1

Teorie zarządzania

Prekursor
zy

Klasycy

Behawiory
ści

Metody
ilościow
e

Współczes
ne
kierunki

Owen
Babbage
Towne

Naukowe
Zarządzanie

Model
biurokracji

Kierunek
administracyj
ny

Wcześni
behawioryś
ci

Eksperyment
y
Hawthorne

Human
Relations

Zachowania
organizacyjne

Badania
operacyjn
e

Zarządzani
e
operacyjne

Systemy
informatycz
ne w
zarządzaniu

Podejście
systemowe

Podejście
sytuacyjn
e

różnorodn
e
nowe
koncepcje

2

Szkoła klasyczna – naukowe zarządzanie

•

Celem było podniesienie wydajności pracownika i

warsztatu produkcyjnego poprzez projektowanie

metod pracy, dobór pracowników i szkoleń . To

kierunek organizacji produkcji zwany również nurtem

inżynierskim.

Szkoła klasyczna – kierunek administracyjny

•

Celem było sformułowanie zasad sprawnej i skutecznej

organizacji. To szkoła procesu zarządzania, zwana też

uniwersalistyczną.

Ograniczenia szkoły klasycznej

•

zakładano, że sformułowane zasady i metody dobrego

zarządzania mają charakter uniwersalny

•

nie dostrzegano, że organizacje będą się rozwijać, a

otoczenie zmieniać

•

zakładano, że człowiek motywowany jest wyłącznie

potrzebami ekonomicznymi

•

nie dostrzegano czynnika ludzkiego w organizacji -

traktowano pracowników jak trybiki w maszynie, którą

jest przedsiębiorstwo - koncentracja na aspekcie

technicznym

3

Osiągnięcia szkoły klasycznej

• stworzono podstawy teorii zarządzania,

jako odrębnej dziedziny wiedzy i badań

w tym zakresie

• wyodrębniono podstawowe funkcje i

umiejętności niezbędne w zarządzaniu

• uznano, że zarządzanie jest

umiejętnością, której można i trzeba

się uczyć, tak jak i teorii zarządzania

• wprowadzono narzędzia i metody

obniżki kosztów i zwiększenia

wydajności, które są stosowane

również współcześnie

4

Podejście behawioralne:
human relations, zachowania

organizacyjne

• Celem było zwrócenie uwagi na znaczenie

zachowań człowieka w organizacji i jego

potrzeb społecznych – stąd używa się również

określenia - szkoła ludzkich zachowań

Ograniczenia podejścia behawioralnego

• przywiązywano duże znaczenie do

zadowolenia pracownika jako czynnika

motywującego, pomijając inne czynniki, co

później uznano za uproszczenie

• lepiej się sprawdza w analizach istniejących

problemów, niż przy przewidywaniu

konsekwencji podejmowanych decyzji, ze

względu na złożoność ludzkich zachowań

5

Osiągnięcia podejścia

behawioralnego

•podniesienie znaczenia

społecznego aspektu zarządzania

– czynnik ludzki został doceniony

jako ważny zasób organizacji

•rozwój badań psychologicznych i

socjologicznych w środowisku

pracy, dotyczących zagadnień

motywacji, przywództwa,

dynamiki grupowej, stresu,

konfliktów organizacyjnych

6

Zmiany w realizacja funkcji

personalnej

• 1900-45: administrowanie płacami,

ewidencja zatrudnienia, działania operacyjne

(działy kadr)

• 1945-80: zarządzanie personelem przez

specjalistów z działów PM, skupienie na

wnętrzu organizacji w celu zwiększenia

efektywności pracy, poprawy stosunków

kierownictwa z pracownikami

• 1980-...: zarządzanie zasobami ludzkimi,

działania strategiczne, skupienie na

zmianach otoczenia, ścisła współpraca

specjalistów HR z kierownikami w realizacji

zadań personalnych

7

Zadania Działu Zarządzania

Zasobami Ludzkimi:

• Współudział w definiowaniu misji firmy - co

jest jej celem, jakie potrzeby realizuje

• Współudział w wytyczaniu wizji firmy - dokąd

zmierzamy

• Formułowanie programów personalnych

wynikających z misji, wizji i strategii firmy:

programów rekrutacyjnych, szkoleniowych,

awansowania, rozwoju potencjału

społecznego

• Wdrażanie programów personalnych
• Kontrola sposobów gospodarowania zasobami

ludzkimi w firmie wobec zmian otoczenia

8

9

10

11

12

Zarządzanie zasobami

ludzkimi to:

• Planowanie zatrudnienia
• Rekrutacja pracowników
• Określanie zasad wynagradzania –

klasyfikacja stanowisk

• Pomoc w rozwoju zawodowym:

szkolenia, wytyczanie indywidualnych

ścieżek kariery

• Opracowanie systemu ocen okresowych
• Współpraca ze związkami zawodowymi:

kwestie socjalne

• Przygotowywanie pracowników do

odejścia z firmy

13

Planowanie zasobów

ludzkich

• Określanie ilu pracowników i o jakich

kwalifikacjach będzie potrzebnych do

realizacji celów firmy

• Przegląd sytuacji:
-

Jakie zmiany zachodzą w firmie i jej otoczeniu:

nowe technologie, zmiany przepisów, celów,

nowe potrzeby klientów, rozwój konkurencji

• Przegląd zasobów ludzkich:
-

Jakie są słabe, a jakie silne strony

pracowników

- Jakie są potrzeby szkoleniowe
- Czy można przewidzieć i kształtować płynność

kadr

14

Planowanie zasobów ludzkich jest
powiązane

• z planem finansowym
• z planem określającym cele do

realizacji

• z planem strategicznym -

określającym sposoby działania
prowadzące do osiągnięcia wyników

• przeglądem wydajności i oceną

pracy pracowników

• analizą płynności kadr

15

Funkcje systemu

motywacyjnego

• zatrzymanie wartościowych pracowników

w firmie, wzmacnianie lojalności i
zaangażowania pracowników

• pobudzanie do wydajnej i efektywnej pracy,

chęci rozwoju i gotowości do
podejmowania nowych zadań

• przyciąganie odpowiednich kandydatów do

organizacji

• kształtowanie pozytywnego wizerunku

firmy wśród klientów wewnętrznych i
zewnętrznych

źródło: „Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie” - Biblioteka Personelu, IV

2004

16

Koszty braku motywowania

Kto dobrowolnie rezygnuje z pracy w firmie?
Koszty płynności kadr:
• koszty odejścia pracownika
• koszty znalezienia następcy
• koszty okresu adaptacji
Koszty niewymierne:
• strata doświadczenia i kontaktów

odchodzącego pracownika

• spadek zaufania, możliwa utrata klientów

źródło: „Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie” - Biblioteka Personelu,

IV 2004

17

Warunki skutecznej

motywacji

• Wynagrodzenie musi zaspokoić

podstawowe potrzeby

• Poziom wynagrodzeń porównywalny z

rynkiem

• Nie tylko bodźce finansowe motywują
• Wyważyć nakłady i efekty
• Wzmacniać pracę zespołową
• Uwzględniać różne potrzeby i aspiracje
• Lepiej nagradzać niż karać
• Poinformować aby zmotywować

źródło: „Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie” - Biblioteka Personelu, IV

2004

18

Warunki skutecznej

motywacji

• Dostrzegać sukcesy i porażki
• Reagować konsekwentnie
• Nagradzać atrakcyjnie, karać surowo
• Nie karać przy innych
• Reagować szybko
• Nie obrażać
• Nagradzać wybitnych
• Zaskakiwać pozytywnie
• Zaspokajać wiele potrzeb

źródło: „Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie” - Biblioteka

Personelu, IV 2004

19

Jak wytworzyć atmosferę sprzyjającą

motywacji

• Jesteś szefem grupy pracowniczej

• Morale i wydajność pracy spadają

• Twoi podwładni starają się pracować jak

najmniej

• Godzą się zostawać po godzinach, mimo to

wydajność nie poprawia się

• W sytuacjach problemowych oczekują poleceń

• Nie pomagają sobie wzajemnie

• Terminy nie są przestrzegane

• Większość późno przychodzi i wcześnie wychodzi

Jaka byłaby twoja reakcja na tę sytuację?

