Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji. Menedżerowie mogą wybierać z całej gamy możliwych struktur i w różny sposób układać elementy konstruk­cyjne organizacji.

• struktura organizacyjna - Zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elemen­tów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

6 podstawowych działań konstruk­cyjnych:

I. projektowanie stanowisk pracy - Określanie zakresu obowiązków pracownika.

1) Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy.(A. Smith i szpilki)

KORZYŚCI: 1. proste zadanie - osiągnięcie dużej wprawy. 2. skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. 3. im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspec­jalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał. 4. w razie nieobecności pracownika menedżer może niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata. OGRANICZENIA: znużenie i niezadowolenie Praca może być tak bardzo wyspecjalizowana, że nie stanowi jakiegokolwiek wyzwania lub podniety. Pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja

2) Alternatywy dla specjalizacji: * rotacja między stanowiskami pracy - alternatywa dla specjalizacji, zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego;

* rozszerzenie stanowiska pracy - zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.

* wzbogacenie stanowiska pracy - zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy.

*podejście od strony stanowiska pracy - sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pra­cownika.

Diagnozowanie stanowiska pracy i jego poprawa w pięciu podstawowych wymiarach:

1. Różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na danym stanowisku,

2. Identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy.

3. Znaczenie zadania: odczuwana waga zadania.

4. Autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy,

5. Sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań.

* zespoły robocze - pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykony­wania wzajemnie powiązanych zadań.

II. grupowanie stanowisk pracy - Proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

1) grupowanie według wyrobu - Grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.

ZALETY: l) łatwość integracji i koordynacji całej działalności dot wyrobu, 2) większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji, 3) możliwość taniej i obiektywnej oceny wyników pojedynczego produktu

WADY: 1) zbyt duża koncentracja na jednym wyrobie, 2) zaniedbanie reszty organizacji, 3) wzrost kosztów administracji

2) grupowanie funkcjonalne - Grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.

ZALETY: 1) możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny, 2) łatwiejszy nadzór 3) łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu. WADY: 1)proces decyzyjny wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany, 2) trudniej obserwować wyniki

3) grupowanie według klientów - Grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów. ZALETY: pozwala organizacji wykorzystywać wykwalifikowanych specjalistów WADA: wymaga dużego personelu administr., który integruje czynności wielu wydziałów

4) grupowanie według lokalizacji - Grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych. ZALETY: pozwala łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy regionów WADY: wymaga dużego personelu administr., śledzącego jednostki w rozproszonych lokalizacjach

5) grupowania inne - wg czasu, wg kolejności

III. Ustalenie relacji podporządkowania - ustalenie hierarchii

1) Hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe: 1) jedność rozkazodawstwa - każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporząd­kowania z jednym i tylko jednym, 2) zasada skalarna, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

• rozpiętość zarządzania - Liczba osób podległych jednemu menedżerowi. (ustalenie relacji podporządkowania zakłada określenie tej liczby)

struktura spłaszczona - prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika, obciążenie menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi, i z tytułu nadzoru

struktura wysmukła - jest kosztowniejsza, wywołuje problemy z komunikacją

IV. Układ władzy w organizacji - rozłożenie władzy między stanowiska

1) delegowanie - Proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.

* Przyczyny delegowania: 1) dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy, 2) lesze przygotowanie podwładnego do wykonania zadania, 3) podnoszenie kwalifikacji podwładnych,

* 3 kroki delegowania władzy: 1) Przydzielenie obo­wiązków 2) Przyznanie uprawnień, 3) Stworzenie odpowie­dzialności za wyniki

2) Problemy z delegowaniem: słaba organizacja menadżerów, nieumiejętność planowania pracy z wyprzedzeniem, zagrożenie ze strony podwładnego wobec kariery szefa, brak zaufania do podwładnych, lęk podwładnych przed przejęciem odpowiedzialności.

3) • decentralizacja - Proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach or­ganizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla.

• centralizacja - Proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach mene­dżerów wyższego szczebla.

V. Działalność koordynacyjna - Proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

Podstawowym argumentem za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swoich funkcji wymagają zarówno informacji, jak i zasobów z innych jednostek. Im większa jest współzależność pomiędzy wydziałami, tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego wypełniania przez nie tych funkcji.

1) 3 rodzaje współzależności : 1) Współzależność sumująca się jest najniższym szczeblem współzależności. Jednostki działają przy niewielkim zakresie interakcji - produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji 2) współzależność sekwencyjna produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na podobieństwo kolejnych ogniw łańcucha. Stwarza to umiarkowaną współzależność. 3) Współzależność wzajemna dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami. Jest to najbardziej złożona forma.

2) Techniki koordynacji: Hierarchia organizacyjna - zwierzchnictwo jednego menadżera nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami. Reguty i procedury - Rutynowe działania koordynacyjne mogą być wykony­wane z wykorzystaniem reguł i standardowych procedur. Rola łącznikowa - Menedżer w roli łącznika, spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich wspólny punkt kontaktowy. Ułatwia przepływ informacji Zespół zadaniowy - Gdy współzależność jest złożona i obejmuje kilka jednostek, pojedyncza osoba pełniąca funkcję łącznika może nie wystarczać. Można w jej miejsce powołać zespół zadaniowy, złożony z przedstawicieli każdej grupy. Wydział integrujący- ma na ogół pewnych członków stałych oraz członków czasowo oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji.

VI. Różnicowanie stanowisk - rozróżnienie pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi

1) stanowiska liniowe - Stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji. Obejmują one menadżera produkcji, sprzedaży, dyrektora operacji międzynar.

CEL: menedże­rowie liniowi pracują bezpośrednio nad osiągnięciem celów organizacji Władza: formalna lub zalegalizowana władza wynikająca z hierarchii or­ganizacyjnej

2) stanowiska sztabowe - Mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

CEL: menedżerowie sztabowi doradzają i wspierają. Władza: mniej konkretna i może przybierać rozmaite formy: prawo do doradzania,

intensywność administracyjna - Zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej.

---