Planowanie zatrudnienia –definicja i cel 

Celem planowania zatrudniania jest identyfikacja przyszłych wymagao organizacyjnych stojących 
przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działao mających 
wyeliminowad różnice między stanem obecnym a pożądanym.  
 
Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów : 
1) Strategiczne, o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny. 
2) taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego są konkretyzacją strategii. 
3) operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór 
konkretnych zadao do wykonania.  
 

2. Podmioty planowania w zakresie funkcji personalnej i korzyści z 
planowania zatrudnienia.

 

 
 

Sprawne zarządzanie kadrami w organizacji gosp. wymaga klarownego podziału zadao i 

kompetencji między uczestników tego procesu. Jest to warunek konieczny wystąpienia zjawiska 
synergii (1+1= 3) . Nie może byd sytuacji, że częśd zadao funkcji personalnej jest nierealizowana bądź 
nie jest sprecyzowane, do kogo należą dane obowiązki. Prowadzi to do tego, że cele organizacji nie są 
w pełni osiągane i wprowadza chaos, bo pracownicy nie wiedzą, do kogo zgłaszad propozycje i 
problemy w określonych sprawach.  
 
Podmioty zewnętrzne: działające na zewnątrz organizacji 



 

Ośrodki władzy ustawodawczej (Sejm, Senat, Prezydent) zatwierdzającej uregulowania 
prawne dot. Pracowników firm np. Kodeks pracy,  ustawę o komercjalizacji i prywatyzacji 
przedsiębiorstw paostwowych itd.  



 

Administracja centralna i terenowa, czyli rząd i agendy rządowe (paostwowa inspekcja pracy, 
NIK), wojewodowie, wojewódzkie oddziały agend rządowych, urzędy. 



 

Władza sądownicza- orzecznictwo w sprawach pracowniczych. 



 

Centrale związkowe, org. społeczne i naukowe przedstawiające wnioskujące i opiniujące dane 
rozwiązania organizacyjne zastosowane w firmach.  



 

Organizacje gosp. np. Narodowe Fundusze Inwestycyjne. 



 

Firmy zajmujące się doradztwem personalnym wspomagającym działalnośd określonych firm. 

 

Podmioty wewnętrzne –oddziałujące wewnątrz organizacji na kształt funkcji personalnej. 



 

Właściciel lub ich reprezentanci (np. organ założycielski w przedsiębiorstwach paostwowych, 
sp z.o.o) – Jasne oddzielenie własności od zarządzania i jasne określenie pozycji i uprawnieo 
właściciela, aby nie było konfliktu między właścicielem a Dyrektorem firmy. Właściciel jako 
stróż zasad i ostateczna instancja. 



 

Kierownicy – każdy menager musi byd maksymalnie suwerenny w podejmowaniu decyzji 
dotyczących jego bezpośrednich podwładnych.  Kierownik jest inicjatorem, koordynatorem i 
kontrolerem prac wykonywanych przez zespół.  Dla tego w fazie przygotowawczej powinien 
uczestniczyd w tworzeniu opisu stanowisk pracy jednostek mu podlegających.  Jest osobą 
odpowiedzialną za jak najszybsze przystosowanie i wprowadzenie do pracy nowo 
zatrudnionych. Szczególną rolę w sprawowaniu f. Personalnej odgrywają kierownicy na 
najwyższych szczeblach org. Oprócz obowiązków przypisanych każdemu menagerowi 

decydują o określeniu celów, filozofii i strategii zarządzania kadrami zatwierdzają plany i 
kontrolują ich realizację poza tym rozdzielają pomiędzy poszczególne komórki organizacyjne 
zadania z zakresu zarządzania personelem.  



 

Sztab personalny –osoby zgrupowane w komórce lub komórkach org. i wykonujące czynności 
związane z zarządzaniem kadrami. Znaczenie sztabu personalnego wzrasta w miarę rozwoju 
organizacji i upodmiotowienia roli pracowników. Dwa podstawowe cele  
1) zapewnienie wysokiej efektywności pracy 

2) zapewnienie możliwie dobrych warunków pracy oraz optymalnych relacji między 
kierownictwem firmy i pracownikami, a także między samymi pracownikami. 

  Sztab personalny osiąga te 2 cele przez: 

o  Prowadzenie ewidencji pracowniczej i jej obsługę 
o  Przygotowanie technik i narzędzi ułatwiających kierownikom liniowym 

sprawowanie f. personalnej. 

o  Dostarczenie naczelnemu kierownictwu inf. na temat gospodarowanie 

kapitałem ludzkim firmy oraz propozycji wariantów różnych działao w tym 
zakresie.  



 

Pracownicy wraz ze swoją reprezentacją a w szczególności związki zawodowe.- Gł. polem 
zainteresowania związków zawodowych jest sfera motywowania płacowego w skali mikro ( w 
negocjacjach z pracodawcami) oraz makro ( w rozmowach z rządem przy ustaleniu wzrostu 
płac w gospodarce) oraz zapewniania jak najlepszych warunków do pracy i poszanowania 
przepisów prawa pracy. Pracownik jest aktywnym podmiotem decydującym lub 
współdecydującym o swoim własnym rozwoju było by wskazane, aby mógł on wpływad na 
losy swojej kariery tzn. doskonalenie swoich umiejętności, wybór ścieżki kariery, 
współuczestniczenie w oceni itp., Dlatego tak istotne jest poprzez odpowiednie metody i 
techniki jak największe zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów organizacji 
oraz inwestowanie w rozwój pracowników i ustabilizowanie relacji na linii pracodawca- 
związki zawodowe tak aby działania i deklaracje obu stron przyczyniały się do wzrostu 
wydajności, motywacji, płac i sprawniejszego osiągania celów organizacji.  

 

a.  Obsada, czyli zatrudnienie; plan zatrudnienia obrazuje zapotrzebowanie organizacji 

na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym 
(kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrudnienia 
prognozowanym a pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracowników, 
metody ograniczenia zatrudnienia itd.) 

b.  Ocena, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury 

organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób 
przeprowadzenia oceny i jej częstotliwości 

c.  Wynagrodzenie personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej 

pracy, umożliwiające realizację strategii organizacji 

d.  Rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w 

okresie planistycznym, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności 
pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji 

  
Planowanie personelu uzasadnione są następującymi korzyściami: 



 

Zwiększeniem elastyczności działania i wzrostem przedsiębiorczości. 



 

Wzrostem zyskowności (przeszło 1/3 badanych firm jest w stanie zmierzyd faktyczną korzyśd z 
planowania personelu i wyrazid ją w jedenastkach pieniężnych)  



 

Zapobieganie nagłym nadmiarom i niedoborom personelu. 



 

Obniżka kosztów osobowych i społecznych. 



 

Planowanie umożliwia optymalizację umiejętności, kwalifikacji i wiedzy oraz maksymalne ich 
wykorzystanie dla celów organizacji. 



 

Planowanie personelu pozwala zaoszczędzid na usługach zewnętrznych firm doradczych. 



 

Planowanie pozwala wyeliminowad wiele kosztów związanych z fluktuacją personelu i 
umocnid ciągłośd uczestnictwa osób zatrudnionych w organizacji.   



 

Plan stanowi też cenny punkt odniesienia ułatwiający ocenę efektywności funkcji personalnej 
przedsiębiorstwa.  

3. Etapy planowania zatrudnienia 

1.  Zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i 

popytu personelu. 

2.  Ustalanie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów 

strategicznych organizacji 

3.  Tworzenie i wdrażanie planów i programów. 
4.  Kontrola i ocena realizacji planów i programów. 

w praktyce przyjmuje się następujące kryteria oceny realizacji planów. 



 

Obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego. 



 

Faktyczną produktywnośd i wydajnośd w stosunku do planowanej. 



 

Rzeczywistą fluktuację personelu w relacji do planowanej. 



 

Programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do planowanych. 



 

Rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów. 



 

Koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu. 



 

Relacje między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników. 

4. Wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania planowania zatrudnienia   

  Wewnętrzne uwarunkowania planowania zasobów ludzkich można podzielid na dwie 

podgrupy.  

o  Pierwsza obejmuje te, które są związane z samą organizacją, a druga z pracownikami. 

Czynniki związane z organizacją to ogólny stan i sytuacja finansowa, która warunkuje 
możliwości co do przygotowania i wdrożenia określonego modelu i instrumentów 
zarządzania personelem; pozycja rynkowa, etap rozwoju firmy i jej wielkośd oraz 
złożonośd i rodzaj struktury organizacyjnej. 

o  Druga grupa to Czynniki związane z pracownikami – liczba pracowników, struktura 

wieku, płci, poziom kompetencji pracowników, struktura zatrudnienia wg różnych 
kryteriów podziału, straty czasu pracy, absencje, aż wreszcie kultura organizacyjna czyli 
zespół czynników, które mają wpływ na atmosferę a także „osobowośd” 
przedsiębiorstwa.. Kultura organizacyjna kształtowana jest przede wszystkim poprzez 
kadrę kierowniczą i pracowników w danym przedsiębiorstwie. Kultura organizacji 
„wynika z podzielania tych samych przekonao wartości i zasad stanowiących 
podstawowe wzory zachowania się członków danej organizacji”. Tak, wiec charakter, 
postawa społeczna oraz osobowośd ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie mają bardzo 
duży wpływ na wewnętrzną atmosferę oraz rozwój przedsiębiorstwa, a zatem przy 
planowaniu zasobów ludzkich musza byd uwzględniane konsekwencje wynikające z danej 
kultury organizacyjnej. 

 

  Warunków zewnętrznych zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan 

rynku pracy, liczebnośd i jakośd wolnej siły roboczej itd. Należy wziąd pod uwagę również 
aktualne ustawodawstwo i tendencje w sferze tworzenia prawa, jak również relacje ze związkami 
zawodowymi, ich siłę, kulturę negocjacyjną. 

 

5. Działania w sytuacji nadmiaru i niedoboru prowoków 

a.  Nadmiar pracowników. W sytuacji nadmiaru pracowników należy zaplanowad 

program perspektywicznego ograniczenia zatrudnienia. Program taki pomoże nam 
uniknąd wysokich kosztów materialnych i społecznych spowodowanych nagłymi 
decyzjami o zwolnieniach masowych, które podejmowane są przez organizacje 
nieprzywiązujące należytej uwagi do planowania zatrudnienia. Planowanie personelu 
daje kierownictwu możliwośd ewolucyjnego, miękkiego przygotowania zmian. 

Program edukacyjny może obejmowad następujące działania: 



         

Nie zatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących 



         

Redukcja nadgodzin lub zmniejszenie wcześniejszego przechodzenia na 

emeryturę 



         

Zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów kadrami 

pochodzącymi z zewnętrznego rynku pracy (po odpowiednim przeszkoleniu), 
identyfikacja stanowisk pracy przeznaczonych do likwidacji 



         

Zwolnienia grupowe, jest to krok ostateczny, którego należy uniknąd tak długo 

jak to tylko możliwe. Można na przykład podjąd negocjację ze związkami 
zawodowymi w celu okresowego obniżenia przeznaczonych do zwolnienia – 
możliwe, ze będą potrzebni do innej pracy 

W sytuacji nadmiaru pracowników ważne jest planowanie takiego systemu cen, który nie 
dopuści do odejścia najbardziej świadomych, cennych dla organizacji pracowników 
skuszonych atrakcyjną ofertą wcześniejszych emerytur. Poprzez system ocen należy 
wytypowad tych pracowników, których będziemy chcieli  zachęcid do odejścia, 
przekwalifikowania się czy zmian stanowiska  pracy. Celowi temu może również służyd 
odpowiedni system wynagrodzeo, motywujący pracowników do zachowao pożądanych z 
punktu widzenia firmy. 

b.  Niedobór pracowników. Jeżeli niedobór jest niewielki i przejściowy, to wystarczy 

zaplanowad pracę w nadgodzinach. Jeżeli stwierdzimy niedobór pracowników 
wykwalifikowanych, to możemy zaplanowad program kształcenia pracowników 
połączony z system nagrodzenia  premiującym zdobywanie wykształcenia. Gdy 
niedobór jest znaczący, możemy przygotowad akcję rekrutacyjną. Planujemy kryteria 
oceny kandydatowi zgodnie z przyjętymi celami strategicznymi. W ten sposób 
unikamy przykrej sytuacji „łapanki” nagłego naboru często przypadkowych 
pracowników. Staramy się ponadto utrzymad pracowników już zatrudnionych. 
Planujemy taki system wynagrodzeo, który będzie przez nich postrzegany jako 
atrakcyjny (aczkolwiek nie nadmiernie kosztowny dla organizacji), dbamy o to, by 
zapewnid im możliwośd zrobienia kariery zawodowej (aby z tego powodu nie musieli 
zmienid pracowników). 

 

6. Istota źródeł rekrutacji  

Rekrutacja – jest procesem poszukiwania informowania oraz przeciągnięcia wystarczająco dużej 
liczby kandydatów na określone stanowisko pracy w organizacji w celu jego obsady. Tak rozumując 
pojęcie rekrutacji można wydzielid trzy podstawowe jej zadania: 



 

Informacyjne – mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia. 



 

Motywacyjne- mająca na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów pod względem 
(ilościowym jak i jakościowym) 



 

Oraz wstępną selekcję, –która powoduje początkową eliminacje niepotrzebnych zgłoszeo  
nieodpowiadających wymaganiom stanowiska pracy.  
 

Najważniejsze zagadnienia łączące się z pojęciem rekrutacji to jej formy i źródła: 



 

Przez formy rekrutacji należy rozumied wszelkie możliwe sposoby i metody informowania 
otoczenia o potrzebie zatrudniania na wakujące stanowiska wskazane przez firmę oraz 
sposoby odcierania do potencjalnych pracowników. 

o  Do form zaliczamy: ogłoszenia w biurach pracy (specjalistycznych firmach 

pośredniczących miedzy pracodawcami a parownikami), agencje doradztwa 
kadrowego, firmy typu head huters, ogłoszenia w mediach, ogłoszenia wewnątrz 
firmy, awans, penetracje centrów kształcenia, ośrodków naukowych i szkół 
wyższych, kontakty osobiste, nieformalne, dni otwarte, hot-lines. Najczęściej 
stosowanymi źródłami są: własna kadra (kadra rezerwowa), własna baza danych, 
ośrodki akademickie, naukowe, pracownicy innych firm, aplikanci z ulicy, bezrobotni.  

Podstawowym wyznacznikiem dzielącym stosowane formy i miejsca pozyskiwania kadr na dwie 
grupy jest rynek pracy wewnętrzny i zewnętrzny. Silna polityka dostosowania się do otocznia 
wskazywad będzie na stosowanie źródeł zewnętrznych odwrotna sytuacja, gdy organizacja 
stosuje silną politykę integracji firmy przemawia za stosowaniem źródeł wewnętrznych.    



 

Źródłami rekrutacji kadr- do organizacji są rynki pracy, na których firma wyznacza swoje 
docelowe segmenty, miejsca pozyskania grup zawodowych, społecznych, oraz na których 
tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji.  
 
Ze względu na rodzaj stanowiska : 



 

Rekrutacja szeroka – skierowana do szerokiego rynku pracy procedury stosowane są 
standardowe i mało skomplikowane chodzi o dotarcie do jak największej liczby kandydatów 
na potencjalnych pracowników. Ta forma rekrutacji jest stosowana do obsadzania 
szeregowych stanowisk pracy gdzie praca jest prosta i zrutynizowana. 



 

Rekrutacja segmentowa- skierowana do określonego segmentu rynku pracy odznaczającego 
się wymaganą specjalistyczną wiedzą, kwalifikacjami doświadczeniem, poziomem 
wykształcenia, cechami osobowości itp. Jest to kosztowniejszy sposób rekrutacji, akcja 
rekrutacyjna jest odpowiednikiem kampanii marketingowej odwróconej skierowanej do 
określonego adresata. Firma stara się zainteresowad i wpłynąd na potencjalnych specjalistów 
w taki sposób, aby oferta była atrakcyjna i nakłoniła ich do podjęcia starao o przyjęcie w 
organizacji. 
Ze względu na rynek pracy: 



 

Rekrutacja wewnętrzna – obie strony, tj. i przedsiębiorstwo, i kandydat dysponują 

rzeczywistą wiedzą o sobie: ocena efektów pracy, opinie współpracowników itp. pozwalają 
trafnie ocenić mocne i słabe strony kandydata. On sam natomiast miał czas i możliwości 
przyjrzeć się zasadom funkcjonowania przedsiębiorstwa i stwierdzić, czy pozwalają mu one na 
realizację jego własnych celów. Rekrutacja wewnętrzna niesie też ze sobą bardzo duże 
niebezpieczeństwo inercji zachowań pracowników; stwierdzenia typu „Zawsze tak robiliśmy i 
było dobrze” lub „Dotąd dawaliśmy sobie bez tego radę”, łatwo stają się nieformalnym credo 

organizacji bazującej na obsadzaniu stanowisk własnymi pracownikami, doprowadzając szybko 
do braku elastyczności w działaniu i nawet wypadnięcia firmy z rynku. 



  Rekrutacja zewnętrzna-, choć częściowo rozwiązuje te problemy, sama 

także nie jest wolna od wad. I tak, nakłady czasu i kosztów, poniesione na rekrutację i 
selekcję przyszłych pracowników są zazwyczaj wyższe niż przy doborze wewnętrznym; 
dłuższa jest adaptacja społeczno-zawodowa, związana z nieznajomością zakładu i pracy, a 
pominięcie w obsadzie własnych pracowników, zwłaszcza gdy oni sami oceniają się jako w 
pełni kwalifikowani do objęcia danego stanowiska, może doprowadzić do problemów z ich 
motywacją i morale. Rekrutacja zewnętrzna posiada jednak bardzo istotne zalety. Przede 
wszystkim pracownicy spoza przedsiębiorstwa stanowią bogate zazwyczaj źródło nowych 
wizji, sił innowacyjnych, twórczych i zapału do pracy. 

Podstawowym elementem planowania jest przygotowanie opisu stanowiska pracy, 

stanowiącego postawę do oceny kandydata w późniejszej fazie selekcji. Na jego podstawie 
tworzy się profil wymagao stanowiska pracy i kwalifikacji pracownika.  



 

Opis stanowiska pracy – będący wynikiem dokładnej analizy treści pracy, jest 
charakterystyką zadao, sposobów powiązania z innymi stanowiskami, zależności służbowych, 
odpowiedzialności, warunków pracy na danym stanowisku, a także wymaganego poziomu 
kwalifikacji, wykształcenia, doświadczenia oraz predyspozycji niezbędnych do pracy na 
wskazanym stanowisku. Pochodną opisu stanowiska pracy jest profil wymagao będący 
podstawą do sformułowania sylwetki pracownika poszukiwanego na wakujące miejsce 
pracy. 

Proces rekrutacji kooczy się wyselekcjonowaniem odpowiedniej grupy kandydatów 
spełniających kryteria rekrutacji i ubiegających się o dane stanowisko. Wynikiem tego jest 
oficjalne zgłoszenie przez kandydata odpowiednich dokumentów aplikacyjnych.  

 

 

7. Alternatywne źródła pozyskiwania pracowników. 

  
Planowanie działalności przedsiębiorstwa pozwala z wyprzedzeniem przewidzied pewne zjawiska w 
dążeniu do personelu. Stosowanie do wyników prognoz można orzec, czy potrzeby rekrutacyjne mają 
charakter trwały czy też są czymś przejściowym. Dlatego w planach dotyczących zatrudnienia należy 
ujmowad również alternatywne sposoby pozyskiwania wykwalifikowanego personelu. Są nimi: 



         

Szkolenie – to zabiegi dydaktyczne, zarówno w wymiarze teoretycznym, jak i praktycznym, 

powinny byd skierowane na zdobycie przez wyselekcjonowaną grupę zatrudnionych w firmie 
pracowników odpowiedniej wiedzy i umiejętności (kwalifikacji), potrzeby do piastowania 
określonego stanowiska 



         

Zwiększenie produktywności – można tego dokonad usprawniając metody, procedury i 

systemy, a także inwestując w nowe technologie. Podobnie efekty można osiągnąd, 
wprowadzając bardziej atrakcyjne formy wynagrodzenia dodatkowego 



         

Elastycznośd – można ja osiągnąd w różny sposób. Największe efekty uzyska się jednak, 

rozwijając wśród personelu „elastycznośd funkcji” 



         

Leasing siły roboczej – wypożyczenie pracowników za pośrednictwem wyspecjalizowanych 

firm. Korzystanie z firm świadczących takie usługi jest dośd popularne w Europie Zachodniej i 
USA. Działalnośd tego typu firm sprowadza się do dysponowania wykwalifikowanymi 
pracownikami i do łatwego ich „wypożyczania” firmie, w której etatowy pracownik jest 
nieobecny dłuższy czas np. z powodu choroby lub macierzyostwa 



         

Redukcja – dalsze wykorzystywanie pracowników w danej firmie. Aby tak rozumiana 

redukcja była możliwa do zastosowania i miała ludzka twarz powinny byd spełnione określone 
warunki.