6.4. Strategie konkurencji integratora zarządzania łańcuchem dostaw żywności .

Aby przedstawić relacje pomiędzy strategią konkurencji dla zarządzania łańcuchami dostaw i jej uwarunkowania, a następnie adaptację dla dystrybucji żywności na rynkach masowych i niszowych. dokonamy tego z punktu widzenia: producenta żywności i jej dystrybutora.(por.R.3.8.)

Technologie informacyjne tworzą odrębny ,choć przenikający obszar działania, a dzięki temu powstaje konieczność opracowania strategii funkcjonalnej w zakresie technologii informacyjnych, wspierającej strategię konkurencji na szczeblu całego łańcucha dostaw.

Na dobór jednej ze wspomnianych strategii, bądź ich kombinacji ma szereg czynników takich, jak: wzrastająca różnorodność produktów i usług, skracanie ich cyklu życia, wzrastający na nie popyt, wzrost fragmentaryzacji rynku i globalizacja dostaw.

6.4.1.Strategie konkurencji łańcucha dostaw a strategia technologii informacyjnych.

Globalizacja procesów logistycznych przejawia się z jednej strony wzrostem wartości usług logistycznych, które w 2005 roku wynosiły 370 mld USD [2006, Third Party Logistics] i wzrostem udziału wielkich przewoźników, takich jak: Doutsche Post, World Net (DHL), FedEx, UPS, a z drugiej strony koniecznością standaryzacji tych działań.

Rysunek 6.12. Strategie konkurencji łańcucha dostaw i strategie technologii informacyjnych- IT..

Zródło: Opracowanie własne na podstawie:S. Chopra, P. Mendl: Supply Chain Management, Prentice Hall, N. York, wyd. 2, 2004, str. 39.

Realizacja każdej z omawianych wyżej dwóch strategii łańcucha dostaw :strategii przezroczystości-efektywności oraz elastyczności narzuca wybór strategii łańcucha dostaw, któremu towarzyszy zasada spójności ze strategią technologii informacyjnych.-.IT..

Nadrzędną strategią wynikającą ze wspomagania technologii informacyjnych jest wspomniana już strategia przezroczystości łańcucha dostaw. Udział technologii IT w jej realizacji może być zróżnicowany. Wyróżniamy 3 substrategie wspomagania strategii przezroczystości. Są to:

• substrategia zgodności, tj. wspomagania za pomocą metod zarządzania jakością uzyskania poziomu zapewniania jakości w każdym ogniwie łańcucha dostaw, z wykorzystaniem IT;

• substrategia zorientowana na poprawę procesów - dotyczącą wdrożenia zasad śledzenia tylko w wybranych ogniwach łańcucha dostaw, tj. z ograniczonym wykorzystaniem IT;

• substrategia o orientacji rynkowej - dotycząca wdrożenia zasad śledzenia i monitorowania źródeł dostaw we wszystkich ogniwach łańcucha dostaw z pełnym wykorzystaniem IT.

6.4.2. Zasady formułowania strategii konkurencji na rynku żywności

Wspomniane dwa typy rynków produktów żywnościowych ze względu na ich trwałość i stopień przetworzenia dotyczą:

1. żywności świeżej, nieprzetworzonej, charakteryzującej się: krótkim okresem trwałości, presją czasu w dostawie i kontrolą temperatury, zróżnicowaniem czasu produkcji i dystrybucji, zróżnicowanym asortymentem, trudnością planowania zapasów, niewykorzystaniem zdolności produkcyjnych;

2. żywności przetworzonej, o przedłużonym okresie trwałości, wobec której nie występuje presja czasu, charakteryzującej się przewidywalnym poziomem podaży i popytu, powodującym większą łatwość planowania zapasów oraz wykorzystania zdolności produkcyjnych..

Ze względu na działanie w czasie rzeczywistym, w długim okresie i tworzenie relacji między-organizacyjnych możemy wyróżnić strategie partnerskie w odróżnieniu od strategii operacyjnych.-Celem strategii partnerskich jest poprawa pozycji konkurencyjnej uczestników łańcucha, bądź całego łańcucha zbliżonych wartości produktów i usług oferowanych klientowi. Strategiczne partnerstwo powoduje skrócenie czasu realizacji bądź zmniejszenie zużycia zasobów.

Operacyjne partnerstwo polega na zdefiniowaniu potrzeb i relacji krótkookresowych dotyczących konkurentów. Strategia partnerstwa operacyjnego ma prowadzić do poprawy efektywności i skuteczności operacyjnej i jest znacznie łatwiejsza do realizacji.

1.. Uelastycznienie logistycznej strategii konkurencji na podstawie działań outsourcingowych.

Wydzielenie kluczowych kompetencji w firmie pozwala sformułować 3 rodzaje strategii logistycznych, stanowiących rozwinięcie strategii konkurencji M. Portera [H.I. Hsiao, V.G.A.J. van der Vorst, S.W.F. Omta, 2006, s. 138-139]:

- strategię wyszczuplającą (ang. Lean Strategy), określają ceny niższe niż konkurencji przy dostawie

poprzez wprowadzanie: nowych produktów, technologii i działania na nowych rynkach. Działania

outsourcingowe, obejmujące funkcje logistyczne realizowane przez operatorów: 3 PL, czy 4 Pl (doty-

czące działalności transportowej, przechowalniczej, bądź innych usług) i zmierzają do obniżenia kosz-

tów, a więc i cen;

- strategię zwinną(ang.Agile Strategy),dostarczającą produktów i usług o odmiennych cechach niż kon

kurencja. Powoduje to większy udział w rynku niż konkurencji, i zróżnicowanie oferty,a więc. uelas -

tycznienie strategii działania i lepsze zaspokojenie potrzeb rynku;

- strategie mieszane (ang. Leagility), dostarczają zarówno produkty i usługi po niższych cenach, jak i

zróżnicowane asortymentowo, w zależności od zmiennych potrzeb klienta. Poziom outsourcingu zale-

ży od przyjętej przez firmę strategii.

