„PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ”
PRACA ZALICZENIOWA
Struktury organizacyjne przedsiębiorczości
Przedsiębiorczość, zgodnie z nowoczesnymi koncepcjami traktowana jest jako proces wprowadzania i inicjowania zmian, zanikający okresowo do czasu pojawienia się nowych inicjatyw. Jest to „proces tworzenia czegoś nowego i wartościowego, z założeniem osobistego ryzyka finansowego, ale także z założeniem rekompensaty pieniężnej lub osobistej satysfakcji”.
Struktura organizacyjna jest koniecznym elementem organizacji, określającym jej zdolność do sprawnego działania. Jest to układ i system wzajemnych powiązań i zależności zachodzących między komórkami organizacyjnymi. Przeciwdziała ona chaosowi i zabezpiecza organizację przed rozpadem. Chociaż nie ma uniwersalnego wzoru struktury organizacyjnej, który mógłby określić organizację wszystkich przedsiębiorstw, istnieją jednak pewne ogólne zasady jej tworzenia. Struktura organizacyjna musi być jak najprostsza i przejrzysta, powinna zapewniać najbardziej właściwy podział zadań wewnątrz przedsiębiorstwa (np. według kryterium funkcji, marki lub kryterium geograficznego). Struktura organizacji cechuje się zatem przede wszystkim przyjętym w niej podstawowym kryterium specjalizacji. Złożoność organizacji jednak często sprawia, że w praktyce często bierze się pod uwagę jednocześnie wiele kryteriów, które są zhierarchizowane i wiadomo które są pierwszo-, drugo- czy trzecioplanowe.Ich wzajemne nakładanie wzrasta w miarę, jak posuwamy się w kierunku coraz bardziej szczegółowego rozpatrywania organizacji. Kryteria te mogą też istnieć obok siebie i zwiększać różnorodność podziału odpowiedzialności w przedsiębiorstwie.
Struktura organizacyjna jednocześnie musi uwzględniać takie połączenie zadań i odpowiedzialności, które zapewniałoby najlepszą koordynację działania. Henri Fayol zaproponował stosowanie w przedsiębiorstwach kilku prostych i uniwersalnych zasad. Według niego linia hierarchiczna powinna być jedna ( każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego), żaden szef nie powinien mieć więcej niż siedmiu podwładnych, terytorium każdego powinno być ściśle wyodrębnione, jedynie zwierzchnik jest w stanie rozwiązywać sytuacje konfliktowe. Ta piramidalna wizja struktury w latach pięćdziesiątych stanowiła podstawę naukowego zarządzania, a nawet do naszych czasów przetrwała w takich dziedzinach jak przemysł ciężki czy administracja publiczna.
W większości przedsiębiorstw hierarchia stanowi główną zasadę koordynacji, tworząc mniej lub bardziej spłaszczoną piramidę. Zasada ta jest uzupełniana coraz lepiej rozwiniętymi mechanizmami definiowania celów, alokacji zasobów i kontroli. Istnieniu pionowych relacji przełożony - podwładny coraz częściej towarzyszą relacje poziome łączące ludzi w komisje, grupy zadaniowe i projektowe oraz wprowadzanie na stałe lub doraźnie kierowników poziomych. W takim układzie hierarchia zapewnia koordynację przebiegającą wzdłuż linii pionowych wyznaczonych przez podstawowe kryterium specjalizacji.
Podstawowym warunkiem prawidłowej struktury organizacyjnej jest też formalizacja, która jest instrumentem utrwalenia na pewien czas ram funkcjonowania organizacji. Może ona być mniej lub bardziej nasilona i może akcentować różne aspekty organizacji. Można w niej zwracać szczególną uwagę na zadania, jakie ludzie zatrudnieni na różnych stanowiskach powinni wykonywać. Może też służyć do podkreślenia misji organizacji i celów, jakie ma ona do osiągnięcia.
Ogólnie przyjętym sposobem przedstawienia struktury organizacyjnej jest schemat organizacyjny, który jest graficznym modelem tej struktury. Poszczególne komórki organizacyjne oznacza się na schemacie figurami geometrycznymi. Linie łączące te figury symbolizują zależność służbową zachodzącą między komórkami organizacyjnymi.
Wyróżniamy 3 podstawowe typy struktur:
funkcjonalna
dywizjonalna
macierzowa
Struktura funkcjonalna
Funkcjonalny sposób zorganizowania oznacza przede wszystkim poziome podzielenie zintegrowanego procesu na wyspecjalizowane jednostki operacyjne, jednorodne co do umiejętności wymaganych przy ich realizacji.
Podział dokonany w ramach tej struktury opiera się przede wszystkim na trosce o efektywność i osiąganie korzyści skali dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków. Podejście takie prowadzi do podzielenia wewnętrznych strumieni pracy na części i kompensowanie tych podziałów przez mechanizmy koordynacji.
Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach:
Każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli.
Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z nich.
Sposoby koordynacji
Prowadzący do pokawałkowania procesów technologicznych poziomy podział pracy wymaga, dla zapewnienia płynności procesu, tworzenia procedur organizujących różne funkcje operacyjne w układ sekwencyjny. Procedury te (reguły dokonywania uzgodnień, systemy planowanie i kontroli) są najczęściej wysoce sformalizowane. Już w fazie tworzenia koncepcji usiłuje się z góry przewidzieć wszelkie możliwe problemy koordynacji, aby w praktyce móc szybko na nie reagować.
Formalizacja i wielkość organizacji idą ze sobą w parze, co prowadzi do stopniowego tworzenia służb pomocniczych, mających za zadanie zapewnienie niezbędnej aktualizacji procedur. Jednak za pomocą procedur nie da się rozwiązać wszystkich problemów. To, czego nie można uregulować i przydzielić hierarchicznym kierownikom, wymaga porozumiewania się i podejmowania decyzji, dla których nie przewidziano odpowiedniej procedury.
Dynamika struktur funkcjonalnych
Zmiany wielkości powiązane ze wzrostem przedsiębiorstw stanowią główny czynnik ewolucji struktur funkcjonalnych.
Stadium pierwsze: struktura promienista
Struktura promienista jest obudowana wokół osoby założyciela i szefa przedsiębiorstwa. Wokół niego skupia się grono osób uzupełniających jego własna osobowość i kompetencje.
Struktura promienista cechuje się dominacją relacji dwustronnych, łączących szefa z jego współpracownikami. On sam stanowi centralny ośrodek komunikacji i nie deleguje uprawnień (lub robi to w niewielkim zakresie). Sam ponosi odpowiedzialność zarówno za strategię, jak i za bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Mając w swojej gestii zapewnianie syntezy, musi być we wszystkim bieżąco zorientowany. Porozumiewanie się członków organizacji z pominięciem osoby szefa jest sprowadzone do minimum; ich spotkania są sporadyczne i odbywają się z reguły z inicjatywy i pod patronatem szefa.
Stadium drugie: prosta struktura funkcjonalna
Prosta struktura funkcjonalna charakteryzuje się postępującą specjalizacją i formalizacją. Pojawiają się zaczątki definiowania funkcji, umożliwiające dokładne określenie sfer odpowiedzialności na poziomie operacyjnym. Każdy odpowiedzialny za realizację danej funkcji sam zaczyna racjonalizować organizację swojego działu. Kształtuje się linia zależności hierarchicznych i pojawiają się procedury porządkujące zarówno relacje w obrębie poszczególnych służb, jak i stosunki między nimi.
Komunikacja promienista ustępuje miejsca komunikacji „w górę” i „w dół”, przebiegającej wzdłuż linii hierarchicznych. Kierownictwo nadal zachowuje swoją scentralizowana władzę. Uważa się ono za jedyny czynnik zdolny zapewnić spójność i zbieżność działań prowadzonych przez różne służby.
W fazie tej następuje uznanie kompetencji, a postępujący proces specjalizacji przynosi efekt doświadczenia i wzrost produktywności, które utrwalają dokonane zmiany strukturalne. Jednocześnie pojawia się zjawisko zamykania się, ponieważ każdy kierownik ogranicza się do własnego terytorium zawodowego, broniąc się w ten sposób przed „najazdami” ze strony kolegów.
Stadium trzecie: rozwinięta struktura funkcjonalna
Jeśli wzrost przedsiębiorstwa dokonuje się bez podważania pierwotnych reguł, zwiększeniu się jego rozmiarów towarzyszy wzrost liczby poziomów hierarchicznych w ramach każdej funkcji. Powstają nowe hale i jednostki produkcyjne, różnicują się formy dystrybucji, co pociąga za sobą wyodrębnienie służby odpowiedzialnej za sprzedaż. Większe rozmiary przedsiębiorstwa umożliwiają dalej posuniętą specjalizację poszczególnych służb, które wcześniej wykonywały zróżnicowane zadania. Nowe funkcje, jak badania i rozwój czy zakupy, uzyskują autonomię.
Dyrektorzy nie mają już wyłączności na rozwiązywanie problemów spójności i zbieżności działań poszczególnych służb funkcjonalnych.
Kierownicy operacyjni poszerzają swoje kompetencje techniczne i wprowadzają własną logikę uporządkowania podległych im służb, których wewnętrzne zróżnicowanie powiększa się. W skrajnych przypadkach prowadzi to do zniszczenia całości wizji przedsiębiorstwa.
Wzrost rozmiarów przedsiębiorstwa prowadzi do narastania problemów kontroli. Zarządzanie zaczyna się wiązać z wymaganiem od kierowników tak zróżnicowanych i złożonych kompetencji, jakim nie jest w stanie sprostać jeden człowiek, nawet o wyjątkowych walorach.
