Typy kierowania
Ze względu na dominujące techniki kierowania stosowane przez przełożonego można wyróżnić 4 typy kierowania:
1. Kierowanie oparte na przymusie za pomocą kar i nagród.
Przymus w środowisku pracy może być stosowany nie tylko za pomocą kar, ale także i za pomocą nagród. Np. pracownik nagradzany za niski poziom lub całkowity brak absencji chorobowej często odczuwa tę sytuację jako presję w kierunku nie korzystania ze zwolnień lekarskich wówczas, gdy on jest chory.
Stosowanie przymusu jest od dawna nieodłącznym elementem sprawowania władzy. Przez wieki pracownicy obowiązani byli do bezwzględnego posłuszeństwa wobec przełożonych. Przełożonym zaś zwyczajowo przysługiwało prawo karcenia nieposłusznych. W okresie niewolnictwa i feudalizmu przymus był podstawową techniką oddziaływania na ludzi w pracy. Stosowanie kar w celu utrzymania dyscypliny, czyli tzw. „trzymanie w karbach” uznawano za powinność każdego przełożonego i za najlepszy sposób pełnienia jego roli. Umiejętność trzymania służby, chłopów lub czeladników w karbach było wartością cenioną w kulturze arystokratycznej. Stosowanie przymusu do pracy było traktowane jako podnoszenie moralnego poziomu ludzi pracujących, czyli ich doskonalenie przez surową dyscyplinę. Na przykład w feudalizmie ludzi wolnych czyli włóczęgów uznawano za ludzi pozbawionych cnót moralnych, których należy zmusić do postępowania cnotliwego czyli do pracowitego życia. Podobnie dzieci, aby nie upadały moralnie należało zatrudniać od najmłodszego wieku, jak tylko to jest możliwe. Stosowanie przymusu było traktowane nie jako eksploatacja lub prymitywna technika władzy, lecz jako uszlachetnianie ludzi, czyli jako swoista misja społeczna.
Przymus do pracy mógł jednak przyjmować różne formy. Mógł to być;
przymus fizyczny, stosowany zwłaszcza wobec niewolników, chłopów pańszczyźnianych i dzieci zatrudnionych we wczesnokapitalistycznych fabrykach.
przymus ekonomiczny stosowany głównie wobec robotników najemnych. Ta postać przymusu ma dwie formy - przymus fizyczny ujemny, działający jak kara, np. potrącenie pracownikowi części wynagrodzenia za jego jakieś przewinienia w pracy, zwolnienie go z pracy, bezrobocie itp. Druga postać przymusu ekonomicznego to przymus dodatni, polegający stworzenie pracowników perspektywy na lepsze zaspokojenie ich potrzeb przez obietnicę wysokiego wynagrodzenia, premii, przez dostarczenie na rynek atrakcyjnych towarów, reklamę itp. Rozwój cywilizacji współczesnej w dużej mierze opiera się na zastosowaniu przymusu ekonomicznego dodatniego. Są także jeszcze dwie inne formy przymusu, tj.
przymus opinii publicznej i
przymus wewnętrzny.
Ta pierwsza forma polega na wykorzystaniu przez kierownika presji stosowanej przez jego współpracowników w kierunku zmiany jego zachowania. Przymus wewnętrzny zaś to silne poczucie obowiązku pojawiające się u pracowników, którzy w wyniku długotrwałej presji zewnętrznej zinternalizowali sobie narzucone im dawniej normy i obowiązki, a obecnie stosują przymus sami wobec siebie. Przymus wewnętrzny zwany też przymusem moralnym powstaje w wyniku wychowania i wpojenia ludziom cnoty posłuszeństwa, uległości, pracowitości przy jednoczesnym potępieniu moralnym wszelkich form niezdyscyplinowania lub próżniactwa. We współczesnych systemach motywacji pracownika do pracy stosuje się powszechnie przymus ekonomiczny zarówno dodatni jak i ujemny oraz, przymus opinii publicznej i przymus wewnętrzny.