Działania outsourcingowe mogą dotyczyć 3 poziomów działalności logistycznej firmy: planowania i kontroli, generowania wartości dodanej oraz poziomu wykonawczego. Działania outsourcingowe na 3 poziomach przedstawiono w tabeli 6.9.

Tabela 6.9. Charakterystyka działań outsourcingowych w zakładzie produkcji żywności

_

Poziomy działalności	Działania logistyczne	Charakterystyka
Poziom planowania i kontroli. Poziom wartości dodanej Poziom wykonawczy	Projektowanie sieci. Zarządzanie produkcją. Zarządzanie sieciami transportowymi. Zarządzanie zapasami. Znakowanie produktu/pakowanie,wybór produktu,działania produkcyjne. Magazynowanie Transport	Analiza miejsc lokalizacji. Zapotrzebowanie materiałowe i panowanie produkcji. Śledzenie i kontrola zdarzeń Planowanie tras dostawy, wybór dostawcy, sposobu dostawy, ich negocjacje. śledzenie zapasów, kontrola zdarzeń. Przyjmowanie, składowanie, zamawianie, dostawy;

Żródła: H.I. Hsiao, J.G.A..J. Van der Vorst, S.W.F. Omta: Logistics Outsourcing in Food Supply Chain Networks: Theory & Practices: International Agri-Food Chains & Networks, red. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H .Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wubben, Academic Wageningen. Publ. 2007, s. 149.

Rysunek 6.13. Zasady działania producenta żywności na podstawie przyjętej strategii logistycznej

Żródła: H.I. Hsiao, J.G.A..J. Van der Vorst, S.W.F. Omta: Logistics Outsourcing in Food Supply Chain Networks:Theory & Practices: Internationak Agri-Food Chains & Networks, red. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M.Wubben, Academic Wageningen, Publ., 2007, s. 149

Uwarunkowania określające „granice” outsourcingu z punktu widzenia minimalizacji kosztów logistycznych uzależnione są od specyfiki zasobów stanowiących przedmiot kontraktu outsour-cingowego, tj. zwiększających niepewność z powodu specyfiki technologii, bądź rozwiązań organizacyjnych. Wiąże się to z wyodrębnieniem kluczowych kompetencji, które nie są przedmiotem wyodrębnienia przy jednoczesnym outsourcingu pozostałych kompetencji.

Na rys. 6.12 przestawiono rodzaje konkurencyjnych strategii logistycznych, którym odpowiadają działania logistyczne podlegające outsourcingowi. Są to:

- strategia logistycznego odchudzania , której odpowiadają działania outsourcingu operacyjnego, obejmującego przyjmowanie, magazynowanie, zamówienia oraz dostawy;

- strategia logistycznej zwinności- na podstawie której dostarczane są produkty takie same, bądź różne niż u konkurencji, pozwalającą na pozyskanie udziału w rynku wyższego niż posiadany przez konkurencję. W celu realizacji tej strategii realizowane są działania podnoszące wartość rynkową produktów żywnościowych poprzez: znakowanie, pakowanie i konfekcjonowanie;

- strategia logistyczna odchudza i zwinności , realizowana jest poprzez outsourcing w zakresie: zarządzania zapasami, zarządzania siecią transportową, zarządzania produkcją pomocniczą , a więc polega na obniżce kosztów działalności i uzyskaniu cen niższych niż u konkurencji, a następnie na zróżnicowaniu asortymentu oraz uelastycznieniu sieci logistycznej.

Na podstawie analizy rys.6.16.można sformułować następujące zasady, które powinien realizować producent żywności:

1. Im bardziej złożony jest łańcuch dostaw, tym bardziej podstawowe kompetencje są przekazane za pomocą outsourcingu; i zawęża się zakres podstawowych kompetencji.; Producent żywności będzie starał się przekazać działalność na zewnątrz, jeśli nie tworzy ona kluczowych kompetencji;

2. Im bardziej wyspecjalizowane są zasoby dotyczące działalności logistycznej, tym bardziej producent żywności starać się będzie zachować kontrolę nad nimi, niż przekazywać je na zewnątrz;

3. Gdy transakcja spełnia warunki niepewności, wtedy producent żywności stara się zachować kontrolę

nad tą działalnością, a nie przekazywać ją na zewnątrz;

2. Zasady kontroli bezpieczeństwa w strategii łańcucha dostaw żywności .

Rola organizacji bezpieczeństwa żywnościowego wynika z koniecznoścu\i rozwiązania 3 problemów:

- Nieokreśloności informacji i jej dystrybucji.

