Szkolenia
Wprowadzenie
W świecie, gdzie kapitał finansowy, surowce a nawet nowoczesne technologie stały się dobrami ogólnodostępnymi, główną przewagą konkurencyjną przedsiębiorstw są tworzący je ludzie. Ich kompetencje i nastawienie do wykonywanej pracy stają się źródłem sukcesu poszczególnych menedżerów i całych korporacji. Sprawne działanie koncentruje się obecnie na tworzeniu systemowych warunków kreowania (pozyskiwania i doboru) i wykorzystywania zasobów ludzkich, pełnego spożytkowania ich wiedzy, umiejętności i twórczej energii.
Przyszłość organizacji wiąże się więc z wydatną poprawą gospodarowania zasobami ludzkimi. Tworzenie przyszłości, rozwój społeczeństw i organizacji to przede wszystkim transformacja ludzi, którzy się na nie składają, a więc mówiąc precyzyjniej- transformacja stosunków, jakie między nimi zachodzą, oraz systemowych reguł gier, zasad wymiany i zwyczajów, umożliwiających im przeżycie i poprawę warunków bytu.
Uważa się, że przyszłe organizacje będą tworzone wokół zasobów wiedzy i umiejętności, będą dążyć do pełnego wykorzystania różnorodnych zdolności i umiejętności ludzkich, aby stać się społecznościami twórczymi, uczącymi się i gotowymi uczyć inne społeczności.
W wieku informatyki najcenniejsza staje się wiedza zgromadzona w głowach pracowników, a kapitał finansowy traci na znaczeniu na rzecz kapitału ludzkiego, na rynku zaś będą dominować przedsiębiorstwa o wysokim stopniu zintelektualizowania.
O wartości firmy nie będzie decydował majątek rzeczowy, lecz jej potencjał intelektualny. Pracownicy będą więc dla niego najważniejsi, a efektywne kierowanie nimi podstawą sukcesu. Stąd też nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwa starają się inwestować w zasoby ludzkie, dobierać właściwych pracowników, pobudzać ich do dobrej pracy i stałego podnoszenia kwalifikacji oraz sprzyjać tworzeniu się zespołów, przywiązanych do przedsiębiorstwa, poczuwających się do odpowiedzialności za jego stan i rozwój.
Uważa się, że przyszłe organizacje będą tworzone wokół zasobów wiedzy i umiejętności, będą dążyć do pełnego wykorzystania różnorodnych zdolności i umiejętności ludzkich, aby stać się społecznościami twórczymi, uczącymi się i gotowymi uczyć inne społeczności.
Determinanty skutecznej edukacji pracowników
Doskonalenie umiejętności pracowników jest procesem bardzo złożonym. Programy edukacyjne zakładów pracy powinny zakładać nie tylko szkolenie, ale również kształcenie pracowników. Łącząca w sobie elementy szkolenia i kształcenia polityka szkoleniowa przedsiębiorstwa, może doprowadzić do wzrostu konkurencyjności i efektywności w jego funkcjonowaniu. Samo szkolenie jest niewystarczające, ponieważ odpowiada tylko doraźnym potrzebom firmy. Edukacja zorientowana na przyszłość wymaga ponadto kształcenia, zapewniającego długoterminowy rozwój osobisty i zawodowy pracowników.
Polityka edukacyjna przedsiębiorstw powinna zakładać zintegrowany proces nauczania, obejmujący zarówno pracowników, jak i management. Bardzo istotną zasadą skutecznej edukacji jest zasada spójności, zakładająca zmianę „otoczenia” pracy zaraz po przebytym szkoleniu tak, aby możliwe było wykorzystanie zdobytej tam wiedzy i umiejętności. Celem edukacji pracowników powinien być rozwój osobowości, a nie tylko pojedynczych umiejętności. Aby odnieść sukces należy opracować zintegrowany system nauczania, uwzględniający zarówno szkolenie, jak i kształcenie pracowników.
Podstawowe różnice pomiędzy szkoleniem, a kształceniem pracowników jest takie, że szkolenia z reguły skupiają się na jednostce i procedurach, doskonaląc umiejętności techniczne. Kształcenie skoncentrowane jest na firmie i ludziach, zwracając szczególną uwagę na rozwój ich osobowości. Kształcenie zorientowane jest na przyszłość, podczas gdy szkolenie posiada swe korzenie w przeszłości. Szkolenie uczy co i jak należy robić, kształcenie- dlaczego. Tylko wzajemne uzupełnianie i przenikanie się tych dwóch form edukacji, może być gwarantem sukcesu całej firmy.
