umiejętności menedżerskie
Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy.
Są trzy ważne typy umiejętności kierowniczych, tj.:
techniczne;
interpersonalne (społeczne);
koncepcyjne.
Ponadto można wymienić umiejętności diagnostyczne i analityczne, które są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej.
***
Umiejętności techniczne
Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.
Na przykład: inżynierowie, projektanci, lekarze i księgowi dysponują umiejętnościami technicznymi niezbędnymi do wykonywania odpowiednich zawodów. Wszyscy oni dochodzą do podstawowych umiejętności technicznych, kończąc uznane programy studiów na wyższych uczelniach
Czyli:
umiejętności techniczne to umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z danym przedsiębiorstwem.
***
Umiejętności interpersonalne (społeczne)
Umiejętności interpersonalne (społeczne) - to zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania.
W miarę jak menedżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menedżerami równymi mu rangą oraz osobami ulokowanymi na wyższych szczeblach organizacji.
e względu na wielość ról, jakie muszą odgrywać menedżerowie, powinni oni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji.
Czyli:
umiejętności interpersonalne - umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup.
***
Umiejętności koncepcyjne
Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy.
Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości.
A zatem:
Umiejętności koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.
***
Umiejętności diagnostyczne i analityczne
Menedżer, któremu się powiodło, posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.
Umiejętności diagnostyczne i analityczne to oznacza, że menedżer może diagnozować i analizować problem w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie.
***
PODSUMOWANIE
Zarządzanie to zestaw czynności (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.
MenEdżer to osoba, której obowiązki polegają przede wszystkim na realizacji procesu zarządzania w organizacji.
Podstawowymi działaniami składającymi się na proces zarządzania są:
Planowanie i podejmowanie decyzji (określenie trybu działania);
Organizowanie (koordynowanie działalności i zasobów);
Kierowanie (zarządzanie ludźmi) ;
Kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji).
Działania te nie są wykonywane według systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu.
Menedżerów można podzielić według szczebla i dziedziny.
Używając kryterium szczebla, wyróżniamy
menedżerów najwyższego;
średniego szczebla;
oraz menedżerów pierwszej linii.
W podziale według obszarów działania mówimy o menedżerach:
marketingu,
finansów,
eksploatacji,
zasobów ludzkich,
administracji,
oraz menedżerach wyspecjalizowanych.
większość zdobywa swoje umiejętności i stanowiska dzięki wykształceniu i doświadczeniu.
MenEdżerowie odgrywają dziesięć podstawowych ról:
trzy role interpersonalne (reprezentanta, przywódcy i łącznika);
trzy role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika);
cztery role decyzyjne (przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora).
Skuteczni menedżerowie na ogół wyposażeni są w umiejętności:
techniczne,
interpersonalne (społeczne),
koncepcyjne,
diagnostyczne,
analityczne.
Bliższa analiza ewolucji idei zarządzania pozwala dostrzec mniej lub bardziej wyodrębnione fazy, charakteryzujące się dominacją pewnych myśli przewodnich i różnie w literaturze klasyfikowane.
Ogólnie można je ująć następująco:
- klasycy zarządzania,
- szkoła zachowań,
- szkoła matematyczna,
podejście systemowe.
***
Klasycy zarządzania
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Praktyk z przygotowaniem technicznym wydał w 1911 r. w Stanach Zjednoczonych AP książkę pt. Zasady naukowego zarządzania (Principles of scientific manogement).
Z zaprezentowanych myśli wynika, że sprawne zarządzanie wymaga m. in.:
rozdziału planowania (od wykonania do daleko idącego podziału pracy),
kontroli wykonania przez zarządzającego,
zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu pracy,
funkcjonalnej struktury organizacyjnej.
Taśma produkcyjna jest po dziś dzień uważana za zwieńczenie systemu Taylora.
Gilbrethowie, uczniowie Taylora, rozwinęli jego idee przez badanie ruchów elementarnych, mające na celu eliminację ruchów niepotrzebnych podczas wykonywania pracy.