Można stwierdzić, że występowanie asymetrii informacji, którą stwierdziły dokonania szkoły instytucjonalnej związane jest z kontrolą bezpieczeństwa dystrybucji informacji pomiędzy kupującymi a sprzedającymi surowce i gotowe wyroby. Istnieje wiele form kontroli jakości zdrowotnej i bezpieczeństwa żywności przetestowanych przez publiczne i prywatne systemy kontroli zapewniania jakości, obowiązkowe i dobrowolne systemy certyfikacji, znakowania oraz śledzenia i monitoringu. Zgodnie z neoklasyczną teorią instytucjonalną[Coase 1995, Williamson 1996] trudno jest ze względu na koszty ,zidentyfikować jakość produktu w określonym miejscu łańcucha. Motywuje to producenta żywności do integracji działań z producentem rolnym. Asymetria informacji powoduje zmniejszenie efektywności wymiany i bezpieczeństwa w całym łańcuchu dostaw. Brak zaufanie zwiększa ryzyko asymetrii informacji, a przez to zwiększa ryzyko działań oportunistycznych. Dlatego rozwiązania instytucjonalne muszą uwzględniać cechy żywności [Martino & Perugini 2006].( por tab.6.4)

- Koordynacji działań instytucji determinujących poziom bezpieczeństwa żywności. Poziom bezpieczeństwa żywnościowego zależy od postawy i zachowań instytucji odpowiedzialnych za to bezpieczeństwo, stąd też konieczność koordynacji ich działań, co stanowi podstawę wdrożenia strategii bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw żywności. Związane jest to z wyborem instrumentów realizujących standardy bezpieczeństwa.

- Dobór zasobów i instrumentów w realizacji strategii bezpieczeństwa

Realizacja strategii bezpieczeństwa zależy od typu i rodzaju inwestycji umożliwiających wybór instrumentów jej realizacji.

Aby instytucjonalne formy kontroli bezpieczeństwa były realizowane powinny być spełnione następujące warunki:

• istotnym jest rozwiązanie problemu doboru partnerów- uczestników łańcucha dostaw,

• należy wdrożyć wspólne zasady planowania;

• należy wdrożyć właściwe systemy informacyjne dla poszczególnych uczestników łańcucha dostaw.

6.4.3.Rodzaje strategii na rynku żywności .

Ze względu na kompleksowość rynku żywności oraz zakres integracji możemy wyodrębnić dwie podstawowe strategie na rynku dystrybucji żywności ( por. R.3.8.)

• Strategia na rynkach masowego spożycia żywności opartej na minimalizacji ceny-kosztów logistycznych, tj. na systemach efektywnych, integratorem której są duzi producenci żywności (por.R.6.4.4.);oraz

• Strategia na rynkach spożycia żywności świeżej oparta jest na dostawie produktów o wysokiej jakości, oferujących szereg dodatkowych usług, tj. na systemach elastycznych,integratorem której są.

duże sieci handlowe (por R6.4.3.), oraz

· Strategie współ[pracy wielkich sieci handlowych oraz dużych producentów żywności. realizują-

ca dostawy masowe żywności z określonym udziałem produktów markowych (marek firmowych i

i prywatnych) zmieniającą swoją strukturę dzięki wprowadzaniu innowacji produktów, czego przyk

dem na rynkach rzeczywistych jest strategia ECR -zarządzania kategorią od strony popytowej

(por. R.4.6.3.) .i ciągłego uzupełniania zapasami (por.R.4.6.3.) od strony podażowej. Natomiast

dla działania na rynkach wirtualnych zostanie przedstawiona strategia budowy relacji partnerskich

dla współpracy dużych producentów żywności z wielkimi sieciami handlowymi (R.6.4.5.)

6.4.4.Strategia.produkcji.świeżej.żywności.przez.małych.producentówi.rolnych-integrator.sieci. handlowe.

Przedstawione zjawiska internalizacji na rynku sieci handlowych (R.3.2), wskazują na wzrastającą, choć zróżnicowaną ich rolę na rynkach krajowych, regionalnych i lokalnych. Zmienność znaczenia sieci handlowych wynika ze zmienności ich udziału w sektorze handlu, na co ma wpływ udział małych dostawców w całkowitej grupie dostawców. Na konsolidację dostawców ma wpływ wybór modelu zaopatrzenia, czego skutkiem jest spadek kosztów, niskie marże, odpowiednie godziny pracy i oferowania innych usług, co prowadzi do wzrostu poziomu obrotów. Podstawą tych działań jest wzajemne zaufanie pomiędzy producentami rolnymi a pośrednikami. Możemy za [Reardon, Timmer, Berdegue 2004] przyjąć 4 filary tworzenia trwałych związków pomiędzy dostawcami a producentami. Są to:

Filar I - scentralizowane zakupy. Wybudowany zostaje regionalny magazyn, do którego dostawcy dostarczają swoje produkty. Centralny magazyn pozwala na: negocjacje niższych cen, rozwój zintegrowanej logistyki, lepsze gospodarowanie zapasami, wydłużenie okresu ”trwałości produktu na półce”. Umożliwia to poprawę współpracy lokalnej na poziomie horyzontalnym. Mogą istnieć alternatywne sposoby organizacji dostaw i przewozów masowych poprzez centralne zaopatrzenie i regionalne magazyny, bądź bezpośrednie przewozy do sieci handlowej;

Filar II - wyspecjalizowane magazyny i operatorzy przewozowi. We wstępnej fazie wzrostu supermarketów pojawiają się dwa rodzaje pośredników:

- wyspecjalizowani dostawcy bądź hurtownie, które zaopatrują jeden, bądź kilka łańcuchów dostaw

i spełniają określone wymagania jakościowe; oraz

- tradycyjne hurtownie zaopatrujące szerokie spektrum klientów, w tym klientów sieci supermarke-

tów. W tych systemach hurtownik spełnia funkcje zaopatrzeniowe względem supermarketów, redukując koszty i wypierając inne formy zaopatrzenia. W powstawaniu regionalnych sieci handlu biorą aktywny udział producenci żywności i organizacje producenckie. Ten model zaopatrzenia ma charakter win-win i obejmuje: sieci handlowe, hurtowników i producentów rolnych, a dotyczy świeżych produktów, jak: mięso, produkty mleczarskie, owoce miękkie i inne. Rola specjalistycz-nych dostawców dotyczy produktów mięsnych, mleczarskich i o zróżnicowanym i znakowanym asortymencie, są to znaczni dostawcy wyposażeni w odpowiedni sprzęt chłodniczy;

Filar III - dostawcy preferowani. Są to zazwyczaj: duzi producenci, grupy producenckie, przetwórcy i wyspecjalizowani hurtownicy. Tworzą więzi partnerskie z sieciami supermarketów za pomocą umów kontraktacyjnych, które są podstawą długoterminowych związków pomiędzy producentami a sieciami handlowymi. i ykorzystanie technologii informacyjnych służy wzmocnieniu komuni-kacji w tych związkach;

Filar IV - prywatne standardy. Sieci handlowe stworzyły własne systemy standardów dotyczące bezpieczeństwa żywności, które stwarzają wyższe wymagania niż ogólne systemy zapewniania jakości, np. ISO-9000. Inwestycje we wprowadzanie tych standardów przez małych producentów rolnych i producentów żywności nastąpiły w okresie ostatnich 5-10 lat i powodują przyspieszenie koncentracji w przemyśle rolno-spożywczym. Wdrażanie systemów podnoszenia jakości jest bodź-cem wzrostu kooperacji horyzontalnej.Przykładem takiej strategii jest organizacja zaopatrzenia przez sieć TESCO.

Przykład Tesco jako integratora zaopatrzenia swojej sieci handlowej w świeże mięso²

System zorganizowany w 2001 ,przez TESCO dotyczył :bezpieczeństwa zdrowotnego ludzi, Dobro

stanu zwierząt i ochrony środowiska naturalnego realizowanego za pomocą łańcucha dostaw miesa

i wyrobów mięsnych w W.Brytanii.TESCO wprowadziło standardy Dobrej Praktyki Dystrybucyj-

nej, które monitorowało wspólnie z niezależnymi audytorami.Stosowanie tej praktyki wiązało się z

realizacją następujących działań:[Lingreen,Hingley 2006]

- działania TESCO w zakresie Dobrostanu zwierząt hodowlanych dzięki kreowaniu procedurzmnie

szających ból zwierząt do minimum. Weterynarze muszą dostosować procedury zapewniające

bezpieczeństwo zwierząt w hodowli .oraz dostosowania procedur transportu zwierząt do tych wy-

mogów;Udział hodowców w monitoringu procedur zapewnienia bezpieczeństwa przerobu zboż

na pasze dla bydła .Udziale weterynarzy w komórkach zakupu surowca do przetwórstwa;

- Działania TESCO w zakresie karmy dla zwierzat miały zabezpieczyć pasze dla hodowli w certy-

fikaty Brytyjskiego Stowarzyszenia Handlu Dostawców Rolnictwa,aby zabezpieczyć przed pato-

genami.

- działania TESCO w zakresie usług medycznych i leków mające na celu zdefiniowanie zasad udzie

lania pomocy chorym zwierzętom oraz podawania środków medycznych.Weterynarze muszą sto-

sować odpowiednie procedury zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego zwierząt, które muszą

być kontrolowane przez odpowiednie komórki w przetwórstwie i inne instytucje kontroli jaklości.

- działania TESCO w zakresie redukcji patogenów musi polegać na przyjęciu odpowiedniej polityki.

odpowiedzialnosci za wykorzystanie medycyny w rolnictwie w uzgodnieniu ze służbami wetery-

naryjnymi reprezentantami przetwórstwa i innymi instytucjamoi odpowiedzialnymi za bezpiecze-

ństwo zdrowotne społeczeństwa

Dla realizacji tych działań TESCO reprezentuje Menedżer dsProduktów Mięsnych stojący na czele grupy zajmującej się zakupem świeżego mięsa,spotykajaca się kilka razy w roku i oceniająca politykę zakupów surowcowych, dopuszcania do sprzedaży nowych produktów, działań zmierzających do obni-żania kosztów itp. Drugi przedstawiciel TESCO to Menedżer dsr olniczych, zabezpieczajacy:stan zdro-wia zwierząt w hodowli bezpieczeństwo zdrowotne klientów,warunki ochrony środowiska naturalnego oraz zabezpieczenie warunków do prowadzenia hodowli. Ta funkcja jest unikalna w brytyjskim handlu detalicznym.

Każdy rolnik (hodowca) podlega ocenie od strony jakości dostarczanego żywca, stosowanej wiedzy .

oraz wyników finansowych. Tak więc TESCO wspólnie z hodowcami współpracują w celu uzyskania wspólnego sukcesu rynkowego.

6.4.5. Strategia przezroczystości oparta na podejściu procesowym - integrator producent żyw-

ności.

Zanim przedstawimy strategię opartą na podejściu procesowym ,w której integratorem jest pro-ducent żywności, to należy określić, jakie firmy mogły by być wykorzystywać tę strategię. Otóż wg.