Proces edukacji pracowniczej w przedsiębiorstwie powinien zawierać w sobie następujące elementy (etapy) planowania:
zaangażowanie w proces szkolenia przełożonych i naczelnej dyrekcji,
ocena potrzeb personelu uwzględniającej ich słabe i mocne strony oraz poznanie motywacji poszczególnych osób,
opracowanie programu idei i tematów,
opracowanie struktury uwzględniającej czas spotkań, miejsce, ilość osób w grupach, itp.,
opracowanie sposobu realizacji programu, wybór metod (wykład, film, prezentacja, itp.),
realizację programu,
wzmocnienie procesu kształcenia polegającego na przedstawieniu wytycznych; co zrobić po zakończeniu szkolenia, aby dokładniej zrozumieć treści, wprowadzić ją do podświadomości, uznać treści kształcenia za własne,
monitoring, obserwacji uczestników szkolenia pod kątem prawidłowości wykonywanych zadań, wzmacniania kształcenia,
pomiar efektu kształcenia.
Wymienia się pięć cech efektywnego kształcenia, mianowicie:
całościowość, kształcenie pracowników w zakresie różnych tematów,
ciągłość, na którą składa się słuchanie, przyswajanie i wdrażanie zdobytej wiedzy,
praktyczność, zastosowania zdobytej wiedzy w miejscu pracy,
dopasowanie treści, aby pozyskana wiedza była możliwa do wykorzystania w zakładzie pracy,
wiarygodność przywództwa: kompetencja, wiedza i doświadczenie osób prowadzących, wzbudzająca zaufanie uczestników.
Dla pracownika szkolenia są kluczowym elementem kariery, pozwalają na zaspakajanie osobistych potrzeb oraz stanowią warunek sukcesu w grze konkurencyjnej o awans, przeniesienie, znalezienie nowej pracy, stanowią również element jego własnej samorealizacji. Możliwość kształcenia się i rozwijania umiejętności coraz częściej determinuje pozostawanie specjalistów w danym miejscu pracy. Spośród pracowników słabo oceniających system szkoleń przedsiębiorstwa ponad połowa z reguły planuje odejście z firmy w ciągu roku. Natomiast w grupie pracowników wysoko oceniających systemy szkoleń, o odejściu wspomina zaledwie 12% osób. Polityka szkoleniowa firm służy nie tylko przyciągnięciu najlepszych pracowników. Same firmy, aby przetrwać i umacniać się na rynku muszą nieustannie zmieniać się i rozwijać, muszą być organizacjami uczącymi się. Jedną z efektywnych strategii osiągania tego, jest wykorzystywanie i wzmacnianie potencjału własnych pracowników. Firma, która zachęca i umożliwia pracownikom zdobywanie nowych umiejętności, nie tylko inwestuje w swój rozwój, ale również buduje swój wizerunek jako firmy nowoczesnej i otwartej.
Prowadzenie przez firmy szczególnego rodzaju szkoleń, jakimi są szkolenia interdyscyplinarne, ułatwia wzajemne zrozumienie, co pociąga za sobą mniejszą rywalizację i większą współpracę pracowników. W miarę jak pracownicy uzyskują szersze spojrzenie na działanie firmy jako całości i na swój wkład pracy, maleje potrzeba patrzenia im na ręce i ciągłego nadzorowania ich pracy. Sami szukają rozwiązań, często na tyle innowacyjnych i skutecznych, że nie jest wymagana ingerencja wyższych szczebli zarządzania.
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych
Zaprojektowanie kompleksowych, czy też cyklicznych programów szkoleń w przedsiębiorstwie wymaga wcześniejszej analizy potrzeb w tym zakresie. Jest to skomplikowany i trudny proces, a ponieważ zależy on od specyfiki firmy, to nie można skorzystać z jakiegoś uniwersalnego i najlepszego wzorca.
Proces analizy zazwyczaj rozpoczyna się od przeglądania istniejących i łatwo dostępnych źródeł informacji. W zależności od tego, czym dysponuje firma, tak kształtuje się czasochłonność i stopień skomplikowania całej procedury. Dużym ułatwieniem mogą być istniejące już dane i systemy, takie jak np.:
Opisy stanowisk pracy (wymagane kwalifikacje i umiejętności)
Wyniki okresowych ocen pracowniczych
Dokumentacja z wcześniej przeprowadzonych szkoleń
Dokumentacja dotycząca personelu (fluktuacja, nieobecności, choroby, wypadki)
Misja, strategia i operacyjne plany firmy oraz struktura organizacyjna
Zmiany, które ostatnio miały miejsce lub nastąpią wkrótce, itp.
Tego typu dokumentacja tylko w nielicznych przypadkach jest źródłem rzetelnej informacji umożliwiającej identyfikację potrzeb szkoleniowych. Właściwa interpretacja posiadanych dokumentów umożliwia opracowanie scenariuszy wywiadów, formularzy ankiet, czy wyznaczanie reprezentatywnej grupy pracowników biorących udział w badaniu.