Gantt zaprojektował bodźcowy system wynagrodzeń, przewyższający system Taylora. System Taylora z jednej strony był skuteczny, z drugiej kontrowersyjny, jako że dostrzegano jego negatywne konsekwencje.
System Taylora po raz pierwszy wyselekcjonował planowanie i kontrolę jako samoistne funkcje zarządzania.
***
HeNri Fayol (1841-1925)
Inżynier i były dyrektor generalny francuskiej spółki górniczej jest, obok Taylora, drugim ważnym klasykiem zarządzania.
Jemu zawdzięcza się pierwszą koncepcję nauki zarządzania. W swojej, wydanej po raz pierwszy w 1916 r., książce pt. Ogólna i przemysłowa administracja zaprezentował system uporządkowany, zapoczątkowujący funkcjonalne traktowanie zarządzania.
Fayol rozróżnia pięć funkcji zarządzania:
planowanie,
organizację jako przygotowanie działania,
rozkazywanie,
koordynację jako samo działanie
i kontrolę,
które wraz ze swą sekwencją "myśleć - wykonać - kontrolować" jako idea przewodnia jednostki zostają przeniesione na przedsiębiorstwo.
Oprócz systematyki funkcji zarządzania, Fayol sformułował 14 zasad będących instrukcją skutecznego zarządzania.
Istota wkładu Fayola do nauki zarządzania polega na jej systematycznej konceptualizacji jako "nauki o funkcjach zarządzania" i tym właśnie różni się jego koncepcja od koncepcji Taylora.
Drugim przyczynkiem Fayola było ujęcie nauki zarządzania w sformułowane zasady, oparte na twierdzeniu, że mają one ważność uniwersalną i przestrzeganie ich we wszystkich sytuacjach zapewnia sprawność zarządzania.
Przeciwko tej tezie, bronionej do dziś przez wielu autorów, występują ci badacze, którzy wskazują na związki kultury i stylów zarządzania, a także reprezentanci "podejścia sytuacyjnego" .
***
Max Weber (1864-1920)
Jako trzeci - obok Taylora i Fayola - za klasyka jest uznawany znany socjolog niemiecki Max Weber.
Nie był teoretykiem zarządzania we właściwym tego słowa znaczeniu, ale swoimi badaniami biurokratycznego panowania stworzył podstawy umożliwiające zrozumienie sposobu funkcjonowania dużych organizacji w państwie i w gospodarce, wnosząc tym samym ważny wkład dotyczący organizowania jako funkcji zarządzania.
Nazywany często "ojcem teorii organizacji" nie dążył - w przeciwieństwie do Taylora i Fayola - do sformułowania zasad optymalnego kierowania przedsiębiorstwem, ale chociaż wyjaśnić funkcjonowanie dużych organizacji za pomocą idealnego typu biurokracji jako formalnie najbardziej racjonalnej formy panowania.
Weberowski termin "panowanie", który można rozumieć jako "autorytet", oznacza " ...... szanse, że specyficzne dyspozycje znajdą posłuszeństwo ze strony określonej grupy ludzi". Posłuszeństwo to dotyczy nie osoby, lecz reguł.
Abstrakcyjne związanie z regułami i wiara w ich legitymizację jest szczególnym legalnym panowaniem, a planowanie biurokratyczne jest jego najczystszym typem.
Weber podaje formalne cechy, w których biurokratyczne panowanie znajduje swój konkretny, doniosły dla koordynacji działań.
***
Podsumowanie
Szkota klasyczna to "szkoła procesu zarządzania", której głównymi reprezentantami są Koontz ,O'Donnel, autorzy wydanego po raz pierwszy w 1955 r. podręcznika „Zasady zarządzania - analiza funkcji kierowniczych (Principles of Management - An Analysis ofManagerial Functions).