Rankingu Listy 2000 dla Rzeczpospolitej przedsiębiorstwa spożywcze w roku 2006 ,choć stanowiły około 7% podmiotów funkcjonujących na tym rynku to ich udział ze sprzedaży całego sektora stanowił ponad 50%..³Nasze dalsze uwagi jedynie do 4 ,omawianych wcześniej w R.2 i R.6.3.rynkach:zbóż(pasz) ,mleka, mięsa, owoców i warzyw. W przemyśle zbóż i pasz mamy 2 firmy o obrocie powyżęj 1.5 mld. Pln obrotu.,są to Nestle Polska (obrót 1.6.mld.Pln) oraz Cargill Sp.z.o.o. (1.7.mld Pln.)W przemysle mle czarskim są to: SM Mlekpol Grajewo (1.7mld.Pln), SM. Mlekovita Wysokie Mazowieckie (1.3mld.Pln.) oraz Danone Sp.z.o.o. (1.2mld Pln.).W przemysle mięsnym są to: Animex (2mld.Pln.).Sokołów Podlaski 1.6 mld.Pln) oraz Sokołów Podlaski 1mld.Pln.W przemyśle owocowo-warzywnym jest to GrupaMaspex Wadowice (2mld,Pln.)Wszystkoch przedsiębiorstw przemysłu spożywczego na liście 2000 znajduje się

17.Na liście tej są też inne przedsiębiorstwa o obrotach rozpoczynających się od 78 mln,Pln.Jest to grupa ponad 100 firm i dla nich powinno być wykorzystane poniższe procesowe podejście.

Podejście procesowe pozwala na przeprowadzenie restrukturyzacji zarządzania łańcuchem dostaw

z punktu widzenia interesów producenta żywności. O dotychczasowych zastosowaniach systemów informatycznych wspomagania zarządzania na bazie branżowego modelu ERP dla dużych i małych przedsiębiorstw przemysłu spożywczego, o którym była mowa w R.4.3.3.-R.4.3.4..W zastosowaniach tych w ograniczony sposób wykorzystywano podejście procesowe.

1. Procedura oparta na podejściu procesowym

Zastosowanie podejścia procesowego do budowy całościowego i zintegrowanego modelu procedury planowania z punktu widzenia producenta żywności składa się z czterech etapów [Binner, Jansen 2007]:

Rysunek 6.14. Model podstawowych procesów realizowanych przez producenta żywności.

Żródło: H.E. Binner, Ch.Jansen: Development of Process Oriented Management Systems Based on a Data Bank: An Approach to Successfully Fulfil Quality Requirements in Food Industry, w: L.Theuvsen, A. Spiller, M.Peupert, G.Jahn: Quality Management in Food Chains, Wageningen Academic Publisher, 2007, s.179.

Etap I. Identyfikacja podstawowych procesów występujących u producenta. Etap ten stwarza wiele trudności w definiowaniu i w zarządzaniu procesami występującymi w poprzek granic pionów funkcjonalnych. Analiza procesów pozwala zabezpieczyć interfesy pomiędzy tymi pionami i osiągać cele organizacji jako całości dotyczące maksymalizacji wartości dodanej ,

Etap II. polega na optymalizacji procesów poprzez analizę i oceny ich aktualnej jakości. Dokonuje się tego wykorzystując techniki prezentacji graficznych procesów za pomocą określonego oprogramowania. Przykład wykorzystania takiego oprogramowania przedstawiono na rys.6.14. Zgodnie z klasyfikacją Portera mamy wydzielone procesy :podstawowe ,wspomagające i zarządcze

Etap III. polega na opracowaniu dokumentacji. Prowadzi do podniesienia poziomu przezroczystości i wyeliminowania słabości analizowanych procesów dzięki [Binner, Jansen 2007]:

- przestrzeganiu standardów jakościowych i przepisów;

- spełnieniu potrzeb zatrudnionych;

- realizacji strategii.

Dodatkowo producenci żywności muszą zapewnić bezpieczeństwo higieniczne i zdrowotne poprzez budowę banku danych, wdrażając procedury HACCP. Dokumentacja generowana jest na podstawie danych z bazy danych i zawiera następujące informacje dotyczące:

- struktury zakładu w postaci modelu procesowego;

- prezentacji graficznej wszystkich powiązanych ze sobą procesów, opisującej odpowiedzialność za realizowane zadania; decyzje dotyczące przepływu informacji i materiałów;

- mapy sekwencji i interakcji procesów;

- przepływu procesów w dokumentacji (wejść/wyjść, odpowiedzialności, etapów wykorzystywanych technologii, wspólnych cech dotyczących śledzenia, Krytycznych Punktów Kontrolnych, powiązań pomiędzy dokumentami);

- charakterystyk procesów, jak: wejść i wyjść, przeznaczenia, właściciela; dokumentacji aktualnych informacji dotyczących całych procesów, danych statystycznych określających np. nr jednostki;

- logistycznych wskaźników efektywności;

- miar realizacji planów i osób odpowiedzialnych za ich realizację.

Prezentacja graficzna-wizualizacja polega na współdziałaniu komórek-przykładowo: zakupu, dostaw-ców oraz pracowników procesu zakupu, która opisana jest przez odpowiednie działania i decyzje umożli wiające przepływ informacji i realizację zadania tj polegającego na dostawie surowców do zakładu i ich przyjęciu.

Etap IV. polega na wdrożeniu opracowanych i udokumentowanych procesów poprzez przygotowanie kadry do ich realizacji wdrożenie zgodnie z celami przy wykorzystaniu techniki komputerowej dokonując audytów wewnętrznych i zewnętrznej certyfikacji.