W przypadku jednak, gdy firma nie dysponuje takimi dokumentami lub są one nieaktualne koniecznym staje się przeprowadzenie badania potrzeb szkoleniowych bezpośrednio u źródeł, tj. wśród pracowników oraz innych elementów organizacji. Z reguły wykorzystuje się jedną lub kilka z wymienionych poniżej metod :
Analiza informacji uzyskanych w trakcie oceny pracowników, polegająca na wykonywaniu pomiaru pracy każdego pracownika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska;
Analiza stanowiska pracy, umożliwiająca szczegółowe określenie potrzeb kształceniowych, wynikających ze specyfiki zadań, stopnia ich trudności, z odpowiedzialności itd.;
Diagnoza organizacji pod względem jej efektywności i skuteczności w osiąganiu celów, tak aby ustalić gdzie pojawiają się odchylenia od ustalonych norm i wzorców;
Ankieta wśród pracowników. Prosi się pracowników o opisanie problemów, z jakimi stykają się w pracy, a także działań potrzebnych ich zdaniem do rozwiązania tego problemu.
Badanie potrzeb szkoleniowych jest o tyle trudnym procesem, że z jednej strony wymaga formalizacji i wypełnienia określonych procedur w celu zachowania obiektywności. Z drugiej strony nie można go do końca usystematyzować, aby nie przeoczyć symptomów głębszych problemów. Do badań o szerokim zasięgu i horyzoncie czasowym niezbędne jest przygotowanie jednolitych narzędzi badawczych. Często się zdarza, że badania prowadzone w formie ankiet, czy bezpośrednich wywiadów nie przynoszą zamierzonych efektów.
Solidną podstawę do przeprowadzenia analizy są stworzone przez firmę PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa tzw. tabele kompetencyjne. Opisują one zbiór kompetencji jakie powinni posiadać pracownicy na poszczególnych stanowiskach lub grupach stanowisk. Do każdego rodzaju stanowiska przypisuje się listę potrzebnych umiejętności, wiedzy wraz z odpowiadającymi im rangami, czyli ważnością. Następnie na podstawie rozmów z pracownikami, ich zwierzchnikami, a także współpracownikami określono różnice pomiędzy aktualnym, a pożądanym poziomem umiejętności i wyznaczono obszary wymagające przeprowadzenia szkoleń. Ważne jest w takim wypadku ustalenie czasu potrzebnego na podniesienie kompetencji, bowiem właśnie od tego zależy, w jakiej perspektywie czasowej planowane będą szkolenia i jaka zostanie przyjęta strategia szkoleń.
Ciekawym i stosowanym przez niektóre firmy konsultingowe i szkoleniowe sposobem identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest diagnoza potrzeb szkoleniowych w oparciu o poziomy neurologiczne Roberta Diltsa. Diagnozuje się 6 poziomów logicznych stanowiących nieodzowne cechy ludzkiej egzystencji, mianowicie: duchowość, tożsamość, przekonania, możliwości, zachowanie oraz środowisko, w którym funkcjonuje pracownik. Opisuje się każdego pracownika w taki sposób aby wyróżnić te profesjonalne umiejętności, wiedzę, cechy osobowości, które trzeba rozwinąć lub pogłębić oraz aby zniwelować luki pomiędzy stanem obecnym i stanem pożądanym.
Rodzaje i formy szkoleń oraz kryteria ich wyboru
Przy wyborze rodzaju szkolenia przedsiębiorstwo musi kierować się przede wszystkim kryterium kosztów, celów oraz efektów. Niewątpliwie najtańszą, bardzo praktyczną i stosowaną (szczególnie wśród małych i średnich przedsiębiorstw) formą szkolenia jest tzw. trening poprzez pracę (on-the-job training). Pracownikowi zleca się wykonanie trudnych i odpowiedzialnych zadań, wyznaczając mentora (opiekuna), który cały czas gotów jest służyć mu radami i pomocą. Pracownik jest samodzielny ale nie osamotniony. W przypadku, gdy szkolenie dotyczy większej grupy osób o podobnym zakresie szkolenia, wówczas spośród pracowników wyższego szczebla wybiera się jednego fachowca, który przeprowadza szereg krótkich kursów.
Przedsiębiorstwa, szczególnie te duże posiadają często własne szkoły lub ośrodki kształcenia. Posiadanie własnego centrum szkoleniowego ma ogromne zalety. W długim okresie, samodzielnie szkoląc wielu pracowników, duża firma ponosi znacznie mniejsze koszty niż w przypadku korzystania z usług innych organizacji. Własne centrum stwarza również lepsze możliwości koordynacji działań edukacyjnych i treningowych. Firma sama decyduje o tematyce kursów, ich zakresie programie, poziomie wymagań, rozłożeniu akcentów itd. Jako część przedsiębiorstwa działa zgodnie z jego strategią, logiką funkcjonowania i kulturą. Uczy wówczas tego, co musi przydać się w konkretnych warunkach.