Ich koncepcja procesu zarządzania jest oparta na następujących założeniach :
Sprawność (przedsiębiorstwa) jest zdeterminowana rzeczowo i technicznie; elementy "irracjonalne", jak radość, sympatia, gniew itp., przeszkadzają rzeczowej realizacji zadań i należy je wyłączyć.
Zarządzanie dotyczy działań indywidualnych odnoszących się do zadań. Członkowie grup kooperują w zakresie czysto rzeczowym, niezależnie od problemów i cech osobistych.
Sprawność jest tylko wtedy osiągalna, gdy członkowie organizacji zaadaptują się do wyraźnie określonych zadań, a ich działania będą odpowiadać regułom generalnym.
Ludzie pracują w przedsiębiorstwach wyłącznie dla pieniędzy i dlatego są motywowani przede wszystkim przez bodźce finansowe.
Istnieje możliwość dobrego prognozowania przyszłości i planowania działań, co umożliwia dokładne wyspecyfikowanie zadań przed wykonaniem w sposób wykluczający niespodzianki.
Ludzie nie zawsze przestrzegają przepisów i dlatego muszą być kontrolowani i rozliczani z zadań.
Zadania proste dają się łatwiej wykonywać i kontrolować, w wyniku czego wyższą produktywność osiąga się przede wszystkim przez specjalizację.
Członkom organizacji brakuje perspektywy w zakresie kształtowania wzajemnych stosunków pracy na własną odpowiedzialność i dlatego wymagają kierowania przez reguły i przełożonych.
Źródłem kompetencji jest naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa lub ustanowiony przezeń porządek, a kompetencje są delegowane na niższe szczeble hierarchiczne.
Koordynacja występuje tylko wtedy, gdy została odgórnie zaplanowana i wprowadzona.
Funkcje zarządzania są uniwersalne i mogą być realizowane w ten sam sposób w rozmaitych sytuacjach, dotyczy to również relacji przedsiębiorstwa do otoczenia i zmian w nim zachodzących.
***
Szkoła zachowań
Odchodzenie od klasycznego podejścia do zarządzania spowodowały z jednej strony wyniki eksperymentów prowadzonych w różnych przedsiębiorstwach, a z drugiej wpływ prac Bamarda, który zajął stanowisko pośrednie, dzięki czemu przypisuje mu się rolę twórcy pomostu pomiędzy szkolą klasyczną i szkołą zachowań
Chester I. Barnard (1886-1961):
Barnard rozumie organizację jako "system świadomie koordynowanych działań lub sił dwóch lub więcej osób". Autor wychodzi jednak poza tę formalną definicję organizacji i stawia problemy w sposób obcy szkole klasycznej.
Oto trzy takie ujęcia:
Jeśli organizacja zawdzięcza swą egzystencję świadomej i rozmyślnej gotowości jednostek do kooperacji, to istnieje możliwość potraktowania problemu przeżycia organizacji jako problemu spełnienia przez nią oczekiwań jednostek połączonych dobrowolnym działaniem na rzecz wspólnego celu. (Wynika z tego tzw. teoria bodźców i wkładów)
Barnard zaproponował rozróżnienie sprawności i efektywności organizacji które to pojęcia otrzymały w późniejszym rozwoju nauki inne znaczenia.
Konceptualizacja organizacji jako systemu otwartego i traktowanie działań, a nie osób, jako elementy organizacji prowadzi do zatarcia ostrych granic pomiędzy organizacją - jako systemem - i otoczeniem.
Stąd bardzo szerokie pojmowanie uczestników organizacji (dokładniej ich działań), poniekąd jako koalicji (koalicyjna teoria organizacji).
Jeśli organizacja jest zależna od świadomej i dobrowolnej gotowości uczestników do kooperacji, to trzeba przyjąć, że uznają oni autorytet otrzymywanych dyspozycji, gdyż w przeciwnym razie nie decydowaliby się ich wykonywać.
Takie ujęcie autorytetu (teoria akceptacji autorytetu) jest nieodzowne, jeżeli punktem wyjścia jest myśl, że organizacja powstaje przez wolny wybór (decyzję) jej uczestników.