2. Zalety proponowanej procedury

Zakończona sukcesem certyfikacja umożliwia osiągnięcie dla firmy następujących korzyści [Binner, Jansen 2007]:

- wysoka przezroczystość dla całego systemu zarządzania personelem jako wynik opisu procesów;

- właściwe określenie zakresu odpowiedzialności;

- realizacja optymalizacji procesów przez redukcję czasu, strat, błędów i innych kosztów;

- procesy są akceptowane przez kierownictwo jako wynik analizy;

- praktyczny i łatwy do realizacji system zarządzania;

- efektywne podejście do stałej poprawy efektywności przez system monitoringu;

- motywacja pracowników do bardziej efektywnej pracy;

- zmniejszenie wymagań związanych z aktualizacją, dzięki istnieniu bazy danych;

- znaczna redukcja dokumentacji papierowej jako wynik aktualizacji i dystrybucji dokumentacji w wersji elektronicznej za pomocą Ekstranetu;

- wspieranie zatrudniania nowych pracowników;

- łatwiejsze przygotowywanie i wdrażanie audytów wewnętrznych;

- wykorzystanie nowych technik zarządzania, takich jak: work flow w różnych obszarach działalności

firmy do nowych zastosowań, dalszej integracji systemu zarządzania.

6.4.6. Koncepcja budowy modelu opartego na relacjach bilateralnych pomiędzy producentem

żywności a w sieciami handlowymi.

Koncepcja jakości rozszerzona o zaufanie.

Podstawą restrukturyzacji łańcuchów dostaw żywności jest rozszerzenie pojęcia jakości o zaufanie, co pozwala na zmianę percepcji produktów żywnościowych. Zaufanie względem produktów i usług ujawnia się w trakcie zakupu. Aby klienci akceptowali cechy produktów i usług muszą powstać hybrydowe systemy kontroli jakości i bezpieczeństwa żywności, tworzące mechanizmy gwarantujące zaufanie względem cech transportowanej żywności.

1. Podstawowe pojęcia i budowa wirtualnego modelu zarządzania siecią logistyczną

W celu wyjaśnienia zasad budowy modelu zarządzania siecią logistyczną zostaną wprowadzone dwa pojęcia wykorzystywane w segmencie rynku B2B: relacje bilateralne (ang. dyad lynckages) oraz centra (ang. hub).

Relacje bilateralne dostawca-nabywca to podstawowe relacje w tworzeniu wielokrotnych łańcuchów i sieci dostaw. Przez diadę rozumie się relację pomiędzy dwoma podmiotami łańcucha dostaw, mającymi istotne znaczenie dla uzyskania dochodów. W sieci dostaw podejście bilateralne służy realizacji strategii masowej personalizacji (ang. mass customization), tj. rozwijania relacji symetrycznych pomiędzy producentem a pojedynczymi nabywcami. Drugim pojęciem są centra, które mogą przybierać postać centralnych magazynów lub też centrów (platform) wirtualnych. Koncepcję relacji bilateralnych i magazynów centralnych przedstawiono na rys. 6.15.

Na rys.6.15. przedstawiono przykład firm Unilever względnie Nestlé, w których strukturze organizacyjnej funkcjonują komórki zajmujące się zakupem i sprzedażą. Komórki sprzedaży są zorganizowane przestrzennie, z ukierunkowaniem na określone grupy konsumentów, przykładowo zakupujących w sieciach: Carrefour, Ahold, czy Wal-Mart. Komórki sprzedaży są zaopatrywane przez komórki zakupu. Taka organizacja sprzedaży pozwala na zasadnicze zredukowanie liczby marek produktów będących w sprzedaży o 75%. Novum w organizacji zakupów stanowi wprowadzenie centrum zakupowego (ang. hub), w którym zaopatrują się komórki zaopatrzenia firmy. Zarządzanie

Rysunek 6.15. Wykorzystanie koncepcji relacji bilateralnych w zarządzaniu sieciami logistycznymi

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T.E. Volmann, W.L. Berry, D.C. Whybark, F.R. Jacobs: Manufacturing, Planning & Control Systems for Supply Chain Management, Mc Graw Hill, wyd.. 5, 2005, s. 509.

zapasami w komórkach sprzedaży odbywa się na bazie VMI (ang. Vendor Managed Inventory). Pozwala to na jawność bilansowania zapasów w komórkach sprzedaży,uzupełnianych przez zakupy komórek zao patrzenia.

Dzięki dostawie odpowiednich danych przez komórki sprzedaży zasady transakcji pomiędzy komórkami zakupu i sprzedaży są jasno określone i możliwe do śledzenia. Na tej podstawie można ustalać harmonogramy dostaw, dzięki czemu relacje pomiędzy tymi komórkami są przejrzyste (por. rys. 6.15). W podobny sposób komórki sprzedaży powiązane są z głównymi klientami: sieciami Carrefour czy Wal-Mart, choć „wiązki” dostarczanych do nich produktów są różne.

