„ POJECIE SZKOLENIA ORAZ WYBRANE TECHINIKI SZKOLEŃ”

Łódź 2004Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą radość swego życia.

(„Sztuka motywacji” Alan Loy McGinnis)

WSTĘP

Do najważniejszych czynników determinujących działalność firmy należy, klient, który błyskawicznie weryfikuje poziom wykonywanej usługi i kwalifikacje personelu. Jest to jedne z wielu powodów, dla których w centrum zainteresowania każdej organizacji powinna być troska o stałe podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników. Strategiczne szkolenia i rozwój zawodowy odgrywają bardzo ważną rolę, zapewniając dostosowanie wydajności zasobów ludzkich organizacji do jej strategii. W realizacji poszczególnych procesów personalnych wykorzystuje się wiele narzędzi o różnym stopniu złożoności. Dlatego też, w niniejszej pracy rozważamy pojęcie „szkolenia” oraz spróbujemy je zdefiniować, przedstawić cel, proces oraz techniki szkoleń. Analiza stanu bazy teoretycznej doprowadzi nas do omówienia takich zagadnień jak „mentoring” czy „coaching” oraz nowoczesnych form szkolenia. W zakończeniu przedstawimy różnice pomiędzy wyżej wspomnianymi terminami oraz wyniki badań przeprowadzonych na grupie przedsiębiorstw w 2002 roku.

DEFINICJA SZKOLENIA

Zanim zdefiniujemy pojęcie „ szkolenia” należy wyjaśnić pojęcie rozwoju, ponieważ te dwa terminy są ze sobą nierozerwalnie związane.

Rozwój jest pojęciem wieloznacznym, w odniesieniu do ludzi często rozpatruje się go jako ilościowy przyrost wiedzy i umiejętności, zdolności do opanowywania emocji, odporności na stres czy gotowości do podporządkowywania się społecznym wymaganiom. Inaczej mówiąc, uważa się za bardziej rozwiniętą taką osobę, która więcej wie i potrafi coraz lepiej wykonywać różne czynności, staranniej się kontroluje, potrafi znosić przeciwności losu, pokonywać je po to, aby móc sprostać społecznym oczekiwaniom.

Innym sposobem podejścia do zagadnienia rozwoju jest traktowanie go jako przechodzenie od fazy niedoskonałej do doskonałej, przy czym wiedzieć i umieć więcej nie jest synonimem doskonałości. Istotnym wyróżnikiem jest tutaj otwartość na zmianę i stała gotowość do nauki.

Rozwój można też traktować jako ukierunkowane zmiany jakościowe, np. przejście od funkcji prostych do złożonych, od globalnych do bardziej precyzyjnych, od błędnego do trafniejszego spostrzegania rzeczywistości, od czynności łatwych do coraz trudniejszych, od naśladownictwa do twórczości.

Odpowiedzialną za rozwój jest, więc w tym ujęciu sama jednostka, czyli człowiek. Człowiek zaś to:

• - jego wiedza, układy programów działania, systemy wartości oraz wiążące się z nimi cele i oczekiwania. Wynika z tego, że człowiek jest podmiotem aktywnie poznającym świat, nie tylko przystosowującym się do niego, ale również zmieniającym go. Takim człowiekiem jest nauczyciel i jego uczeń. Takie przekonanie powinien posiadać każdy menager.

• Szkolenie oznacza systematyczną zmianę zachowania dzięki wiedzy, która jest wynikiem kształcenia, otrzymywania instrukcji, rozwoju i doświadczenia. Manpower Services Commission (1981) zdefiniował szkolenie jako:

„ Zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiągnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji”.

Podstawowe pojęcia tworzące pełną definicję szkolenia można potraktować jako syntezę wymienionych wyżej elementów:

1. Szkolenie powinno być systematycznym, planowanym i kontrolowa­nym procesem, a nie wyciąganiem wniosków z przypadkowych do­świadczeń.

2. Szkolenie powinno koncentrować się na zmianie poglądów, umiejęt­ności i postaw zarówno poszczególnych osób, jak i całych grup.

CEL SZKOLENIA

Celem doskonalenia kadr jest podnoszenie lub modyfikowanie pracowników ukierunkowane na dostosowanie ich do wymagań stanowiska pracy. W obecnych warunkach rozwoju techniki, nauki i życia ekonomicznego konieczność doskonalenia kwalifikacji pojawia się niemal natychmiast po ukończeniu szkoły przygotowującej do wykonywania zawodu. Stąd też współcześnie bardzo istotną cechą pracownika staje się jego zdolność do uczenia się.

