1. Pojęcie i istota rekrutacji, etapy oraz metody rekrutacji

"Profesjonalne pozyskiwanie pracowników, to jednak coś więcej niż zaopatrywanie firmy w personel; to także- a może przede wszystkim- marketingowe oddziaływanie na rynek pracy, to oferowanie własnej firmy jako swoistego "produktu", który umożliwia ludziom zaspakajanie ich różnorodnych potrzeb”.

Rekrutacja ( nabór ) pracowników łączy się z działaniami przedsiębiorstwa, ukierunkowanymi na poinformowanie potencjalnych kandydatów o firmie i warunkach podjęcia w niej pracy oraz z wytworzeniem pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia. Rekrutacja to "proces polegający na kwalifikowaniu i pozyskiwaniu spośród kandydatów do pracy takich, którzy posiadają cechy i kompetencje przydatne dla organizacji".

Według A. Pocztowskiego rekrutacja personelu jest jednym z pierwszych etapów wchodzących w zakres zarządzania zasobami ludzkimi i stanowi podstawę dalszego kształtowania kadr. Zatrudnienie odpowiednich pracowników ma decydujący wpływ na kształt i funkcjonowanie organizacji, ponieważ są oni najważniejszym zasobem firmy.

Rekrutacja ma na celu zapobieganie takim błędom i znalezienie takich pracowników, którzy najlepiej spełnią oczekiwania organizacji. Przyczynia się to do zmniejszenia kosztów płynności kadr (fluktuacji zatrudnienia), czyli kosztów związanych z przeprowadzeniem kampanii rekrutacyjnej, ze szkoleniami, zatrudnieniem nowych pracowników oraz z odprawami dla byłych pracowników. Celem rekrutacji jest znalezienie wystarczającej liczby kandydatów, spośród których będzie można dokonać selekcji, w celu wyłonienia najbardziej odpowiednich i wykwalifikowanych pracowników na dane stanowisko. Przygotowanie procesu rekrutacji rozpoczyna się od wpisania wakatu do planów etatów, oszacowania budżetu potrzebnego na otwarcie nowego stanowiska oraz sporządzenia opisu stanowiska, który powinien zawierać informacje na temat podstawowych zadań, zakresu odpowiedzialności, sieci kontaktów oraz wymagań kwalifikacyjnych na tym stanowisku.

Istotą rekrutacji jest przyciągnięcie takich kandydatów, którzy będą odpowiadać wymogom stanowiska. Mówi się w takim przypadku o zasadzie "klocków lego", w której pozyskiwanie pracowników, to dopasowanie do siebie dwóch elementów: wymogów stanowiska pracy i potencjału pracownika. Elementy te powinny przylegać jak dwa klocki. Należy je taki sposób dopasować, aby umożliwić kandydatowi elastyczne działanie i rozwój. Niekorzystne jest przyjęcie pracowników zbyt dobrych, jak i zbyt słabych. W drugim, wypadku organizacja osiąga straty wynikające z niekompetencji pracownika, gdyż konieczne jest ciągłe dokształcanie, zapobieganie marnotrawstwu i podejmowaniu nieodpowiednich decyzji. Zatrudnienie pracowników zbyt dobrych również niesie za sobą pewne koszty. U takich osób szybko spada motywacja, nie widzą dla siebie szans rozwoju, nudzą się w pracy. Dochodzi do ich zniechęcenia, a nawet odejścia z firmy, co stwarza konieczność ponownego poszukiwania odpowiedniej kadry.

Istnieje kilka kryteriów, metod rekrutacji pracowników do organizacji.

W literaturze przedmiotu znajduje się wiele klasyfikacji, według których opisuje się i dzieli proces rekrutacji. Najczęściej spotykane kryterium podziału zależy od miejsca pozyskiwania kadr, od rodzaju rynku pracy. Biorąc pod uwagę to kryterium wyróżnia się:

• rekrutację wewnętrzną- kandydatury rozpatrywane są spośród pracowników przedsiębiorstwa, są to tzw. awanse bądź przesunięcia,

• rekrutację zewnętrzną- kandydatów szuka się poza przedsiębiorstwem.

Kolejnym kryterium podziału jest to, czy kandydat ubiegający się o dane stanowisko jest świadomy kryteriów i metod doboru stosowanych przez organizację, oraz to czy przyjmuje postawę bierną czy aktywną. W tym przypadku można dokonać podziału na:

• rekrutację zamkniętą, gdzie kandydaci są bierni i nie znają zasad i kryteriów, według których przebiega dobór pracowników, uzgodnienia przebiegają pomiędzy decydentami. (np. stopniowy awans, dobór losowy)

• rekrutację otwartą, gdzie kryteria i zasady są znane otoczeniu, a kandydat jest osobą aktywną i sam decyduje o przystąpieniu do procedury doboru (np. dobór na podstawie konkursów).

Następne kryterium bierze pod uwagę segmenty rynku pracy, w których firma zamierza poszukiwać pracowników. Na tej podstawie można dokonać podziału na:

• rekrutację segmentową (wąską) - firma określa dokładnie cechy, jakie powinien posiadać kandydat na dane stanowisko, oraz wskazuje określoną grupę pracowników, wśród której będzie chciała pozyskać określonych specjalistów czy osoby na stanowiska kierownicze. "Oznacza skierowanie informacji o wolnym miejscu pracy i warunkach jego objęcia do teoretycznie określonego zbioru potencjalnie zainteresowanych. Zbiór ten to segment rynku pracy" . Charakterystyczne dla tego typu jest poszukiwanie pracowników o wysokich kwalifikacjach lub specjalistów w danej dziedzinie.

• rekrutację szeroką (ogólną) - pracownicy są poszukiwani na całym rynku pracy, nie tylko regionalnym, ale również krajowym., a nawet międzynarodowym. Celem tego sposobu rekrutacji jest poinformowanie jak największej liczby kandydatów, co ma ułatwić wybór odpowiedniego pracownika. Dotyczy ona głównie stanowisk o charakterze produkcyjnym.

Czwartym kryterium podziału są aktualne potrzeby kadrowe firmy oraz to czy jest aktywna czy bierna podczas pozyskiwania pracowników. Zgodnie z tym kryterium można wyróżnić:

• rekrutację aktywną- firma jest podmiotem, który inspiruje kandydatów do pracy.

• rekrutację bierną - charakteryzuje się samodzielnym zgłaszaniem się kandydatów, nawet jeśli firma nie przeprowadza w danym momencie rekrutacji i nie ma potrzeby zatrudnienia nowych pracowników. Organizacja zbiera takie zgłoszenia, aby ewentualnie wykorzystać je w późniejszym terminie.

Poszukiwanie odpowiedniego kandydata na pracownika to trudne zadanie, które wymaga od pracodawcy zaangażowania. Normą staje się więc, że do przeprowadzania rekrutacji zatrudnia się specjalistów - doradców personalnych. Aby proces ten był skuteczny niezbędne jest przeprowadzenie go zgodnie z kluczowymi etapami.

Na etapy rekrutacji składają się następujące elementy:

1. Określenie profilu kandydata

2. Tworzenie i zamieszczenie ogłoszeń o wakującym stanowisku- dobór mediów w zależności od specyfiki rekrutacji ( wąska/ szeroka ). Ogłoszenia powinny zawierać: opis wymagań stawianych kandydatom, zakres obowiązków na wolnym stanowisku, proponowane formy świadczeń i wynagradzania.