***
Eksperymenty w Hawthorne
Paradygmat szkoły zachowań utorował sobie drogę nie tyle przez badania Barnarda, co w wyniku eksperymentów w Hawthorne i prac na nich opartych.
One doprowadziły w konsekwencji do radykalnej rewizji klasycznych poglądów na motywację do pracy, rolę przełożonego, znaczenie zespołu i podziału pracy.
Eksperymenty rozpoczęto z klasycznym założeniem zbadania wpływu czynników fizycznych na wydajność pracy w nadziei uzyskania informacji o zależnościach między wydajnością a warunkami pracy.
Np. przestrzegając starannie zasady zmieniano natężenie oświetlenia. Wydajność pracy wzrastała wraz ze wzrostem natężenia oświetlenia, ale kiedy je następnie zredukowano, nadal wzrastała. Tak było w całym okresie dokonywania prób.
Zjawiska nie dało się wyjaśnić konwencjonalnymi metodami naukowymi.
Inne eksperymenty dotyczyły zmiany przerw w pracy, długości dnia pracy, a także systemu wynagradzania. Rezultaty były te same. Badacze mówili o "emocjonalnej reakcji łańcuchowej”, a wnioski stały się podstawą dalszych eksperymentów.
Prowadzono również badania dotyczące stosunków międzyludzkich a także znaczenia grup nieformalnych, w którym to zakresie wyraźnie wystąpiły dwa zjawiska:
Grupa kształtowała własne wyobrażenia o dziennej wydajności, która była niższa od oczekiwanej przez kierownictwo. Członkowie grupy wykształcili specyficzne sposoby postępowania i wzajemne interakcje w celu realizacji własnej normy wydajności.
Grupy nieformalne tworzyły się ponad grupami formalnymi, a o przynależności do nich decydowały różne czynniki, w tym ważne były cechy osobiste. W razie potrzeby członkowie grup nieformalnych udzielali sobie pomocy.
***
Nurt stosunków międzyludzkich
Rezultaty eksperymentów w Hawthorne zostały pogłębione i rozwinięte w konstrukcje naukowe nurtu stosunków międzyludzkich, w którym podstawową myślą było, że "szczęśliwi (zadowoleni) pracownicy to dobrzy pracownicy".
Na tle pozostającej poza dyskusją klasycznej struktury organizacyjnej, stosunki pomiędzy ludźmi muszą być tak kształtowane, aby społeczne potrzeby członków organizacji były w dużym stopniu zaspokajane. Jest to warunek konieczny ekonomicznej sprawności przedsiębiorstwa.
Rezultatem eksperymentów w Hawthome jest to, że wyraźnie ukazały powstające spontanicznie w organizacjach stosunki między ludźmi. Kontynuując tradycję tych eksperymentów, szkoła zachowań rozwinęła trzy tematy, włączając je do nauki zarządzania, a mianowicie:
jednostka w organizacji (zachowania indywidualne, teoria motywacji),
grupa w organizacji (zachowania grupowe),
przełożony w organizacji (zachowania przełożonych).
Wyraźny zwrot w stronę problematyki zachowań ludzkich w organizacjach ("organizational behavior") spowodował, że strukturalne aspekty funkcji "organizowanie", faworyzowane przez podejście klasyczne, zeszły na plan dalszy.
Ponownie rozpoczęto badania teoretyczne, które za problem główny przyjmowały integrację potrzeb pracowników z ekonomicznymi celami organizacji, ale nie na zasadzie założonej harmonii, lecz konstatując konflikt (niekiedy nawet dylemat), jaki powinien być rozwinięty między innymi przez odpowiednio dostosowane struktury organizacyjne.
***
Nurt potencjału ludzkiego
W latach pięćdziesiątych nurt stosunków międzyludzkich zaczął tracić swoje znaczenie. Został zastąpiony przez nurt potencjału ludzkiego, znowu akcentujący mocniej pomijane struktury organizacyjne.