W celu skorygowania możliwości działania dyrekcji generalnej jej funkcje również zaczynają podlegać specjalizacji. Pojawiają się współpracownicy dyrekcji. Do organizacji jest wprowadzana nowa forma strukturalna - specjalizacja funkcjonalna - która nakłada się na istniejące funkcje operacyjne. Rola tej formy polega na wspomaganiu procesów decyzyjnych dyrekcji generalnej przez uzupełnienie jej kompetencji w głównych obszarach zarządzania: finansach, planowaniu, kontroli, wykorzystywaniu zasobów ludzkich, informatyce itp.
Efektywność struktur funkcjonalnych
Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie najwyższego, spośród wszystkich form grupowania, poziomu doskonałości technicznej pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają dostatecznie stabilne oraz że w organizacji wewnętrznej respektuje się kilka prostych reguł funkcjonowania. Konieczne jest np., aby:
* rozwijanie kompetencji było wspierane przez określenie profilów karier w ramach danej specjalności,
* każda grupa specjalistów była kierowana przez najlepszego z nich, ponieważ jest to optymalny sposób zapewnienia spójności i dobrego funkcjonowania.
Struktura funkcjonalna prowadzi jednak do wąskich specjalizacji, ograniczających możliwości jednostki i sprawiających, że traci ona z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji. W tym typie struktury każdy ma tendencję do uprzywilejowania własnej koncepcji swojej specjalności, robienia tego, co lubi lub umie robić i co mu ułatwia pracę, bez zważania na ewentualne niespójności z koncepcjami i działaniami innych służb lub zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji. Tylko kierownicy najwyższych szczebli zarządzania mogą mieć wizję całości.
Dominacja procedur i hierarchii daje pierwszeństwo pisemnej formie komunikowania się, ze szkodą dla bezpośredniej sprawozdawczości. Jednocześnie cały wysiłek jest skierowany na doskonalenie mechanizmów strukturalnych, które nie są postrzegane jako reakcja na strategiczne konieczności zmian, ale jako cel sam w sobie. W istocie swojej struktura funkcjonalna jest strukturą scentralizowaną i może prowadzić do paraliżu organizacyjnego.
Struktura dywizjonalna
Struktura zdywizjonalizowana jest efektem uświadomienia sobie przez przedsiębiorstwo, że prowadzi ono tak zróżnicowaną działalność, iż nie tylko nie jest w stanie osiągać korzyści skali z grupowania zadań według głównych funkcji, lecz że taki sposób zorganizowania może mu uniemożliwić pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględniania specyfiki każdej z nich.
Każdy oddział takiej struktury tworzy własną infrastrukturę i grupuje przede wszystkim zasoby ludzkie odpowiadające specyficznym cechom jego działalności. Każdy oddział powinien też być samowystarczalny w szerokim sensie tego słowa. Struktura zdywersyfikowana przedsiębiorstwa robi wrażenie zbioru kilku małych przedsiębiorstw o charakterze monoproduktywnym, tworzących portfel podstawowych jednostek strategicznych.
Kierownik oddziału ma do dyspozycji środki umożliwiające mu analizowanie pozycji strategicznej swojej jednostki, przygotowywanie odpowiednich decyzji strategicznych przedstawianych następnie kierownictwu grupy, kontrolowanie realizacji podjętych decyzji oraz bieżące zarządzanie jednostką. Podstawowe jednostki są często małymi spółkami, wyposażonymi w znaczną samodzielność. Powstały one albo przez dokonanie wykupu już istniejącej spółki, albo przez wyodrębnienie specyficznej części przedsiębiorstwa.
Sposoby koordynacji
Wewnątrz poszczególnych oddziałów spotyka się wcześniej omawiane struktury funkcjonalne. Głównym natomiast mechanizmem koordynacji międzyoddziałowej są powiązania służbowe między dyrektorami oddziałów a dyrektorem generalnym.
Im jednak współzależności międzyoddziałowe są silniejsze, tym trudniejsze się staje zapewnienie koordynacji i wzrasta znaczenie departamentów funkcjonalnych grupy, które doradzają, wdrażają wybrane rozwiązania, dostarczają specjalistycznych usług w sposób systematyczny lub na zamówienie.
Koordynacja w strukturach dywizjonalnych w znacznej mierze zależy od procedur i sposobów ich realizacji. Procedury te dotyczą systemu planowania, budżetowania i sprawozdawczości, aprobowania projektów inwestycyjnych, metod oceny efektów poszczególnych jednostek organizacyjnych i ich kierownictwa.