3. Tworzenie długiej listy kandydatów spośród optymalnych podań kandydatów, którzy odpowiedzieli na ogłoszenie i spełniają podstawowe wymagania stawiane kandydatom.

4. Tworzenie krótkiej listy kandydatów- selekcja osób najpełniej spełniających wymagania oferty.

5. Zastosowanie technik naboru kandydatów wobec wyselekcjonowanych osób oraz dokonanie na ich podstawie dalszej selekcji.

6. Sprawdzenie referencji.

7. Podjęcie decyzji o zatrudnieniu pracownika.

8. Negocjacje pracodawcy z pracownikiem dotyczące warunków zawarcia stosunku o pracę- jego formy, wynagradzania i innych świadczeń.

Nabór następuje na rynku pracy spośród będących do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich dla danego przedsiębiorstwa. Źródła, do których kierują się pracodawcy w celu naboru nowych pracowników zależą od tego, czy na miejscu są do dyspozycji odpowiedni specjaliści. Możliwość doboru pracowników uzależniona jest od opinii na temat przedsiębiorstwa, atrakcyjnej lokalizacji jak i od atrakcyjności oferty pracy.

Źródłem naboru mogą być pracownicy własnej firmy. Osoby przeprowadzające rekrutację mogą korzystać w tym przypadku z wewnętrznego systemu informacji o pracownikach nazywanego także inwentarzem kwalifikacji. Jest on najczęściej skomputeryzowany, co umożliwia szybkie wyszukiwanie potrzebnych osób. Zawiera głównie informacje na temat kwalifikacji zawodowych pracowników, ich wykształcenia, praktyki zawodowej oraz ich aspiracji. System umożliwia sprawne dopasowywanie odpowiednich pracowników do określonych, wolnych stanowisk pracy. Podobną rolę spełniają księgi kwalifikacji oraz zbiór umiejętności (skills inwentory), które są rodzajem inwentaryzacji danych o potencjalnych kandydatach pracujących wewnątrz organizacji.

Jeśli w danym przedsiębiorstwie oraz na lokalnym rynku pracy nie ma odpowiednich kandydatów na dane stanowisko, należy kandydatów szukać w przedsiębiorstwach konkurencyjnych bądź w innych miastach.

Ważnym środkiem informowania o wolnych wakatach są biura pośrednictwa pracy i ogłoszenia w gazetach. Kandydatów można szukać dając również ogłoszenia w Internecie, szkołach uczelniach, wystawiając się na targach pracy. Najczęściej stosowaną formą pozyskania nowych pracowników jest ustana wiadomość- rekomendacja.

Ponieważ różne stanowiska pracy wymagają odmiennych metod rekrutacji można wyszczególnić sześć źródeł rekrutowania pracowników:

1. Na stanowiska pracowników fizycznych/ pracowników sfery usług:

• Ogłoszenia prasowe,

• Osoby polecone przez obecnych pracowników firmy

• Osoby zgłaszające się samodzielnie, podania nadesłane z własnej inicjatywy.

2. Na stanowiska w dziale księgowości:

• Ogłoszenia prasowe,

• Agencja zatrudnienia,

• Osoby polecone przez obecnych pracowników firmy.

3. Na stanowiska administracyjne:

• Ogłoszenia prasowe,

• Agencja zatrudnienia,

• Rekrutacja spośród studentów.

4. Na stanowiska techniczne i inne stanowiska średniego personelu:

• Ogłoszenia prasowe,

• Agencje zatrudnienia,

• Osoby polecone przez obecnych pracowników firmy.

5. Na stanowiska specjalistyczne/ wolne zawody:

• Ogłoszenia prasowe,

• Agencje zatrudnienia,

• Rekrutowanie spośród pracowników.

6. Na stanowiska szczebla kierowniczego i szefów firm:

• Agencje zatrudnienia,

• Biura doradztwa personalnego.

Wymienione źródła rekrutacji można scharakteryzować w następujący sposób:

1. Przekaz ustny- rekomendacja.

• zalety:

• tani

• godna zaufania rekomendacja zmniejsza ryzyko trafienia na nieodpowiedniego kandydata

• rekrutacja przyjaciół lub krewnych zwiększa lojalność wobec firmy

• jest na ogół mniej formalny

• wady:

• podejście nieformalne jest zagrożone ryzykiem stronniczości. Może to niekorzystnie wpłynąć na morale kandydatów z zewnątrz firmy.

• mogą się tworzyć „towarzystwa wzajemnej adoracji”. Dobrzy przyjaciele czy krewni niekoniecznie musza być dobrymi pracownikami

• można nastręczyć problemy prawne.

2. Tablice ogłoszeń.

• zalety:

• świadomość szansy może pozytywnie motywować wewnętrznych kandydatów do awansu

• informacja o wakacie dociera do dużej liczby potencjalnych kandydatów

• tanie

• wady:

• mogą być pomijane ( nie zauważone )

• ograniczają krąg odbiorców informacji do kandydatów z zakładu

3. Urzędy pracy.

• zalety:

• bezpłatna usługa dostępna wszystkim zakładom

• zapewnia dostęp do rynku lokalnego

• zapewnia dostęp do kandydatów

• wady:

• osoby polecone przez urząd mogą nie w pełni spełnić wymogi danego stanowiska

• urząd może nie mieć pełnego rozeznania charakterystyki danego stanowiska pracy

• jakość kandydatów zgłoszonych do urzędów wykazuje regionalną zmienność.

4. Agencje prywatne/ konsultanci

• zalety

• Dysponują znacznym doświadczeniem w dziedzinie rekrutacji

• Dysponują szczególną znajomością specjalistycznych zawodów

• Usuwają wymóg działań poprzedzających selekcję

• Mogą nie pobierać opłaty do momentu rekrutacji za ich pośrednictwem

• Mogą oferować zwrot opłat, jeśli nowo przyjęty pracownik opuści zakład przed umówionym terminem

• wady

• Kosztowne

• Mogą wywierać na pracodawcę nacisk na rzecz zatrudnienia konkretnego kandydata

• mogą utrzymywać silna presję handlową już po dokonaniu przez zakład rekrutacji

• Sztucznie podnoszą pobory rekrutowanego pracownika dla zwiększenia opłaty za pośrednictwo

5. Gazety, czasopisma.

• zalety

• Umożliwiają dotarcie do szerokiego grona potencjalnych kandydatów

• Możliwość nakierowania na konkretne rynki

• Na ogół mniej kosztowna niż agencje pośrednictwa pracy

• wady

• Niekiedy drogie, zwłaszcza gazety o zasięgu ogólnokrajowym

• Nakłady bez gwarancji odpowiedniej reakcji

• Koszty (czas i pieniądze) produkcji ogłoszeń

Przed przystąpieniem do etapu pozyskiwania kandydatów należy wybrać metodę rekrutacji. Zazwyczaj jest ona zależna od rodzaju stanowiska, stopnia trudności związanego z pozyskaniem właściwych kandydatów, stopnia poufności prowadzonych poszukiwań oraz budżetu przeznaczonego na tę metodę.

Wybranie przez pracodawcę odpowiedniego źródła rekrutacji, jest jednym z warunków znalezienia odpowiedniego pracownika. Jednakże organizacja nie musi decydować się tylko na jedno źródło, z którego będzie czerpać potencjalnych pracowników. Prawdopodobieństwo znalezienia odpowiedniego kandydata może zostać zwiększone poprzez korzystanie z kilku źródeł, zarówno przy rekrutacji wewnętrznej jak i zewnętrznej.