2. Kierowanie oparte na manipulacji
Drugą obok przymusu „odwieczną” metodą kierowania ludźmi jest manipulacja. Istotą manipulacji jest nieświadomość podwładnych, czyli takie kierowanie ludźmi, aby oni w sposób dobrowolny, a więc bez użycia przymusu, ale nieświadomy realizowali cele lub interesy osoby kierującej. Przykładem manipulacji jest zasada „dziel i rządź”, czyli takie określenie ról uczestników organizacji, aby oni nawzajem kontrolowali się bez ingerencji ze strony przełożonego. Innym przejawem manipulacji jest celowe sterowanie przez kierownika przepływem informacji do podwładnych w taki sposób, aby jedni byli lepiej poinformowani o sprawach dotyczących pracy zespołu niż inni. W zarządzaniu personelem istnieją wielkie możliwości stosowania manipulacji np. przez odpowiedni dobór ludzi, skład zespołów, politykę awansów, nagród, wyróżnień lub kar.
Za znakomitego znawcę i teoretyka manipulacji uznawany jest florencki pisarz i urzędnik Niccolo Machiavelli (1468-1527), który opisał praktyki manipulacji stosowane w czasach mu współczesnych przez rządzących państwami w dziele pt. „Książę”. Machiavelli, podobnie jak każdy manipulator, posługuje się negatywnym wzorem osobowym człowieka. Zakłada on, że człowiek z natury jest zły, a jeśli czyni dobro, to tylko dlatego, że nie ma możliwości czynienia zła. Człowiek jako zły z natury nie może się doskonalić i przez to nie może stawać się wolny. Człowiek może być lepszy tylko dzięki władcy, który założy mu „pęta” i przez to uniemożliwi mu czynienie zła. Oto przykłady wypowiedzi Machiavellego na temat natury ludzkiej: „Założyciele i prawodawcy państw winni zawsze zakładać z góry, że wszyscy ludzie są źli i że niechybnie takimi się okażą, ilekroć będą mieli po temu sposobność. /.../ ludzie jedynie z konieczności zdolni są do czynienia dobra; jeśli zaś pozostawić im swobodę wyboru i dać sposobność do swawoli, od razu wszędzie zapanują nieporządek rozpasanie Dlatego to zwykło się mówić, że głód i ubóstwo czynią ludzi przedsiębiorczymi i pracowitymi, a prawa czynią ludzi dobrymi. /.../ Można o ludziach w ogóle powiedzieć,, że są niewdzięczni, zmienni, kłamliwi, unikający niebezpieczeństwa i chciwi zysku. /.../ Ludzi e prędzej puszczają w niepamięć śmierć ojca niż stratę ojcowizny”.
Z przyjętych założeń o złej naturze ludzi wynikają określone wnioski dotyczące sposobu kierowania nimi. Sztuka rządzenia według Machiavellego jest to sztuka poskramiania złych instynktów ludu. Skoro ludzie z natury są nikczemni, więc skuteczne mogą być tylko nikczemne metody rządzenia. Moralność i uczciwość w kierowaniu ludźmi jest nieskuteczna. Jedną z najważniejszych technik sprawowania władzy jaką Machiavelli zaleca władcom, jest zasada „cel uświęca środki”, którą formułuje następująco: „Niech przeto książę oblicza się tak, aby zwyciężać i utrzymać państwo, wtedy środki będą zawsze uważane za godziwe i przez każdego chwalone, gdyż tłum pójdzie zawsze za pozorami i sądzi według wyniku”
Przełożonemu - zdaniem twórcy machiawelizmu - wolno być człowiekiem niegodziwym, kłamcą, obłudnikiem i stosującym podstęp. Uważa on tak dlatego, iż jego zdaniem „doświadczenie naszych czasów uczy, że tacy książęta dokonywali wielkich rzeczy, którzy mało przywiązywali wagi do dotrzymywania wiary i którzy chytrze potrafili usidlać mózgi ludzkie. /.../ Otóż mądry pan nie może ani nie powinien dotrzymywać wiary, jeżeli takie dotrzymywanie przynosi mu szkodę. /.../ powinien więc książę uchodzić za litościwego, dotrzymującego wiary, ludzkiego, religijnego i prawego, /.../ lecz książę /.../ nie może przestrzegać tych wszystkich rzeczy, dla których uważa się ludzi za dobrych, bowiem dla utrzymania państwa musi częstokroć działać wbrew wierności, wbrew miłosierdziu, wbrew ludzkości, wbrew religii. Trzeba więc, by miał umysł zdolny do zwrotu stosownie do tego, jak wiatry i zmienne koleje losu nakazują, i /.../ nie powinien porzucać dobra, gdy można, lecz umieć czynić zło, gdy trzeba” [Machiawelli s. 86-88]. Z doświadczeń historycznych, na które powołuje się cytowany klasyk wynika, że władcy wiarołomni, przewrotni odnosili sukcesy, zaś władcy łagodni, posługujący się czynieniem dobra doznawali klęsk bądź to ze strony nieprzyjaciół zewnętrznych, bądź ze strony własnych poddanych.
Negatywnym stereotypem natury ludzkiej , z którego wynika, ze ludziom nie wolno pozostawić swobody działania posługiwał się nie tylko Machiavelli. Jego filozofia natury człowieka wywodzi się ze starożytności Platon (ok. 350 r. p.n.e.) pisał:
„Najważniejsze jest jednak to, żeby nikt nie pozostawał nigdy bez kierownictwa; mężczyzna czy kobieta; żeby się nie przyzwyczaił ani w poważnych sprawach, ani w zabawach działać po swojemu i na własną rękę. Każdy powinien i podczas wojny i podczas pokoju mieć oczy wciąż zwrócone na przełożonego i poddawać się jego zarządzeniom w najdrobniejszych nawet sprawach; stać więc, gdy nakaże, maszerować, ćwiczyć się, myć, spożywać posiłki, gdy pozwoli itd. Wszyscy, jednym słowem, muszą przyzwyczaić się i wdrożyć do tego, żeby nie myśleć nawet o tym, że można coś robić osobno i w oddzieleniu od innych i żeby nie umieć w ogóle tak postępować
Dzieła Platona, Machiavellego i innych filozofów społeczeństwa zamkniętego przez wieki były najważniejszymi podręcznikami, z których władcy uczyli się sztuki rządzenia. Ta filozofia rządzenia została przełamana w nauce o zarządzaniu dopiero w drugiej połowie XX wieku, co stwierdził D. McGregor w swojej teorii X i Y. Jednakże w praktyce zarządzania manipulacja jako technika sprawowania władzy w organizacji nie jest przeżytkiem właściwym odległym czasom historycznym. Przeciwnie, jest ona patologiczną techniką kierowania ludźmi również współcześnie.
Manipulacja opiera się nast. założeniach:
człowiek jest z natury leniwy, zły, nieodpowiedzialny i dlatego nie może być wolny;
moralność jest nieskuteczna i dlatego należy oddzielić ją od polityki; człowiek kierujący się zasadami moralności często jest nieskuteczny.
Według manipulatorów efektywność działania, jako nadrzędny cel działania, wymaga odstąpienia od etyki w myśl zasady: cel uświęca środki. W społeczeństwie rynkowym, w którym liczy się umiejętność wygrywania rywalizacji, pokusa, by dać pierwszeństwo efektywności przed etyką, jest wielka.
3. Kierowanie oparte na przekonywaniu.
Kierownik, celem uzyskania władzy nad podwładnymi, kształtuje ich obraz świata, dostarcza informacji, wpływa na postawy, wyjaśnia podjęte decyzje, dąży do wytworzenia identyfikacji podwładnych z celami organizacji.
Niektóre zasady stosowane w kierowaniu opartym na przekonywaniu:
a) Prawo sytuacji i obiektywizacji zarządzeń.
Kierownik winien zadbać o to, by jego podwładny był przekonany, iż wykonuje polecenie nie tylko dlatego, że je otrzymał, ale i dlatego, że należy postąpić zgodnie z otrzymanym poleceniem, ponieważ każdy inny sposób postępowania byłby mniej właściwy. Polecenie nie może być odbierane jako "widzi mi się" przełożonego lecz jako logiczna konsekwencja obiektywnie istniejącej sytuacji. Podwładny musi być przekonany, że gdyby sam był na miejscu przełożonego, to wydałby takie samo polecenie, jakie otrzymał. Wiedza o organizacji polega na uświadomieniu wszystkim członkom organizacji owego prawa sytuacji, któremu muszą podlegać, tak przełożeni, jak i podwładni. Kierowanie ludźmi to nie jest zmuszanie jednych ludzi do posłuszeństwa drugim, lecz podleganie prawu sytuacji.
Uświadomienie "prawa sytuacji" zapobiega ujawnieniu się przekory i zachowań sprzecznych z intencją kierownika. Omawianą tu zasadę J.Kościółek już w 1947 roku określił jako depersonalizację zarządzeń a w
kilkanaście lat później R.Likert nazwał ją "prawem sytuacji"
Prawo sytuacji kierownik może wykorzystać do określania zadań pod władnego. S. Kowalewski doradza przełożonym następującą metodę postępowania: "Opisać podwładnemu sytuację i zapytać go, jak by on widział w niej swoją rolę. Rzadko kto lubi widzieć siebie w roli bardzo skromnej.
Prawdopodobnie podwładny wystąpi wówczas z propozycją podjęcia poważnego zadania. Rola przełożonego stanie się wówczas znacznie łatwiejsza, bo zamiast nakłaniać podwładnego do podjęcia znacznego wysiłku, często wręcz przeciwnie - będzie skłaniał do umiarkowania, czym zyska sobie opinię człowieka sprawiedliwego i wzbudzi do siebie zaufanie”
b) Zasada szerokiego kontekstu zadań.
Podwładny powinien znać nadrzędny cel, któremu służy wykonanie tego zadania. Wiedza ta jest potrzebna do tego, aby w razie pojawienia się trudności nieprzewidywanych na początku podwładny mógł tak zmienić zlecone mu zadanie, aby osiągnąć cel nadrzędny, pomimo że nie uda mu się wykonać zleconego zadania.
Przykład podany przez S. Kowalewskiego. Ułan otrzymuje rozkaz dojechania do drzewa rosnącego na skraju lasu. Gdy usiłował ten rozkaz wykonać ukryty nieprzyjaciel otworzył do niego ogień. Ułan uparcie starał się dojechać do drzewa; o mało co nie stracił życia w końcu wrócił nie osiągając celu. Ułanowi nie powiedziano, że celem owej jazdy jest wykrycie nieprzyjaciela. Gdyby o tym wiedział, to już po pierwszym strzale zawróciłby i bezpiecznie powrócił z poczuciem spełnienia obowiązku. Tymczasem narażając życie wrócił z poczuciem wstydu, że strach przeszkodził mu w wypełnieniu obowiązku.
Jeżeli pracownik nie orientuje się w zadaniach stojących przed przełożonym nie może przejawić twórczej inicjatywy w trudnych i nieprzewidzianych okolicznościach realizacji zadań
c) Przekonywanie w grupie jest skuteczniejsze niż indywidualne.
Uczestnictwo w dyskusji grupowej skuteczniej wpływa na zmianę poglądów poszczególnych ludzi niż indywidualna perswazja przez przełożonego lub eksperta. Swobodna dyskusja w zespole jest znacznie skuteczniejszą techniką przekonywania niż . W czasie II wojny światowej K.Lewin przeprowadził badania mające na celu przekonanie gospodyń domowych do gotowania podrobów mięsnych. Zastosowano dwie metody przekonywania. Pierwsza z nich polegała na ach połączonych z pokazami, druga na grupowych dyskusjach, w których omawiano takie sprawy, jak między innymi potrzebę zmiany nawyków jedzenia w czasie wojny, spowodowaną niedoborem żywności, względne pojęcie wartości odżywiania, zapachu, smaku itp. Okazało się, że 32 % uczestniczek dyskusji grupowych przestawiło się na nowy sposób żywienia rodziny, wobec 3% uczestniczek ów
4. Kierowanie oparte na partycypacji uczestników organizacji w zarządzaniu.
Sposobem uzyskania przyzwolenia podwładnych na realizację celów kierownika jest tu dopuszczenie ich do wspólnego z przełożonym ustalania celu, przez co czują się oni zobowiązani do jego realizacji.
W organizacji partycypacja w zarządzaniu może przybrać różne formy, takie jak:
1. formy zinstytucjonalizowane np. samorząd, rada pracownicza, związek zawodowy, rada nadzorcza /reprezentująca interesy właściciela/,
2. grupy nacisku, wywierające wpływ na decydentów, kształtujące opinię publiczną,, są to najczęściej oddziaływania nieformalne,
3. demokratyczny styl kierowania, jest on jedną z najbardziej znaczących form partycypacji, dzięki której podwładni mogą decydować o wielu ważnych dla nich sprawach związanych z wykonywaną pracą,
4. organizacja pracy - upowszechnianie się grupowych form organizacji pracy, struktur organicznych, systemów zarządzania takich jak zarządzanie przez cele, systemy samokontroli pracownika i wiele innych, zapewniają pracownikom realny wpływ na zarządzanie.
Z licznych badań wynika, że partycypacja pracowników w zarządzaniu, ich udział w formułowaniu zadań i określaniu celów organizacji daje następujące korzyści:
zwiększa zrozumienie celów własnej pracy i celów całej organizacji, każdy pracownik wie, czego się od niego oczekuje, dzięki temu zwiększa się zaangażowanie intelektualne pracownika,
zwiększa zaangażowanie emocjonalne; realizowanie celów własnych (samodzielnie określonych) ułatwia akceptację zadań przez pracowników, ich zainteresowanie pracą, budzą się pozytywne emocje w związku z pracą,
zwiększa poczucie odpowiedzialności i samokontroli pracownika, co ułatwia kierowanie ludźmi,
umożliwia lepsze rozumienie związku między poziomem wykonania zadania a płacą,
zwiększa poczucie zwartości zespołów, objętych procedurą wspólnego ustalania celów,
ułatwia procesy komunikacji między ludźmi zwłaszcza między przełożonymi a podwładnymi,
ułatwia ocenę pracowników, a także samoocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.
W sumie partycypacja w zarządzaniu jest bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym uczestników organizacji i humanizującym organizację. Podwładni, którzy sami ustalają własne cele lub uczestniczą w ich wyznaczaniu na ogół uzyskują wyższy poziom efektywności od tych, którym cele są narzucone. Zrozumienie celów umożliwia skoncentrowanie wysiłku na tych dziedzinach, w których są one najpotrzebniejsze i w których zostaną wynagrodzone. Znika zjawisko pracy pozornej, nikomu niepotrzebnej charakterystyczne dla biurokratycznego modelu organizacji. [8 str. 36, 10 str. 88-91].
W partycypacyjnym stylu kierowania jedną z podstawowych form komunikacji (przekazywania informacji) między przełożonym a podwładnymi jest konsultacja. Konsultacja polega na tym, że przełożony przed podjęciem decyzji, nie mając wystarczającego doświadczenia lub wiedzy, chce skorzystać z wiedzy swoich podwładnych. W tym celu przełożony musi umieć tak postępować, aby podwładni chcieli dzielić się z nim swoją wiedzą (wszak nie jest to ich obowiązkiem).
S.Kowalewski sformułował kilka praktycznych wskazówek, jak należy prowadzić konsultację, aby była ona skuteczna:
- Unikać przesadnego dystansu między przełożonym a podwładnym. J.Rudniański pisze: "Jeśli podwładny czuje, że siedzi przed nim nie człowiek, lecz góra przytłaczającej go władzy (mina, ton głosu, spojrzenie, cała postawa psychiczna) - powstaje w nim poczucie niższości, całkowitej zależności i automatyczny niemal protest przeciwko temu uczuciu, tłumiony bunt. Bunt wyraża się w nie przekazywaniu tych wiadomości, jakie pracownik mógłby przekazać" S.Baley: "autorytet ma bowiem tę właściwość, że w zetknięciu z osobowością o mniejszej odporności osłabia pełną kontrolę jej świadomości". S.Kowalewski: "Każdy z nas spotykał się wielokrotnie z takim przypadkiem, że członek danego zespołu sugestywnie i przekonywająco rozwijał swe poglądy w gronie bliskich osób, a następnie - na oficjalnym zebraniu, w obecności ludzi starszych od siebie statusem - albo wcale ust nie otworzył, albo zabrawszy głos przemawiał nieporadnie i mętnie". Kierownik, który przesadnie podkreśla swój autorytet, a jednocześnie popełnia błędy, bywa żałosny. Pamiętajmy, że od wielkości do śmieszności jest tylko jeden mały krok.
- Prowadząc narady, kierownik powinien udzielać głosu w kolejności
odwrotnej do posiadanego statusu. "Zabieranie głosu według starszeństwa powoduje, że pracownik niższy statusem przemawiając po starszym ukrywa swe istotne stanowisko (...), aby nie wejść w konflikt z tym, co już zostało powiedziane przed nim". Przykład z doświadczeń armii amerykańskiej:
W eskadrze, która pracowała na ogół gorzej dowódca osobiście przedstawiał koncepcję działania na odprawach oficerów i zapytywał obecnych o zdanie. Trudno było z zespołu oficerskiego wydobyć cokolwiek poza stereotypowym "tak jest panie pułkowniku". Dopiero po odprawie języki się rozwiązywały i w prywatnych rozmowach pełno było złośliwych, ale i bardzo trafnych komentarzy pod adresem już zatwierdzonej koncepcji. W tych warunkach uwagi szły na marne.
W eskadrze, która osiągała znacznie lepsze wyniki, dowódca postępował inaczej. Małemu gronu oficerów polecał opracować całość koncepcji, którą następnie referował jeden z oficerów nie jako koncepcję pułkownika, lecz wyznaczonych do jej opracowania kolegów. W tych warunkach wypowiadano liczne krytyczne uwagi, stanowiące bardzo cenny materiał do korygowania koncepcji. Decydujący głos należał do dowódcy, ale dowódca ten przed powzięciem ostatecznej decyzji mógł się zapoznać z krytycznymi uwagami oficerów, między którymi nie brakowało ludzi zdolnych i doświadczonych.
- Nie odrzucać przedwcześnie pomysłu i inicjatywy podwładnego. S.Kowalewski: "nie ma skuteczniejszego sposobu zniszczenia inicjatywy pracowniczej i definitywnego zamknięcia ust podwładnym niż odrzucenie ich pomysłu, aby po pewnym czasie samemu go podjąć i potraktować jako własny". Takie postępowanie nie tylko, że jest nieefektywne, ale ponadto sprzeczne z etyką kierowania. Inny autor - J.M.Black - doradza kierownikom "Zawsze okazuj wyraźne zainteresowanie inicjatywami usprawnieniowymi. Przyjmuj poważnie nawet inicjatywy dotyczące usprawnień bardzo drobnych. Lekceważenie inicjatyw drobnych zmrozi podwładnego, zniechęci go do posuwania się po tej drodze, na której może wystąpić z inicjatywą poważniejszą. Jeśli pomysły podwładnego są niedopracowane, nieporadne lub niedorzeczne, nie odrzucaj ich, a pomóż podwładnemu w ich dopracowaniu. Jeśli pomysł podwładnego jest niedorzeczny, nie wyśmiewaj go, lecz poważnie i życzliwie wykaż jego nieprzydatność. Jeśli niedorzeczna idea podwładnego naprowadzi cię na jakiś szczęśliwy pomysł, nie zapomnij o źródle tego i daj temu wyraz, czyli nie kradnij cudzych pomysłów i idei. Nie traktuj wniosków usprawnieniowych jako czegoś, co jest samo przez się naturalne. Za każdy tego typu wniosek nagradzaj".