Organizacja fizycznego przepływu towarów w firmie jest zróżnicowana. Oprócz przepływów bezpośrednich pomiędzy komórkami sprzedaży i ich głównymi klientami (sieciami handlowymi) funkcjonuje fizyczna dystrybucja z udziałem operatorów logistycznych typu 3 PL, którzy często organizują proces sterowania zapasami na bazie VMI i dostosowania ich do poziomu zamówień klientów i obsługi przez dostawców. Informacje przychodzące od detalistów muszą być zatem tak samo przejrzyste dla komórek zakupu firmy. To pozwala lepiej planować i koordynować przepływy produkcyjne i dystrybucyjne. Dzięki relacjom dwustronnym możemy określać stosunek wartości dodanej do kosztów i umieć nimi sterować. Taki sposób działania relacji bilateralnych, przy współpracy z centrami sterowanymi przez operatorów logistycznych, pozwala na zdecydowaną obniżkę kosztów logistycznych funkcjonowania sieci, przy jednoczesnym wdrożeniu zdecentralizowanego systemu zarządzania siecią logistyczną. Przedstawiony tu przykład pozwala na określenie bardziej ogólnych zasad budowy modelu zarządzania siecią logistyczną.

2. Zasady budowy i tworzenia modelu zarządzania wirtualną siecią logistyczną

Wspomniana wcześniej synchronizacja działalności pomiędzy partnerami w sieci dostaw dzięki powiązaniom wykorzystującym ICT, noszącym nazwę e-synchronizacji, służy takiej transmisji e-informacji przez sieć dostaw, aby sprostać wymaganiom klienta. Podstawowym celem jest zapewnienie skutecznej, efektywnej realizacji zamówień (popytu) we wszystkich ogniwach sieci przez odpowiednią ofertę. E-synchronizacja służy więc eliminacji efektu Forrestera wzdłuż sieci dostaw, polegającej na przeciwdziałaniu efektom rozszerzania popytu pomiędzy ogniwami sieci, związanym z przepływem informacji od klienta do dostawcy, dzięki perfekcyjnie udzielanej klientom informacji o oczekiwanych produktach i usługach, przy jednoczesnej minimalizacji zużycia zapasów czynników (pracy ludzkiej, maszyn i urządzeń, materiałów, półproduktów i gotowych wyrobów itp.), prowadzących do redukcji całkowitych kosztów logistycznych.

3.Wymogi dotyczące przepływów w modelu e-MPC.

Przedstawione wyżej cechy sieci stworzyły możliwość kształtowania nowego rodzaju związków pomiędzy partnerami sieci dostaw, odmiennych od związków tradycyjnych. Orientacja na klienta realizowana przez wszystkie ogniwa łańcucha dostaw została oparta na zasadach wzajemnego zaufania, dobrze zdefiniowanych oczekiwaniach wartości dodanej przez każde z ogniw oraz właściwego określenia wskaźników oceny uzyskanych wyników.

6.16a. Wymogi dotyczące przepływów informacyjnych w modelu e-MPC

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T.E. Volmann, .L.Berry, D.C. Whybark, F.R. Jacobs: Manufacturing, Planning &Control Systems for Supply Chain Management, Mc Graw Hill, wyd. 5, 2005, s. 570.

Realizacji przedstawionych wyżej celów e-synchronizacji służy koncepcja systemu e-Manufacturing Planning & Control- e-MPC, realizowana za pomocą Internetu, której założenia przedstawiono na rys.6.16a i 6.16b.

Systemy typu e-MPC będą systemami łączącymi partnerów sieci dostaw za pomocą Internetu, komunikujących się w czasie rzeczywistym, i będą spełniać następujące założenia:

• wszystkie transakcje w systemie powinny być realizowane elektronicznie bez interwencji człowieka. Powiązania te powinny przyjąć charakter relacji dwustronnych (pomiędzy parami nadawca-odbiorca). Umożliwi to drastyczną redukcję interwencji człowieka w działanie systemu i spowoduje większą klarowność procesu decyzyjnego;

• w systemach typu e-MPC zostanie wyeliminowana potrzeba prognozowania i analizy zamówień. Dzięki bazom wiedzy o aktualnej sytuacji klientów, dostawca nie będzie musiał korzystać z prognoz określających ich potrzeby ani czekać na spływ zamówień, ponieważ z góry będzie znał ich strukturę. System będzie działał na zasadach decentralizacji i określonej autonomii każdego z członków sieci, opierając się na bazach wiedzy, stanowiących podstawę ich działalności;

• budowa wspólnych harmonogramów działania w sieci ma dopomóc w realizacji zamówień (popytu) przez końcowego klienta, redukując czas wykonania i minimalizując poziomy zapasów w różnych ogniwach sieci. Realizacji koncepcji tych harmonogramów służy tworzenie systemów zarządzania zapasami przez głównych dostawców (ang. „Smart” Vender Managed Inventory VMI). Zarówno plany, ich realizacja, jak i rozliczenie finansowe mają być wykonywane na tej podstawie;

• tworzenie i realizacja informacyjnych standardów w zakresie znakowania produktów, miejsc ich wysyłki i przeznaczenia w układzie globalnym, które są podstawą przezroczystości (ang. transparency) systemów informacyjnych. Jednocześnie przygotowywane oprogramowanie musi spełniać wymogi modularności i otwartości projektowanej struktury systemu;

• budowa infrastruktury wspomagającej system przepływów informacyjnych poprzez zakładanie platform informatycznych i integrację stworzonej infrastruktury, w celu jej szybkiego wdrożenia.

Rysunek 6.16b. Wymogi dotyczące przepływów materiałowych w modelu e-MPC

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T.E. Volmann, W.L. Berry, D.C. Whybark, F.R. Jacobs: Manufacturing, Planning & Control Systems for Supply Chain Management, Mc Graw Hill, wyd. 5, 2005, s. 571.

Jednocześnie model typu e-MPC będzie modelem, w którym przepływy rzeczowe, przedstawione na rys.6.16b, koordynowane przez systemy przepływów informacji, będą spełniały następujące założenia:

- takie zaprojektowanie przepływów rzeczowych, aby zminimalizować zapasy wewnątrz sieci, przy odnawialnej palecie produktów bądź usług i zarządzaniu zapasami przez głównych dostawców bądź odbiorców;

- korzystanie z koncepcji logistycznego operatora wykonującego usługi logistyczne; centra powinny być obsługiwane przez tych operatorów oraz przez odpowiednio dobrane zespoły specjalistów;

- organizacja przepływów powinna uwzględniać możliwość ich wykorzystania we współpracy, także z konkurencją;

- organizacja i funkcjonowanie systemów powinny być oparte na doświadczeniach zdobytych w drodze „najlepszych praktyk”, tj. systemach już działających i sprawdzonych, wspartych na wspólnych inicjatywach. Jednocześnie powinny być to systemy pozwalające na symulacje wariantowych rozwiązań kosztowych, względnie czasowych;

- przyjęcie nowej filozofii działania w sieci poprzez ciągłe jej redefiniowanie (określanie obszaru działania), wykorzystanie outsourcingu logistycznego i tworzenie systemów zdecentralizowanych;

- globalizacja rynków, między innymi dzięki Internetowi i nowym, ciągle zmieniającym się graczom rynkowym.

4. Metodyka budowy relacji partnerskich na przykładzie produkcji żywności

Zastosowanie sformułowanej w rozdziale 1. metodologii ciągłego usprawniania łańcuchów dostaw do budowy sieciowego modelu typu MPC dla segmentu B2B polegać będzie na zastosowaniu schodkowo-krokowej transformacji prowadzącej do wzajemnej, coraz ściślejszej współpracy pomiędzy dostawcą a producentem żywności. Na rys. 6.17 przedstawiono zastosowanie schodkowo-krokowej transformacji do budowy modelu typu e-MPC dla producentów żywności, takich jak Nestlé, bądź Unilever. Procedura jest czteroetapowa.

Rysunek 6.17. Wykorzystanie schodkowo-krokowej transformacji do budowy relacji partnerskich na przykładzie produkcji żywności

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T.E. Volmann, W.L. Berry, D.C. Whybark, F.R. Jacobs: Manufacturing, Planning & Control Systems for Supply Chain Management, Mc. Graw Hill, wyd. 5, 2005, s. 538.

Etap I polegać ma na prowadzeniu polityki kontraktowej, minimalizującej jednostkowe koszty zakupu. Z punktu widzenia dostawcy najbardziej oczekiwana jest realizacja sprzedaży wg zasady ekonomiki skali, z punktu widzenia odbiorcy najbardziej oczekiwane są zakupy po cenach preferujących wielkość zakupu. Zakupy dokonywane są wg tradycyjnych zasad „sprzedaży - kupna”. W etapie tym stosuje się między innymi standardowe zasady pakowania, przechowywania i wysyłki.

W etapie II producent żywności może zachować swoją marżę, jeśli będzie redukował koszty transportu i logistyki. Zastosowanie strategii „win-win” (por. rys. 23 na którym dwa przystające trójkąty reprezentują sprzedawcę i zakupującego) pozwoli obu stronom zmniejszyć koszty i zachować marże. Redukcja kosztów logistycznych możliwa jest jedynie dzięki współpracy kierownictw obu firm: dostawcy i nabywcy.

Etap III polegać ma na skoncentrowaniu się producenta na nowych obszarach kreowania wartości i relacji wartość/koszt. Producent musi znaleźć nowe sposoby współpracy z dostawcą, np. konfekcjonowanie, pakowanie próżniowe żywności, wygoda otwierania opakowań. Działania te pozwalają zabezpieczyć, a czasami zwiększyć marżę dla obu stron. Tak więc wspólne kreowanie wartości dodanej poprzez nowe cechy produktu (usługi) rozszerzonego są źródłem sukcesu obu stron. Takie działania budują nowe relacje partnerskie. Powstają nowe wielowymiarowe interakcje na poziomie obu firm.

Na ostatnim, IV etapie, pomiędzy dostawcą a producentem żywności wykształcą się zasady wirtualnej współpracy, obejmujące moduł wspólnego projektowania przedmiotu i technik dostawy, wyboru dostawcy za pomocą modelu e-MPC. W podobny sposób postępuje poddostawca. Na podstawie tej wiedzy tworzy się najlepsza struktura zakupów i sprzedaży w branży. Przykładem takich działań było kształtowanie się nowych form współpracy pomiędzy Procter&Gamble a Wal-Marktem, której owocem była technika przeładunku bez magazynowania, wsparta informacją z punktów sprzedaży (ang. cross - docking wraz z(ang.point of sale-POS) wg zasady „today for tommorow”. Choć zaprezentowana metoda jest praco- i czasochłonna to daje doskonałe wyniki w doborze najlepszych partnerów (ang. smartest partners).

² System został wdrożony jako systen chroniący klienta TESCO przed konsekwencjami Choroby Wściekłych Krów,która

wystąpiła w W.Brytanii w 1997 r.

³ Dane zostały zaczerpnięte z J. Drożdż :” Polskie przedsiębiorstwa spożywcze na rankingowej Liście 2000”.Przemysł spożywczy,nr.1,2008,str.34-35.

---