Motywacja (potrzeby człowieka wg Masłowa)

MOTYWACJĘ uznaje się za najważniejszą funkcję zarządzania. Celem motywacji jest uzyskanie określonego zachowania drugiej osoby.

MOTYW - wewnętrzne przekonanie. Istota motywacji polega na doborze określonych bodźców do odpowiednich potrzeb.

Dwanaście zasad wydobywania z ludzi tego co najlepsze:

1. od ludzi którymi kierujesz oczekuj tego co najlepsze - dobry kierownik stawia na silne strony pracownika; nie wypominaj słabych stron bo stajesz się nieprzyjemny.

2. zauważaj potrzeby drugiego człowieka - dobry kierownik ma czas w czasie pracy na rozmowę o prywatnych problemach i sprawach pracownika; tj. okazanie szacunku pracownikowi.

3. wysoko stawiaj poprzeczkę doskonałości - bądź wymagający, zadania trudne mobilizują; trudne zadania daj ą satysfakcję; bogata treść pracy - praca, która wymaga wysiłku intelektualnego.

4. stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej - pracownik powinien mieć szansę popełnienia błędów; karać nieoficjalnie w cztery oczy i za konkretne przewinienia, ganimy szybko, konsekwencje kary czy nagany powinny zniknąć wraz ze zniknięciem przewinienia, nie wolno łączyć kar - l przewinienie l kara.

5. jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty dołącz do niego - entuzjazm jest zaraźliwy.

6. wykorzystaj wzorce by zachęcić do sukcesu.

7. okazuj uznanie i chwal osiągnięcia - sukces musi być zauważalny, nagroda lepiej motywuje niż kara; chwalić oficjalnie za konkretne efekty a nie za całokształt; dobrze jest pochwałę ustną potwierdzić pochwałą pisemną.

8. stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego - "kija i marchewki".

9. potrzeba współzawodnictwa - wykorzystuj w sposób umiarkowany.

10. nagradzaj współpracę - umiejętność współdziałania jest koniecznym warunkiem utrzymania elastyczności i organizacji.

11. pozwalaj by w grupie zdarzały się burze - konflikt jest cecha organizacji; umiejętność zarządzania konfliktem.

12. staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie - dbaj o to abyś miał zawsze dobry humor, nawet gdy nie czujesz się dobrze.

Klasyczna psychologia wyodrębnia - intelektualne i emocjonalne motywy ludzkiego postępowania. Motywacja ma różne znaczenia, najczęściej jest ona określana jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywowanie w organizacji jest etapem zmierzającym do realizacji ustalonych celów organizacji i polega na powodowaniu, aby członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia tych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływania na swoich uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji. Brak systemu motywowania może powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzeń.

Modele motywacji:

1. model tradycyjny - związany z Taylorem i naukową szkołą organizacji, postrzegany również jako model "człowieka ekonomicznego", w którym podstawowym czynnikiem pobudzającym do działania jest płaca,

2. model stosunków współdziałania - związany z pracami Mayo, postrzegany jako model "człowieka uspołecznionego", w którym obok potrzeb materialnych jednostki dostrzega się potrzeby uznania społecznego i przynależności,

3. model zasobów ludzkich - związany z pracami Maslowa i McGregor'a, postrzegany jako model "człowieka samo realizującego się", w którym obok różnych potrzeb ważne są również potrzeby samorealizacji.

Teorie motywacji:

• teoria treści,

• teoria procesu,

• teoria wzmocnienia.

Teoria treści zajmuje się tym "co" motywuje, jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, co zmusza ludzi do działania; podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka powodujących, że postępuje on w określony sposób zgodnie z założeniami twórców tej teorii (Maslow, McGregor, Herzberg) ludzie będą tak działać i postępować, aby zaspokoić swoje potrzeby.

Teoria procesu koncentruje się na tym, "jak" się motywuje. Określając w jaki sposób przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Wg przedstawicieli teorii procesu (Porter, Lawler) potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują jak postępować, a zachowanie ludzi zależy od wartości, które one mogą osiągnąć dzięki pracy, które preferują, bądź brak, których odczuwają.

Teoria wzmocnienia kładzie nacisk na uczenie się zachowań. Zajmuje się tym w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Zgodnie z tą teorią ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ się tak nauczyli w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami a inne z nieprzyjemnymi. Poszczególne osoby są skłonne do przestrzegania prawa czy wykonywania poleceń, ponieważ nauczyli się w domu i szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę. Teoria wzmocnienia zw. teorią modyfikacji zachowań.

Maslow - teoria potrzeb - założenie system potrzeb jest zhierarchizowany, a zaspokojenie niższych potrzeb warunkuje zaspokojenie potrzeb wyższych - jest to zasada hierarchii względnej.

Piramida potrzeb Maslowa:

1. potrzeby fizjologiczne - od zaspokojenia tych potrzeb uzależnione jest prawidłowe funkcjonowanie organizmu człowieka,

2. potrzeby bezpieczeństwa - związane z dążeniem każdego człowieka do bezpieczeństwa osobistego i socjalnego,

3. potrzeby społeczne (przynależności),

4. potrzeby statusu (uznania i szacunku) - od ich zaspokojenia zależy poczucie wartości człowieka, jego pewność w siebie i poczucie własnej godności,

5. potrzeby samorealizacji.

Poza wymienionymi Maslow wyróżnia jeszcze dwa typy potrzeb, które nie są zauważalne u wszystkich ludzi: - potrzeba wiedzy, ciekawości, - potrzeby estetyczne. Maslow uważał, że niemożliwe jest pełne zaspokojenie wszystkich potrzeb przez człowieka, gdyż jego rozwój jest nieograniczony.

Teoria X i Y McGregora: TEORIA X TEORIA Y

TEORIA X

TEORIA Y

ludzie niechętnie pracują, jeśli tylko mogą unikają pracy. ludzi trzeba zmusić lub przekupić do wysiłku. ludzie raczej wolą aby nimi kierowano i unikają odpowiedzialności ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa większość ludzi nie wykazuj twórczych umiejętności z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi o wymyślanie sposobów ominięcia przepisów ustalonych przez kierownictwo.

praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka, ludzie pragną interesować się swoją pracą i w odpowiednich warunkach sprawia im przyjemność ludzie dążą do realizacji przyjętego celu. w odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności i dążą do nich, a samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być surowsza od dyscypliny narzuconej. w odpowiednich warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi. umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie, ale są w poważnym stopniu niewykorzystane.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga:

Fryderyk Herzberg ze swoimi współpracownikami przeprowadził wywiad (203 osoby), byli to inżynierowie i księgowi z Pitsburga. Dlaczego ludzie pewne objawy dzielili na wysoce zadowalające a inne na mniej?.

Jest to dwuczynnikowa teoria Herzberga:

1. grupa: czynniki higieniczne,

2. grupa: czynniki motywacyjne.

Czynniki higieniczne Opisy

1. polityka i administracja firmy

2. nadzór

3. stosunki międzyludzkie

4. wynagrodzenia

5. pozycja

6. pewność pracy

7. życie osobiste

8. warunki pracy

• dostępność jasno sformułowanej polityki, stopień zbiurokratyzowania, jakość komunikacji, sprawność organizacyjna.

• dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowość

• stosunki z przełożonymi, podwładnymi o kolegami, jakość życia towarzyskiego w pracy.