Stwierdza się istnienie napięć pomiędzy potrzebami rozwoju człowieka i tradycyjnymi strukturami organizacyjnymi. Wyraża się to w napięciach pomiędzy biurokratyczną sprawnością a nieracjonalnym zachowaniem, między dyscypliną a autonomią, między stosunkami formalnymi i nieformalnymi.
Napięcia te prowadzą do marnotrawienia potencjału ludzkiego. Dopiero zaprojektowanie nowych struktur organizacyjnych, lepiej dostosowanych do potrzeb ludzkich, pozwoli na odpowiednie opracowanie teoretyczne problemu organizacji. Różni autorzy, rozumując w ten sposób, proponują mniej lub więcej szczegółowe rozwiązania.
***
Szkoła matematyczna
Szkoła zachowań pomijała w gruncie rzeczy planowanie i kontrolę jako funkcje zarządzania.
Ograniczone możliwości przetwarzania informacji utrzymywały praktykę planowania do lat sześćdziesiątych bieżącego stulecia na tradycyjnym poziomie.
Dopiero rozwój techniki elektronicznego przetwarzania danych umożliwił wykorzystanie modeli i procedur matematycznych i spowodował zmianę.
Próby matematyzowania procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie były znane już wcześniej.
Za prekursorów tej koncepcji można by uznać Taylora i Gantta, ale dopiero od czasu programowania liniowego w latach czterdziestych naszego stulecia obserwuje się wykorzystywanie modeli i algorytmów w ekonomii, a zwłaszcza w ekonomice przedsiębiorstwa.
Dziś można mówić o matematycznej szkole zarządzania, która w gruncie rzeczy merytorycznie i metodycznie jest trudna do odróżnienia od badań operacyjnych (operation research)
Szkoła matematyczna charakteryzuje się nie tylko stosowaniem aparatury matematycznej. Dochodzi do tego jeszcze określony styl rozumowania. Polega on na tym, że buduje się model decyzyjny, który powstaje przez uproszczenie rzeczywistości na drodze wyselekcjonowania związków istotnych dla rozpatrywanego problemu.
Model składa się z funkcji celu, która ulega optymalizacji (minimalizacji lub maksymalizacji) przy .zachowaniu (dotrzymaniu) określonych warunków.
Szkoła matematyczna niewątpliwie wniosła i wnieść może istotny wkład do lepszego rozwiązywania problemów planowania.
Błędem byłoby jednak utożsamianie jej z całą nauką zarządzania i to nie tylko dlatego, że zajmuje się ona zbyt wąsko funkcją planowania.
W ramach tej funkcji można także napotkać granice zastosowania modeli i procedur matematycznych,
granice te pojawiają się tam, gdzie zaczynają się problemy słabo ustrukturyzowane. Również matematyczne przygotowanie decyzji nie wyczerpuje sobą całej funkcji planowania.
***
Podejście systemowe
Wiele różnorodnych prac charakteryzuje się podejściem systemowym. Ma ono swoje korzenie w biologii, cybernetyce i teorii informacji, a także sięga do socjologii.
Punktem wyjścia jest złożone i zmienne otoczenie, w którym niemożliwe jest działanie bez istotnego zwiększenia bądź redukcji złożoności.
System jest pojmowany jako jednostka działania, która musi pokonywać problemy złożoności i zmienności otoczenia.
Systemy, które pozostawiają otoczenie bez swoich odpowiedzi nie mogą istnieć.
Odpowiedź na złożoność otoczenia oznacza wytworzenie przez system własnych struktur, które umożliwiają uporanie się systemu z jego relacjami względem otoczenia.
W teorii systemów otwartych, system nie jest traktowany tylko jako twór adaptujący się do otoczenia.
Znacznie częściej uważa się, że relacja system-otoczenie ma charakter interakcyjny i możliwości oddziaływania są obopólne.
Dyskusja na temat granicy systemów spowodowała konieczność rozróżnienia pomiędzy systemami organicznymi i społecznymi.