Często obecnie stosowaną formą szkolenia pracowników jest tzw. coaching. Jest to zaplanowany dwustronny proces, w którym pracownik ma możliwość rozwijania swoich umiejętności i określonych kompetencji na drodze rzetelnej oceny, praktycznego działania i feedbacku, czyli informacji zwrotnej. Metoda ta przynosi pożytek nie tylko pracownikowi, ale także trenerowi. Trenerem może być menedżer średniego lub wyższego szczebla. W firmach nastawionych na trwały sukces i konkurencyjność stosowanie tej metody może okazać się niezastąpione. Bardzo często taki sposób uczenia i motywowania ludzi jest wykorzystywany w firmach handlowych. Osobą uczącą jest przedstawiciel handlowy, coach'em- menedżer regionalny. Zakłada się okres trwania coaching'u (np. 2 miesiące), cel (np. zwiększenie wyników sprzedaży o 20%) oraz działania zmierzające do jego realizacji (np. zdobywanie w każdym tygodniu 5-u nowych klientów, zwiększenie ilości zamówień stałych do 5 tygodniowo itp.). Ustala się również terminy kontroli postępów, ich częstotliwość oraz sposoby przekazywania informacji zwrotnych.
Zdarza się jednak, że przedsiębiorstwa nie posiadają własnych specjalistów mogących zająć się szkoleniami w ramach organizacji, wówczas posiadając z reguły własne programy szkoleniowe, powierzają je zewnętrznym firmom konsultingowym.
Szkolenia organizowane przez instytucje zewnętrzne są zwykle bardzo drogie. Zapewniają natomiast kształcenie profesjonalne, kontakt z różnymi ekspertami, wymianę doświadczeń osób z różnych firm, branż, regionów, krajów (w przypadku szkoleń otwartych). Wiele przedsiębiorstw ma kontakty ze szkołami wyższymi i ich pracownikami oraz z przodującymi firmami doradczymi i korzystają z ich usług podnosząc kwalifikacje swoich menedżerów. Kadra zarządzająca korzysta często z zagranicznych kursów i szkoleń organizowanych min. przez INSEAD oraz Harvard Business School, lecz w tym przypadku koszt jest czynnikiem drugorzędnym, bardziej liczy się proces szkolenia na światowym poziomie.
Raport na temat rynku szkoleń w Polsce w 2001 roku wskazuje, że najistotniejszymi uczestnikami instytucjonalnego rynku szkoleń są firmy duże, zatrudniające dużą liczbę pracowników, mające duże obroty lub przychody, firmy z udziałem kapitału zagranicznego, mające swoje siedziby w dużych miastach. Firmy te korzystają najczęściej z tradycyjnych form szkoleń, ale widoczne są już oznaki wyraźnego zaistnienia z tendencjami wzrostu, rynku szkoleń z zaangażowaniem nowoczesnych technologii (internetowych i multimedialnych).
Według wspomnianego raportu do najefektywniejszych metod, stosowanych w procesie szkoleń należą: warsztaty, studium przypadków, wykłady, symulacje, programy komputerowe, warsztaty w terenie oraz filmy. W im większym zakresie firmy korzystają z usług szkoleniowych, tym większa jest różnorodność form stosowanych metod treningowych (dodatkowo stosowane są: dyskusje, zadania zespołowe, dyskusje panelowe, odgrywanie ról, gry uczące, rywalizacja zespołowa, interaktywne prezentacje, testy, sesje pytań i odpowiedzi itp.).
Dobranie właściwej metody treningowej determinuje skuteczność szkolenia. Jednocześnie wybór metody treningu zależy od celu szkolenia. Szkolenia z kolei muszą korespondować z celami firmy, kierunkami rozwoju organizacji, jej potrzebami, a także indywidualnymi potrzebami pracowników. W zależności od tego, czy rezultatem szkolenia ma być rozwijanie umiejętności interpersonalnych, planowanie własnego czasu czy też obsługa komputera stosowane są różne metody treningowe. Na wybór tych metod mają wpływ również: strategia i polityka szkoleniowa firmy, to czy firma stawia na szkolenie trenerów wewnętrznych, czy buduje własne programy coachingu, bądź też bazuje na zewnętrznych firmach szkoleniowych.