W zależności od konkretnych celów szkolenia można wyróżnić trzy ich rodzaje:

1. Szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy

2. Szkolenia dostosowawcze

3. Szkolenia zmieniające profil zasobów ludzkich

Zapisanie celów wymaga czasu, ale ma wiele zalet, np.:

• Gwarantuje odpowiednią treść szkolenia. W wielu wypadkach treść ta jest zbyt rozbudowana.

• Eliminuje nieistotne i zbędne elementy, dzięki czemu czas trwania programu nie jest zbyt długi.

• Sprawia, że przekaz staje się bardziej zrozumiały dla uczących się na skutek wyeliminowania nieistotnych i zbędnych elementów.

• Daje twórcom programu wskazówki dotyczące planowania i projek­towania całego programu i jego elementów.

• Dostarcza trenerom wskazówek dotyczących wymagań stawianych im i programowi.

• Stanowi bazę umożliwiającą ocenę programu. Bez określenia celói na początku programu, końcowa ocena jest bezwartościowa, gc nie przedstawia żadnej zmiany.

• Lista celów to bezcenny materiał, na którym bazuje każda ana programu.

TECHNIKI SZKOLEŃ

„Demonstracja `polega na potwierdzeniu lub pokazaniu uczestnikowi, w jaki sposób ma wykonywać pracę, a następnie pozwoleniu mu na samodzielne jej kontynuowanie. Jest to metoda używana bardzo często, a nawet zbyt często. Jest ona bezpośrednia, a uczący się jest w nią aktywnie zaangażowany. Może przynosić dobre rezultaty, jeżeli kierownik, szkoleniowiec lub współpracownik dokładnie określa, jakie wynik powinny zostać osiągnięte oraz w jaki sposób mogą być one udoskonalone. Jednak demonstracja w swojej podstawowej formie nie jest ustrukturyzowanym systemem kształcenia, w którym uczący się rozumieją kolejność szkolenia, biorą w niej udział i mogą robić postępy zgodnie z krzywą uczenia się. Aby to osiągnąć, lepiej zastosować techniki instruowania takie jak „coaching, mentoring”.

Prężnie rozwijające się organizacje zaczęły wzbogacać zarządzanie o doskonalenie personelu przez doświadczonych coach`ów, a coaching i mentoring stały się nieodłącznym elementem oferty wielu firm szkoleniowych. Pojęcia te stale zyskują na popularności, dlatego też warto syntetycznie przedstawić ich najważniejsze założenia, wskazać elementy wspólne oraz dzielące je różnice.

MENTORING

"Mentor to ktoś, kto pełni rolę przyjaciela i zaufanego doradcy. Mentorzy mają raczej protegowanych niż uczniów i dlatego łączy ich z podopiecznymi specjalny rodzaj stosunków. Żywo interesuje ich rozwój zawodowy protegowanych..."

Mentor to postać z mitologii greckiej. Był on opiekunem i wychowawcą Telemacha, syna Odyseusza, w "Odysei" Homera, postać Mentora często przybierała bogini Atena. To synonim doświadczonego doradcy, przewodnika, wychowawcy; wcielenie mądrości. Według słownika wyrazów obcych, mentor to nauczyciel, wychowawca, mądry doradca, ale także człowiek stale kogoś pouczający i lubiący prawić morał.

Cechy dobrego mentora:

• umiejętność dzielenia się swoim doświadczeniem w taki sposób, aby uniknąć wzbudzania w podopiecznym poczucia onieśmielenia;

• posiadanie dużych zdolności komunikacyjnych;

• skłonność do krytycznej analizy własnych dokonań, dostrzeganie błę­dów i porażek, połączone z gotowością ich omawiania z podopiecz­nym;

• umiejętność dyskretnego czuwania nad zwiększającą się samodzielno­ścią młodego pracownika

• zdolność do przyjęcia roli przede wszystkim inspirującej, unikanie ła­twych pouczeń i nauczania „jedynie słusznych" rozwiązań;

• chęć tworzenia relacji autentycznie partnerskich, szanujących wolę współpracy obydwu stron;

Mentoring to proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie oraz doskonalenie umiejętności menedżerskich
poprzez wykorzystanie doświadczenia pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej.

Podstawowy cel to przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju pracowników w firmie poprzez udzielenie im pomocy w rozumieniu kultury organizacji, panujących reguł, sposobów podejmowania decyzji i typowych metod rozwiązywania problemów. Osiąganie tych celów odbywa się przez indywidualny trening.

Zadania:

• Podnoszenie kwalifikacji pracowników

• Doskonalenie i rozwój umiejętności menedżerskich

• Przyśpieszenie adaptacji i rozwoju nowych pracowników

• Pomoc w realizacji ścieżek kariery

• Identyfikacja niewykorzystanych umiejętności i kwalifikacji

• Lepsze dopasowanie pracowników do zadań

• Poprawa komunikacji wewnętrznej

• Obiektywna ocena kompetencji pracowników

• Wzrost stopnia identyfikacji pracowników z firmą

Przy analizie mentoringu warto też zastanowić się nad modelami sprawowania opieki, gdyż z każdym z tych modeli wiąże się inne podejście do sprawowania opieki, inne postrzeganie ról i zadań opiekuna.

Model kompetencyjny - zakłada on w ujęciu mentoringu, że osoba przygotowująca się do wykonywania określonego zawodu powinna opanować ustalony zestaw umiejętności - kompetencji, a rolą mentora jest mu tym pomagać. Mentor więc nie jest w tym modelu osobą bierną, ale obserwuje podopiecznego, udziela mu informacji zwrotnych, wskazuje co i jak udoskonalić, pokazuje możliwości optymalizowania działań pedagogicznych oraz udziela wsparcia psychicznego. Jest to więc połączenie doradcy liberalnego z konsultantem.

Model refleksyjny - opiera się na założeniu, że mentor pomaga podopiecznemu rozwijać umiejętności istotne w różnych kontekstach sytuacyjnych, a poprzez refleksję nad nimi przyczynia się do samorozwoju.

Model naśladowczy - opiera się na osobistych relacjach między uczniem a nauczycielem, a głównym źródłem wiedzy jest nauczyciel - mistrz. Rolą ucznia jest obserwować go i naśladować, czyli aktywność jest przede wszystkim po stronie ucznia, mistrz tylko wykonuje jedynie swoje zadania na zadawalającym poziomie jakości. Można więc powiedzieć, że jest dyrektywnym doradcą.

Rozważając zalety systemu mentoringu warto pamiętać, że nie ma skuteczniejszego sposobu uczenia się niż uczenie innych i rozwiązywanie realnych problemów razem z tymi, którzy je mają. W ten sposób także osoba pełniąca rolę mentora ma okazję, by znacząco powiększyć zakres swych doświadczeń, wiedzy, a co za tym idzie poziom swej zawodowej sprawności. . Przewaga mentoringu nad innymi metodami, dzięki którym można skutecznie wpływać na pracowników - coaching, counselling, metody oceny kadry kierowniczej, (np. metoda 360 stopni) leży w jego sformalizowanym charakterze i określonych zasadach postępowania, które umożliwiają skuteczniejsze oddziaływanie. Mentoring jest procesem obecnym od wielu lat w polskich organizacjach.

COACHING

Coaching to zestaw technik i metod służący doskonaleniu podwładnego poprzez prowadzenie z nim usystematyzowanych rozmów. pojawiający się w motywowaniu, kontroli i szkoleniu.
Pozwala na wspólne wypracowanie rozwiązań i wzbudzeniu w pracownikach motywacji do ich zastosowania. Realizowany poprzez proces systematycznych spotkań z podwładnymi, ocenianie mocnych i słabych stron wspólne wypracowywanie rozwiązań z każdym z pracowników.

Coaching może być:

• - partnerski - wykonywany przez bardziej doświadczonego kolegę-nauczyciela;

• - ekspercki - prowadzony przez przełożonego (najlepiej bezpośredniego przełożonego) lub zewnętrznego doradcę, tj. eksperta w jakiejś dziedzinie bądź doradcę metodycznego.

W naszym systemie edukacyjnym najczęstsze zastosowanie ma coaching partnerski. Ta interakcja dwóch osób została dokładnie sprecyzowana poprzez określenie procedur obowiązujących w trakcie jej trwania. I tak procedura ta przewiduje:

• - uzgodnienie zasad wspólnego działania, które będą przestrzegane przez obydwie zainteresowane strony: tj. coacha i “ucznia”, tj. nauczyciela, którego praca ma być przedmiotem obserwacji i doskonalenia;

• - ustalenie celów obserwacji;

• - przekazanie przez coacha obserwowanemu nauczycielowi informacji zwrotnej o jego działaniach przy jednoczesnym powstrzymaniu się od wypowiadania ocen;

• - zadawaniu przez coacha takich pytań, które umożliwiają obserwowanemu nauczycielowi przeanalizowanie podanych informacji zwrotnych i dokonanie samooceny własnego działania;

- przeprowadzenie przez coacha oceny działania obserwowanego nauczyciela i udzielenie mu porady tylko na jego wyraźne życzenie

Coaching, to rozwinięcie mentoringu w kierunku wzmocnienia osobistej relacji wzorotwórczej między coachem (z ang. "trener", "korepetytor"), którym może być przełożony lub osoba spoza organizacji, a jego podopiecznym. W coachingu chodzi nie tyle o przekazywanie umiejętności technicznych, ile raczej o pobudzenie inicjatywy i motywacji szkolonego, dzięki wspólnemu ustalaniu celów i sposobów wykonywania pracy.

Aby dobrze spełniać rolę coach'a, przełożony powinien posiadać ogólną wiedzę o rozwoju zasobów ludzkich i ich planowaniu w danym przedsiębiorstwie, umieć zrezygnować z autorytetu formalnego na rzecz osobistego, charakteryzować się kompetencjami interpersonalnymi, takimi jak takt, wyczucie, umiejętność słuchania, zdolności negocjacyjne.

Cechy dobrego coacha:

• jest komunikatywny, ma duże umiejętności inter­personalne,

• jasno tłumaczy idee i cele,

• umie krytykować konstruktywnie, udzielać infor­macji zwrotnej,

• aktywnie słucha i zadaje pytania,

• okazuje empatię i zrozumienie,

• potrafi analizować zaistniałe sytuacje i wyciągać wnioski,

• panuje nad emocjami,

• jest cierpliwy i stanowczy,

• pozwala pracownikowi mieć własne zdanie,

• ma wiedzę dotyczącą form uczenia się,

• wzbudza zaufanie i potrafi stworzyć bezpieczną at­mosferę,

• jest ekspertem w wybranej dziedzinie (sam realizu­je w praktyce działania, których uczy),

potrafi zastosować poszczególne techniki i metody służące doskonaleniu pracowników

Proces coachingu odbywa się w oparciu o zindywidualizowany plan działania, który konstruują wspólnie coach i szkolony, a następnie ściśle trzymają się jego ustaleń. Zdecydowanie unika się narzucania szkolonemu gotowych rozwiązań i kierunków działania. Działanie osoby uczestniczącej w procesie jest efektem głębokiej analizy własnego zachowania, rozmów z coachem i wspólnym wyborem optymalnej drogi rozwoju. W przeciwieństwie do tradycyjnych szkoleń, coaching jest „szyty na miarę” - zawsze ściśle dopasowany do konkretnej organizacji, sytuacji, a przede wszystkim osoby, jej doświadczenia, planów i ambicji. Bycie dobrym coachem wymaga głębokiej wiedzy i zrozumienia całego procesu oraz znajomości różnorodnych technik i stylów odpowiednich do kontekstu, w którym ma miejsce szkolenie.

RÓŻNICE POMIEDZY COACHINGIEM A MENTORINGIEM

O ile w przypadku mentoringu szkolący i szkolony stale ze sobą współpracują w jednej firmie lub przedsiębiorstwie, w przypadku coachingu szkolący jest zwykle osobą spoza organizacji, zewnętrznym konsultantem. Mentoring kładzie nacisk na rozwój umiejętności merytorycznych, natomiast w coachingu istotne są elementy samorozwoju, niezwykle przydatne w procesie zarządzania. W mentoringu w mniejszym lub większym stopniu bierze udział każdy młody pracownik, zazwyczaj, bowiem w procesie adaptacji zawodowej wspierany jest przez kogoś z większym stażem i wiedzą. Coaching stosowany jest wciąż przede wszystkim wobec kadry kierowniczej.

BADANIA

W przeprowadzonych badaniach na ogólnopolskiej próbie przedsiębiorstw okazało się, że szkoleniom przypisuje się najwyższe znaczenie spośród procesów personalnych. Na bieżące potrzeby jako podstawę określenia potrzeb szkoleniowych wskazywało 64% badanych firm, natomiast 56% spośród tych firm przyjmowało punkt wyjścia wcześniejsze plany w tym zakresie. W przedsiębiorstwach biorących udział w konkursie „ Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi” problematyka szkoleń zajmowała bardzo ważne miejsce. Stosowanie coachingu deklarowało 59%, mentoringu 37%.

Z badania przeprowadzonego przez naukowców Szkoły Głównej Handlowej oraz konsultantów HRK PARTNERS S.A. wynika, że blisko 40% działających w Polsce firm, które zatrudniają powyżej 100 pracowników stosuje coaching i/lub mentoring, jako jedną z metod szkoleniowych. O ile jednak mentoring kierowany jest przede wszystkim do nowo zatrudnianych pracowników o niewielkim stażu zawodowym, coaching stosowany jest w szkoleniach kadry kierowniczej wyższego szczebla.

W Europie Zachodniej, Stanach Zjednoczonych i Australii coaching dostępny jest jako narzędzie rozwoju osobistego szerszemu gronu pracowników. W krajach tych pojawiła się także tendencja do przejmowania na siebie przez pracowników większej odpowiedzialności za własny rozwój zawodowy. Jednym z jej przejawów jest wzrastające zainteresowanie coachingiem personalnym, w którym najważniejsza jest perspektywa i rozwój jednostki. Dla jednych stanowi on drogę do maksymalizacji własnego potencjału; inni szukają w nim pomocy w odnalezieniu równowagi pomiędzy życiem zawodowym i osobistym. Na Zachodzie karierę robi obecnie zwłaszcza executive coaching, rodzaj coachingu skierowany do liderów w biznesie, osób o wysokich osiągnięciach i ambicjach zawodowych. Coaching personalny będzie się rozwijał równolegle z coachingiem biznesowym, który ograniczony jest przez kontekst organizacji i bierze pod uwagę przede wszystkim potrzeby i cele firmy.

Podsumowując, szkoleń nigdy, jak pokazuje doświadczenie, nie jest za dużo. Dotyczy to zarówno kadry kierowniczej jak i pozostałych członków załogi. Nad tym wszystkim musi czuwać ścisła kadra kierownicza i reagować w odpowiedniej chwili oraz mieć odpowiednią dla swojej firmy strategię działania.

BIBLIOGRAFIA

DEFINICJA SZKOLENIA

1. M.Armstrong;”Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2002, s.448

2. O.Lundy;”Strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s.247

3. T.Listwan; „ Zarządzanie Kadrami”, C.H.Beck, Warszawa 2002, s.151

4. Seminarium polsko-francuskie „Nauczyciel we francuskim i polskim systemie oświaty” Sulejówek, 22 - 23 maja 2002 r. 3, s. 2-3.

5. M.Kossowska, I.Sołtysińska” Szkolenia pracowników a rozwój organizacji” Oficyna Ekonomiczne, Kraków 2002

CEL SZKOLEŃ

1. T.Listwan; „ Zarządzanie Kadrami”, C.H.Beck, Warszawa 2002, s.151

2. M.Armstrong;”Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2002, s.448

3. W.Bańka; „ Zarządzanie personelem, teoria i praktyka”, wyd.Adam Marszałek, Toruń 2002, s.143.

4. T.Boydell, M.Leary” Identyfikacja potrzeb szkoleniowych” Wydawnictwo ABC. Kraków 2000

5. A.Pocztowski; „ Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi. Strategie - procesy - metody”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 r., s.306

TECHNIKI SZKOLEŃ

1. M.Armstrong;”Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2002, s.717

2. Słownik Wyrazów Obcych, PWN Warszawa 1999r.

3. Szymon Kudła; „ Coaching po polsku, czyli od kałczingu do coachingu”, www.info.pl

4. A.Pocztowski; „ Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi. Strategie - procesy - metody”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 r., s.14,41,321..

5. W.Bańka; „ Zarządzanie personelem, teoria i praktyka”, wyd.Adam Marszałek, Toruń 2002, s.151.

6. G.Filipowicz; „ Mentoring - jak wykorzystać własne doświadczenia w rozwiju fimrmy - www.info.pl

7. E.Parsloe : „ Coaching i mentroing”, Warszawa 1998r.

8. www.coachingnetwork.org.uk.

9. F.Fournies; “ Coaching for improved Work Performance”, Liberty Hall Press 1996 r.

10. J. Myszkowska „ Z kierownika trener”. Personel z 1-15 marca, rok 2003.

11. Sz. Kudła, „Tanie nauczanie, czyli jak realizować szkolenie niewielkim nakładem kosztów”, „Personel”, 7/8 2001, s. 57

12. www.arthur.com.pl

13. D.Elsner; „ Wokół nowych pojęć i znaczeń”, wydawnictwo Mentro, Chorzów 1999, s.163.

BADANIA

1. The Coaching and Mentoring Network, www.coachingnetwork.org.uk

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

2

---