• całość wynagrodzeń w tym wszystkie świadczenia.- pozycja czy ranga, porównanie z innymi osobami, której symbolem jest tytuł służbowy parking, samochód, rozmiary i wyposażenie gabinetu.

• brak zagrożenia utraty stanowiska lub pracy w ogóle.- wpływ pracy na życie rodzinne np. stres, długie godziny ciężkiej pracy czy konieczność przeprowadzki w związku z pracą.

• fizyczne środowisko pracy i stopień w jakim powoduje złe samopoczucie

Czynniki motywujące Opisy

1. osiągnięcia

2. uznanie

3. zainteresowanie pracą

4. odpowiedzialność

5. awanse

• poczucie doprowadzenia czegoś do pozytywnego zakończenia np. popisanie wielkiego kontraktu, a świadomość osiągnięcia jest wprost proporcjonalna do wielkości wyzwania

• docenienie wkładu danej osoby, uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów, nagrody za zasługi

• praca interesująca z natury, raczej różnorodna niż powtarzalna i skupiająca uwagę.

• możliwość postępowania w pracy wg własnego uznania, okazywane prze firmę zaufanie, prawo do podejmowania decyzji i odpowiedzialność za pracę innych

• wyższe stanowisko lub pozycja lub perspektywa jego uzyskania.

Czynniki motywujące zapewniają poszczególnym osobom trwalsze zadowolenie, natomiast czynniki higieniczne jeśli były nieodpowiednie powodowały niezadowolenie. Jeśli jednak nasila się u danej osoby czynnik higieniczny powoduje to jedynie ograniczenie niezadowolenia lub daje to zaledwie krótkotrwałe uczucie zadowolenia. Wynagrodzenie uznaje Herzberg za czynniki higieniczny, podczas gdy w warunkach gospodarki rynkowej, uważa się wynagrodzenie za jeden z podstawowych czynników motywujących. Wg Herzberga chcąc osiągnąć zadowolenie pracownika i wzrost jego motywacji do pracy należy się zająć samą pracą. Herzberg wywołał ruch na rzecz zadowolenia pracy w przemyśle, co w praktyce spowodowało większe zrozumienie potrzeb jednostek. Zgodnie z poglądami McGregora, jeśli kierownicy myślą o swoich pracownikach w kategorii X to są skłonni do stosowania autokratycznego stylu kierowania. Podczas gdy, zwolennicy teorii Y stosują styl demokratyczny. McGregor opowiadał się wyraźnie za teorią Y, choć nie negował, że wśród reprezentantów teorii X mogą się także znajdować wartościowi ludzie, którymi trzeba odpowiednio pokierować.

Podejmując się krytyki McGregora Urwick sformułował teorię Z. Wskazuje on w niej na dualizm natury każdego człowieka twierdząc, że postępowanie człowieka uzależnione jest od tego, czy występuje on w charakterze konsumenta czy producenta. Jako konsument człowiek bowiem nie jest przeciwny zmianom organizacji i technologii, ale ich oczekuje i je akceptuje. Natomiast, kiedy uczestniczy w procesie produkcyjnym to przyjmuje zmiany niechętnie, gdyż postrzegamy je jako potencjalne zagrożenie. Twórca teorii proponuje poświęcić więcej uwagi morale pracowników. Upatruje on możliwość zwiększenia motywacji pracowników i doprowadzenia do respektowania przez nich zmian prowadzących do wzrostu wydajności pracy w stworzeniu systemu powiązań zapewniających likwidację różnic między potrzebami jako konsument i jako producent.

Współczesne teorie motywacji:

1. teoria ustalania celów,

2. podejście japońskie.

Teoria ustalania celów zakłada, iż przełożony i podwładny powinni wspólnie i systematycznie ustalać cele podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, konkretne oraz możliwe do zaakceptowania przez pracownika, który mógłby zaangażować się w ich realizację. Teoria ta pomaga menadżerowi dostosować nagrody do potrzeb pracownika; pomaga wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać wzmocnienia. Podejście zgodne z tą teorią jest koncepcją zarządzania przez cele. Jej podstawowym celem jest współpraca przełożonego i podwładnych w kreowaniu organizacji w procesie ustalania celów i sposobów ich realizacji. To sprzyja integracji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz lepszemu zrozumieniu jego misji.

Podejście japońskie - japoński system zarządzania to pewnego rodzaju filozofia, której celem jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem a pracownikami. Ze względu na duży nacisk w kulturze japońskiej na osiąganie konsensusu liczne firmy po dzień dzisiejszy w podejmowaniu decyzji opierają się na partycypacji i zaangażowaniu wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji. Jednym z systemów podejmowania decyzji jest tzw. system ringi, wg którego pracownicy są współdecydentami i współtwórcami podejmowanych decyzji. W aspekcie takiego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem pracownicy czują się bardziej docenieni, sprawniej realizują cele firmy, z którymi się utożsamiają. System ten pozwala również trzymać rękę na pulsie nastrojów załogi, a nastroje załogi w japońskim stylu zarządzania są niezwykle ważne.

System ringi jest niezastąpiony jako środek integracji pracowników i kierowników. Integracja jest istotna dla atmosfery współpracy, wzajemnego poszanowania i stwarza szansę na uzyskanie wyższej motywacji załogi. Innym elementem mającym wpływ na stosunek pracowników do pracy jest zasada dożywotniego zatrudnienia. Pracownik szukający nowej pracy nie jest już wiarygodny, gdyż odejście z firmy bez ważnych przyczyn jest rzadkością. Jest łatwiejsze planowanie, większa lojalność i motywacja do pracy oraz przywiązanie pracownika do firmy, która najprawdopodobniej stanie się jego drugim domem. Do zwiększonej motywacji przyczynia się środowisko pracy. Chodzi o czystość, higienę, bezpieczeństwo otoczenia zakładu oraz atmosfera i stosunki międzyludzkie. Bardzo ważny jest klimat harmonijnych układów opartych na pełnej informacji, do której mają prawo wszyscy pracownicy i o jej obieg dba. Pełna świadomość celów organizacji, zadań i zagrożeń oraz sytuacji na rynku wobec konkurencji jest podstawą współpracy wewnątrz firmy.

Zasady motywowania:

Indywidualizacja - polega na traktowaniu każdego z podwładnych w sposób odmienny. Oceniając efekty pracy, jako podstawowe kryterium należy uwzględnić faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje, wymagany na danym stanowisku zakres obowiązków. Każdy człowiek posiada własną, indywidualną hierarchię potrzeb. Chwalony da z siebie więcej, niż podwładny, obok którego przełożony przechodzi obojętnie. Zasada ta ma znaczenie w ocenie pracy koncepcyjnej, czy też działań wymagających indywidualnych predyspozycji.

Konkretność - przejawia się w stosowaniu jednolitych dla wszystkich członków organizacji jasnych i zrozumiałych kryteriów oceny, zarówno kary i nagrody, powinny być adekwatne do czynu. W przypadku pochwały należy określić, co w pracy było właściwe, a w przypadku kary, za co ona została nałożona.

Kompleksowość - polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziaływujących na sferę psychiczną i materialną podwładnych. Zasada postuluje, by nie żałować pochwał, gdy pracownicy są efektywni i uwag, gdy pracownicy celowo opuszczają się w pracy.