Efektywność szkoleń i ich ocena
Ostatnią fazą cyklu kształcenia i rozwoju kadr jest ocena i kontrola zrealizowanego programu. Efektywność działań szkoleniowych określa się w oparciu o badanie opinii szkolonych (na podstawie kwestionariusza ocen). Na ogół przedmiotem oceny są: ogólny poziom wykładowców, wykorzystywane materiały dydaktyczne, praktyczna przydatność zdobytej wiedzy, zgodność faktycznego przebiegu kursu z programem i oczekiwaniami itd. Dodatkowo rozprowadza się wśród pracowników ankiety lub przeprowadza wywiady na temat przydatności szkolenia, a wyniki rozmów i zebranych informacji konfrontuje się z opiniami bezpośrednich przełożonych oraz po pewnym czasie z organizacyjnymi dokumentami (listy płac, zakresy czynności, indywidualne plany usprawnień, itd.) Zlecający szkolenia na zewnątrz często korzystają z opinii szkolących. Wówczas ich opinia opiera się o przeprowadzane wśród szkolonych testy lub inne formy sprawdzenia nabytej wiedzy. Zanim jednak to nastąpi, zleceniodawca powinien wraz ze szkolącym określić zakres i przedział pytań, a także zwrócić uwagę na jakie aspekty programu szkolenia należy (z punktu widzenia korzyści organizacji) położyć główny nacisk.
Aby jednak faktycznie ocenić efektywność przeprowadzonego szkolenia należy przekalkulować poziom opłacalności wydatków na kształcenie. Istnieją różne metody określania kalkulacji opłacalności szkoleń, a do najpopularniejszych należą: metoda break- even point analysis oraz metoda jakościowa zwana cost- benefit analysis.
Opis systemu szkoleń pracowników firmy „Kogucik”
Firma „Kogucik” nie posiada w swojej strukturze organizacyjnej jakiejkolwiek komórki bądź osoby, która zajmowałaby się weryfikacją potrzeb szkoleniowych oraz organizacją szkoleń. Bieżący program szkoleń ogranicza się wyłącznie do szkoleń prawnie wymaganych, a funkcjonujący Dział Personalny zajmuje się jedynie administracją pracowniczą.
Specyfika działania firmy „Kogucik” jako przedsiębiorstwa produkcyjno- handlowego powoduje, że występuje w jego strukturze bardzo duża fluktuacja, zarówno w pionie sprzedaży bezpośredniej /regionalni przedstawiciele handlowi/, jak i w samej fabryce /pracownicy produkcyjni/. Firma „Kogucik” reprezentuje sektor materiałów budowlanych, charakteryzuje się wobec tego dużą sezonowością produkcji. W miesiącach letnich ilość osób pracujących bezpośrednio na produkcji osiąga 350 osób, przy czym dla porównania w zimie pracuje zaledwie 150-u pracowników. Osoby nowozatrudnione przy produkcji poddawane są z reguły tylko szkoleniom z zakresu BHP i „rzucani są na głęboką wodę”.
Częste zmiany kadrowe na stanowiskach pionu handlowego spowodowały, że stworzono własny wewnętrzny program szkoleń dla nowych pracowników. Firma „Kogucik” organizuje dla swoich menedżerów terenowych cykliczne, comiesięczne zjazdy. Podczas takich zjazdów pracownicy zapoznawani są z planami działań na najbliższe miesiące, ale również uczestniczą w szkoleniach organizowanych przez Dział Obsługi Technicznej. Dla ograniczenia czasu, każdy nowy przedstawiciel handlowy uczestniczy więc w takich szkoleniach, dodatkowo zapoznając się ze strukturą osób zatrudnionych w terenie, a także przedstawia się założenia regionalnego programu coachingu, któremu z pewnością zostanie poddany.
Pracownicy średniego i niskiego szczebla pracujący w firmie „Kogucik” uczestniczą głównie w szkoleniach wewnętrznych w ramach rodzimych działów. Przyzwyczajeni są raczej do faktu, że każde szkolenie /chociażby z zakresu obsługi komputerów w ramach wprowadzonego w ostatnim czasie zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem/ jest idealnym sposobem na otrzymanie dnia wolnego od pracy.
Niestety pracownicy firmy nie rozpoznają własnych, indywidualnych korzyści z odbycia potencjalnego szkolenia, nie emancypują więc jakichkolwiek potrzeb szkoleniowych. Jest oczywiście druga strona medalu; nie ma jakiejkolwiek formy nacisku ze strony zarządu firmy, więc pracownicy czują się porzuceni i tak koło się zamyka.
W przypadku gdy w firmie występuje jedynie system administrowania kadr, nie można liczyć choćby na cień szansy, że szkolenia będą wymaganym elementem świadomości organizacyjnej. Jedynie wydzielenie odrębnej komórki zajmującej się szkoleniami i koordynującej wszelkie działania związane z tematem, w obecnej sytuacji firmy pozwoli na stworzenie własnego, zintegrowanego z potrzebami pracowników systemu szkoleń.