20

• Spotkanie ze wszystkimi członkami zespołu i

przedstawienie im faktów dotyczących ich pracy

oraz możliwych negatywnych konsekwencji

• Poszukiwanie przyczyn spadku morale i wyników:

pytanie na zebraniu, indywidualne rozmowy z

każdym z pracowników, anonimowa ankieta

• Po diagnozie i decyzji co do działań naprawczych,

wspólne określenie szczegółowych zadań, celów,

sposobów i kryteriów oceny, każdy wie czego się od

niego oczekuje

• Monitorowanie i informacja zwrotna stosownie do

potrzeb

• Zwiększenie dyscypliny w zakresie godzin pracy

• Akceptowanie nadgodzin jedynie w uzasadnionych

sytuacjach

• Wspieranie i nagradzanie indywidualnych zmian w

zachowaniu natychmiast po ich dostrzeżeniu

• Stałe redefiniowanie problemów oraz zadań zespołu,

aby pracownicy mogli lepiej zrozumieć o co chodzi

21

Jak podtrzymać atmosferę sprzyjającą

motywacji

• Jesteś szefem doskonale pracującej grupy
• Twoi podwładni dokładają wszelkich

starań, by wywiązać się ze swoich zadań

• Są bardzo dumni ze swoich osiągnięć
• Dzielą się obowiązkami, szanują i

pomagają sobie wzajemnie

• Bardzo lubią wyzwania i chętnie angażują

się w nowe zadania

Jaka byłaby twoja reakcja na tę

sytuację?

22

• Okazywanie uznania, ustne pochwały,

finansowe i pozafinansowe nagrody za

sukcesy, dostrzeganie dobrej pracy

• Poszukiwanie nowych zadań, celów, wyzwań,

aby wzrastające możliwości grupy były

wykorzystywane i rozwijane

• Poszerzanie delegowania, aby rozwijały się

nowe chęci i umiejętności, elastyczny czas

pracy

• Włączanie członków zespołu w proces

podejmowania decyzji poprzez stałe

informowanie i zasięganie opinii co do

proponowanych zmian

• Wspomaganie rozwoju poprzez szkolenia
• Dwustronna komunikacja
• Czytelna krytyka wyników, a nie osób

23

Cele Klasyfikacji

• Określenie ile i za co płacimy

pracownikom w organizacji -

wartościowanie pracy

• Podstawa administrowania

płacami - stworzenie spójnego,

przejrzystego systemu

• Ułatwia rekrutację i awanse

poprzez określenie wymagań

niezbędnych do wypełniania

określonych obowiązków i zadań

24

Klasyfikacja i opis stanowiska

pracy

• Określenie obowiązków na danym

stanowisku

• Sprecyzowanie zadań i standardów ich

wykonania niezbędnych do spełnienia
obowiązków związanych z danym
stanowiskiem

• Określenie zakresu wiedzy i umiejętności

wymaganych na danym stanowisku

• Określenie celu stanowiska, wymagań,

zakresu uprawnień decyzyjnych i
złożoności pracy jest podstawą
wartościowania pracy

25

Opis stanowiska pracy określa:

• nazwę stanowiska, wydziału, firmy,

bezpośredniego przełożonego - komu podlega,

podwładnych - kim kieruje

• cel stanowiska, kluczowe zadania, szczegółowy

opis czynności, standardy ich wykonania

terminowe, ilościowe, jakościowe

• zakres odpowiedzialności materialnej
• czas pracy - wymagania i czynności specjalne
• wymagane kwalifikacje, doświadczenie,

wykształcenie, umiejętności, predyspozycje na

poziomie minimalnym i na poziomie

pożądanym

• główne kryteria efektywności
• kto przyjmuje zastępstwo w razie nieobecności

26

Wynagrodzenie jako czynnik

motywacyjny

• Płaca zasadnicza: stałe wynagrodzenie, nie ma

związku z wynikami, okresowo podwyższane na

bazie kompetencji, osiągnięć, ruchów płac na rynku

• Premia: wypłata okresowa powiązana z

efektywnością indywidualną, grupową lub firmy

• Dodatki za: pracę zmianową, warunki pracy,

wiek/staż, używanie pewnego sprzętu, rozłąkę z

rodziną

• Świadczenia dodatkowe: ubezpieczenia medyczne i

na życie, posiłki, samochód, ubranie, telefon,

mieszkanie służbowe, pożyczki, opcje na akcje

firmy

• Szkolenia mogą być postrzegane jako forma

wynagrodzenia, gdyż pozwalają osiągać lepsze

rezultaty

27

Determinanty płacy zasadniczej -

stałej

• Zakres odpowiedzialności stanowiska
• Niezbędne umiejętności
• Doświadczenie (staż pracy)
• Niekorzystne warunki pracy
• Udział w generowaniu zysku
• Wymagany wysiłek
• Wkład w rozwój firmy
• Historia przeszłych osiągnięć – jako

wskaźnik przyszłych dokonań

• Zachowania

28

Systemy płac zasadniczych

• Wartościowanie pracy wg analityczno-

punktowych metod: mierzy się wartość
stanowiska dla firmy z punktu widzenia jego
znaczenia dla realizacji celów ekonomicznych
firmy. Praca na stanowisku o większej wartości
dla firmy jest wyżej wynagradzana.

• Wiedza / umiejętności determinantem płacy:

pracownicy wynagradzani są za samo posiadanie
umiejętności, niezależnie od tego jak je
wykorzystują lub poziom wiedzy niezbędnej na
danym stanowisku wpływa na przedział płacowy,
ale płaca indywidualnego pracownika w ramach
tego przedziału zależy od tego jak wykonuje
swoją pracę

29

Wynagrodzenie zmienne

• Zobowiązanie pracodawcy do wypłaty

dodatkowego wynagrodzenia pod warunkiem
realizacji konkretnych zadań na danym
stanowisku pracy, uzyskania określonej
wydajności, wyników zespołu, realizacji celów
biznesowych całej firmy, osobistego rozwoju
pracownika

• Większe uznanie dla pracowników

osiągających najlepsze wyniki i/lub
promowanie pracy zespołowej

• Koncentruje wysiłki pracowników na

kluczowych celach ich pracy

• Promuje przedsiębiorczość

30

System wynagrodzeń powinien

• Umożliwiać przyciągnięcie, utrzymanie i

zmotywowanie odpowiedniej liczby
wykwalifikowanych pracowników

• Oferować konkurencyjne wynagrodzenie –

być spójny z sytuacją na zewnętrznym rynku
wynagrodzeń

• Być wewnętrznie spójny – odzwierciedlać

rzeczywiste umiejętności i kompetencje
stanowiące realną wartość dla firmy
poszczególnych stanowisk i pracowników na
tych stanowiskach, nie powinno być jednak
znacznych dysproporcji w wynagrodzeniach
pracowników na analogicznych stanowiskach

31

Przegląd teorii motywacji

• Teoria hierarchii potrzeb A.

Maslowa

• Dwuczynnikowa teoria F.

Herzberga: czynniki higieniczne i
motywujące

• Teoria sprawiedliwości
• Teoria oczekiwań
• Teoria ustalania celów

32

Podstawowy proces

motywacji

Niezaspokojona potrzeba

Napięcie

Popędy

Poszukiwanie

Zaspokojona potrzeba

Osłabienie napięcia

Motywacja to chęć robienia czegoś,
zależna od możliwości zaspokojenia
przez to działanie jakiejś potrzeby
danej jednostki

33

Teoria hierarchii potrzeb A.

Maslowa

• Potrzeby można przedstawić w ujęciu

hierarchicznym, zaczynając od potrzeb
podstawowych - niższego rzędu na dole tej hierarchii,
do potrzeb wyższego rzędu na jej szczycie

• Ludzkie działanie jest skierowane na zaspokojenie

potrzeb, które w danym momencie nie są zaspokojone

• Po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje motywować

pracownika, a uaktywnia się potrzeba kolejnego,
wyższego rzędu

• Ta sama osoba, w różnym czasie dąży do zaspokojenia

różnych potrzeb

• Potrzeb człowieka nigdy nie uda się w pełni zaspokoić

34

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby przynależności

Potrzeby uznania

Potrzeby

samorealiz

acji

35

Teoria hierarchii potrzeb A.

Maslowa

• potrzeby samorealizacji: dążenie do

wykorzystania własnych możliwości

• potrzeby uznania: wewnętrzne i zewnętrzne,

szacunek dla samego siebie, uznanie ze
strony innych - władza, odpowiedzialność

• potrzeby społeczne: przynależności,

akceptacja przez środowisko społeczne,
przyjaźń i miłość

• potrzeby bezpieczeństwa: ochrona przed

krzywdą fizyczną lub psychiczną

• potrzeby fizjologiczne: głód, pragnienie,

schronienie

36

Teoria czynników motywujących i

higienicznych - F. Herzberga

Higieniczne

zapobiegają

niezadowoleniu

• polityka firmy i

administracja

• wynagrodzenie
• warunki pracy i

bezpieczeństwo

• stosunki z przełożonymi i

kolegami

Sytuacja-zewnętrzne

Motywujące

wywołują satysfakcję
• osiągnięcia, rozwój
• uznanie, awans
• praca sama w sobie
• odpowiedzialność
• poczucie

samorealizacji

Osoba-wewnętrzne

Osoba-wewnętrzne

37

Higieniczne: niezadowolenie brak
niezadowolenia
Motywacyjne: brak satysfakcji
satysfakcja

38

Teoria trzech potrzeb D.