Znalezienie kompetentnego pracownika stanowi duże wyzwanie dla pracodawcy. Musi on wybrać odpowiedniego kandydata, który powinien dostosować się do wymogów organizacji, wymagań stanowiska, a także zharmonizować swoje działania z celami organizacji. Stopień trudności pozyskiwania pracowników zależy od wielu czynników, które należy wziąć pod uwagę przy poszukiwaniu kadry. Każdy z czynników wpływających na cały proces zarządzania zasobami ludzkimi (tabela 1) ma również w pewnym stopniu wpływ na rekrutację.

Rekrutacja zależy przede wszystkim od rodzaju stanowiska, jakie firma chce obsadzić. Im bardziej złożona, wymagająca dużych umiejętności i odpowiedzialna praca, tym trudniej jest znaleźć odpowiedniego kandydata. Podnosi to w znacznym stopniu koszty związane z rekrutacją i czas, jaki firma poświęca na poszukiwania.

Możliwość znalezienia odpowiedniego pracownika zależy również od zasobów finansowych firmy, które mogą być przeznaczone na wynagrodzenia dla pracowników. Wysokie wymogi stawiane kandydatom pociągają za sobą konieczność rekompensaty w postaci odpowiedniej pensji za wykonywane zadania. Organizacje, które są w stanie zaproponować wyższe wynagrodzenie, mają zdecydowanie większe szanse na obsadzenie wolnego stanowiska kompetentnym pracownikiem. Często ważne są także innego typu zachęty (niekoniecznie finansowe) oferowane przez pracodawcę, które stanowią dodatkową motywację dla kandydata. Mogą to być wysokie ubezpieczenia, szkolenia zapewniające rozwój, możliwość awansu w przyszłości.

Oprócz czynników wewnętrznych, takich jak złożoność pracy na danym stanowisku, istnieje również wiele czynników zewnętrznych wpływających na proces pozyskiwania kadr. Jednym z nich jest konkurencja ze strony innych przedsiębiorstw. Mogą one zapewniać pracownikowi, którego akurat poszukujemy dużo lepsze warunki pracy. Mogą oferować wyższe płace, możliwość rozwoju i określoną karierę zawodową, lepsze świadczenia, różnego rodzaju premie i bonusy. Taka sytuacja zmniejsza możliwość wyboru pracowników i jest niekorzystna szczególnie w sytuacji, gdy pracodawca nie ma możliwości zaoferowania lepszych warunków pracy potencjalnemu kandydatowi.

Kolejnym czynnikiem zewnętrznym, który ma wpływ na czas i koszty poszukiwania pracownika jest sytuacja na rynku pracy. Wskaźnik bezrobocia i dostępność wykwalifikowanych, wyspecjalizowanych w danej dziedzinie osób w znacznym stopniu determinują proces pozyskiwania pracowników. Nie oznacza to jednak, że przy wysokim poziomie bezrobocia w danym kraju łatwiej jest znaleźć odpowiedniego pracownika. Może się okazać, że w danym segmencie rynku pracy np. wśród wysokokwalifikowanych nie ma wysokiego bezrobocia i istnieją nadal problemy ze znalezieniem specjalisty w wybranej dziedzinie. Problem ten jest jeszcze bardziej skomplikowany, ponieważ mimo wysokiego bezrobocia, np. wśród pracowników nisko wykwalifikowanych zdarza się, że pracodawca ma problemy ze znalezieniem kandydata w tym segmencie ze względu na małą motywację do pracy lub nieodpowiednie postawy poszukujących pracy.

M. Armstrong uważa, że rekrutacja wymaga wcześniejszego przeprowadzenia analizy rynków zewnętrznych [Armstrong M., Kraków 1996]. Bardzo ważna jest sytuacja na lokalnym i regionalnym rynku pracy, informacje na temat liczby absolwentów różnego rodzaju szkół, trendy demograficzne, wolne miejsca pracy oraz zapotrzebowanie innych pracodawców na pracowników o określonych umiejętnościach. Należy również dokonać ogólnej analizy sytuacji na krajowym rynku pracy. Zdobywa się w ten sposób dane na temat ogólnokrajowych tendencji demograficznych, konkurencji, liczby osób o określonym wykształceniu.

"Pozyskiwanie pracowników nie powinno odbywać się metodą prób i błędów, lecz stanowić spójny system działań ukierunkowanych na osiągnięcie głównego celu tj. pozyskania w odpowiednim czasie niezbędnej liczby kompetentnych pracowników, zdolnych zrealizować postawione przed nimi zadania" [Pocztowski A., 1998]. Nieodpowiednio przeprowadzona rekrutacja i selekcja może przynieść straty organizacji, dlatego nie należy jej bagatelizować. Konieczne jest rozważenie wszystkich czynników wpływających na jej przebieg, aby podczas całego procesu rekrutacji pracodawcy nie zaskoczyły okoliczności, których wcześniej nie wziął pod uwagę.

2. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna.

Poza źródłami rekrutacji bardzo ważne jest określenie przez organizację metod i technik, jakie zastosuje przy naborze kandydatów. Służą one przekazaniu informacji na rynek pracy dotyczącej wolnego stanowiska, motywowaniu kandydatów oraz wstępnej selekcji. Podobnie jak źródła, można je podzielić na metody, które stosowane są wewnątrz oraz na zewnątrz firmy.

Tabela 1 - METODY I TECHNIKI REKRUTACJI

WEWNĘTRZNEJ	ZEWNĘTRZNEJ
analiza dokumentów kadrowych, obserwacje, wywiad, rekomendacje kierowników liniowych, ogłoszenia wewnętrzne, planowanie przebiegu kariery	informacje ustne, ogłoszenia w prasie e-Rekrutacja, korzystanie z publicznego pośrednictwa pracy, Agencje Doradztwa Personalnego, rekrutacja w szkołach, praktyki wakacyjne, studenckie targi pracy, kandydaci "z ulicy", przypadkowe zgłoszenia telefoniczne, "specjalne wydarzenia", Zatrudnienie osób poleconych

Źródło: opracowane na podstawie: Zbiegień- Maciąg L., Marketing Personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie, Business Press, Warszawa 1996, s.44-49.

Rekrutacja wewnętrzna.

Rekrutacja wewnętrzna polega na naborze pracowników będących już pracownikami danej firmy. Są to wszelkiego rodzaju awanse bądź przesunięcia.

Metoda ma następujące zalety:

6. Pracodawca zna zawodową przeszłość oraz profesjonalne możliwości pracujących w danej firmie kandydatów na dane stanowisko.

7. Mniej czasu trzeba poświęcić na szkolenie oraz wprowadzanie do przedsiębiorstwa nowego pracownika.

8. Zmniejsza się rotacja personelu ponieważ pracownicy zaczynają interesować się kontynuowaniem kariery w przedsiębiorstwie w którym pracują.

9. Poprawia się morale pracowników.

10. Kierownictwo przedsiębiorstwa może ustalić, kto z personelu jest zainteresowany kontynuacją kariery w przedsiębiorstwie.

11. Przedsiębiorstwo może lepiej wykorzystać swoje zasoby kadrowe.

Wadami rekrutacji wewnętrznej są:

1. Liczbę potencjalnych kandydatów ogranicza się do wykwalifikowanych kadr danego przedsiębiorstwa.

2. Ogranicza się dopływ do przedsiębiorstwa tzw. „świeżej krwi” co może zwęzić perspektywę widzenia u pracowników i doprowadzić do stagnacji.