Propozycje usprawnień systemu szkolenia pracowników
Zasadniczym i najważniejszym problemem jaki występuje w przedsiębiorstwie „Kogucik” to brak jednoznacznie określonego koordynatora ds. szkoleń. Osoba na takim stanowisku mogłaby uświadomić zarządowi firmy, że szkolenia pracowników stanowią nieodzowny element każdej strategii ukierunkowanej na długofalowy efekt.
Proponowany poniżej przebieg działań mających na celu identyfikację potrzeb szkoleniowych pracowników firmy „Kogucik” zakłada, że Zarząd firmy jest przychylny zmianom, a poszczególne działy mają świadomość o konieczności szkoleń.
System identyfikowania potrzeb szkoleniowych pracowników firmy „Kogucik” powinien być skonstruowany w taki sposób, aby pozwalał na efektywną i jak najbardziej obiektywną ocenę potrzeb pracowników.
Proces analizy rozpoczyna się z reguły od przeglądania istniejących i łatwo dostępnych źródeł informacji. Niestety zbyt mała liczba tego typu źródeł informacji powoduje, że często konieczne jest skorzystanie z innych narzędzi. Firma „Kogucik” nigdy nie organizowała jakichkolwiek szkoleń na większą skalę. Dostępna dokumentacja z zakresu szkolenia pracowników obejmuje głównie zagadnienia dotyczące szkoleń z zakresu BHP oraz szkoleń wewnętrznych organizowanych przez kierowników działów w ramach własnych programów on-the-job training. Brak usytuowania szkoleń jako elementu strategii przedsiębiorstwa stało się kolejną przeszkodą dla zgromadzenia wymaganych informacji.
W przypadku gdy bardzo trudne staje się jednoznaczne określenie potrzeb szkoleniowych, a proces weryfikacji potrzeb werbalnych jest szalenie skomplikowany i czasochłonny, należy posłużyć się tzw. tablicami kompetencji znanymi z literatury fachowej. Są to arkusze opisujące zbiór kompetencji, jakie powinni posiadać pracownicy na poszczególnych grupach stanowisk.
Dzięki temu, że wszystkie stanowiska w firmie posiadają aktualne „opisy stanowisk pracy” (weryfikowane co pół roku przez kierowników działów), można się nimi posłużyć do konstruowania tabel kompetencji. Firma „Kogucik” nie posiada w swej strukturze organizacyjnej pracowników, którzy mogliby zająć się przygotowaniem tablic kompetencji, tak więc powinno się zaangażować konsultantów zewnętrznych posiadających doświadczenie w budowaniu tego typu systemów. Pozwoli to na obniżenie kosztów utraconych korzyści z bieżącej pracy przedsiębiorstwa, a także zminimalizuje możliwość popełnienia błędów przy konstruowaniu systemu. Dla zapewnienia ciągłości i wiarygodności w przepływie informacji wyznaczono osoby kontaktowe, zajmujące się koordynacją działań ze strony firmy (kierownicy poszczególnych działów).
Na wstępie do konstruowania arkuszy kompetencji należy rozpisać poszczególne składniki opisu stanowiska na czynności i umiejętności wymagane od pracownika. Kluczowy jest w tym wypadku udział Kierowników Działów, którzy wystarczająco dobrze znają specyfikę podległych im stanowisk tak aby skutecznie rozpisać je na czynniki proste. Po przygotowaniu zestawienia czynności i umiejętności każde rozpisane stanowisko winno być przedstawione do ewentualnej weryfikacji wybranemu pracownikowi, wykonującemu pracę na określonym stanowisku. Kolejnym etapem jest przypisanie wskaźnika ważności danej kompetencji na danym stanowisku. Zwykle rangę ważności wkłada się w skalę /np. od 1 do 3/, gdzie 1 oznacza kompetencję preferowaną na danym stanowisku, ale w istotny sposób nie wpływającą na jakość aktualnie wykonywanej pracy, natomiast 3 to kompetencja kluczowa bez której prawidłowe wykonanie pracy nie jest możliwe.
Kompletne tabele kompetencyjne mogą być podstawą do rozmów z pracownikami. Tego typu rozmowy /wywiady/ mają na celu zbadanie poziomu poszczególnych umiejętności, a także ostateczną weryfikację ich rang. Różnica między poziomem aktualnym, a poziomem pożądanym wyznacza obszary wymagające przeprowadzenia szkoleń. Skuteczność przeprowadzonych w ten sposób badań zależy w dużej mierze od przygotowań, również pod względem organizacyjnym. W badaniach tego typu powinny wziąć udział osoby wytypowane z każdej grupy stanowiskowej, dla której stworzono tabelę kompetencji. Należy określić czas i miejsce przeprowadzania wywiadu oraz poinformować osoby uczestniczące o tym fakcie, celem ich przygotowania się do rozmowy. Przygotowaniem pytań do wywiadu zajmują się konsultanci zewnętrzni, którzy przy współpracy z koordynatorami wewnętrznymi analizują stworzone arkusze kompetencji, wyróżniając elementy wskazujące gdzie należy położyć nacisk przy formułowaniu pytań do rozmów z pracownikami.
W rezultacie takich wywiadów otrzymuje się różnice pomiędzy poziomem aktualnym, a poziomem wymaganym z zakresu umiejętności i kompetencji danego pracownika na danym stanowisku. Zgromadzone informacje są może zbyt ogóle do stworzenia szczegółowych programów szkoleń, ale wystarczające, aby określić potrzeby szkoleniowe i wskazać strategię szkoleniową.
Niewątpliwie na tym etapie tworzenia systemu szkoleń dla pracowników firmy „Kogucik”, podstawowym elementem skutecznej polityki szkoleniowej powinno być zatrudnienie Specjalisty ds. Szkoleń. Osoba na stałe zajmująca się koordynacją działań zmierzających do wykorzystania rezultatów przeprowadzonej analizy potrzeb szkoleniowych z pewnością odciąży Zarząd firmy od bieżących działań związanych z organizacją szkoleń, a w szczególności zadba o należyty ich przebieg oraz zajmie się weryfikacją wyników.
Zatrudnienie menedżera ds. szkoleń niewątpliwie podniesie koszty finansowe szkoleń ale tylko w krótkim okresie czasu. Odciąży natomiast osoby trzecie, które dotychczas zajmowały się szkoleniami. Skuteczne zarządzanie systemem szkoleń możliwe jest także dzięki zastosowaniu nowoczesnych technik informatycznych. Przedsiębiorstwo powinno zatem przekalkulować opłacalność w długim okresie czasu rozbudowy posiadanego oprogramowania /zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem klasy MRP II/ o dodatkowe moduły. Stałe przyporządkowanie tablic kompetencji do konkretnego pracownika /bądź grupy stanowiskowej/ i obserwowanie postępów w zbliżaniu się do wymaganych na danym stanowisku kompetencji pozwoli na długoterminowe planowanie działań w odniesieniu do konkretnych pracowników. Należy także rozpatrzyć możliwość zakupu dodatkowego modułu pozwalającego na zestawianie odbytych szkoleń w odniesieniu do poszczególnych pracowników lub działów, umożliwiającego analizę kosztów szkoleń oraz weryfikację ich skuteczności. System taki powinien również umożliwiać planowanie szkoleń w odniesieniu do poszczególnych działów firmy oraz ich zakres. Dostęp do bazy danych powinien mieć przede wszystkim Menedżer ds. szkoleń /ściśle współpracujący z działem kadr/, jak również kierownicy działów, a także zarząd firmy sprawujący w tym wypadku funkcję kontrolera.
Przedsięwzięcia tego typu wymagają z reguły zaangażowania całej firmy i stanowią punkt zwrotny w strategii przedsiębiorstwa, są jednocześnie bardzo kosztotwórczym czynnikiem w krótkim okresie czasu. Rozpatrzenie możliwości wdrożenia nowych modułów musi być poprzedzone szczegółowym zestawieniem korzyści wdrożenia, sporządzonym przez menedżera ds. szkoleń przy współpracy z dotychczasowym administratorem systemu. Korzyści jakie może przynieść rozbudowanie systemu będą bowiem widoczne po upływie kilku lat. Mała firma jaką jest przedsiębiorstwo „Kogucik” musi więc budowę własnego systemu szkoleń rozpocząć na tym etapie działalności od: po pierwsze- rozpoznania potrzeb szkoleniowych /zaangażowanie konsultantów zewnętrznych/, po drugie- zatrudnienia menedżera ds. szkoleń /zweryfikowanie potrzeb szkoleniowych, organizacja szkoleń i ocena wyników/, a w dalszej perspektywie czasu- zakupu dodatkowych drogich modułów systemowych.
8. Podsumowanie
Przedstawiony powyżej program zmian służących wykreowaniu podwalny do stworzenia systemu identyfikacji i weryfikacji potrzeb szkoleniowych ma charakter jedynie poglądowy. Władze naczelne firmy „Kogucik” mimo prób uświadomienia rzeczywistych potrzeb i korzyści z rzekomo „nadprogramowych” szkoleń są negatywnie nastawione na wszelkie zmiany w tym kierunku.
W przypadku gdy w przedsiębiorstwie brakuje podstawowych informacji umożliwiających rozpoznanie potrzeb szkoleniowych u nieszkolonej w jakikolwiek sposób załogi, wówczas zatrudnienie koordynatora ds. szkoleń niewątpliwie wpłynie na wzrost świadomości organizacyjnej ukierunkowanej na edukację /oczywiście przy założeniu że występuje ruch ze strony zarządu firmy do tego typu zmian/.