Systematyczność - ma się przejawiać w stałym zauważaniu i odnoszeniu się do dokonań podwładnego. Dostrzeganie pracy powinno się przejawiać w wyrażaniu opinii pozytywnych lub negatywnych o efektach. Podwładny musi odczuwać, iż jest przez przełożonego widziany i oceniany, gdyż wtedy czuje, że jest w organizacji potrzebny. Obserwacja ta nie może być natrętna, bo mobilizuje do pracy na tzw. pokaz.

Naukowość - podejście do działania motywacyjnego kierownika powinno polegać na systematycznym doskonaleniu metod motywowania podwładnych przez pogłębianie swojej wiedzy.

Bardzo ważny jest dostęp do najnowszych wyników badań. Bezwzględnie powinna być przestrzegana zasada bezpośredniego związania nagrody czy kary z jej przyczyną. Jeśli postawione zadanie zastało wykonane należy dokonać jego oceny w możliwie krótkim czasie.

W ocenie powinny być uwzględnione uwagi o niedociągnięciach lub wzorowym wykonaniu zadania. Nie należy karać w obecności innych. Kara powinna być udzielona za konkretne niedociągnięcia i przewinienia, a podwładny powinien mieć możliwość wytłumaczenia dlaczego doszło do niedociągnięcia. Należy dać mu szansę, jeżeli to możliwe, osobistego naprawienia skutków popełnionego przewinienia.

Przywództwo (koncepcje i style kierowania, metody doskonalenia kadr kierowniczych)

Przywództwo - pewien proces, właściwości; jako proces polega na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu z zamiarem kształtowania celów grupy, organizacji oraz motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów; jako właściwość jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły; to osoby akceptowane tej w roli przez innych.

Style kierowania:

1. nakazowy (autorytarny), - manager sam podejmuje decyzje, oznajmia i wymaga ich wykonania,

2. nakłaniający (perswazyjny), - manager podejmuje decyzje po ograniczonej dyskusji, wyjaśnia lub przekonuje podwładnych.

3. konsultujący (konsultatywny), - manager uzyskuje wskazówki, sam ich udziela, zasięga opinii podwładnych przed podjęciem decyzji.

4. współuczestniczący (partycypacyjny), - manager przedstawia problem, określa graniczne warunki rozwiązania, decyzje są podejmowane wspólnie.

5. delegujący (demokratyczny), - manager pozwala działać podwładnym w określonych granicach, definiując warunki brzegowe i dostosowania się do wymagań podwładnych.

Styl kierowania powinien dostosowany być do poziomu ludzi. Im bardziej doświadczony i lepiej wykwalifikowani pracownicy tym bardziej odpowiadać będzie demokratyczny styl kierowania.

Przewodzenie czy zarządzanie - koncepcje kierowania zespołem

Kompetentne zarządzanie jest niezbędne w każdej firmie- bez względu na jej wielkość i stopień rozwoju. Zarządzanie rozumiane jest jako administrowanie: wprowadzenie struktur organizacyjnych, celów, planów oraz ocen. Przy tak rozumianym zarządzaniu mówimy raczej o narzędziach i ideach niż o ludziach. Dlatego u progu XXI wieku mówi się nie o zarządzaniu ludźmi, ale o przewodzeniu.

Przewodzenie to coś więcej niż administrowanie ludźmi: to umiejętność motywowania, pokazywania celu i dawania inspiracji do dalszego rozwoju. Tak powinien działać menadżer, lider- osoba odpowiedzialna za zespół i jego wyniki.

Jak dużo jest liderów- przewodników ?

Niestety, za mało. Niestety, nie ma wielu liderów- przywódców zespołów. To banalne stwierdzenie pokazuje, że trudno jest nagle "wyprodukować" doskonałych przewodników zespołów, umiejących zarządzać organizacjami i przewodzić ludziom. Z jednej strony pracownicy nie chcą być przedmiotami w rękach swoich liderów, nie chcą być ciągle kontrolowani, rozliczani z każdego kroku, z drugiej- niewiele jest liderów mogących zaproponować inny styl, inną jakość w podejściu do personelu.

Przewodzenie bardzo często kojarzy się z najwyższym poziomem zarządzania w firmie: prezes- przywódca i reszta jego drużyny. Taki styl oczywiście jest możliwy, ale w dużych firmach, gdzie istnieje podział kompetencji nie wystarczy jeden przewodnik. W każdym zespole powinien się znaleźć ktoś, kto weźmie na siebie odpowiedzialność za ludzi w nim pracujących, zjednoczy ich wokół celu firmy i poprowadzi do przodu. Taka jest rola lidera- osoby wspierającej pracę zespołu i koordynującej działania. Często mówi się o kimś: urodzony przywódca, urodzony lider. Czy na pewno trzeba się urodzić liderem, żeby pełnić tą funkcję w życiu zawodowym ?

Z obserwacji wynika, że bycia liderem można się nauczyć. Nie zawsze jest tak, że od początku osoba sprawdza się na tym stanowisku, czasami intuicję trzeba wesprzeć zmianą zachowań, nauczeniem się nowego sposobu reagowania.

Przyjrzyjmy się kwalifikacjom, jakie powinien posiadać przywódca zespołu, lider.

• umiejętność planowania i analizy

• umiejętność kontroli wykonanych zadań

• elastyczność

• pewność siebie, odpowiedzialność

• otwartość i komunikatywność

A teraz odpowiedzmy sobie na pytanie: której z tych cech nie można absolutnie nabyć ?

Najbardziej kluczowa wydaje się być komunikatywność, związana po części ze strukturą naszej osobowości. Jest oczywiste, że ekstrawertyk sprawia wrażenie człowieka łatwiej się komunikującego się z otoczeniem niż introwertyk. Trudno jednak przesądzać, że zawsze osoba komunikatywna będzie lepszym liderem niż osoba z natury mówiąca mniej.

Komunikacji można się nauczyć- można wypracować zmianę zachowań, która przyniesie korzyści zespołowi. Inna sprawa, że część liderów nie widzi nic złego w swoim sposobie komunikowania się z innymi ludźmi w zespole, w związku z tym nie zmienia swojego zachowania

Kwestia pozostałych cech to również wypadkowa naszych predyspozycji i nabywania nowych umiejętności. Oczywiście są osoby mający lepsze predyspozycje do przewodzenia niż inni i to nie ulega wątpliwości.

Zakładam jednak, że w każdej organizacji są ludzie, którzy mogą przejąć rolę lidera i przewodzić zespołowi - często jest tak, że muszą nabyć pewne umiejętności i zmodyfikować zachowania ale na pewno mogą osiągnąć sukces.

W parze z osobowością idą style kierowania. Nie istnieje jeden, najlepszy styl kierowania ludźmi. Najlepszy styl to taki, który sprawdza się w danym zespole i w danym czasie. Stwierdzenie to, aczkolwiek niezbyt odkrywcze, jest podstawą do budowania dobrych relacji z członkami danego zespołu. Inaczej postępuje się z zespołem w początkowej fazie jego działania, inaczej gdy wchodzi on w fazę eksperymentowania, jeszcze inaczej gdy jest to dojrzały i ukształtowany twór w firmie. Za każdym razem lider powinien zaproponować inny styl przewodzenia, gdyż tylko wtedy jest szansa na rozwój i osiągnięcie celów grupy.