McClellanda

• potrzeba osiągnięć: dążenie do wyróżniania

się, do zdobycia powodzenia, wyzwania,
innowacja

• potrzeba władzy: powodowanie, by inni

postępowali zgodnie z zamierzeniem danej
osoby, pragnienie znaczenia i prestiżu,
wywierania wpływu, sprawowania kontroli

• potrzeba przynależności: pragnienie

przyjacielskich, bliskich stosunków
międzyludzkich, bycia lubianym i
akceptowanym, współdziałania i zrozumienia

39

Teoria sprawiedliwości

• Pracownicy mierzą to co wnoszą do pracy

(nakłady) i to co z niej uzyskują (wyniki)

• Następnie porównują ten stosunek nakładów

do wyników ze stosunkiem nakładów do
wyników u innych, podobnych osób

• Jeżeli stosunki te są nierówne, pojawia się

niesprawiedliwość - odczucie, że uzyskuje się
niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody

• Kiedy pojawia się niesprawiedliwość,

pracownicy dążą do jej wyrównania

40

Kiedy pracownik dostrzega
niesprawiedliwość podejmuje
działanie dla poprawy sytuacji, co
często prowadzi do zmiany
efektywności, jakości lub odejścia z
pracy:

• Zniekształca obraz nakładów lub wyników albo

własnych albo cudzych

• Zachowuje się tak, aby skłonić innych do zmiany

ich nakładów lub wyników

• Zachowuje się tak, aby zmienić własne nakłady

lub wyniki

• Wybiera odmienny punkt odniesienia:
„inni”, „system”, „osobiste kryteria i

doświadczenia”

• Odchodzi z pracy

41

Teoria oczekiwań

Siła motywacji danej osoby do efektywnego
działania (wysiłek) zależy od jej przekonania :
• że potrafi osiągnąć to, co zamierza
• czy uzyska zadowalające nagrody za

osiągnięcie tego celu (efektywność)

• czy nagrody organizacyjne zaspokoją jej

osobiste cele (atrakcyjności nagród)

wysiłek

efektywność

nagrody

cele

jednostki jednostki organizacyjne

jednostki

42

Teoria oczekiwań

• Jakie możliwe wyniki swojej pracy postrzega

pracownik (pozytywne i negatywne)

• Czy pracownik uważa te wyniki za

atrakcyjne

• Czy pracownik wie jak trzeba się

zachowywać, żeby osiągnąć te wyniki

• Jak pracownik ocenia prawdopodobieństwo

osiągnięcia pożądanych wyników, swoje
szanse zrobienia tego czego się od niego
wymaga i co się nagradza

• Każdy dąży do maksymalizacji swojego

zadowolenia dokonując wyborów działania

43

Teoria ustalania celów

• Konkretne, trudne, ale przyjęte do

osiągnięcia cele prowadzą do wyższej
efektywności niż cele ogólne i łatwe,
są czynnikami motywującymi

• Partycypacja w ustalaniu trudnych

celów zwiększa u pracowników ich
akceptację i zaangażowanie w
realizację tych celów, może usunąć
możliwość oporu wobec trudnych
wyzwań

44

Rekrutacja

• Opracowanie prognoz dotyczących potrzeb

zasobów ludzkich

• Zatrudnienie pracownika, który w największym

stopniu dostosuje się do wymagań stanowiska i

organizacji

• Sporządzenie opisu stanowiska – kluczowe

zadania, zakres obowiązków oraz sformułowanie

wymagań w zakresie kwalifikacji, umiejętności,

predyspozycji, niezbędnych do wykonania tych

zadań

• Opracowanie strategii rekrutacji: „kapitał ludzki”,

„sito”, priorytety, specjalne programy

• Ocena kosztów - uwzględnianie budżetu firmy

• Określenie skąd będą rekrutowani kandydaci

• Włączenie właściwych osób w proces selekcji

• Określenie charakteru i metod oceny kandydatów

45

Rekrutacja - model sita

• Dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega

istotnym zmianom

• Sprawą kluczowa jest rekrutacja i właściwa

selekcja również w trakcie pracy

• Decydujące kryterium selekcji to przydatność

jednostki do wykonywania określonych zadań

• Doskonalenie i rozwój pracowników ma

drugorzędne znaczenie – człowiek zmienia się

zbyt wolno do potrzeb organizacji

• Należy zwalniając jednostki „gorsze”

zastępować je lepszymi - bardziej użytecznymi

• Podstawą awansu jest również kryterium

zadaniowe

• Stosuje się motywację ekonomiczną –

zróżnicowanie nagród dla lepszych i gorszych

46

Rekrutacja - model kapitału

ludzkiego

• Kluczowymi kryteriami w rekrutacji są

osobowość i predyspozycje, czyli potencjał

kandydata

• Kształcenie i rozwój pracowników jest

sposobem rozwijania ich potencjału – należy

to robić

• Zwalnianie ludzi to ostateczność, trzeba ich

szkolić, przenosić na stanowiska, gdzie będą

mieli możliwości wykorzystać swoje

umiejętności i predyspozycje

• Motywacja ma wiele wymiarów i wszystkie

należy uwzględnić:

ekonomiczny – płace, premie, bonusy

społeczny – władza, odpowiedzialność

techniczny – rozwiązywanie problemów

psychologiczny – uznanie, zaufanie,

samorealizacja

47

Który model wybrać

Model sita:

•

nie sprzyja lojalności wobec firmy i integracji

z nią – nieustanna selekcja najlepszych

•

nie zapewnia pracownikowi bezpieczeństwa

•

w perspektywie krótkoterminowej jest mniej

kosztowny

Model kapitału ludzkiego:

•

stawia na zatrudnienie długookresowe

•

inwestuje w szkolenia i rozwój pracowników

•

osobowość, postawa, aspiracje pracownika

są ważniejsze niż jego aktualne formalne

kwalifikacje

•

zyskuje się lojalność, zaufanie,

zaangażowanie, jakość i efektywność pracy

48

Rekrutacja wewnętrzna - zalety

• Wzrost motywacji pracowników, dla

których stwarza się realne szanse awansu

• Wzrost lojalności pracowników
• Minimalizacja ryzyka wyboru

niewłaściwego kandydata – więcej
przesłanek do podjęcia trafnej decyzji

• Większa łatwość oswojenia się z nowymi

obowiązkami spowodowana znajomością
firmy (procedur, kultury,
współpracowników)

• Niższe koszty

49

Rekrutacja wewnętrzna - wady

• Pogorszenie atmosfery w zespole,

rywalizacja

• Trudność wejścia w rolę przełożonego

osoby, która dotychczas pracowała na
równoległym stanowisku

• Trzymanie się dotychczas stosowanych w

firmie rozwiązań, nawyków, ryzyko
popełniania tych samych błędów

• Wybór kandydata może być zakłócony

wcześniejszą znajomością – czynnikami
subiektywnymi w ocenie tego pracownika

50

Rekrutacja zewnętrzna

umożliwi

• Pozyskania osoby, która przeprowadzi

radykalne zmiany, gdyż nie jest uwikłana

w relacje z innymi pracownikami w firmie

• Wdrożenie nowych koncepcji, nowych

rozwiązań, brak obciążenia starymi

nawykami

• Zwiększenie potencjału intelektualnego

kadry i poszerzenie możliwości

podnoszenia kwalifikacji pracowników

firmy

• Łatwiejsze zbudowanie autorytetu i

uniknięcie trudności związanych z

awansowaniem członka zespołu

51

Rekrutacja zewnętrzna -wady

• Spadek motywacji już zatrudnionych

pracowników firmy, którzy czują się

niedocenieni, nie widzą szans rozwoju

• Wyższe koszty
• Wyższe ryzyko popełnienia błędu w

doborze pracownika, niż przy

rekrutacji wewnętrznej, choć

możliwość wyboru z większej grupy

• Dłuższy okres adaptacji nowego

pracownika do organizacji, im bardziej

złożona kultura organizacyjna, tym

lepiej stosować wewnętrzną rekrutację

52

Rekrutacja - czynniki oceny

kandydata

• wykształcenie, szkolenia - formalne

kwalifikacje

• wiedza, znajomość i rozumienie faktów,

teorii, przepisów

• doświadczenie, posiadana praktyka
• predyspozycje indywidualne, cechy

osobowe np. motywacja, innowacyjność

• zdolności i potencjał nabywania nowych

umiejętności

• sprawności i umiejętności

psychomotoryczne

• referencje z poprzednich miejsc pracy

53

Rekrutacja - wymagania

pracodawcy

• cechy fizyczne: siła, szybkość, zręczność
• sprawność zmysłów i spostrzegawczość
• inteligencja, rozumienie słów, liczenie,