3. Może wywołać efekt domina tzn. gdy jeden pracownik opuszcza swe stanowisko by zająć inne, pojawia się nowy nieobsadzony wakat. Zjawisko to powtarza się aż do momentu, gdy wakat powstanie na stanowisku, które będzie musiało zostać obsadzone przez osobę z zewnątrz.

W większości przedsiębiorstw przy rekrutacji wewnętrznej są określone zasady jej funkcjonowania. Określa się nazwę stanowiska, wynagrodzenie, zakres obowiązków oraz kwalifikacje i umiejętności wymagane na tym stanowisku. Informacja ta wywieszana jest w widocznym miejscu bądź ogłoszenie o wolnym stanowisku drukowane jest w gazetce zakładowej.

Rekrutacja zewnętrzna

Rekrutacja zewnętrzna to taka, gdzie nowych pracowników szuka się poza przedsiębiorstwem.

Pracowników można szukać korzystając z pośrednictwa pracy. Pośrednictwo pracy to termin obejmujący biura zatrudnienia, agencje wyszukujące pracowników na konkretne stanowiska, biura doradztwa personalnego oraz wszelkie inne firmy usługowe, zajmujące się wyszukiwaniem, selekcją i rekomendowaniem kandydatów na stanowiska pracy. Korzystając z usług pośrednictwa pracy można zaoszczędzić czas, potrzebny na przeprowadzenie rozmów wstępnych oraz można mieć pewność, że osoby z którymi przeprowadza się ostateczną rozmowę kwalifikacyjną posiadają odpowiednie kwalifikacje na to stanowisko.

Minusem korzystania z takiej formy pozyskiwania pracowników jest wysoki koszt usługi. Alternatywą do pośrednictwa pracy może być zamieszczanie ogłoszeń w prasie. Ta metoda jest najbardziej znana zarówno wśród pracodawców jak i wśród potencjalnych pracowników. Coraz częściej stosowaną metodą rekrutacji jest informowanie o wolnych stanowiskach na uczelniach. Większość uczelni wyższych posiada swoje biuro pośrednictwa pracy. Przedsiębiorstwa starają się możliwie wcześnie zainteresować sobą najzdolniejszych studentów biorąc udział np. w targach pracy.

Alternatywnymi rozwiązaniami względem rekrutacji są :

1. Praca w godzinach nadliczbowych. Pracą w godzinach nadliczbowych jest praca wykonywana ponad obowiązujące pracownika normy czasu pracy, a także praca wykonywana ponad przedłużony dobowy wymiar czasu pracy, wynikający z obowiązującego pracownika systemu i rozkładu czasu pracy (art. 151 § 1 KP).

2. Umowa zlecenia- jest to umowa cywilnoprawna uregulowana w kodeksie cywilnym ( art.734- 751). Przedmiotem umowy jest wykonanie określonej czynności (odpłatnie lub nieodpłatnie). Stronami umowy mogą być dowolne osoby fizyczne lub osoby prawne. Strony umowy nazywa się zleceniodawcą- osoba zlecająca wykonanie określonej czynności i zleceniobiorcą- osoba wykonująca zlecenie. Umowę zlecenie określa się jako umowę starannego działania. Oznacza to, że w umowie tej ważna jest wykonywana praca a wynagrodzenie z tytułu umowy zlecenia przysługuje za samą pracę nie za jej rezultat.

3. Umowy o dzieło- tak jak umowa zlecenia jest umową cywilnoprawną i uregulowana w Kodeksie Cywilnym ( art. 627- 646). Umowa ta jest umową zobowiązującą, odpłatną, wzajemną oraz konsensualną. Warunkiem zaistnienia umowy jest określenie dzieła jakie ma wykonać wykonawca. Dzieło może mieć charakter materialny jak i niematerialny. Umowa o dzieło nazywana jest umową rezultatu. Celem jej jest osiągnięcie określonego w jej treści rezultatu za który otrzymuje się wynagrodzenie- wynagradzany jest rezultat nie samo działanie

4. Praca tymczasowa -jest to wykonywanie na rzecz danego pracodawcy-użytkownika zadań o charakterze sezonowym, okresowym i doraźnym, których terminowe wykonanie przez pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie użytkownika nie byłoby możliwe bądź których wykonanie należy do obowiązków nieobecnego pracownika zatrudnionego przez pracodawcę użytkownika.

5. Leasing pracowników jest to wynajem pracowników, z którymi został zawarty stosunek pracy na rzecz innych podmiotów gospodarczych. Pracownicy pracują zgodnie z ustawą o pracy tymczasowej. Podmiotem zatrudniającym pracownika jest Agencja Pracy Tymczasowej a pracownik oddelegowany do innego pracodawcy nazywany jest pracownikiem tymczasowym, natomiast pracodawca, na rzecz którego i pod którego kierownictwem świadczona jest praca zwany jest pracownikiem- użytkownikiem.

6. Kontrakt menedżerski- jest umową prawa cywilnego, na podstawie której menedżer zobowiązuje się do zarządzania spółką (lub jej wyodrębnioną jednostką organizacyjną), w zamian za wynagrodzenie wypłacane przez spółkę. Kontrakt menedżerski może zostać zatytułowany "umowa o zarządzanie”.

7. Umowa o współpracy z samozatrudnionym. Samozatrudnienie polega na wykonywaniu pracy lub usług na podstawie umowy cywilnoprawnej zawartej z osobą fizyczną w ramach prowadzonej przez tę osobę działalności gospodarczej. Osoba ta jest więc przedsiębiorcą zarejestrowanym w ewidencji działalności gospodarczej, świadczącym usługi z reguły jednoosobowo na rzecz innych podmiotów.

3. Selekcja kandydatów do pracy.

Kolejnym kluczowym etapem podczas poszukiwania pracownika jest selekcja. Dla pracodawcy jest to etap, podczas którego zostają podejmowane decyzje, który z ubiegających się kandydatów do pracy jest najodpowiedniejszy. Jest to proces bardzo zróżnicowany, może być krótki, ograniczający się tylko do przejrzenia i dokładnego przeczytania dokumentów aplikacyjnych i na tej podstawie przyjęcia do pracy, a może być to proces długi, zawierający też rozmowę kwalifikacyjną i inne techniki służące wyłonieniu najlepszych osób.

Selekcja to jedno z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to proces wyboru. Selekcja następuje po rekrutacji i ma na celu zmniejszenie liczby kandydatów i wybór najlepszego pod względem kwalifikacji, doświadczenia.

Proces selekcji rozpoczyna się po złożeniu ofert przez kandydatów i zakończeniu fazy rekrutacji. Selekcja jest etapem oceny kandydatów w oparciu o charakterystykę osobową, przy wykorzystaniu informacji o kandydatach, uzyskanych dzięki zastosowaniu różnych narzędzi i metod diagnostycznych. Techniki, które stosują firmy, aby wyłonić najlepszych pracowników, zależą od wielu czynników, a przede wszystkim od rodzaju firmy, jej wielkości, stopnia sformalizowania, kultury przedsiębiorstwa, środków przeznaczonych na rekrutację, a także od profilu stanowiska, na jakie poszukiwany jest kandydat. Inaczej wygląda taka procedura w kilkuosobowej firmie, a inaczej w dużych koncernach, niemniej jednak pewne kroki i zastosowane metody są podobne.

Wyróżniamy dwa modele selekcji: selekcja pozytywna- wybór najlepszych kandydatów lub selekcja negatywna- odrzucanie najgorszych.