Przykład:

W dużej firmie handlowej powstał nowy dział. Część zespołu wywodziła się z innych działów tej firmy, część osób była nowych. Szef firmy nie wyłonił osoby koordynującej pracę tego zespołu, licząc na to, że zespół "sam" się dogra i taka osoba nie będzie potrzebna. Trzy miesiące później zespół nadal nie miał przywódcy, a każdy z członków zespołu inaczej pojmował swoje miejsce i zakres odpowiedzialności.

Ten przykład dowodzi, że nie warto w początkowej fazie tworzenia się zespołu liczyć na to, że "jakoś to będzie". Zespół w fazie powstawania potrzebuje lidera, osoby dającej wskazówki i umiejącej modyfikować zachowania w grupie. Najbardziej w tej fazie przydaje się styl dyrektywny. Głównym wyznacznikiem tego stylu jest to, że lider kieruje zespołem, rozdziela pracę, przekazuje instrukcje i informacje. Styl ten, choć formalny, ma wiele zalet, ponieważ daje niezorientowanym członkom zespołu jasne, precyzyjne co do sposobu pracy.

Kiedy zespół wkracza w fazę eksperymentu lider powinien wybrać raczej styl wspierający. To burzliwe dochodzenie do tożsamości zespołu nie może odbywać się bez emocjonalnego wsparcia ze strony lidera. Z drugiej strony członkowie zespołu rozdzielają pracę sami a duże znaczenie ma ogólny poziom zaufania.

Zespół dobrze prowadzony rozwija się w dojrzały i wtedy najlepszym sposobem przewodzenia staje się styl delegujący. Ta faza jest bardzo twórcza, członkowie zespołu znają swoje kompetencje i zadania, wypracowali standardy pracy zespołowej i zadaniem lidera jest uczestniczenie w pracach zespołu i odpowiadanie na potrzeby.

W niektórych sytuacjach doskonale sprawdza się styl charyzmatyczny. Lider jest osobą podziwianą za umiejętności i wysokie kompetencje, ma duży wpływ na zespół, choć wcale nie oznacza to jego stałej obecności. Taki styl motywuje do pracy i przybliża zespół do realizacji celów.

Jakkolwiek wielu przywódców- liderów rozumie sens zmiany stylów przewodzenia zespołem - niewielu tak naprawdę potrafi to wcielić w życie. Dlaczego ? Każdy z nas ma określone predyspozycje: są osoby z natury charyzmatyczne, dyrektywne czy wspierające i taką rolę łatwo im przyjąć. Sprawdzają się więc na pewnym poziomie, poza który trudno im później wyjść. Problemem jest nie sam poziom świadomości, ale umiejętności. Tak więc należy kształtować liderów w sposób pozwalający na przyjmowanie im różnych stylów w pracy z ludźmi.

A co się dzieje, jeżeli przywódca grupy nie dostrzega potrzeby zmiany swojego stylu ?

Przykład:

W jednej z firm farmaceutycznych menadżer stworzył mniej formalny sposób zarządzania grupą. Dużo obowiązków delegował na poszczególnych członków zespołu, zostawiając duże możliwości działania. Zespół bardzo dobrze pracował w takich warunkach, realizując wyznaczone zadania. Na skutek zmian personalnych pieczę nad zespołem zaczął sprawować inny menadżer, ustalając reguły znacznie różniące się od poprzednich: sztywny podział obowiązków, mała decyzyjność i częste kontrole wyników. Zespół przyzwyczajony do pracy na innym poziomie samodzielności zaczął negatywnie patrzeć na nowego lidera. Ten zaś chcąc egzekwować swoje uprawnienia wzmocnił kontrolę. W niedługim czasie członkowie zespołu czuli się tak zniechęceni do pracy, że kilka osób odeszło z firmy, podając za powód brak motywacji do dalszej pracy.

To wcale nie tak rzadki przykład rozbijania dobrego zespołu przez osobę nie rozumiejącą procesów zachodzących w grupie. Przewodzenie tym różni się od zarządzania, że to lider jest odpowiedzialny za jakość zespołu, za jego rozwój a także za jego braki. To niewątpliwie trudne zadanie nie wszystkim odpowiada, łatwiej przecież wymusić posłuszeństwo niż nawiązać porozumienie oparte na szacunku i autorytecie.

Liderzy są wzorcem zachowań dla swojego zespołu. Jeżeli potrafią sami być skuteczni- tworzą sprzyjający klimat innym. Jednak zbyt często zdarza się, że lider wymaga od innych doskonałej pracy a sam nie potrafi w ten sposób pracować. Bez tego trudno jest mówić o efektywnym przewodzeniu. Złota zasada: wymagaj od siebie tego czego wymagasz od innych sprawdza się tutaj dobitnie.

Przykład:

Lider opiekujący się grupą konsultantów zajmujących się obsługą klienta przez telefon odpowiadał za przeprowadzanie ocen kwartalnych. Zachęcał osoby ze swojego zespołu do wnikliwej autoanalizy a następnie przedstawiał swoją ocenę. W kilku wypadkach pojawiły się poważne różnice w ocenach i pracownicy chcieli wyjaśnień, dlaczego dostali taką a nie inną ocenę. Lider poczuł się urażony brakiem zaufania i uciął wszystkie dyskusje. Nie przedstawił konkretnych wniosków uciekając się do stwierdzenia: to są moje obserwacje.

To kolejny przykład dowodzący, że łatwo jest od innych wymagać otwartości i doskonałej komunikacji - trudniej jest samemu wspiąć się na te same wyżyny.

W tym miejscu należy się zastanowić nad bardzo ważnym aspektem bycia liderem jakim jest posiadanie autorytetu. Autorytet nie oznacza zawsze tego samego, są różne rodzaje autorytetu:

• autorytet pozycji i stanowiska

• autorytet wiedzy

• autorytet osobowości

• autorytet moralny

W praktyce oznacza to korzystanie z różnych form oddziaływania na grupę: raz może to być wysoki poziom wiedzy z danej dziedziny, innym razem osobowość a jeszcze innym do głosu dochodzi autorytet związany ze stanowiskiem.

Z rozmów przeprowadzonych wśród liderów dużej korporacji wynikało, że jako liderzy chcieliby używać różnych pozycji autorytetu dostosowując się do osoby. Inna sprawa, że jest to w praktyce bardzo trudne, nie zawsze przecież jesteśmy tak samo dobrzy w każdym aspekcie: autorytet wiedzy nie musi się przecież wiązać z autorytetem osobowości.

Funkcja lidera jest na pewno złożona, choć jak wynika z powyższych rozważań- większość umiejętności jest do zdobycia a umiejętności osobiste potrzebne są jako zaczątek wszystkiego.

Skoro mowa o funkcjach przywódczych, należy sobie dokładnie je określić. Obszar działania jest bardzo szeroki i obejmuje:

• określenie zadania

• planowanie

• instruowanie

• kontrolę

• ocenę

• motywację

• organizację

• dawanie przykładu

Lider musi być obecny na każdym etapie działania zespołu, choć jego pozycja jest różna w różnych fazach dochodzenia do celu. Najsilniej jego wpływy powinny zaznaczać się w fazie określania zadania, planowania i instruowania, choć nie zapominajmy, że lider daje również przykład i ocenia wykonane zadanie.

Motywowanie to nieodłączny element pracy lidera z zespołem, nawet najlepsi potrzebują motywacji a dobry przywódca taką motywację umie znaleźć i praktycznie zastosować. Najczęściej stosuje się metodę kija i marchewki- prostą w swoim założeniu choć bardziej skuteczną tylko w swojej drugiej części. Jako marchewka stosowana jest zwykle pochwała, premia, bonusy pozapłacowe, wyjazdy, sponsorowanie nauki itp. Do kategorii kija można zaliczyć: upomnienie, brak premii, odebranie przywilejów.

Nowoczesna koncepcja zarządzania opiera się raczej na pochwałach niż naganach- wiadomo, że metody pozytywne dłużej działają i przynoszą większe korzyści dla firmy. System oparty na restrykcjach jest przez większość pracowników odbierany negatywnie i na dłuższą metę przynosi firmie straty.

Przykład:

W dużej firmie handlowej prze pierwsze trzy lata jej rozwoju na polskim rynku stosowano motywację pozytywną: za dobre wyniki w sprzedaży a co za tym idzie za dobre wyniki finansowe całej firmy, dyrektor nagradzał premią kwartalną. Za rok bardzo dobrej pracy przedstawiciel był nagradzany awansem (zakres obowiązków pozostawał bez zmian) oraz wyższą pensją. Co roku odbywał się konkurs na najlepszego przedstawiciela firmy a nagroda była kilkudniowa zagraniczna wycieczka. Przedstawiciele wiedzieli, że za dobą pracę czeka ich nagroda (niekoniecznie duża, ale nagroda). Gorsze wyniki nie dawały możliwości osiągnięcia nagrody, a to samo w sobie było odczuwane jako kara. Po okresie gwałtownego rozwoju i szybkich przyrostów sprzedaży nadszedł czas wolniejszego pięcia się w górę. Dyrektor przedstawił nowy plan roczny i przy tej okazji zmienił zasady motywowania pracowników. Od tej pory za dwa kwartały gorszych wyników przedstawiciel mógł zostać zdegradowany a po tym czasie nawet zwolniony. Zmienił także sposób przyznawania premii (stała się znacznie mniej dostępna). Zaowocowało to pogorszeniem ogólnej atmosfery i brakiem motywacji do pracy

Jak trudno jest odpowiednio motywować ludzi, wiedzą liderzy, których to jest zadaniem. Najczęstszym błędem jest zmiana zasad, która jak pokazuje powyższy przykład często owocuje demotywacją i chęcią zatrzymania tego co dobre. Omówiliśmy wiele aspektów zarządzania a raczej przewodzenia zespołem. Na pewno wiele z nich wymaga głębszego potraktowania, tutaj jednak chodziło bardziej o zwrócenie uwagi na zmieniające się tendencje. To co było nowoczesne dwadzieścia lat temu- teraz stało się elementem hamującym rozwój firmy. Nowoczesność to w tej chwili nie kontrola a zaangażowanie, a dobra firma to taka, która respektując prawa jednostki do rozwoju angażuje jej potencjał do rozwoju organizacji.

STYLE KIEROWANIA

Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi wpływ wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania. Szczególne znaczenie ma tu empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich oraz tolerancja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw.

Styl kierowania jest to względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych. Sposób, w jaki kierownik zespołu sprawuje władzę, ma niezwykle ważne znaczenie dla efektywności działania podległych mu pracowników. Efektywny kierownik to taki, który zapewnia swoim podwładnym poczucie siły zamiast niemocy, sprawia, że pracownicy czują się odpowiedzialni za własne zachowania, mają panowanie nad nimi i kontrolę. Dobry kierownik wykorzystuje swą władzę, aby wzbudzić zaufanie do własnej osoby.

Angielski psycholog J. A. C. Brown wyróżnia np.: styl autokratyczny, demokratyczny i nieingerujący.

Styl autokratyczny polega na tym, że szef sam dokonuje podziału pracy, nikogo nie pyta o zdanie, działa głównie przez polecenia i kary, utrzymuje dystans w stosunku do pracowników. Autokraci dzielą się na:

• surowych (apodyktyczni lecz sprawiedliwi, pryncypialni, nie delegują swoich uprawnień);

• życzliwych (czują odpowiedzialność moralną za pracowników, chcą im stworzyć jak najlepsze warunki pracy, ale sami ustalają, co jest dla nich dobre);

• nieudolnych (despotyczni, nieobliczalni, a ich stosunek do podwładnych zależy od chwilowego nastroju).

Styl demokratyczny: szef demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji, dotyczących celów i zadań oraz ich przydzielania poszczególnym pracownikom. Koordynuje działania pracowników i deleguje swoje uprawnienia. Dba o dobre stosunki w grupie i uczestniczy w ich pracach.

Styl nieingerujący: szef daje dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu zadań członkom grupy, którą kieruje. Stara się nie podejmować żadnych decyzji. Jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli.

Amerykański teoretyk organizacji R. Likert wyróżnia cztery style kierowania: autokratyczny, autokratyczny życzliwy, konsultacyjny i partycypacyjny. Kierownik autokratyczny, czyli despotyczny nie dba o personel, nie ma do niego zaufania, sam podejmuje decyzje, stosuje określony system nagród i kar, motywuje strachem i sankcjami, nie uwzględnia żadnych pomysłów racjonalizatorskich personelu. Kierownik autokratyczny życzliwy stara się być dobrym kolegą personelu, ale traktuje pracowników z dystansem, wydaje polecenia w taki sposób, żeby sprawić wrażenie, że uwzględnia życzenia podwładnych, stosuje system nagród, ale nie rezygnuje z atmosfery obawy przed sankcjami. Solidarność w grupie jego podwładnych jest słaba.

Styl konsultacyjny to taki, w którym kierownik średnio dba o personel. Decyzje podejmuje po konsultacji z pracownikami. Stosuje głównie system nagród, sankcje tylko okazjonalnie. W jego zespole panuje dość silna solidarność.

W stylu partycypacyjnym kierownik reprezentuje wysoki poziom dbałości o personel. Stosunki z podwładnymi są serdeczne i pełne zaufania. Grupa uczestniczy w podejmowaniu decyzji. Kierownik stosuje system nagród premiując aktywne uczestnictwo w działaniach grupy. W zespole jest bardzo silna atmosfera solidarności.

Inny teoretyk, również Amerykanin G. S. Sergie przeprowadza klasyfikację uwzględniając przede wszystkim osobowość kierownika i wyróżnia styl osobisty, impulsywny, bezosobowy, zbiorowy i spokojny.

Styl osobisty charakteryzuje: egocentryzm kierownika, autorytarne podejmowanie decyzji, przekonanie o nieomylności, wysoki poziom dyscypliny i kontroli. Kierownik bywa też zmienny w nastrojach, emocjonalny w ocenach pracowników; jest tytanem pracy i na ogół bywa przedsiębiorczym człowiekiem.

Styl bezosobowy polega na tym, że kierownik nie jest zaangażowany emocjonalnie. Jest racjonalny, powściągliwy i zachowuje dystans wobec personelu. Stosuje ścisły podział kompetencyjny, nie musi podejmować decyzji operacyjnych ze względu na wystarczający stopień decentralizacji.

Styl zbiorowy to odpowiednik stylu demokratycznego.

Podstawowymi cechami stylu spokojnego są: ład, spokój, powaga i ograniczona kolegialność.

Inni amerykańscy specjaliści R. Tannenbaum i W. Schmidt wyróżniają siedem stylów kierowania, stosując jako kryterium stopień używania przymusu przez kierownika oraz stopień swobody podwładnych przy podejmowaniu decyzji. Kolejni P. Hersey i K. Blanchart uważają, że podstawą tworzenia stylów powinna być "dojrzałość podwładnych" (czyli pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności, doświadczenie i umiejętności). Pewnym przełomem w teoretycznym myśleniu o stylach zarządzania stało się opublikowanie w latach 60-tych przez B. R. Blacka i J. S. Moutona tzw. Siatki stylów kierowania, której koncepcja zakłada, że obok wyżej omawianych klasycznych stylów kierowania można wyróżnić szereg stylów pośrednich.

Koncepcję Blacka i Moutona rozwinął W. J. Reddin. Stworzył on skrzynkę kierowania uwzględniającą trzeci wymiar, czyli orientację na efektywność. Z modelu tego wynika osiem podstawowych stylów kierowania:

• bierny (inaczej wcześniej omawiany styl nieingerujący);

• biurokratyczny charakteryzuje się tym, że kierownik nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi, jest jednak efektywny, ściśle przestrzega zasad i przepisów;

• altruistyczny charakteryzuje się orientacją, na kontakty z ludźmi (styl demokratyczny);

• promocyjny preferuje efektywność i kontakty z ludźmi. Od kierownika altruisty różni się tym, że wymaga i zachęca do pracy;

• autokratyczny-zorientowany wyłącznie na zadania (omawiany wcześniej);

• autokratyczny życzliwy nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi. Jest odmianą stylu autokratycznego;

• kompromisowy uwzględnia zarówno orientację na ludzi jak i na zadania, ale w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie potrafiący tego założenia zrealizować. Decyzje podejmuje pod naciskiem faktów dokonanych, albo pod bardzo silną presją, otoczenia;

• realizacyjny - jest zorientowany zarówno na ludzi, zadania oraz efektywność. Silnie angażując się w wykonanie zadania jak i w indywidualne sprawy ludzi stwarza bardzo silną motywację do pracy. Stara się, by współpracownicy byli współtwórcami planów pracy i korzysta z ich uwag i sugestii. Stara się kojarzyć potrzeby indywidualne z celami instytucji.

Trudno jest znaleźć jeden wzorcowy styl kierowania. Wśród badaczy dominuje podejście sytuacyjne, które zakłada relatywizm oceny stylu kierowania. Zależy ona bowiem od specyficznych warunków funkcjonowania zespołów ludzkich. Uważa się, że kierownik jest tym efektywniejszy im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji w zakładzie pracy.

Style kierowania ludźmi

Wybór takiego a nie innego stylu kierowania warunkowany jest przez cały szereg czynników.

Pierwszą grupę stanowią wewnętrzne czynniki modyfikujące. Są to doświadczenia lidera z zakresu kierowania grupą i jego ocena tych doświadczeń. Innymi słowy chodzi tu o postrzeganie siebie samego w trakcie realizowania funkcji lidera a także o ocenę efektywności i skuteczności stosowanych stylów kierowania ludźmi. Wybranie określonego stylu działania pozostaje w ścisłym związku a doświadczeniami lidera w przeszłości i jego własną oceną tych doświadczeń. Warto w tym miejscu nadmienić, że jest to związek o wiele bardziej skomplikowany niż spodziewano się w momencie rozpoczęcia poszukiwań wzorca lidera idealnego.

Druga grupa to zewnętrzne czynniki modyfikujące. Tworzą je czynniki sytuacyjne, oddziałujące na wybór określonego sposobu postępowania. Zadania bowiem realizowane są pod presją czasu, w obrębie określonych norm prawnych, w środowisku mniej lub bardziej stabilnym. Im bardziej istotne dla funkcjonowania organizacji jest dane zadanie, krótszy czas na jego wykonanie, bardziej restrykcyjne zasady finansowania i normy prawne, których nie można przekroczyć, tym bardziej lider skłonny jest podejmować decyzje jednoosobowo i tym mniej skłonny jest uwzględniać postulaty podwładnych. Tendencja ta modyfikowana jest przez bardzo istotny czynnik. Są nim poprzednie doświadczenia lidera grupy z realizacją zadań przez jej członków. Im bardziej „sprawdzeni” pracownicy, tym większa swoboda, jaką skłonny jest im dać lider.

Spróbujemy teraz ustalić, jak w dominujący sposób zachowania lidera wobec podwładnych i właściwości podwładnych wpływają na sposób wypełniania przez niego roli.

Analizę tę rozpoczniemy od rozróżnienia dwóch rodzajów zachowań lidera: zachowań zadaniowych i nastawionych na kontakt z podwładnymi. Zachowania zadaniowe to te, w które lider artykułuje obowiązki i zakres odpowiedzialności członków grupy. Zachowania nastawione na kontakt z podwładnymi to te, w których lider angażuje się w dwustronną lub wielostronną komunikację z członkami grupy.

Kolejny etap stanowi wyodrębnienie dwóch cech podwładnych; zdolności do wykonania zadania - czyli posiadania odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia oraz chęci do wykonania zadania - czyli posiadania odpowiedniej motywacji, zaangażowanie i wiary we własne możliwości.

Zestawienie dominującego sposobu zachowania lidera z właściwościami zespołu pracowników umożliwia wyodrębnienie czterech stylów sprawowania władzy:

Styl nakazowy. Charakteryzuje się tym, że lider dostarcza swoim podwładnym szczegółowych instrukcji o ściśle nadzoruje wykonywanie poleceń. W stylu dominują zachowania zadaniowe. Wskazaniem do stosowania przez lidera tego stylu jest sytuacja, kiedy podwładni nie posiadają wystarczającej wiedzy, umiejętności i doświadczenia a jednocześnie nie są wystarczająco zmotywowani, zaangażowani lub nie mają zaufania do własnych możliwości.

Styl perswazyjny. Lider posługujący się nim podejmuje decyzje jednoosobowo lecz wyjaśnia podwładnym i tworzy możliwości ich przedyskutowania. W stylu tym obserwujemy wzmożoną aktywność lidera, wyrażającą się w większej niż w inny stylach ilości zachowań zadaniowych i nastawionych na kontakt z pracownikami. Rekomendacją dla zastosowania tego stylu jest sytuacja, kiedy wykonawcy wykazują wystarczające zaangażowanie i motywację do wykonania zadania, lecz brak im koniecznych umiejętności i wiedzy.

Styl opierający się na współpracy. Lider ma do czynienia z zespołem pracowników, którzy co prawda dysponują wystarczającą wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami, ale brak im pewności siebie lub zaangażowania i motywacji. Ogranicz zatem swój udział do pomocy w podejmowaniu decyzji. Oznacza to mniejszą od przeciętnej ilość zachowań zadaniowych i większą - zachowań nastawionych na kontakt ze współpracownikami. Decyzje podejmowane w wyniku obrania tego stylu są decyzjami wspólnymi bądź podejmują je pracownicy przy pełnym poparciu ze strony lidera.

Styl „przekazujący kompetencje”. Polega na przekazaniu podwładnym odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wcielanie je w życie. Taktyka ta ma szansę powodzenia wówczas, gdy podwładni charakteryzują się wysokimi kompetencjami, są mocno zaangażowani w realizację zadań i silnie zmotywowani do ich wykonania. Lider posługujący się tym stylem celowo pozostaje na uboczu działalności grupy. Z przeciętną częstotliwością kontaktuje się z podwładnymi i rzadziej niż przeciętnie zachowuje się w sposób zadaniowy.

Jak wynika z powyższej analizy, wybór najbardziej efektywnego stylu kierowania wymaga uwzględnienia roli, jaką w realizacji zadań odgrywa motywacja bezpośrednich wykonawców. Do obowiązków lidera należy pobudzenie i wykorzystanie tej motywacji. Lider winien poznać i pobudzić te potrzeby podwładnych, nad zaspokojeniem których jest w stanie sprawować kontrolę.

Lider musi zwiększać osobiste korzyści pracownika, który dobrze wypełnia swoje zadanie. Pracownik taki powinien mieć wyższa płacę, większe uznanie i lepszą pozycję niż ten, kto z zadaniami sobie nie radzi.

Lider winien być przewodnikiem pracownika ułatwiającym przebycie drogi do pożądanego awansu. Oznacz to pomoc w sprecyzowaniu oczekiwań odnośnie kariery zawodowej. Wskazanie pracownikowi, jakie starania prowadzą do uzyskania wysokich wyników, a następnie jak uzyskanie tych wyników wiąże się z pożądanym awansem lub podwyżką pensji.

Lider musi dbać o poprawne zorganizowanie pracy. Pracownicy winni otrzymać właściwe wyposażenie i umieć się nim posługiwać. Niedopuszczalne są zakłócenia ciągłości pracy spowodowane np. niedostatkiem materiałów koniecznych do produkcji.

Wreszcie, lider musi zwiększać możliwości osobistego zadowolenia pracowników, wynikające z dobrze wykonywanych zadań. Winien przy tym bazować na wewnętrznej i zewnętrznej motywacji pracownika a zatem wiązać osiąganie prestiżu i korzyści finansowych z wykonywaniem zadań, ale też stawiać takie zadania, które pracownik uważa za interesujące i pozwalające w pełni wykorzystać posiadane możliwości.

Planowanie, analiza otoczenia, analiza firmy - SWOT

Analiza SWOT

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu).

Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń jakie stoją przed organizacją. Analizę SWOT można z równym powodzeniem zastosować do dowolnego przedsięwzięcia inwestycyjnego.

SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,

• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny

  Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

1. zewnętrzne pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia.

2. zewnętrzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.

3. wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji itd.

4. wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części.

Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.

  Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji:

• unikać zagrożeń,

• wykorzystywać szanse,

• wzmacniać słabe strony,

• opierać się na mocnych stronach.

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnienie i opisanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na rozwój firmy, lub powodzenie inwestycji.

Planowanie w organizacjach jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągania. Bez planów menedżerowie nie wiedzieliby, w jaki sposób skutecznie organizować ludzi i zasoby. Mogłoby im nawet brakować jasnej koncepcji, co właściwie należałoby organizować. Bez planu nie mogą świadomie przewodzić innym ani oczekiwać, że inni podążą za nimi. Wreszcie bez planu menedżerowie i ich podwładni mieliby niewielką szansą osiągnięcia swoich celów bądź też zorientowania się, kiedy i jak schodzą z przyjętej drogi. Kontrolowanie stałoby się więc zajęciem bezprzedmiotowym. Aż nazbyt często błędy w planowaniu oddziałują na przyszłość całej organizacji. Planowanie ma podstawowe znaczenie!

HIERARCHIA PLANÓW ORGANIZACJI

Organizacjami zarządza się zazwyczaj za pomocą dwóch rodzajów planów. Plany strategiczne są opracowywane przez menedżerów najwyższego szczebla i definiują ogólne cele organizacji. Plany operacyjne zawierają szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach. Zauważymy, że zarówno w planach strategicznych, jak i operacyjnych uwzględnia się wzajemne stosunki, w ramach których zmierza się do osiągnięcia celów organizacji. W planach strategicznych bierze się pod uwagę stosunki między ludźmi w danej organizacji i ludźmi działającymi w innych organizacjach, natomiast w planach operacyjnych - stosunki międzyludzkie w obrębie jednej organizacji.

Rysunek - Hierarchia planów

Tworzone przez:

Założyciela, radę nadzorczą

lub naczelne kierownictwo

 

Naczelne kierownictwo

i kierowników średniego szczebla

 

Kierowników średniego

i najniższego szczebla

 

Zarówno plany strategiczne, jak i operacyjne są opracowywane w wykonywane w układzie hierarchicznym, jak to przedstawiono na rysunku. Na szczycie znajduje się określenie misji, wskazującej ogólny cel organizacji, oparty na przyjętych przez menedżerów założeniach dotyczących zamierzeń organizacji, jej umiejętności i miejsca w świecie.

Stwierdzenie misji jest względnie trwałym elementem tożsamości organizacji i może się przyczynić w znacznym stopniu do jednoczenia i motywowania członków organizacji.

SWOT analiza silnych i słabych stron firmy. Metoda ta polega na ocenie wnętrza i otoczenia firmy, określenia silnych i słabych stron kluczowych czynników firmy oraz warunków, które stwarzają szansę i zagrożenia dla firmy. Ocena otoczenia i ocena wnętrza to dopiero I, II etap analizy strategicznej SWOT. Z zestawieniem szans i zagrożeń buduje się najczęściej tablice korelacji z jednej strony szansę i zagrożenia a z drugiej silne i słabe strony firmy. Potem zastanawiamy się jak wykorzystamy szansę i mocne strony firmy. Suma punktów w poszczególnych ćwiartkach pozwala na wybranie kierunku strategicznego.

Otoczenie może funkcjonować bez każdej konkretnej organizacji, żadna organizacja nie może funkcjonować bez otoczenia." Otoczenie dalsze - obszar otoczenia, w którym występują zjawiska oddziałujące na organizacje ale na który organizacja nie ma wpływu (zmiany partii, czy koalicji sprawujących władzę) regulacje prawne czy zmiany demograficzne Otoczenie bliższe - obszary otoczenia które mają wpływ na organizację ale na które organizacja także może wywierać wpływ (odbiorcy, dostawcy, społeczności lokalne).

Reasumując należy podkreślić, że analiza SWOT jest narzędziem uniwersalnym. Niezależnie od przygotowania osób, które się nią posługują oraz ich potrzeb, analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym, albo bardzo złożonym. Analiza SWOT umożliwia przejście od analizy strategicznej do planowania strategicznego. Kolejną zaletą analizy jest różnicowanie czynników na które organizacja ma wpływ, na których powinna się koncentrować oraz czynników niezależnych od organizacji, które należy brać pod uwagę przy projektowaniu strategii organizacji lub planowaniu inwestycji.

Kontrolowanie (typy kontroli - wstępna działalność efektów)

EWOLUCJA ZARZĄDZANIA

Szkoła klasyczna, podział i ocena - Była pierwszą szkoła zarządzania, istniała w dwóch odmianach: "Naukowa organizacja pracy" - Fryderyka Taylora i "szkoła administracyjna" H.Fayola. W szkole klasycznej człowieka widziano przez pryzmat produkcji. Pracownika traktowano jako narzędzie , mówiąca maszynę - HOMO ECONOMICU. Szkoła klasyczna dążyła do doskonalenia relacji człowiek - rzecz, człowiek - maszyna. Zapomniano natomiast o relacji człowiek - człowiek. Szkoła klasyczna jest wzorcem dla dzisiejszych zakładów pracy gdzie istnieją linie produkcyjne (ścisły podział pracy). Nawet w najbardziej nowoczesnych firmach kadra kierownicza wzoruje się na szkole klasycznej. Firmy produkujące samochody są niejako "niewolnikami" szkoły klasycznej. Szkoła ta ma zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach nastawionych na produkcję umasowioną, jednorodną, natomiast w przedsiębiorstwach nastawionych na bardziej złożoną, indywidualna produkcje, wzór ten nie ma zastosowania.

TAYLOR - przeszedł wszystkie szczeble kariery - od robotnika - do prezesa organizacji. Przeprowadzał badania, które zajmowały się problemem, co robić aby podnieść warunki pracy oraz zwiększyć efektywność pracy. Istota Tayloryzmu - najlepszą drogą do zwiększenie efektywności pracy jest doskonalenie podziału pracy, tak aby każdy pracownik wykonywał jedną czynność, operację. Może ją wtedy opanować do perfekcji będzie ją wykonywał najlepiej. Wprowadził akordowy system wynagrodzeń. Wg niego zarządzanie powinno się opierać na 4 zasadach:

1. opracowanie uniwersalnej nauki zarządzania,

2. naukowe dobieranie pracowników,

3. naukowy sposób szkolenie i doskonalenia pracowników,

4. naukowa przyjazna współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami.

Określił 4 etapy wydajności pracy:

1. wybór odpowiedniego pracownika do danej pracy,

2. przekazanie szczegółowych instrukcji pracy,

3. maksymalizowanie wysiłku pracownika przez bodźce materialne,

4. zapewnienie stałego nadzoru, kontroli nad pracownikiem.

FAYOL - patrzył na organizację pracy - "od góry" od strony kadry kierowniczej, Jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, kierowanie ikontrolowanie. Zastanawiał się na następującym pytaniem: "Czy lepsze jest kompetentne ale często zmieniające się kierownictwo, czy też mniej kompetentne - ale stabilne i stateczne kierownictwo". Fayol opowiedział się za drugą ewentualnością. W dzisiejszych czasach coraz częściej dominuje pierwsza możliwość. Coraz więcej młodych, prężnych ludzi (Yappis) zajmuje kierownicze stanowiska. Obniżył się więc pułap wiekowy ludzi zarządzających firmą. Fayol uważał, iż chcąc być dobrym menadżerem należy m.in. - znać obowiązujące zasady, mieć sytuacyjne podejście do problemu. Teza Fayola - "Interes osobisty pracownika powinien być podporządkowany interesom firmy" W dzisiejszych czasach ową tezę należałoby uzupełnić zdaniem, iż: "całość powinna współprzyczyniać się interesowi jednostki". Pracownik motywowany swoim interesem osobistym lepiej wykonuje swoją pracę gdyż odpowiednie wynagrodzenie za prace może zaspokoić jego potrzeby. Obowiązkiem firmy jest jednoczesne realizowanie celów firmy i jednostki. "Kultura dla każdego a nie dla wszystkich"

Fayol określił także 14 zasad zarządzania:

1. podział pracy;

2. autorytet;

3. dyscyplina;

4. jedność rozkazodawstwa;

5. jedność kierownictwa;

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu;

7. wynagrodzenie;

8. centralizacja;

9. ład;

10. hierarchizacja;

11. sprawiedliwość;

12. stabilność personelu;

13. inicjatywa;

14. esprit de corps (harmonia)

WEBER - "biurokratyczny model organizacji" - uważał, że biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna.

Wg Webera idealna biurokracja wykazuje 5 podstawowych cech:

1. organizacja powinna przyjąć wyraźny podział, a każde stanowisko powinno być zajęte prze eksperta.

2. organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.

3. organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworząca linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji.

4. menadżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi.

5. przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitalnym zwolnieniem.

Najlepszym przykładem biurokracji są dziś agencje rządowe i uniwersytety ADAMIECKI - twórca "prawa harmonii" - wg niego dobrze wykonana praca to taka, gdzie istnieje współpraca harmonii -

1. harmonii wydziałów

2. harmonii czynności

3. harmonii ducha (to co robisz jest zgodne z tym co chcesz robić)

SCHEMAT INTEGRUJĄCY Podejście systemowe

Spojrzenie sytuacyjne

• uznanie wewnętrznych zależności

• uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania

• uznanie wpływów otoczenia

• reakcja na szczególne cechy sytuacji spojrzenie klasyczne spojrzenie behawioralne spojrzenie ilościowe bieżąca troska o bieżąca troska o zachowanie bieżąca troska o modele ilościowe efektywność i wydajność organizacyjne i znaczenie teorii zarządzania operacyjnego zasobów ludzkich

SPRAWNE I SKUTECZNE DZIAŁANIE

Menadżer może używać różnych narzędzi, technik, pojęć i teorii podejścia klasycznego, behawioralnego i ilościowego. Mogą oni nadal wykorzystywać wiele podstawowych technik naukowego zarządzania. Menadżerowie nie powinni jednak polegać wyłącznie na tych technikach, nie powinni również ignorować elementu ludzkiego. Menadżer może lepiej ocenić rolę potrzeb pracownika i jego zachowań w miejscu pracy. Szczególne znaczenie mają motywacja, przewodzenie, komunikowanie się i procesy grupowe. Rozwój i wykorzystanie modeli ilościowej teorii zarządzania i zastosowanie metod zarządzania operacyjnego mogą pomóc menadżerom w zwiększeniu ich sprawności i skuteczności. Menadżer by rozwijać problem spadku wydajności może sięgnąć do naukowego zarządzania (być może same stanowiska pracy są zaprojektowane nieefektywnie lub też robotnicy są nieodpowiednio wyszkoleni), zachowania organizacyjnego (motywacja robotników może być niska, prócz tego produkcja może być hamowana przez normy grupowe) lub zarządzania operacyjnego (rozkład pomieszczeń może być nieodpowiedni, kiepska gospodarka magazynowa może powodować braki materiałowe). Zanim przystąpi do realizacji jakichkolwiek planów poprawy, powinien próbować ocenić ich wpływ na inne dziedziny organizacji.

KONTROLOWANIE - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów sprawny - wykorzystujący mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa skuteczny - działający z powodzeniem

Menedżer - osoba której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania

PROCES ZARZĄDZANIA

1. Planowanie i podejmowanie decyzji Określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia

2. Organizowanie - określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów

3. Przewodzenie ( kierowanie ludźmi) motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji

4. Kontrolowanie - obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów

PODEJŚCIE KLASYCZNE - składa się z dwóch gałęzi ; zarządzanie i zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji)

NAUKOWE ZARZĄDZANIE - podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników Frideric Taylor (inż. technik) praca na temat ładowaczy, dobrał wielkość łopaty ok. 10kg, zaproponował 15 łopat; zmniejszono zatrudnienie z 600 do 140 osób: - problem doboru robotników - konieczność stałego badania czasu pracy - zwolennik instruktażu i szkolenia jak ta praca powinna być wykonywana.

---