Edukacja pracowników to długi i skomplikowany proces. Jednak prawie zawsze się opłaca. Najważniejsze jest właściwe opracowanie programu wdrożenia i koordynacji systemu szkoleń, tak aby mógł on być w przyszłości wykorzystany dla dobra firmy, pracowników i klientów. Szczere chęci i zaangażowanie pracowników i managementu może wróżyć firmie w tym zakresie tylko sukces.
Bibliografia
Crozier M.:„Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego”, PWE, Warszawa 1993
„Organizacja przyszłości”, praca zbiorowa pod red. F. Hesselbein, Business Press, Warszawa 1998
„Rynek Szkoleń - Raport, Popyt 2001”, Instytut Zarządzania Warszawa 2002
„Zarządzanie. Teoria i Praktyka” pod red. A. K. Koźmińskiego, PWN Warszawa
Hesselbein F.: „Organizacja przyszłości” Business Press Warszawa 1998
Źródła internetowe
www.kadry.info/tekst/4230.htm, M. Kucharska: „Pracownia krawiecka na etacie, czyli rozwój wewnętrznych systemów szkoleń”
www.strategie.info.pl/tekst/4329.htm, A. Szkop- Gwiazda: „Diagnoza potrzeb szkoleniowych w oparciu o poziomy neurologiczne R. Diltsa” Centrum Kreowania Liderów Grupa Holdingowa S.A.
www.biznespartner.pl/jsp/poradnik/dokument.jsp, „Coaching, czyli menedżer trenerem” Training Partners
www.jobs.pl/library.nsf/informacje, W. Sikociński „Jak kształcić, a nie tylko szkolić pracowników”, konferencja „Zarządzanie Szkoleniami Training 2001”
www.strategie.info.pl/tekst/4429.htm, W. Czechowski i inni: „Szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne- kryteria doboru”
www.kadry.info.pl/tekst/4361.htm, M. Dubel- Borycka: „Zanim rozpoczną się szkolenia (2). Cykl artykułów na temat analizy potrzeb szkoleniowych”
Crozier M.:„Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego”, PWE, Warszawa 1993, s. 163
Hesselbein F.: „Organizacja przyszłości” Business Press Warszawa 1998, s. 204
Hesselbein F.: „Organizacja przyszłości”, Business Press, Warszawa 1998, s. 204
Sikociński W.: „Jak kształcić, a nie tylko szkolić pracowników”, konferencja „Zarządzanie Szkoleniami Training 2001” www.jobs.pl/library.nsf/informacje
Sikociński W.: „Jak kształcić, a nie tylko szkolić pracowników”, konferencja „Zarządzanie Szkoleniami Training 2001” www.jobs.pl/library.nsf/informacje
Sikociński W.: „Jak kształcić, a nie tylko szkolić pracowników”, konferencja „Zarządzanie Szkoleniami Training 2001” www.jobs.pl/library.nsf/informacje
Kucharska M.: „Pracownia krawiecka na etacie, czyli rozwój wewnętrznych systemów szkoleń”, www.kadry.info/tekst/4230/htm.
„Rynek Szkoleń - Raport, Popyt 2001”, Instytut Zarządzania Warszawa 2002, s. 8
Dubel-Borycka M.: „Zanim rozpoczną się szkolenia (2). Cykl artykułów na temat analizy potrzeb szkoleniowych”, www.kadry.info.pl/tekst/4361.htm.
„Zarządzanie. Teoria i Praktyka” pod red. A. K. Koźmińskiego, PWN Warszawa 1995, s. 343
Dubel-Borycka M.: „Zanim rozpoczną się szkolenia (2). Cykl artykułów na temat analizy potrzeb szkoleniowych”, www.kadry.info.pl/tekst/4361.htm.
Szkop- Gwiazda A., „Diagnoza potrzeb szkoleniowych w oparciu o poziomy neurologiczne R. Diltsa” Centrum Kreowania Liderów Grupa Holdingowa S.A., www.strategie.info.pl/tekst/4329.htm
„Zarządzanie. Teoria i Praktyka” pod red. A. K. Koźmińskiego, PWN Warszawa 1995, s. 346
„Coaching, czyli menedżer trenerem” Training Partners, www.biznespartner.pl/jsp/poradnik/dokument.jsp
„Zarządzanie. Teoria i Praktyka” pod red. A. K. Koźmińskiego, PWN Warszawa 1995, s. 345
„Rynek Szkoleń - Raport, Popyt 2001”, Instytut Zarządzania Warszawa 2002, s. 30
j. w. s. 28
Czechowski W. i inni, „Szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne- kryteria doboru”, www.strategie.info.pl/tekst/4429/htm.
„Zarządzanie. Teoria i Praktyka” pod red. A. K. Koźmińskiego, PWN Warszawa 1995, s. 348
j. w.
1