Rodzaje strategii selekcji pracowników:

1. Play - off- polega na prowadzeniu selekcji na każdym etapie rekrutacji. Ostateczny wybór jest szybki i łatwy, ponieważ dokonywany jest wśród małej liczby osób, które przeszły pozytywnie wcześniejsze eliminacje.

2. Kompensacyjna- decyzję o odrzuceniu któregoś z kandydatów stosuje się po przeprowadzeniu wszystkich etapów rekrutacji. Jest to metoda dłuższa ale pozwalająca na dobre poznanie wszystkich kandydatów.

3. Mieszana- polega na połączeniu selekcji play-off i kompensacyjnej.

W procesie selekcji można wykorzystać:

1. Analizę dokumentów. Analizie poddaje się list motywacyjny oraz Curriculum Vitae. Ocenia się estetykę ich przygotowania, przejrzystość a także informacje w nich zawarte. Najważniejszymi informacjami SA doświadczenie, wykształcenie. Coraz częściej stosowane są tzw. formularze aplikacyjne w których umieszczane są pytania dotyczące samooceny kandydata oraz jego planów na przyszłość. Służyć ma to wzbogaceniu wiedzy o kandydacie oraz o sprawdzeniu umiejętności wypowiadania się oraz komunikacji pisemnej.

2. Rozmowa kwalifikacyjna.

Sposoby przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej:

• W oparciu o CV- pracodawca zadaje pytania poszerzające informacje zawarte w CV lub służące sprostowaniu informacji niejasnych lub zbyt ogólnych.

• Oparta o epizody- specyficzna, zazwyczaj przeprowadzana przez specjalistę np. psychologa, polegająca na zadawaniu pytań dotyczących konkretnych sytuacji z życia kandydata.

• Sytuacyjna- polega na zadawaniu pytań dotyczących hipotetycznych sytuacji i tego jakie byłoby zachowanie kandydata w sytuacjach problematycznych, niecodziennych.

• Specjalistyczna- jej celem jest uzyskanie informacji dotyczącej specjalistycznej wiedzy kandydata na dane stanowisko.

• Stres interview- ma za zadanie zbadanie zachowań kandydata w sytuacjach stresujących, trudnych. Zadawane są pytania osobiste, czasem przekraczające granice intymności, mające na celu wyprowadzenie kandydata z równowagi.

• Wywiady panelowe- udział w niej biorą zarówno kandydaci jak i przedstawiciele firm. Dyskusja taka umożliwia interakcje zarówno z prowadzącym wywiad jak i z kandydatami.

• Testy psychologiczne ( psychometryczne)- ich celem jest zmierzenie poziomu kompetencji, którymi jest zainteresowany pracodawca. Zapewniają dużą trafność ponieważ istnieje małe prawdopodobieństwo do zmanipulowania odpowiedzi w skonstruowanym teście.

Można wyróżnić następujące rodzaje testów:

• Testy na inteligencję- badają zdolność kojarzenia faktów, analitycznego i logicznego myślenia.

• Testy osiągnięć- badają wiedzę i umiejętności nabyte w toku doświadczenia zawodowego.

• Testy uzdolnień- badają poziom umiejętności niezbędnych do wykonywania konkretnej pracy. Wyróżnia się testy umiejętności wyuczonych- pomiar skutków edukacji oraz testy umiejętności wrodzonych- badanie wrodzonych cech oraz możliwości ich rozwoju.

• Testy osobowości- oceniają osobowość osoby badanej i jej zachowanie na danym stanowisku.

• Testy zainteresowań- mają na celu wykrycie obszarów, którymi interesuje się kandydat i czy praca na danym stanowisku będzie sprawiała kandydatowi przyjemność. Jest to test uzupełniający.

• Testy uczciwości- określają prawdopodobieństwo popełnienia kradzieży w sposób jawny.

Bateria testów uzdolnień ogólnych (BTUO)- opracowany przez Departament Pracy Stanów Zjednoczonych, uznany za najbardziej obiektywną baterię testów do badania wielorakich uzdolnień, przeznaczoną dla potrzeb poradnictwa zawodowego.

Metoda Thomas International- metoda stosowana przez uprawnione osoby, które nie musza mieć psychologicznego wykształcenia. Metoda ta pozwala na analizę profilu osobowego określającą takie cechy jak dominacja, komunikatywność, stabilizacja i adaptacja. Pozwala również na określenie predyspozycji kierowniczych, handlowych oraz na porównanie profilu osobowego i zawodowego.

Pozyskani w wyniku rekrutacji i selekcji kandydaci do pracy, uzyskując status nowo przyjętych, zostają włączeni do struktury i funkcjonowania przedsiębiorstwa i wspólnie z już zatrudnionymi stają się współodpowiedzialni za realizację celów przedsiębiorstwa.

Tablica 1. Porównanie metod oceny kandydatów.

Narzędzie selekcji	Plusy	Minusy	Sposób wykorzystania
Analiza CV	Skondensowane informacje o kandydacie	Jednostronny komunikat	Podjęcie decyzji o zaproszeniu do procesu selekcji
Rozmowa kwalifikacyjna	Możliwość poznania kandydata i weryfikacja informacji z CV	Nie daje szansy sprawdzenia wszystkich umiejętności i kompetencji	Najbardziej podstawowa metoda selekcji, stosowana w przypadku wszystkich stanowisk
Testy merytoryczne	Dobra metoda sprawdzenia wiedzy i przygotowania zawodowego	Pracochłonne	Przeznaczone dla kandydatów na niższe stanowiska
Testy Psychologiczne	Dodatkowe informacje na temat cech osobowości czy wybranych umiejętności kandydatów	Ograniczona wartość prognostyczna	Przeznaczone dla kandydatów na niższe stanowiska
Assessment center	Rzetelne źródło informacji o kompetencjach i umiejętnościach kandydatów	Wysokie koszty	Przeznaczona dla kandydatów na wszystkie stanowiska

Źródło: J. Tyborowska” Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla kadr”. Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2006, str. 24.

4. Modele polityki personalnej.

Polityka personalna jest to jeden z elementów strategii przedsiębiorstwa, na którą składają się procedury i zwyczaje dotyczące postępowania z pracownikiem. Powinna ona zapewnić zaspokojenie potrzeb, ambicji i aspiracji zawodowych pracownika jednocześnie realizując cele i zadania przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo po sformułowaniu swojej misji powinno zdecydować się na określony model polityki personalnej, który pozwoli na wzmocnienie wartości określonych w tejże misji.

Można wyróżnić dwa modele polityki personalnej: model sita i model kapitału ludzkiego:

1. Model sita oparty jest na rywalizacji i konkurencji wśród pracowników od początku ich zatrudnienia tzn. od rekrutacji przez dalszy rozwoju kariery zawodowej. Oznacza on przyjęcie dwóch założeń dotyczących natury człowieka. Pierwsze zakłada, że dorosły człowiek to istota w pełni ukształtowana i że nie można jej już zmienić. Jeśli przedsiębiorstwo przyjmie do pracy najlepszych kandydatów to zapewni sobie najlepszych pracowników. Drugie założenie mówi o tym, że ludzie zmuszeni do rywalizacji między sobą pracują bardziej efektywnie i przedsiębiorstwo może określić faktyczne możliwości pracownika. Model sita sprawdza się wtedy, gdy poszukujących pracy jest mniej niż oferowanych miejsc pracy. Koresponduje on ze strategią lidera kosztowego tzn. strategią w której przedsiębiorstwo poszukuje swej przewagi konkurencyjnej przez ciągłą i systematyczną obniżkę kosztów. Podstawą funkcjonowania modelu sita jest skuteczna selekcja. Dzięki niej można przyjąć do pracy wykształconych i wysoko kompetentnych pracowników posiadających kwalifikacje przed rozpoczęciem pracy w przedsiębiorstwie.