wyobraźnia przestrzenna, zdolności

techniczne, łatwość wysławiania się w

mowie i piśmie

• umiejętności i wiedza w specyficznej

dziedzinie, znajomość języków obcych,

oprogramowania, specjalne umiejętności

• wymagania społeczne: wygląd

zewnętrzny, maniery, takt, życzliwość

• pożądane cechy osobowości

54

Rekrutacja - metody oceny

umiejętności

• analiza dokumentacji dotyczącej pracy

kandydata

• sprawdzanie posiadanych umiejętności

kandydata w praktyce - zadanie do

wykonania

• badania specjalistyczne i postępowanie

kwalifikacyjne prowadzone przez

agencję konsultingową

• badania psychologiczne wybranych

zdolności i umiejętności prowadzone

przez wykwalifikowane osoby

• przyjęcie do pracy na okres próbny

55

Techniki diagnostyczne - metody

testowe

• Obiektywizm wyników testowych w

przeciwieństwie do rozmowy kwalifikacyjnej

• Standaryzacja, trafność, rzetelność,

dokładność pomiaru cech, dla których został
stworzony

• Możliwość porównania z wynikami innych
• W zależności od rodzaju mierzonych cech:

– testy zdolności – inteligencji i uzdolnień
– testy osobowości
– testy wiadomości

• Warunek - stosowane w sposób przemyślany

56

Metoda Thomas International

W. Marston: Człowiek w różnym stopniu - wysokim lub
niskim natężeniu - ujawnia cztery podstawowe typy

reakcji:

• Dominację

: zdecydowanie w dążeniu do osiągnięcia

rezultatu i decydowaniu, motywuje go władza i

wyzwanie, rządzi, wyraża się wprost i z pewnością

• Umiejętność komunikowania się

: woli przekonywać

niż konfrontować i rządzić, skłania ludzi do

pozytywnego i życzliwego działania, budzi entuzjazm,

dobrze pracuje z ludźmi i poprzez ludzi, spontaniczny,

poszukuje uznania i pochwały

• Stabilizację

: stałość, cierpliwość, sumienność w

wykonywaniu pracy, rozważny, wspiera zespół,

poszukuje bezpieczeństwa i chce utrwalić status quo,

obawia się nieprzewidzianych zmian

• Adaptację

: łatwo się przystosowuje, unika konfliktów,

ostrożny, dokładny, ceni fakty, dowody, motywują go

jasno określone zasady i normy

57

Analiza Profilu Osobowego

• Kandydat wypełnia formularz w 8 minut

• Kwestionariusz składa się z 24 grup po cztery

przymiotniki

1)

odważny, inspirujący, uległy, nieśmiały

2)

podatny, śmiały, lojalny, czarujący

• Badany dokonanie samooceny, wybierając po dwa

określenia z każdej grupy, to które go najtrafniej

opisuje i to, które najmniej do niego pasuje

• Dane są wprowadzone do komputera i otrzymuje

się trzy wykresy informujące o tym:

1)

Jak analizowana osoba widzi siebie samą – jej

potencjał i cechy już ukształtowane

2)

Jak według niej widzą ją inni, czyli jak aktualnie

wykonywana praca wpływa na modyfikację jej

postaw i zachowań

3)

Jak badana osoba może zachowywać się w

sytuacji silnej presji

58

Przyjazna informacja a nie ocena

• Wysoka dominacja

: potrafi realizować cele, zdobywać

autorytet, odkrywać nieznane

• Niska dominacja

: potrafi ocenić ryzyko, wnikliwie

zastanawia się przed decyzją, poświęca dla innych

• Wysoka komunikatywność

: dobry reprezentant,

łatwo nawiązuje kontakty, promieniuje optymizmem

• Niska komunikatywność

: preferuje pracę w

pojedynkę, unika zaangażowania emocjonalnego,

ostrożny, racjonalny

• Wysoka stabilizacja

: systematyczny, cierpliwy, lojalny,

akceptuje prace rutynowe, stabilizuje organizację

• Niska stabilizacja

: mobilny, energiczny, pozytywnie

reaguje na zmiany, wykorzystuje okazje

• Wysoka adaptacja

: utrzymuje porządek formalny,

znajduje uzasadnienia prawne działań, czuwa nad

jakością

• Niska adaptacja

: podejmuje ryzyko, umie działać bez

wzorców i wcześniejszych doświadczeń, samodzielny

59

Analiza Profilu Stanowiska

• Aby najlepiej dopasować kandydata do stanowiska

pracy, czyli zidentyfikować kandydata o pożądanym

profilu, konieczne jest sporządzenie

profesjonogramu

• Trzeba określić zespół cech, jakimi powinien

charakteryzować się idealny pracownik na

opisywanym stanowisku np. czy ta osoba będzie

musiała często podejmować decyzje, kontaktować

się z ludźmi, być w nieustannym ruchu, czy też

szukamy osoby spokojnej, lubiącej rutynowe

czynności

• Porównanie wykresu opisującego natężenie cech

kandydata na dane stanowisko z wykresem

przedstawiającym pożądane na danym stanowisku

natężenie cech, pozwala ustalić, gdzie cechy

kandydata rozmijają się z oczekiwaniami

pracodawcy

60

Kwestionariusz MAPP

• Motywacyjna Analiza Potencjału Zawodowego służy do

badania indywidualnych nastawień i motywacji

konkretnej osoby w odniesieniu do pracy i pozwala

porównać profil danej osoby z wymaganiami stawianymi

w konkretnych zawodach.

• Kwestionariusz składa się z 71 zestawów, a każdy z nich

przedstawia 3 możliwości aktywności zawodowej, a

badany

wskazuje: Co ci odpowiada najbardziej a co

najmniej?

1) Być pisarzem, dziennikarzem lub prezenterem
2) Zajmować się korektą tekstów
3) Pracować przy druku książek lub czasopism
Inny zestaw do dokonania wyboru:
1) Zajmować się pracą polegającą na kontaktach z ludźmi
2) Pracą o charakterze koncepcyjnym
3) Pracą, gdzie ma się do czynienia z określonymi

czynnościami

61

Metoda MAPP

•

Motivational Appraisal of Personal Potential – MAPP

zakłada, że podstawą efektywnej pracy ludzi jest

ich wysoka wewnętrzna motywacja, która wywiera

wpływ na ich zachowanie w środowisku pracy

•

Wyniki testu przedstawiają motywację badanej

osoby do wykonywania określonej pracy w skali

pięciopunktowej i

1) Jedynce odpowiada nieodparta motywacja

robienia czegoś

2) Dwójce - motywacja silna
3) Trójce - motywacja zrównoważona, mogę to

robić, ale niekoniecznie

4) Czwórce - motywacja niska
5) Piątce - motywacja negatywna, unikanie

określonych czynności

62

Assessment Centre – kompleksowa

ocena

• Metoda kompleksowego oceniania obejmująca

różnorodne techniki – dyskusje grupowe, gry

symulacyjne, odgrywanie scenek, rozwiązywanie

przypadków, testy, wywiady

• Porównawcza ocena małej grupy (6-8 osób) przez kilku

przeszkolonych ekspertów na podstawie obserwacji

zachowań osób ocenianych w symulowanych sytuacjach

zadaniowych indywidualnych lub grupowych

• Obserwacja faktycznych zachowań w symulowanych

warunkach jest podstawą oceny zdolności

obserwowanych ludzi, ocena maksymalnie 7-9 wymiarów,

a w trakcie jednego ćwiczenia nie więcej niż 3-4

kompetencji

• Ocenie podlegają kompetencje zidentyfikowane jako

kluczowe na danym stanowisku: przywództwo,

współpraca

• Obserwuje się zachowania ludzi w sytuacjach

maksymalnie zbliżonych do rzeczywistych

63

Assessment Centre – etapy procesu

• Określenie celu i funkcji stanowiska na tle organizacji
• Analiza stanowiska: zadań, sytuacji krytycznych,

historii

• Zdefiniowanie kryteriów: wybór 6-10 kryteriów

zachowań niezbędnych do prawidłowego

funkcjonowania stanowiska, każde zdefiniowane jasno

i czytelnie

• Wybór ćwiczeń w oparciu o wymagania stanowiska i

wybrane kryteria, pozwalających zaobserwować

występowanie tych kryteriów, treść ćwiczeń zbliżona

do rzeczywistych sytuacji w przyszłej pracy

• Zaplanowanie programu, sesji, czasu, miejsca, sędziów
• Przeprowadzenie sesji, oceniający obserwują i notują
• Ocena i opracowanie raportu – wskazanie silnych i

słabych stron kandydatów w relacji do wymagań

stanowiska

64

Cztery aspekty osobowości:

MBTI

1.

W jaki sposób wzajemnie oddziałujemy ze światem i

dokąd kierujemy energię

ekstrawersja introwersja
(E) Extraversion

Introversion (I)

2.

Jaki rodzaj informacji naturalnie spostrzegamy

poznanie

intuicja

(S) Sensing

Intuition (N)

3.

Jak podejmujemy decyzje

myślenie odczuwanie
(T) Thinking Feeling (F)

4.

Czy wolimy żyć w sposób bardziej zorganizowany

(podejmowanie decyzji) czy też bardziej spontaniczny

(przyjmowanie informacji)

osądzanie

obserwacja

(J) Judging

Perceiving (P)

65

Ekstrawertycy (E)

Introwertycy (I)

Pobudza ich przebywanie z
innymi ludźmi

Pobudza ich spędzanie czasu w
samotności

Działają, a potem myślą

Myślą, a potem działają

Lubią być w centrum

zainteresowania

Unikają stawania się centrum

zainteresowania

Mają tendencję do głośnego
myślenia

Rozważają sprawy w głębi swych
umysłów

Łatwo ich rozszyfrować i
poznać. Swobodnie dzielą się
informacjami osobistymi

Są bardziej prywatni: wolą
dzielić informacje osobiste z
kilkoma wybranymi osobami

Mówią więcej niż słuchają

Słuchają raczej niż mówią

Komunikują się
entuzjastycznie

Zachowują entuzjazm dla siebie

Reagują szybko: lubią szybkie

tempo

Reagują po chwili czasu na

zastanowienie

Wolą szerokość niż głębokość Wolą głębokość niż szerokość

66

Poznający (S)

Intuicyjni (N)

Ufają temu, co pewne i
konkretne

Ufają inspiracji i wyciągniętym
z niej wnioskom

Nowe pomysły podobają im się
tylko wtedy, gdy mają
praktyczne zastosowanie

Lubią nowe idee i koncepcje
same w sobie

Cenią realizm i zdrowy

rozsądek

Cenią wyobraźnię i innowacje

Lubią wykorzystywać i
doskonalić posiadane

umiejętności

Lubią opanowywać nowe
umiejętności: łatwo się nudzą

po nabyciu zdolności

Bywają precyzyjni, ściśli i
dosłowni, podają szczegółowe
opisy

Bywają ogólni i symboliczni,
obrazowi, używają metafor i
analogii

Przedstawiają informacje krok
po kroku

Przedstawiają informacje
skokowo, w sposób ogólnikowy

Są zorientowani na

teraźniejszość

Są zorientowani na przyszłość

67

Myślący (T)

Odczuwający (F)

Wycofują się: stosują

wobec problemu
bezstronną analizę

Kroczą naprzód: rozważają wpływ

działań na innych

Cenią logikę,
sprawiedliwość i

uczciwość: jedna norma
dla wszystkich

Cenią empatie i zgodę: widzą
wyjątki od reguły

W sposób naturalny widzą
wady i bywają krytyczni

W sposób naturalny lubią podobać
się innym, łatwo okazują uznanie

Mogą być postrzegani jako

bez serca, niewrażliwi i
mało troskliwi

Mogą być postrzegani jako zbyt

emocjonalni, nielogiczni i słabi

Uważają, że
prawdomówność jest

ważniejsza niż takt

Uważają, że takt jest równie ważny
jak prawdomówność

Wierzą, że uczucia mają
znaczenie tylko wtedy, gdy
są logiczne

Wierzą, że każde uczucie ma
znaczenie, niezależnie od tego, czy
jest rozsądne czy nie

Motywuje ich pragnienie
osiągania i dokonania

Motywuje ich pragnienie bycia
docenianym

68

Osądzający (J)

Obserwujący (P)

Są najszczęśliwsi po podjęciu

decyzji

Są najszczęśliwsi,

pozostawiając opcje otwarte

Posiadają etykę pracy: najpierw
praca, potem zabawa (jeśli jest

na to czas)

Mają etykę zabawy: najpierw
się bawić, potem dokończyć

pracę (jeśli zostanie na to czas)

Ustalają cele i pracują, aby
osiągnąć je w terminie

Zmieniają cele, w miarę, jak
nadchodzą nowe informacje

Wolą wiedzieć w co się pakują

Lubią przystosowywać się do
nowych sytuacji

Są zorientowani na produkt

(nacisk na zakończenie
zadania)

Są zorientowani na proces

(nacisk na to jak zadanie jest
kończone)

Czerpią satysfakcję z
ukończenia projektu

Czerpią satysfakcję z
rozpoczynania projektu

Uznają czas za skończony,
ograniczony zasób i poważnie

traktują terminy końcowe

Uważają czas za odnawiający
się zasób i terminy końcowe

traktują jako elastyczne

69

ISTJ

Nie spiesz

się i zrób to
dobrze

ISFJ

Na mój

honor

wykonuję

swój

obowiązek

INFJ

Katalizator

pozytywnej
zmiany

INTJ

Kompetencj

a +

niezależnoś

ć =
doskonałość

ISTP

Wykorzysty

wać do

maksimum
to co się ma

ISFP

To myśl się
liczy

INFP

Cicha woda
brzegi rwie

INTP

Pomysłowe

rozwiązywa

nie
problemów

ESTP

Zajmijmy
się czymś

ESFP

Nie martw

się, bądź
szczęśliwy

ENFP

Wszystko

jest
możliwe

ENTP

Przedsiębio
rcy życia

ESTJ

Dbałość o
interesy

ESFJ

Co mogę

dla ciebie
zrobić

ENFJ

Ekspert

stosunków

międzyludz
kich

ENTJ

Wszystko

jest

wspaniałe,

ja kieruję

70

ENFJ - Ekspert stosunków

międzyludzkich

• praca pozwala nawiązywać i zachowywać ciepłe

wspierające związki międzyludzkie ze

współpracownikami, klientami, kontrahentami

• jest wykonywana w środowisku, gdzie oczekiwania są

jasne, zasługi doceniane, a rozwój osobisty i zawodowy

popierane

• pozwala stanowić część zespołu innych twórczych ludzi

• zapewnia różnorodność działań, ale pozwala pracować

w sposób dobrze zorganizowany i zaplanowany

• konfrontuje z nowymi koncepcjami i pozwala badać

nowe podejścia, osoba ta szanuje różnorodność opinii

• buduje ducha współpracy, jest naturalnym przywódcą

• dobrze zorganizowana

• zbyt szybko podejmuje decyzje

• idealizuje ludzi

• zbyt małe przywiązywanie uwagi do dokładności faktów

71

INFJ – Katalizator pozytywnej

zmiany

• pozwala rozważać i tworzyć nowe koncepcje oraz

podejścia do problemów

• wytwarzać produkt lub usługę, z której jest dumny
• wdrażać koncepcje dla dobra i w służbie innym
• sprawować kontrolę nad produktem i procesem
• pozostaje w zgodzie z osobistymi wartościami i

przekonaniami

• umiejętność wymyślania alternatywnych i

twórczych podejść do problemu

• zamiłowanie do pomagania innym w rozwoju
• perfekcjonizm i zbytnia niezależność w środowisku

dużej firmy

• brak praktyczności we wprowadzaniu koncepcji w

życie.

72

ENFP – Wszystko jest możliwe

• praca jest ambitna i różnorodna

• pozwala pracować we własnym rytmie i wg własnego

harmonogramu ze swobodą spontanicznego działania

• pozwala poznawać nowych ludzi, uczyć się nowych

umiejętności, zaspakajać ciekawość w przyjaznym

otoczeniu

• osoba ta jest innowacyjna

• zdobywa sukces we wszystkim czym się zainteresuje

• motywuje innych zaraźliwym entuzjazmem

• umiejętnie dopasowuje ludzi do odpowiednich

stanowisk i przydziela właściwe zadania

• nie jest dobrze zorganizowana i nie identyfikuje

priorytetów

• ma problemy w realizacji szczegółów projektu

• łatwo ulega znudzeniu

• mała efektywność w pracy w samotności

73

INFP – Cicha woda brzegi rwie

• praca jest wykonywana w samotności z

częstymi i wspierającymi kontaktami z

szanującymi tę osobę ludźmi

• obejmuje rozumienie ludzi, pracę nad

realizacją ideałów bez ograniczeń polityką,

finansami

• wierność obowiązkom i zobowiązaniom

• częsty brak realizmu w planowaniu projektu

• pragnienie kontroli nad projektem

• zniechęcenie, jeśli praca nie kieruje się ku

celom, w które wierzą

• brak elastyczności wobec koniecznych zmian

• trudność wykonywania pracy w środowisku

rywalizacji

74

ENTJ – Wszystko jest wspaniałe, ja

kieruję

• praca pozwala kierować, mieć władzę

• organizować skuteczne funkcjonowanie

systemów organizacji

• praca w ramach wyraźnego zestawu

wskazówek i wytycznych

• lider wizjoner

• ambicja i pracowitość

• troska o długo i krótkoterminowe cele

• sprawdza się w organizacjach z możliwością

wzniesienia się na szczyt

• krytycyzm, zbyt wysokie wymagania

• pomijanie istotnych faktów w pośpiechu

podejmowania decyzji

• brak zachęcania

75

INTJ – Kompetencja + niezależność

= doskonałość

• zamiłowanie do twórczych i

intelektualnych wyzwań

• zdolność rozumienia tematów

skomplikowanych i trudnych

• umiejętność samodzielnej pracy i

zdecydowania nawet w obliczu sprzeciwu

• zbytnia niezależność by przystosować się

do środowiska dużej firmy

• trudności w pracy z mniej kompetentnymi
• wywieranie presji

76

ENTP – Przedsiębiorcy życia

• wykorzystywanie pomysłowości i zdolności

improwizowania do rozwiązywania

problemów

• zdolność do innowacji i bezstronnej analizy

• pewność siebie i osiąganie niemal

wszystkich pragnień

• chęć do pracy nad stymulującymi projektami

• trudności we wdrażaniu się w szczegóły i

kontynuację pracy

• niechęć wobec rutyny i powtarzania, wobec

wykonywania czegoś w narzucony sposób

• nadmierna pewność siebie

• skłonność do nieodpowiedzialności

77

INTP – Pomysłowe rozwiązywanie

problemów

• preferowanie sytuacji z możliwością uczenia się

i doskonalenia nowych umiejętności oraz wiedzy

• dobra koncentracja, umiejętność pracy w

samotności

• zdolność myślenia długoterminowego
• rozwijanie twórczych koncepcji i systemów,
• niewrażliwość na uczucia innych
• krytycyzm i duże wymagania
• brak realizmu co do zastosowania koncepcji
• utrata zainteresowania i brak zaangażowania na

etapie końcowym pracy

78

ESTJ – Dbałość o interesy

• duża praktyczność i ukierunkowanie

na wynik

• stanowczość, skuteczność w realizacji

zobowiązań

• łatwość podejmowania decyzji
• brak cierpliwości
• niechęć do słuchania odmiennych

poglądów

• pomijanie ludzi w podążaniu za celami

79

ISTJ – Nie spiesz się i zrób to dobrze

• dokładność i precyzja w każdej pracy
• podążanie za ustalonymi procedurami
• zdolność do samotnej pracy bez

potrzeby towarzystwa

• Stabilność
• Sumienność
• niezawodność w finalizowaniu zadań
• trudność w adaptowaniu się do zmian

systemów

80

ESFJ – Co mogę dla ciebie zrobić

• tworzenie przyjaznych relacji

• dobra współpraca

• lojalność

• pracowitość, wydajność

• przestrzeganie reguł i przepisów

• dobre zorganizowanie

• stresowanie się sytuacjami napięcia

• wrażliwość na krytykę

• zniechęcanie się przy braku pochwały

• brak elastyczności i upór

• niechęć do poszukiwania nowych

sposobów działania

81

ISFJ – Na mój honor wykonuję swój

obowiązek

• odpowiedzialność i pracowitość
• bardzo dobra realizacja czynności

rutynowych

• dokładność, sumienność
• zwracanie uwagi na szczegóły
• wspieranie współpracowników
• częste przepracowanie
• trudność w dostrzeganiu skutków albo

przyszłych konsekwencji

• niedocenianie własnej wartości i brak walki

o własne potrzeby

82

ESTP – Zajmijmy się czymś

• spostrzegawczość
• doskonała pamięć do informacji
• dostrzeganie koniecznych zadań i środków
• umiejętność przystosowania się do różnych

ludzi

• zamiłowanie do handlu i negocjacji
• odczuwanie ograniczeń stawianych przez

przepisy i reguły

• niedostrzeganie uczuć innych
• nieodpowiedzialność wobec terminów

końcowych i harmonogramów

83

ISTP – Wykorzystywać do

maksimum to co się ma

• dobre sprawdzanie się przy zadaniach

i produktach realnych i wymiernych

• zamiłowanie do zadań manualnych
• dobre identyfikowanie i

wykorzystywanie dostępnych zasobów

• brak zainteresowania lub zdolności do

bezpośredniego porozumiewania się

• uleganie znudzeniu
• brak cierpliwości wobec

abstrakcyjnych i złożonych teorii

84

ESFP – Nie martw się, bądź

szczęśliwy

• praktyczność, realizm, rozsądek

• zamiłowanie do prac aktywnych

• dobre przystosowanie do prac aktywnych,

zmiany i różnorodności

• dobre porozumiewanie się

• wzbudzanie sympatii ze strony

współpracowników i klientów

• brak planowania i przewidywania skutków

swoich działań

• impulsywność, rozpraszanie się

• trudności z dyscyplinowanie siebie i innych

• trudności z samotną pracą

85

ISFP – To myśl się liczy

• zamiłowanie do pracy manualnej, pomocniczej,
• gotowość do zmian
• łatwe przystosowanie się do nowych sytuacji
• lojalność wobec organizacji i przełożonych
• potrzebują atmosfery zachęcenia i docenienia
• niechęć do wcześniejszego przygotowania
• kłopoty ze zorganizowaniem czasu
• przyjmowanie krytyki i negatywnych ocen w

sposób osobisty

• odczuwanie ograniczeń nadmiernymi

przepisami i biurokracją

86

Inteligencja Emocjonalna

• Zdolność do śledzenia cudzych i własnych

uczuć i emocji, rozróżniania ich i

wykorzystywania tego rodzaju informacji w

kierowaniu własnym myśleniem i działaniem

• Umiejętność rozpoznawania i kontroli uczuć

• Zdolność uczenia się umiejętności

praktycznych, które opierają się na

kompetencjach trzech typów:

• psychologicznych:

– samoświadomość, samoocena, samokontrola

• prakseologicznych:

– sumienność, adaptacja, motywacja

• społecznych:

– empatia, perswazja, przywództwo, współdziałania

87

Inteligencja Emocjonalna

1.

Samoświadomość: umiejętność rozpoznawania

własnych emocji oraz ich związku z

podejmowanymi działaniami

2.

Samoocena: umiejętność akceptacji własnej osoby

3.

Samokontrola: umiejętność kształtowania emocji

w zgodzie z własną wolą

4.

Sumienność: umiejętność czerpania satysfakcji z

wypełniania zadań zgodnie z przyjętymi

standardami

5.

Adaptacja: umiejętność zachowywania poczucia

bezpieczeństwa niezależnie od zachodzących

zmian

6.

Motywacja: umiejętność czerpania radości z

uporządkowanego dążenia do wyznaczonych sobie

celów

88

Inteligencja Emocjonalna

7. Empatia: umiejętność doświadczania

emocji innych ludzi

8. Perswazja: umiejętność wzbudzania u

innych emocji sprzyjających pożądanym
przez nas zachowaniom

9. Przywództwo: umiejętność wywoływania u

innych emocjonalnego zaangażowania w
realizowanie naszej wizji

10.Współdziałanie: umiejętność

utrzymywania emocjonalnej tożsamości
zespołu, sprzyjającej osiąganiu jego celów

89

Inteligencja Emocjonalna -

wskaźniki

1. Samoświadomość: Zawsze potrafię wskazać

związek pomiędzy moim działaniem a emocjami,

które odczuwam. Przywiązuję wagę do

odczuwanych emocji.