Systemy społeczne nie mają empirycznie doświadczalnych granic.
Teoria systemów wywarła trwały wpływ na naukę zarządzania, formułując wiele tematów, które dziś stały się standardowe. Interesujące są studia nad wpływem otoczenia na organizację [36) oraz nad interakcjami między nimi.
Dwa nurty zwracają przy tym na siebie uwagę.
Jeden - bada zależność organizacji od zasobów pozyskiwanych z otoczenia i wynikającą z tego niewiedzę.
Drugi - zwany podejściem ewolucyjno-teoretycznym - interesuje się przede wszystkim procesami selekcji i próbuje znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego jedne systemy trwają a inne nie.
Ten drugi kierunek prowadzi do pewnego paradoksu w odniesieniu do nauki zarządzania, ponieważ kierowanie zakładem i antycypacyjne kształtowanie systemu ustępuje w końcu niekierowanemu procesowi selekcji, który nie ujawnia swej przyszłej logiki. W konsekwencji na szczeblu mikroekonomicznym przypadek i szczęście stają się głównymi czynnikami wyjaśniającymi sukces.
Status i usytuowanie dyscypliny
Nauka zarządzania - tak jak się ona dziś prezentuje - jest z istoty swej nauką systematycznego rozpatrywania problemów kierowania zakładem.
Jej paradygmatem nie jest jakaś abstrakcyjna zasada poznawcza, jak np. zasada rzadkości, lecz problem praktyczny, a dokładniej mówiąc problemy powstające podczas zakładania i kierowania przedsiębiorstwem lub inną organizacją. Te występujące w praktyce problemy nie poddają się w zasadzie tradycyjnej klasyfikacji według dyscyplin naukowych.
Zasada problemowego ukierunkowania wymaga rozumienia i formułowania występujących w kierowaniu zakładami problemów wykraczających poza granice dyscyplin oraz kreowania lub wykorzystywania z dyscyplin podstawowych takiej wiedzy, która służy rozwiązywaniu problemów.
Ażeby móc to uczynić, nauka zarządzania musi generować wiedzę integracyjną, potrzebuje więc ona pewnego instrumentarium, ażeby móc się poruszać pomiędzy dyscyplinami, jeśli ma funkcjonować nie interdyscyplinarnie, lecz "infradyscyplinarnie".
Nauka zarządzania poprzedza - w takim ujęciu - dyscyplinY podstawowE. Jest pierwszym adresatem, jeśli idzie o wyjaśnienie nie rozwiązanych problemów zarządzania.
Praktyk nie w każdym przypadku zwraca się o radę do nauki; należy jednak zaznaczyć, że jego praktyka jest coraz bardziej wspierana przez teorię.
Naukowa ambicja nauki zarządzania kieruje się w stronę metodycznego ukształtowania dających się uzasadnić twierdzeń, które pozwolą na sformułowanie praktycznych problemów kierowania i wskażą ogólny kierunek ich rozwiązywania. W większości przypadków nie będzie ona oferować szczegółowych rozwiązań odpowiednich sytuacji, lecz uogólnioną wiedzą o rozwiązywaniu problemów.
Oznacza to, że ukazuje ona:
jak się rozważa jakiś problem kierowania (określenie strategii przedsiębiorstwa, kontrola oddziałów itd.);
udostępnia wiedzę, jak np. doświadczenia o skutecznych i bezskutecznych procesach rozwiązywania problemów, systemach wskaźników, metodach prognozowania itp..
nauka zarządzania jest dyscypliną naukową szczególnego rodzaju, strukturyzuje się ona i rozwija według zasady problemowego ukierunkowania. Strukturalnie przedstawia się inaczej, aniżeli dyscypliny podstawowe i funkcjonuje na innych zasadach.
dyscyplinowy charakter nauki zarządzania można opisać, jako:
metodyczną drogę do kreowania wiedzy o tym jak rozumieć i formułować problemy kierownicze
jak analizować w systematyczny sposób rozwiązywanie tych problemów.