2. Model kapitału ludzkiego jest przeciwieństwem modelu sita i opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju, że człowiek przez całe swoje życie się uczy ponieważ jest to zarówno jego potrzeba jak i bodziec mobilizujący do działania. Rozwój a nie konkurencja jest na pierwszym planie. Taki pozytywny system motywacyjny może się rozwijać tylko wtedy kiedy zaistnieją korzystne warunki psychologiczne i społeczne takie jak poczucie bezpieczeństwa, współpracy i zadowolenia. Model kapitału ludzkiego odwołuje się do motywacji wyższego rzędu np. samorealizacji. Generuje on kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracowników przyjmuje się do pracy z założeniem, ze zostaną oni w przedsiębiorstwie na długi okres czasu i będą mieli możliwość rozwijania się. Przedsiębiorstwo dba o profesjonalny rozwój, szkolenia, dobre samopoczucie oraz zadowolenie z pracy pracowników. Zwolnienia stosowane są rzadko, częstszą formą degradacji pracownika są przesunięcia na inne, mniej wymagające stanowisko. Model kapitału ludzkiego funkcjonuje zarówno na rynku pracodawcy jak i pracobiorcy. Na rynku pracy łatwiej znaleźć jest pracownika mniej wykwalifikowanego ale chętnego do nauki niż wysoko wyspecjalizowanego fachowca. Realizacja polityki personalne zgodnie z modelem kapitału ludzkiego jest działalnością kosztowną wymagająca dużych nakładów na kształcenie, szkolenia i rozwój pracowników, na stworzenie właściwych warunków pracy zapewniających możliwości kariery zawodowej zgodnej z potrzebami pracowników. Jednak koszty te równoważ się z korzyściami jakie daje skuteczna realizacja strategii konkurencji poprzez markę.

Tablica 2. Typ strategii a dobór kryteriów w narzędziach polityki personalnej.

Typ strategii organizacji	Dobór elementów systemu personalnego
LIDER KOSZTOWY	Model sita Planowanie: okres krótki i średni, równoważenie bieżącego zapotrzebowania z podażą siły roboczej, podejście ilościowe, raczej zewnętrzny rynek pracy. Obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością. Ocena: koncentracja na wynikach, relatywna skala ocen, krótki okres oceny. Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów, nagrody związane z karierą oraz nagrody pieniężne, degradacje i zwolnienia. Rozwój: kształcenie specjalistyczne - uzupełnienie kwalifikacji zadaniowych; krótkie kursy, nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie.
MARKA WYROBU	Model kapitału ludzkiego Planowanie: długi okres, nacisk na jakość siły roboczej, raczej wewnętrzny rynek pracy. Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa - długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie. Oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw, absolutna skala ocen. Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy. Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel.

Źródło: M. Kostera, „ Zarządzanie personelem” . PWE, Warszawa

5. Istota Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL)

Zarządzanie zasobami ludzkimi to nowe podejście do zarządzania personelem traktujących ludzi jako podstawowy zasób danej organizacji. Do ważnych zagadnień należą: dobre porozumiewanie się z pracownikiem, włączenie go do bieżących problemów przedsiębiorstwa oraz dbałość o utożsamianie się z organizacją i lojalność w stosunku do niej. Duży nacisk nakłada się na strategiczne podejście do rekrutacji pracowników ich motywowania oraz do kierowania nimi. Zarządzanie zasobami ludzkimi bazuje na stworzeniu zintegrowanego systemu łączącego problemy oraz cele ludzi z zadaniami organizacji. Mocny nacisk nakłada się również na wyszukiwanie i rozwiązywanie problemów oraz zbudowanie współpracujących systemów przedsiębiorstwa, w których podkreślona jest rola pracowników. ZZL podkreśla rolę naczelnego kierownictwa w wytyczaniu kierunków rozwoju, priorytetów i kolejności zmian. Filozofią ZZL jest uznanie pracowników za jeden z najbardziej wartościowych elementów przedsiębiorstwa, dążenie do budowania zasad identyfikowania się pracowników z celami organizacji oraz tzw. wspólnota interesów kierownictwa i pracowników, związana z rentownością przedsiębiorstwa. Wspólnota ta umożliwia korzystanie z zasobu inicjatywy i zobowiązań w ramach siły roboczej.

Istnieją dwa modele ZZL: twardy i miękki i są używane w kontekście rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Model twardy to taki, który ma jasną definicję i uzgodnioną metodę rozwiązywania. Dotyczy on kosztów i liczby zatrudnionych osób. Model miękki. Problemy modelu miękkiego nie są jasno zdefiniowane i istnieją alternatywne metody radzenia sobie z nimi oraz różne potencjalne warianty. Przykładem może być motywowanie pracowników lub sposób kierowania pracownikami. Podejście miękkie zajmuje się złożonością problemów.

W przedsiębiorstwie Zarządzaniem Zasobami Ludzkimi zazwyczaj zajmuje się dział HR (Human Resources)- Dział Personalny. Tradycyjna rola tego działu sprowadza się do administracji kadrowej tzn. sporządzania umów, planowania urlopów, przeprowadzania szkoleń BHP itp. Rola ta zwana jest inaczej modelem pasywnym.

Można również określić model reaktywny będący następstwem modelu pasywnego. W modelu tym oprócz zadań jakimi zajmuje się model pasywny pojawiają się elementy reagowania na bieżące potrzeby pracowników takie jak: rekrutacja nowych pracowników, ich szkolenie oraz premiowanie. Zazwyczaj zadania te podzielone są między komórkę personalną a menadżerów. W modelu reaktywnym Dział Personalny pełni funkcję pomocniczą, realizując polecenia kierowników liniowych i starając się w ten sposób zaspokoić pojawiające się potrzeby. Kolejnym etapem rozwoju funkcji HR jest model aktywny w którym oprócz zadań administracyjnych i reagowania na bieżące potrzeby pojawia się aspekt przewidywania, planowania i wyprzedzania. Celem staje się optymalne wykorzystanie posiadanych zasobów ludzkich do realizacji przyjętych strategii poczynając od efektywnych metod rekrutacji i selekcji pracowników, przez ich rozwój do skutecznej organizacji pracy i metod oceny. Model pro aktywny to kolejna faza rozwoju funkcji HR polegający na włączeniu szefów HR do kierownictwa najwyższego szczebla i charakteryzująca się tym, że funkcja HR podniesiona jest do rangi strategicznej co powoduje, że zarządzanie zasobami ludzkimi staje się elementem strategii przedsiębiorstwa.

6. Cele systemu Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Cele Zarządzania Zasobami Ludzkimi można przedstawić następująco:

1. Cele organizacji mogą być osiągnięte dzięki jej najbardziej wartościowym zasobom- sile roboczej.

2. Poprawa wyników pracy organizacji, jak i poszczególnych osób, wymaga zaangażowania się ludzi na rzecz sukcesu organizacji.

3. Spójna polityka personalna i zbiór procedur powiązane z efektywnym wykonywaniem działań przez organizację, jest warunkiem koniecznym do optymalnego wykorzystania zasobów w osiągnięciu celów gospodarczych.

4. Powinno się dążyć do zintegrowania polityki ZZL z celami działalności firmy.

5. Polityka ZZL musi wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie to możliwe lub zastępować ja lepszą, tam gdzie jest ona uważana za niedoskonałą.

6. Klimat organizacji powinien sprzyjać indywidualnej kreatywności przedsiębiorstwa. Zapewni to solidne podstawy dla pracy zespołowej, innowacji i globalnego zarządzania jakością.

7. System organizacyjny powinien być elastyczny, zdolny do reagowania i przystosowania się oraz pomagania firmie w osiągnięciu celów w otoczeniu konkurencyjnym.

8. Powinno się zapewnić zwiększenie elastyczności jednostki w odniesieniu do jej czasu pracy i pełnionych funkcji.

9. Przydzielane zadania i stworzone odpowiednie warunki pracy powinny sprzyjać wykorzystaniu możliwości pracowników.

10. Podtrzymywanie i doskonalenie siły roboczej i produktów/ usług powinno być dokonywane równolegle.

7. Metody Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

Nie tylko styl kierowania, ale również odpowiednia metoda zarządzania determinują powodzenie i konkurencyjność przedsiębiorstwa. Wybierając metodę zarządzania należy mieć na uwadze między innymi przyzwyczajenia i oczekiwania pracowników.

Metody zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Zarządzanie przez cele- wyraźnie sprecyzowane cele działania i sposób kontrolowania wyników, przy ograniczeniu do minimum zarówno ingerencji w sposób realizacji tych celów, jak i nadrzędnej kontroli szczegółowych działań podejmowanych przez kierownika.

2. Zarządzanie przez ekstrapolację- Kontynuacja i stopniowa modyfikacja dotychczasowych sposobów działania, stylów kierowania, systemów motywacji pracowników itd.

3. Zarządzanie przez grupy samosterujące się- Kierownik jest reprezentantem pracowników przez nich samych wybranym i pełni rolę łącznika między pracownikami a kierownictwem wyższego szczebla. Ustala się ramowe warunki współdziałania kierownictwa z grupami roboczymi, co zapobiega niezgodności celów grupy samosterującej się z celami nadrzędnymi przedsiębiorstwa.

4. Zarządzanie przez inspirowanie- Formułowanie tzw. "złotej idei", która ma wyzwolić u podwładnych inicjatywę w kierunku pożądanym przez generatora idei.

5. Zarządzanie przez intuicję- Brak wyraźnie sprecyzowanych reguł współdziałania w układzie podwładny - przełożony, brak precyzyjnie sformułowanej wiązki celów przedsiębiorstwa, pionu, komórki, antycypacyjne wychwytywanie problemów.

6. Zarządzanie przez komunikowanie- Celem jest tu budowa i doskonalenie sprawnego systemu informacyjnego przedsiębiorstwa, aby realizować cele strategiczne, taktyczne i operacyjne, oddziaływać na podwładnych, scalić organizację gospodarczą, zapobiegać konfliktom między-pracowniczym.

7. Zarządzanie przez konferencje- Zbiorowe (kolegialne) podejmowanie decyzji, głównie na wyższych szczeblach zarządzania.

8. Zarządzanie przez konflikty- Zapewnienie przez kierownictwo sterowalności konfliktem.

9. Zarządzanie przez kryzysy- Całościowa strukturalizacja działań chaotycznych, żywiołowych, najczęściej niezgodnych z celami przedsiębiorstwa. Świadome i celowe wprowadzanie danego zespołu w stan sytuacji kryzysowej w celu pobudzenia kadry do działania.

10. Zarządzanie przez motywowanie- Sterowanie zachowaniami pracowników poprzez systematyczne i metodyczne stwarzanie sytuacji oddziałujących na ich indywidualne potrzeby.

11. Taktyka ofensywna- Metoda ukierunkowana na rozwój przedsiębiorstwa. Każde działanie w przedsiębiorstwie powinno służyć realizacji dwóch celów: dokonaniu zmian i kontroli.

12. Zarządzanie przez ryzyko- Opracowywanie procedur postępowania i określenie instrumentów kierowania umożliwiających kadrze menedżerskiej przedsiębiorstwa podejmowanie ryzyka gospodarczego

13. Zarządzanie przez sterowanie systemami-Celem jest tutaj kreacja efektywnej organizacji gospodarczej oraz integracja jej podsystemów przez wdrożenie i wykorzystanie wspomaganych komputerem systemów informowania, planowania, produkcji i kontroli.

14. Zarządzanie strategiczne- Długofalowe sterowanie, którego obiektem jest otoczenie organizacji. Koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa precyzująca sposoby utrzymania równowagi między nim a newralgicznymi sektorami otoczenia (np. zaopatrzenie, zbyt, postęp w badaniach, rynek pracy, finanse).

15. Zarządzanie przez wyjątki- Kontrola odchyleń od zadanych stanów oraz decydowanie w przypadku zaistnienia sytuacji wyjątkowych. Delegowanie zadań i uprawnień do podejmowania decyzji - podwładny decyduje samodzielnie do momentu pojawienia się sytuacji nieprzewidzianych, które wymagają ingerencji przełożonego.

16. Zarządzanie przez wyniki- Decyzje kierownictwa przedsiębiorstwa ukierunkowane są na kreowanie podmiotów wykonawczych i sterowanie działaniami, które decydują o realizacji celów.

17. Zarządzanie przez formułowanie zadań i pomysłów- pomysłów Systematyczne formułowanie zadań. Generowanie przez kierownictwo idei i pomysłów, które spisane są następnie w postaci skonkretyzowanych zadań w momencie pojawienia się dogodnych i realnych warunków ich realizacji.

18. Zarządzanie biurokratyczne- Zadania do realizacji otrzymywane są przez przełożonego lub wynikają z planu pracy. Pracownik ma ograniczoną możliwość organizowania pracy na swoim stanowisku pracy. Kontrolowanie zgodności postępowania pracowników z wytycznymi i zaleceniami zawartymi w przepisach organizacji.

Ponieważ nie ma idealnego typu organizacji, a w każdym przedsiębiorstwie mogą pojawić się cechy każdego z typów w określonym natężeniu, powinno się stosować różne metody na różnych poziomach zarządzania. Właściwa metoda zarządzania pozwala lepiej wykorzystać wiedzę i potencjał pracowników, a przez to zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa.

8. Planowanie Zasobów Ludzkich.

Zarządzanie personelem to systematyczna procedura, służąca zapewnieniu przedsiębiorstwu właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie, z uwzględnieniem potrzeb i aspiracji pracowników.

Skuteczność działań w zarządzaniu personelem zależy od obowiązujących zasad w przedsiębiorstwie, podziału zadań między kadrą zarządzającą personelem oraz od zastosowanych narzędzi jego realizacji. Punktem wyjścia do określenia zapotrzebowania na personel jest analiza i ocena obecnego, zarówno ilościowego jak i ilościowego poziomu i struktury zatrudnienia. W procesie diagnostycznym, obok przekrojowej analizy zmian w poziomie i strukturze zatrudnienia, określoną wartość poznawczą mają informacje dotyczące wewnętrznej i zewnętrznej mobilności pracowniczej m.in. płynności przemieszczeń i stabilizacji pracowniczej. Prawidłowa diagnoza stanowi podstawę do określenia krótkoterminowego ( do roku ), średniookresowego ( do 3 lat ) i długookresowego ( 3- 10 lat ) zapotrzebowania na personel.

Zapotrzebowanie na personel można obliczyć na podstawie następujących wzorów:

1. Zapotrzebowanie na pracowników wykonujących prace normowane:

gdzie:

- to liczba pracowników niezbędnych do wykonania zadań planowych,

Q - to wielkość produkcji,

- to norma czasu dla każdego rodzaju produkcji

F - to efektywny fundusz czasu pracy 1 robotnika

- to współczynnik wykonania norm pracy

2. Przy wdrożeniu innowacji techniczno- organizacyjnych, które spowodują obniżenie pracochłonności wyrobów ( w roboczogodzinach ) można zastosować następujący wzór:

gdzie:

r -liczba wyrobów ( i=1,2,…,r)

-obniżenie pracochłonności wyrobów ( w roboczogodzinach)

- norma czasu dla każdego rodzaju produkcji

- planowana liczba poszczególnych wyrobów

3. Planowaną liczbę pracowników wykonujących prace normowane, można określić również z zastosowaniem normy wydajności ( normy produkcji w jednostce czasu ). Wówczas liczbę pracowników obliczamy według wzoru:

gdzie:

Q- to plan produkcji w jednostkach, n- norma produkcji.

4. Zapotrzebowanie na pracowników zatrudnionych przy pracach nienormowanych:

gdzie:

Z- planowane zatrudnienie robotników przy pracach nienormowanych

S- liczba stanowisk pracy

- norma obsługi

- współczynnik zmianowości

- współczynnik wykorzystania nominalnego czasu pracy, wyrażający się stosunkiem czasu efektywnego do czasu nominalnego.

5. Zapotrzebowanie na pracowników administracyjno- biurowych i inżynieryjno- technicznych, określa się na podstawie schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa w zależności od liczby stanowisk i zakresu ich czynności.

6. Zapotrzebowanie na dodatkowych pracowników:

gdzie:

- plan zatrudnienia dodatkowych pracowników,

- średnie zatrudnienie dla danego okresu,

- wielkość zatrudnienia na początku okresu

Przewidywanie potrzeb personalnych w przedsiębiorstwie ma charakter prognozowania bądź planowania strategicznego. Do najczęściej stosowanych technik strategicznego planowania personelu zalicza się m. in. prognozowanie na bazie zerowej, analizę statystyczną, analizę Markowa, symulację komputerową.

9. Wdrażanie nowych pracowników i metody ewaluacji pracowników.

Po przyjęciu pracowników do pracy w sposób staranny i systematyczny należy wprowadzić ich do organizacji w celu ich szybkiego usamodzielnienia się.

Cele tworzenia programów wdrażających dla nowych pracowników można określić w następujący sposób:

1. Przedstawienie wizji, misji i strategii firmy, a także jej kultury organizacyjnej,

2. Zapoznanie z zakresem obowiązków i zadaniami,

3. Omówienie zasad etycznych, jeżeli firma takie posiada, i konsekwencjami braku przestrzegania tych zasad dla przedsiębiorstwa i pracownika,

4. Zapoznanie nowej osoby z pozostałymi zasadami i normami obowiązującymi w firmie,

5. Zapoznanie z procedurami i wyjaśnienie procesów zachodzących w firmie

6. Przedstawienie procesu obiegu informacji,

7. Wyznaczenie celów do realizacji w okresie próbnym, w taki sposób, aby móc ostatecznie podjąć decyzję odnośnie przydatności danej osoby dla organizacji,

8. Zapoznanie z osobami, z którymi nowy pracownik będzie bezpośrednio współpracował,

9. Zapewnienie szkoleń wstępnych niezbędnych w codziennej pracy.

Metody ewaluacji pracowników.

Podstawowym celem wprowadzania procesów ewaluacji pracowników jest przekazanie im informacji zwrotnej na temat ich pracy, związanej z realizacją stawianych im celów, a także posiadanych przez nich umiejętności i kompetencji. Zadaniem procesu oceny jest ukierunkowanie we właściwy sposób działań pracowników, rozwijanie ich i optymalne wykorzystanie ich potencjału.

Narzędzia oceny są potrzebne wszystkim stronom:

1. Pracownikom- by uzyskać informacje zwrotne na temat jakości i efektywności swojej pracy, a także posiadanych kompetencji

2. Zarządzającym- by mieć okazję w sformalizowany sposób przekazać informację zwrotną i wpłynąć na realizację zadań, a także w celu posiadania obiektywnej podstawy do podejmowania decyzji kadrowych,

3. Działowi HR- by mieć obraz kompetencji i umiejętności posiadanych przez organizację w celu odpowiedniego zarządzania alokacją zasobów i ich rozwojem.

Do metod ewaluacji pracowników zaliczamy:

1. Ocenę okresową pracowników- jest to sposób rozliczenia pracowników ze stawianymi im celami i rozwijanie ich. Spełnia ona rolę komunikacyjną jak i motywacyjną.

2. Assessment Center- polega na badaniu kompetencji pracowników i porównaniu poziomu posiadanych przez nich kompetencji do poziomu pożądanego na danym stanowisku. Metoda ta wykorzystywana jest jako narzędzie pomocnicze przy decyzjach o awansach, planowaniu sukcesji oraz przy analizie potrzeb szkoleniowych, a także w procesie selekcji kandydatów do pracy.

Rozwój Zasobów Ludzkich.

Rozwój zasobów ludzkich to jedna z metod podnoszenia wartości firmy i zwiększania jej przewagi konkurencyjnej rynku. To pracownicy są zarówno twórcami, jak i realizatorami jej strategii i planów operacyjnych, to dzięki ich kompetencjom i doświadczeniu firma może utrzymywać się na rynku, wygrywać z innymi, planować przyszły rozwój, zwiększać obroty i zyski.

Rozwój kompetencji, umiejętności, wiedzy pracowników, niezbędnych do realizowania przez nich nowych zadań, może odbywać poprzez zastosowanie różnych metod. Oprócz tradycyjnych szkoleń i wdrażania umiejętności nabytych na nich ważne jest również budowanie planów sukcesji, po to by we właściwym czasie wykształcić i przygotować następców pracowników zajmujących kluczowe stanowiska.

Pocztowski A., Zarządzanie Zasobami ludzkimi, Zakład Narodowy im. Ossolińskich Wydawnictwo, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wrocław 1998.

Szałkowski A., Rekrutacja Personelu [w:] Wprowadzenie do zarządzania personelem, Szałkowski A. (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000.

Sajkiewicz A. (red.), Zarządzanie potencjałem pracy, Warszawa 1998, za: Kawka T., Listwan T.,

Kawka T., Listwan. T., Pozyskiwanie pracowników [w:] Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2002.

Szałkowski A., Rekrutacja Personelu [w:] Wprowadzenie do zarządzania personelem, Szałkowski A. (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000.

J. Tybonowska, „Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działu kadr”, W-wa 2006, wydawnictwo C.H Beck

M.Gabletny „Potencjał pracy w przedsiębiorstwie”, problemy praktyczne, Wrocław 1999, wyd AE

T. Wach „Motywowanie i ocenianie pracowników”. W-wa 1997

A.K. Koziński, W. Piotrowski „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, PWN, W-wa 2000

H.Król, A.Ludwiczyński, „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji” PWN, W-wa 2006

Red naukowa K. Malowski, „Zarządzanie zasobami ludzkimi a zdolności adaptacyjne prezdsiębioirstwa. Trudne obszary” SGH, W-wa 2008, Oficyna wydawnicza

---