2. Samoocena: Potrafię bez sprzeciwu przyjąć krytykę

pod swoim adresem. Nie czekając na opinie innych,

potrafię uznać, że dobrze coś zrobiłam.

3. Samokontrola: Potrafię opanować wzrastające we

mnie napięcie. Z łatwością rozładowuje skutki

stresu.

4. Sumienność: Potrafię rzetelnie wykonywać zadania,

nawet jeśli wykraczają poza moje obowiązki.

5. Adaptacja: Z łatwością przystosowuje się do

nowych warunków.

6. Motywacja: Cele, które przed sobą stawiam są dla

mnie źródłem satysfakcji.

90

Inteligencja Emocjonalna -

wskaźniki

7. Empatia: Przebywając z innymi ludźmi

zwracam uwagę na ich emocje.

8. Perswazja: Potrafię sprawić, aby ludzie

zaangażowali się w realizację zadań, które
przed nimi stawiam

9. Przywództwo: Zawsze potrafię docenić

wkład innych w realizację zadania. Potrafię
wykorzystać swój autorytet.

10.Współdziałanie: Staram się utrzymywać

dobre wzajemne relacje między członkami
mojej grupy. Identyfikuję się z celami
zespołu, z którym pracuję.

91

Rozmowa kwalifikacyjna

• Identyfikacja czynników zadowolenia i niezadowolenia

z aktualnej pracy

• Największe sukcesy w dotychczasowej pracy

zawodowej

• Zamierzenia zawodowe na najbliższe lata, co chce

osiągnąć, jakie stanowisko, jakie kwalifikacje zdobyć

• Z jakich powodów stara się o tę pracę

• Wymienić swoje zalety i wady

• Metoda biograficzna

:

– pytania kwestionariusza dotyczą osobowości i charakteru

kandydata, motywacji osobistej, umiejętności

menedżerskich.

– Nastawione są na zdobyte przez kandydata

doświadczenia.

– Jeśli posiadamy informacje dotyczące przebiegu życia i

kariery zawodowej kandydata, możemy z dużym

prawdopodobieństwem przewidzieć, jak będzie

funkcjonować w przyszłości.

92

Doskonalenie i szkolenie

• służy zapewnieniu pracownikom wiedzy i

umiejętności potrzebnych do wykonywania
przydzielonej im pracy lub ma na celu
przygotowania ich do objęcia nowego
stanowiska, wykonywania nowych zadań
związanych np. z wprowadzaniem nowego
produktu, wdrożeniem nowej technologii,
zmianami prawnymi itp.

• powinno wspomagać realizację celów

organizacji, czyli należy uwzględniać tylko te
cele poszczególnych pracowników czy działów,
które są zgodne z celami i wizją rozwoju
organizacji

93

Działania szkoleniowe – krok po

kroku

1.

Określ zadania poszczególnych pracowników, stanowisk

pracy i działów

2.

Zidentyfikuj, jakie kompetencje pracowników: wiedza,

umiejętności, postawy są wymagane, aby skutecznie

realizować te zadania

3.

Określ aktualny poziom tych kompetencji u

poszczególnych pracowników (okresowa ocena

wyników, obserwacja działań, rozmowy z przełożonymi,

testy)

4.

Porównaj aktualny poziom kompetencji pracowników z

wymaganymi na danym stanowisku – uzyskasz

wskazanie, które kompetencje u kogo należy rozwijać

5.

Opracuj strategię, program szkoleniowy (tematyka,

uczestnicy szkoleń, dostawca usług szkoleniowych –

wewnętrzne czy zewnętrzne, koszty szkoleń)

6.

Przedstaw plan szkoleniowy do decyzji budżetowych

7.

Po uzyskaniu akceptacji realizuj plan szkoleniowy

8.

Dokonaj oceny efektywności przeprowadzonych szkoleń

94

Troska o efektywność

szkolenia

• Plan szkoleniowy powinien być zintegrowany z

zadaniami zespołu, wymaganiami dotyczącymi

kwalifikacji pracowników, sytuacją finansową

• Decyzja o szkoleniu uwzględnia potrzeby

jednostki organizacyjnej: zmiany kadrowe,

nowe cele, nowe programy, nowe technologie,

potrzeby pracowników

• Czy należało skierować pracownika na

szkolenie?

• Czy szkolenie przyniosło spodziewane wyniki?
• Czy środki finansowe zostały efektywnie

wykorzystane w porównaniu z osiągniętymi

wynikami szkolenia?

95

Warunek efektywności

szkolenia

Szkolenie pracownika nie jest rozwiązaniem

problemu związanego z wykonywaniem pracy,

gdy

• pracownik potrafi wykonywać pracę zgodnie z

wymaganiami, ale hamują go ograniczenia

organizacyjne, środowiskowe, techniczne

• pracownik nie potrafi wykonywać pracy ze

względu na niedopasowanie osoby do stanowiska

pracy

• pracownik nie wykonuje właściwie pracy ze

względu na niewłaściwe nastawienie - postawę

Szkolenie jest wskazane, tylko wtedy, gdy
pracownik nie potrafi wykonać pracy ze względu
na brak wiedzy lub umiejętności zawodowych

96

Ocena efektywności

szkolenia

1. Ocena reakcji na szkolenie – pomiar

zadowolenia uczestników szkolenia

2. Ocena uczenia się – tj. zmiany w postawach,

poziomie wiedzy i umiejętnościach
uczestników szkolenia: test wstępny i
badanie tuż po zakończeniu szkolenia
stwierdzające zmiany

3. Ocena zmian w zachowaniu – czy po

zakończeniu szkolenia jego uczestnicy w
swojej praktyce zawodowej stosują zdobytą
wiedzę i umiejętności

4. Ocena wyników – mierzalnych rezultatów

szkolenia w działalności organizacji

97

Test poprzedzający szkolenie

Test po przeprowadzeniu szkolenia

Szkolenie

Grupa poddana

szkoleniu

Grupa

kontrolna

Test poprzedzający szkolenie

Test po przeprowadzeniu szkolenia

Porównujemy wyniki grupy poddanej szkoleniu i
grupy, która nie uczestniczyła w szkoleniu aby
wyeliminować wpływ czynników zewnętrznych

98

System ocen okresowych

Przed wprowadzeniem systemu należy określić:
• Cele i zakres ocen okresowych: co, jakie umiejętności

i kompetencje i w jakim celu będą oceniane

• Przedmiot i podmiot okresowych ocen: kto podlega

ocenie i kto ocenia, czy wszyscy pracownicy, czy

klienci

• Kryteria oceny, które powinny być rzetelne, mierzalne,

spójne z celami organizacji

• Metody i narzędzia: przygotowanie kwestionariusza

uwzględniającego podstawowe informacje o

pracowniku, wskaźniki pożądanych kompetencji ze

skalą ocen

• Procedurę oceniania: kwestionariusz, ustalenie

okresów i terminów oceny, wyznaczenie osób

oceniających, określenie wytycznych i sposobu

przeprowadzenia oceny

99

Ocena wyników pracy

pracownika

• sporządzana raz w roku, według przyjętego w

firmie kwestionariusza, ocena wyników pracy

• formalna procedura oceny - znane kryteria

oceny

• Kwestionariusz oceny wyników pracy zawiera:

– opis zadań i celów, które pracownik miał do

wykonania, wskazanie najważniejszych osiągnięć,

mocnych stron pracownika

– wskazanie, których zadań, celów nie wykonał,

zidentyfikowanie słabych stron pracownika i ich

przyczyn

– przegląd umiejętności pracownika według jego

własnej oceny i według oceny jego zwierzchnika

– cele i dążenia na przyszły rok, w tym szkolenia

100

Ocena wyników pracy

pracownika

• Porównanie faktycznych wyników pracy wobec

ustalonych celów, obowiązków, jakie miał do

wykonania pracownik

• Ustalenie celów i dążeń pracownika wraz z

podaniem sposobów ich osiągnięcia na

przyszłość

• Plan szkoleniowy i rozwojowy - zalecenia

• Ocena ogólna pracownika: pięciostopniowa skala

• Ocena wyników pracy dokonywana przez

zwierzchnika jest omawiana z pracownikiem,

który ma możliwość przedstawienia swojej opinii

• Ocena wyników pracy pracowników jest

podstawą decyzji szkoleniowych, awansów,

rekrutacji - to informacja o mocnych i słabych

stronach potencjału społecznego organizacji

101

Przed rozmową oceniającą przełożony

powinien

• Zebrać dane dotyczące działań i wyników

pracownika w okresie podlegającym ocenie,

tak aby w trakcie rozmowy móc odwoływać

się do konkretnych faktów

• Przed spotkaniem przypomnieć sobie zakres

jego obowiązków, opis stanowiska, cele,

kluczowe działania, wcześniejsze ustalenia

• Upewnić się, że pracownik zna procedurę

oceny: kryteria, wg których będzie oceniany

• Umożliwić pracownikowi przygotowanie się

do rozmowy: zapoznanie się z

kwestionariuszem, zidentyfikowanie swoich

mocnych i słabych stron, określenie

oczekiwań wobec pracodawcy

102

Rozmowa oceniająca powinna

obejmować

• Wskazanie celów i znaczenia rozmowy

oceniającej dla przyszłej współpracy

• Wskazanie obowiązków, zadań i celów, które

pracownik realizował, ustalenie faktów

dotyczących tych działań

• Samoocenę pracownika i autoanalizę, gdy

przełożony pytaniami pomaga pracownikowi

poznać przyczyny niepowodzeń

• Ocenę przełożonego – według

kwestionariusza, punkt po punkcie

przełożony przedstawia swoją ocenę pracy

podwładnego, odwołując się do faktów,

konkretnych zachowań i dokonań

pracownika

103

Rozmowa oceniająca powinna

obejmować

• Komentarz pracownika, który

przedstawia swój punkt widzenia i

wyraża opinię w sprawie uzyskanej oceny,

przedstawia również swoje oczekiwania

wobec organizacji i przełożonego

• Plan działania ze wskazaniem obszarów

wymagających poprawy, oczekiwanych

rezultatów, działań pracownika, które

pozwolą osiągnąć te zamierzenia, terminu

realizacji tych ustaleń

• Wyznaczenie celów na następny okres:

podsumowanie ustaleń, które powinno

akcentować możliwości, a nie problemy

104

Negatywna informacja zwrotna -

krytyka

• Krytyka powinna dotyczyć konkretnego

zachowania, a nie osobowości drugiej osoby

• Udzielaj krytyki w cztery oczy a nie w sytuacji

publicznej np. w obecności innych osób,

pracowników

• Krytykuj bezpośrednio po zdarzeniu,

niewłaściwym zachowaniu drugiej strony, nie

odwlekaj w czasie przekazania informacji

zwrotnej

• Ujawniaj swoje emocje w sposób kontrolowany,

używaj komunikatów typu „Ja” (Ja jestem

wściekły, gdy dowiedziałem się, że zapomniałeś

wpisać zamówienie Klienta) zamiast

komunikatów typu„Ty” (Ty beznadziejny głupcze)

105

Pozytywna informacja zwrotna -

pochwała

• Pochwała powinna dotyczyć konkretnego

zachowania, wskazując co nam się podoba

wzmacniamy te zachowania

• Udzielaj pochwały w cztery oczy a nie w sytuacji

publicznej np. w obecności innych osób,

pracowników, bowiem unikniesz zawiści i

rywalizacji

• Chwal bezpośrednio po zdarzeniu, właściwym

zachowaniu drugiej strony, nie odwlekaj w czasie

przekazania informacji zwrotnej

• Ujawniaj swoje pozytywne emocje
• Udzielaj zarówno negatywnych jak i

pozytywnych informacji zwrotnych, nie skupiaj

się tylko na błędach

106

Teorie przywództwa

•Teoria cech
•Teorie zachowań
•Teorie sytuacyjne
•Aktualizacja teorii cech:

przywódcy charyzmatyczni
– transformacyjni

107

Teoria cech

albo jest się przywódcą od urodzenia,

albo nie

• Cechy wyróżniające przywódców to:

ambicja i energia, pragnienie

przewodzenia innymi i wywierania

wpływu, uczciwość, wiara w siebie,

inteligencja, wiedza w dziedzinie objętej

zakresem odpowiedzialności przywódcy

• Lecz

dysponowanie odpowiednimi

cechami jedynie zwiększa

prawdopodobieństwo, że dana osoba

będzie skutecznym przywódcą.

• Przywódca musi podejmować

odpowiednie działania, a to zależy od

jego zachowania

108

Teorie zachowań

badanie stylów zachowań

przywódców

• Badania w Ohio: Inicjowanie struktury

Wspieranie

• Badania w Michigan:

Zorientowanie na produkcję
Zorientowanie na pracowników

• Siatka kierownicza R. Blake, J.Mouton:

graficzny schemat dwuwymiarowego poglądu
na style przywódcze uwzględniający:
troskę o ludzi i troskę o produkcję - zadania

• lecz nie uwzględniono czynników sytuacyjnych,

które wpływają na skuteczność pzywództwa

109

Teorie sytuacyjne

określenie czynników sytuacyjnych

Badania nad wpływem sytuacji na

skuteczne

przywództwo wyodrębniły krytyczne

czynniki:

• rodzaj zadań

• kwalifikacje - kompetencje pracowników

• styl stosowany przez bezpośredniego

przełożonego danego przywódcy

• wymagania dotyczące czasu

• kultura organizacji

• preferencje pracowników

110

Założenia Teorii X - D.

McGregor'a

• Pracownicy nie lubią pracy i unikają jej
• Trzeba ich zmuszać, grozić karami i

kontrolować, by osiągnąć zamierzone cele

• Pracownicy unikają odpowiedzialności,

wolą otrzymywać wyraźne dyrektywy

• Większość pracowników ceni ponad

wszystko bezpieczeństwo i nie wykazuje
się ambicją

• Ludzie są zdominowani przez potrzeby

niższego rzędu

111

Założenia Teorii Y - D.

McGregor'a

• Ludzie uważają pracę za coś równie

naturalnego jak odpoczynek lub zabawę

• Człowiek zaangażowany w realizację celów sam

sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę

• Zaangażowanie w cele przedsiębiorstwa jest

funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem

• Przeciętny człowiek może nauczyć się

przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może
do niej dążyć

• Ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny,

ale jest on wykorzystywany jedynie częściowo

.

Jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują
skutecznie i niezależnie od kontroli

112

Przywództwo

Zachowanie

dyrektywne

 komunikacja

jednostronna

 wyjaśnianie kto i co

powinien zrobić, kiedy,
gdzie, jak

 kontrolowanie jakości i

ilości

 nadzór nad

wykonaniem zadania

 udzielanie instrukcji

Zachowanie

wspierające

 komunikacja

dwustronna

 słucha opinii

podwładnych

 dostarczanie wsparcia

i zachęty

 ułatwianie interakcji
 włączanie

podwładnych w
podejmowanie decyzji

113

Zarządzanie a

Przywództwo

Zarządzanie

 Robienie rzeczy

właściwie

 Stosowanie reguł
 Podążanie wytyczoną

drogą

 Utrzymywanie

przywracanie
równowagi

 Utrzymywanie

istniejącego stanu
rzeczy

 Przezorność

Przywództwo

 Robienie właściwych

rzeczy

 Tworzenie /

ignorowanie reguł

 Znajdowanie

właściwej drogi

 Zakłócanie równowagi

organizacyjnej

 Twórczość / innowacja
 Wizja

114

Jack Welch – przywódca

transformacyjny

General Electric

1981

1995

wartość rynkowa

$10 mld
10 miejsce

$140 mld
1 miejsce

wartość sprzedaży

$25 mld

$70 mld

zysk netto

$1,5 mld

$6,6 mld

rentowność

2%

4%

pierwsze lub drugie

miejsce na swoich
rynkach

3 oddziały

wszystkie

12
oddziałów

struktura

organizacyjna

9-

11poziomów

4-6

poziomów

zatrudnienie

412 tyś

222 tyś

115

W koncepcji przywództwa
zorientowanego na zasady i
rozwijanie charakteru, a nie na
techniki, funkcją lidera jest:

• wewnętrzny zapał, „zarażanie

entuzjazmem” i przekonaniem o
celowości i sukcesie danego
przedsięwzięcia innych

• wydobywanie z ludzi tego, co w nich

najlepsze poprzez zapewnienie szansy
rozwoju, tak, że wszyscy czując, że
realizują swój potencjał podążają za
człowiekiem, który im to ułatwił.

116

• Liderem jest człowiek, który w określonej

grupie ludzi stymuluje proces wytyczania
i osiągania celów, wyzwalając w sobie i
innych entuzjazm oraz zdolności i
najlepsze cechy charakteru

• Potrafi połączyć reprezentowane przez

siebie cele z celami swoich ludzi

• Jest promotorem zmian, określa kierunek

działań

• Wskazuje, że wartości i wizja, którą

przedstawia odpowiada potrzebom
członków grupy