Efektywność struktur dywizjonalnych
Efektywność struktur dywizjonalnych jest obecnie przedmiotem szerokiego zainteresowania. Podkreśla się następujące ich zalety:
będąc odbiciem segmentacji strategicznej, umożliwiają one ocenę pozycji przedsiębiorstwa na rynku i wobec konkurentów oraz stwarzają najlepszą możliwość odpowiedniego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu;
wyodrębniając poszczególne jednostki organizacyjne jako autonomiczne centra odpowiedzialności, umożliwiają dyrekcji generalnej grupy dokonywanie ocen i porównań oraz kontrolowanie całej grupy na podstawie wspólnych kryteriów finansowych, a w konsekwencji odgrywanie roli inwestora na wewnętrznym rynku kapitałowym;
tworząc dostatecznie samodzielne i homogeniczne całości, umożliwiają one określanie ośrodków odpowiedzialności wyposażonych we własne cele i środki, dzięki czemu można odrębnie śledzić ich działalność i lepiej mobilizować ich kierownictwo do efektywnego działania;
powielając funkcje dyrekcji generalnej bez umniejszania jej roli, umożliwiają one kształtowanie kadry generalistów zdolnych do tworzenia wizji i postaw strategicznych; na poziomie grupy pozostaje opracowywanie strategii globalnej.
Struktury dywizjonalne mają również wiele wad, które należy ograniczać lub kompensować.
Utrudniają one pełne osiąganie korzyści skali, nie sprzyjają przepływowi kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych oddziałach, mogą doprowadzić do skrajnego skomplikowania się procesów zarządzania, jeśli współzależności między poszczególnymi oddziałami staną się zbyt silne.
Struktury macierzowe
Wiele przedsiębiorstw znajduje się w takiej sytuacji strategicznej, która, w odróżnieniu od poprzednio opisanych, nie daje możliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przeważającego kryterium. Są to przedsiębiorstwa przeznaczające takie same środki na realizację różnych misji, których nie da się zhierarchować i, co więcej, ich realizowanie wymaga kierowania się odmiennymi prawidłowościami rozwojowymi.
Podział odpowiedzialności w strukturze macierzowej wynika z krzyżowania się poszczególnych misji i wspólnych środków, których wymaga ich realizacja. Każda funkcja jest zorganizowana w sposób najbardziej dla niej efektywny.
Sposoby koordynacji
Każda misja wymaga właściwego dla niej układu zróżnicowanie - koordynacja. Wszystkie wspólne środki są więc podporządkowane podwójnie.
Współzależność uwarunkowań i dualizm celów prowadzą do poszukiwania oryginalnej formy organizacji. Jeśli się chce w sposób zadawalający realizować obydwie misje, nie można żadnej z nich podporządkować drugiej.
Koordynacja pionowa ma na celu optymalizowanie wykorzystania środków przypadających na każdą funkcję przez dobrą ich alokację między różne produkty. W koordynacji tej zmierza się do zapewnienia respektowania priorytetów zamówień.
Koordynacja pozioma ma na celu zapewnienie dobrego powiązania różnych funkcji włączonych do tego samego strumienia operacji. Zmierza się w niej do zarządzania współzależnościami i wyciągania korzyści z faktu, że jedna i druga strona dysponuje pewnym marginesem swobody.
Efektywność struktur macierzowych
Organizacja macierzowa jest najdalej posuniętym urzeczywistnieniem organicznej wizji struktury, ponieważ w imię maksymalizowania zdolności ciągłego przystosowania się podważa zasadę jednolitości hierarchii, na której się opierają wszystkie inne struktury. Wprowadzanie struktury macierzowej wywołuje szok kulturowy tolerowany przez uczestników organizacji tylko wówczas, gdy decyzję o jej wprowadzeniu uważają za uzasadnioną. Struktura macierzowa podważa koncepcję hierarchii jako stabilnego systemu kodyfikacji władzy jednostek.
Władza przestaje być stałym przywilejem i zamienia się w chwiejny efekt arbitrażu koniecznego ze względu na złożoność oraz niepewność, w jakich zachodzą zmiany w przedsiębiorstwie.
Sprawność struktury macierzowej zależy więc od zrozumienia i zaakceptowania przez ludzi tej reguły gry. Warunkiem tego jest jasne uświadomienie sobie przez nich dualizmu wymiarów strategicznych cechujących przedsiębiorstwo.
Podsumowując, wiele przedsiębiorstw swoim kształtem strukturalnym przypomina wszystkie trzy podstawowe typy struktur i często nie sposób zidentyfikować, jakie w końcu są ich struktury. Spotyka się liczne przedsiębiorstwa, które przedstawiają sobą taki melanż gatunków strukturalnych, że kwalifikowanie ich do jakiejś jednej kategorii byłoby zabiegiem całkowicie sztucznym.
Bibliografia
Strategor „Zarządzanie firmą”
Pod redakcją Jana Targalskiego „Podstawy przedsiębiorczości”
Stanisław Dębski „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw”
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl