Planowanie zatrudnienia –definicja i cel

Celem planowania zatrudniania jest identyfikacja przyszłych wymagao organizacyjnych stojących
przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działao mających
wyeliminowad różnice między stanem obecnym a pożądanym.

Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów :
1) Strategiczne, o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny.
2) taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego są konkretyzacją strategii.
3) operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór
konkretnych zadao do wykonania.

2. Podmioty planowania w zakresie funkcji personalnej i korzyści z
planowania zatrudnienia.

Sprawne zarządzanie kadrami w organizacji gosp. wymaga klarownego podziału zadao i

kompetencji między uczestników tego procesu. Jest to warunek konieczny wystąpienia zjawiska
synergii (1+1= 3) . Nie może byd sytuacji, że częśd zadao funkcji personalnej jest nierealizowana bądź
nie jest sprecyzowane, do kogo należą dane obowiązki. Prowadzi to do tego, że cele organizacji nie są
w pełni osiągane i wprowadza chaos, bo pracownicy nie wiedzą, do kogo zgłaszad propozycje i
problemy w określonych sprawach.

Podmioty zewnętrzne: działające na zewnątrz organizacji



Ośrodki władzy ustawodawczej (Sejm, Senat, Prezydent) zatwierdzającej uregulowania
prawne dot. Pracowników firm np. Kodeks pracy, ustawę o komercjalizacji i prywatyzacji
przedsiębiorstw paostwowych itd.



Administracja centralna i terenowa, czyli rząd i agendy rządowe (paostwowa inspekcja pracy,
NIK), wojewodowie, wojewódzkie oddziały agend rządowych, urzędy.



Władza sądownicza- orzecznictwo w sprawach pracowniczych.



Centrale związkowe, org. społeczne i naukowe przedstawiające wnioskujące i opiniujące dane
rozwiązania organizacyjne zastosowane w firmach.



Organizacje gosp. np. Narodowe Fundusze Inwestycyjne.



Firmy zajmujące się doradztwem personalnym wspomagającym działalnośd określonych firm.

Podmioty wewnętrzne –oddziałujące wewnątrz organizacji na kształt funkcji personalnej.



Właściciel lub ich reprezentanci (np. organ założycielski w przedsiębiorstwach paostwowych,
sp z.o.o) – Jasne oddzielenie własności od zarządzania i jasne określenie pozycji i uprawnieo
właściciela, aby nie było konfliktu między właścicielem a Dyrektorem firmy. Właściciel jako
stróż zasad i ostateczna instancja.



Kierownicy – każdy menager musi byd maksymalnie suwerenny w podejmowaniu decyzji
dotyczących jego bezpośrednich podwładnych. Kierownik jest inicjatorem, koordynatorem i
kontrolerem prac wykonywanych przez zespół. Dla tego w fazie przygotowawczej powinien
uczestniczyd w tworzeniu opisu stanowisk pracy jednostek mu podlegających. Jest osobą
odpowiedzialną za jak najszybsze przystosowanie i wprowadzenie do pracy nowo
zatrudnionych. Szczególną rolę w sprawowaniu f. Personalnej odgrywają kierownicy na
najwyższych szczeblach org. Oprócz obowiązków przypisanych każdemu menagerowi

decydują o określeniu celów, filozofii i strategii zarządzania kadrami zatwierdzają plany i
kontrolują ich realizację poza tym rozdzielają pomiędzy poszczególne komórki organizacyjne
zadania z zakresu zarządzania personelem.



Sztab personalny –osoby zgrupowane w komórce lub komórkach org. i wykonujące czynności
związane z zarządzaniem kadrami. Znaczenie sztabu personalnego wzrasta w miarę rozwoju
organizacji i upodmiotowienia roli pracowników. Dwa podstawowe cele
1) zapewnienie wysokiej efektywności pracy

2) zapewnienie możliwie dobrych warunków pracy oraz optymalnych relacji między
kierownictwem firmy i pracownikami, a także między samymi pracownikami.

 Sztab personalny osiąga te 2 cele przez:

o Prowadzenie ewidencji pracowniczej i jej obsługę
o Przygotowanie technik i narzędzi ułatwiających kierownikom liniowym

sprawowanie f. personalnej.

o Dostarczenie naczelnemu kierownictwu inf. na temat gospodarowanie

kapitałem ludzkim firmy oraz propozycji wariantów różnych działao w tym
zakresie.



Pracownicy wraz ze swoją reprezentacją a w szczególności związki zawodowe.- Gł. polem
zainteresowania związków zawodowych jest sfera motywowania płacowego w skali mikro ( w
negocjacjach z pracodawcami) oraz makro ( w rozmowach z rządem przy ustaleniu wzrostu
płac w gospodarce) oraz zapewniania jak najlepszych warunków do pracy i poszanowania
przepisów prawa pracy. Pracownik jest aktywnym podmiotem decydującym lub
współdecydującym o swoim własnym rozwoju było by wskazane, aby mógł on wpływad na
losy swojej kariery tzn. doskonalenie swoich umiejętności, wybór ścieżki kariery,
współuczestniczenie w oceni itp., Dlatego tak istotne jest poprzez odpowiednie metody i
techniki jak największe zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów organizacji
oraz inwestowanie w rozwój pracowników i ustabilizowanie relacji na linii pracodawca-
związki zawodowe tak aby działania i deklaracje obu stron przyczyniały się do wzrostu
wydajności, motywacji, płac i sprawniejszego osiągania celów organizacji.

a. Obsada, czyli zatrudnienie; plan zatrudnienia obrazuje zapotrzebowanie organizacji

na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym
(kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrudnienia
prognozowanym a pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracowników,
metody ograniczenia zatrudnienia itd.)

b. Ocena, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury

organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób
przeprowadzenia oceny i jej częstotliwości

c. Wynagrodzenie personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej

pracy, umożliwiające realizację strategii organizacji

d. Rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w

okresie planistycznym, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności
pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji

Planowanie personelu uzasadnione są następującymi korzyściami:



Zwiększeniem elastyczności działania i wzrostem przedsiębiorczości.



Wzrostem zyskowności (przeszło 1/3 badanych firm jest w stanie zmierzyd faktyczną korzyśd z
planowania personelu i wyrazid ją w jedenastkach pieniężnych)



Zapobieganie nagłym nadmiarom i niedoborom personelu.



Obniżka kosztów osobowych i społecznych.



Planowanie umożliwia optymalizację umiejętności, kwalifikacji i wiedzy oraz maksymalne ich
wykorzystanie dla celów organizacji.



Planowanie personelu pozwala zaoszczędzid na usługach zewnętrznych firm doradczych.



Planowanie pozwala wyeliminowad wiele kosztów związanych z fluktuacją personelu i
umocnid ciągłośd uczestnictwa osób zatrudnionych w organizacji.



Plan stanowi też cenny punkt odniesienia ułatwiający ocenę efektywności funkcji personalnej
przedsiębiorstwa.

3. Etapy planowania zatrudnienia

1. Zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i

popytu personelu.

2. Ustalanie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów

strategicznych organizacji

3. Tworzenie i wdrażanie planów i programów.
4. Kontrola i ocena realizacji planów i programów.

w praktyce przyjmuje się następujące kryteria oceny realizacji planów.



Obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego.



Faktyczną produktywnośd i wydajnośd w stosunku do planowanej.



Rzeczywistą fluktuację personelu w relacji do planowanej.



Programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do planowanych.



Rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów.



Koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu.



Relacje między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników.

4. Wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania planowania zatrudnienia

 Wewnętrzne uwarunkowania planowania zasobów ludzkich można podzielid na dwie

podgrupy.

o Pierwsza obejmuje te, które są związane z samą organizacją, a druga z pracownikami.

Czynniki związane z organizacją to ogólny stan i sytuacja finansowa, która warunkuje
możliwości co do przygotowania i wdrożenia określonego modelu i instrumentów
zarządzania personelem; pozycja rynkowa, etap rozwoju firmy i jej wielkośd oraz
złożonośd i rodzaj struktury organizacyjnej.

o Druga grupa to Czynniki związane z pracownikami – liczba pracowników, struktura

wieku, płci, poziom kompetencji pracowników, struktura zatrudnienia wg różnych
kryteriów podziału, straty czasu pracy, absencje, aż wreszcie kultura organizacyjna czyli
zespół czynników, które mają wpływ na atmosferę a także „osobowośd”
przedsiębiorstwa.. Kultura organizacyjna kształtowana jest przede wszystkim poprzez
kadrę kierowniczą i pracowników w danym przedsiębiorstwie. Kultura organizacji
„wynika z podzielania tych samych przekonao wartości i zasad stanowiących
podstawowe wzory zachowania się członków danej organizacji”. Tak, wiec charakter,
postawa społeczna oraz osobowośd ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie mają bardzo
duży wpływ na wewnętrzną atmosferę oraz rozwój przedsiębiorstwa, a zatem przy
planowaniu zasobów ludzkich musza byd uwzględniane konsekwencje wynikające z danej
kultury organizacyjnej.

 Warunków zewnętrznych zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan

rynku pracy, liczebnośd i jakośd wolnej siły roboczej itd. Należy wziąd pod uwagę również
aktualne ustawodawstwo i tendencje w sferze tworzenia prawa, jak również relacje ze związkami
zawodowymi, ich siłę, kulturę negocjacyjną.

5. Działania w sytuacji nadmiaru i niedoboru prowoków

a. Nadmiar pracowników. W sytuacji nadmiaru pracowników należy zaplanowad

program perspektywicznego ograniczenia zatrudnienia. Program taki pomoże nam
uniknąd wysokich kosztów materialnych i społecznych spowodowanych nagłymi
decyzjami o zwolnieniach masowych, które podejmowane są przez organizacje
nieprzywiązujące należytej uwagi do planowania zatrudnienia. Planowanie personelu
daje kierownictwu możliwośd ewolucyjnego, miękkiego przygotowania zmian.

Program edukacyjny może obejmowad następujące działania:



Nie zatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących



Redukcja nadgodzin lub zmniejszenie wcześniejszego przechodzenia na

emeryturę



Zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów kadrami

pochodzącymi z zewnętrznego rynku pracy (po odpowiednim przeszkoleniu),
identyfikacja stanowisk pracy przeznaczonych do likwidacji



Zwolnienia grupowe, jest to krok ostateczny, którego należy uniknąd tak długo

jak to tylko możliwe. Można na przykład podjąd negocjację ze związkami
zawodowymi w celu okresowego obniżenia przeznaczonych do zwolnienia –
możliwe, ze będą potrzebni do innej pracy

W sytuacji nadmiaru pracowników ważne jest planowanie takiego systemu cen, który nie
dopuści do odejścia najbardziej świadomych, cennych dla organizacji pracowników
skuszonych atrakcyjną ofertą wcześniejszych emerytur. Poprzez system ocen należy
wytypowad tych pracowników, których będziemy chcieli zachęcid do odejścia,
przekwalifikowania się czy zmian stanowiska pracy. Celowi temu może również służyd
odpowiedni system wynagrodzeo, motywujący pracowników do zachowao pożądanych z
punktu widzenia firmy.

b. Niedobór pracowników. Jeżeli niedobór jest niewielki i przejściowy, to wystarczy

zaplanowad pracę w nadgodzinach. Jeżeli stwierdzimy niedobór pracowników
wykwalifikowanych, to możemy zaplanowad program kształcenia pracowników
połączony z system nagrodzenia premiującym zdobywanie wykształcenia. Gdy
niedobór jest znaczący, możemy przygotowad akcję rekrutacyjną. Planujemy kryteria
oceny kandydatowi zgodnie z przyjętymi celami strategicznymi. W ten sposób
unikamy przykrej sytuacji „łapanki” nagłego naboru często przypadkowych
pracowników. Staramy się ponadto utrzymad pracowników już zatrudnionych.
Planujemy taki system wynagrodzeo, który będzie przez nich postrzegany jako
atrakcyjny (aczkolwiek nie nadmiernie kosztowny dla organizacji), dbamy o to, by
zapewnid im możliwośd zrobienia kariery zawodowej (aby z tego powodu nie musieli
zmienid pracowników).

6. Istota źródeł rekrutacji

Rekrutacja – jest procesem poszukiwania informowania oraz przeciągnięcia wystarczająco dużej
liczby kandydatów na określone stanowisko pracy w organizacji w celu jego obsady. Tak rozumując
pojęcie rekrutacji można wydzielid trzy podstawowe jej zadania:



Informacyjne – mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia.



Motywacyjne- mająca na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów pod względem
(ilościowym jak i jakościowym)



Oraz wstępną selekcję, –która powoduje początkową eliminacje niepotrzebnych zgłoszeo
nieodpowiadających wymaganiom stanowiska pracy.

Najważniejsze zagadnienia łączące się z pojęciem rekrutacji to jej formy i źródła:



Przez formy rekrutacji należy rozumied wszelkie możliwe sposoby i metody informowania
otoczenia o potrzebie zatrudniania na wakujące stanowiska wskazane przez firmę oraz
sposoby odcierania do potencjalnych pracowników.

o Do form zaliczamy: ogłoszenia w biurach pracy (specjalistycznych firmach

pośredniczących miedzy pracodawcami a parownikami), agencje doradztwa
kadrowego, firmy typu head huters, ogłoszenia w mediach, ogłoszenia wewnątrz
firmy, awans, penetracje centrów kształcenia, ośrodków naukowych i szkół
wyższych, kontakty osobiste, nieformalne, dni otwarte, hot-lines. Najczęściej
stosowanymi źródłami są: własna kadra (kadra rezerwowa), własna baza danych,
ośrodki akademickie, naukowe, pracownicy innych firm, aplikanci z ulicy, bezrobotni.

Podstawowym wyznacznikiem dzielącym stosowane formy i miejsca pozyskiwania kadr na dwie
grupy jest rynek pracy wewnętrzny i zewnętrzny. Silna polityka dostosowania się do otocznia
wskazywad będzie na stosowanie źródeł zewnętrznych odwrotna sytuacja, gdy organizacja
stosuje silną politykę integracji firmy przemawia za stosowaniem źródeł wewnętrznych.



Źródłami rekrutacji kadr- do organizacji są rynki pracy, na których firma wyznacza swoje
docelowe segmenty, miejsca pozyskania grup zawodowych, społecznych, oraz na których
tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji.

Ze względu na rodzaj stanowiska :



Rekrutacja szeroka – skierowana do szerokiego rynku pracy procedury stosowane są
standardowe i mało skomplikowane chodzi o dotarcie do jak największej liczby kandydatów
na potencjalnych pracowników. Ta forma rekrutacji jest stosowana do obsadzania
szeregowych stanowisk pracy gdzie praca jest prosta i zrutynizowana.



Rekrutacja segmentowa- skierowana do określonego segmentu rynku pracy odznaczającego
się wymaganą specjalistyczną wiedzą, kwalifikacjami doświadczeniem, poziomem
wykształcenia, cechami osobowości itp. Jest to kosztowniejszy sposób rekrutacji, akcja
rekrutacyjna jest odpowiednikiem kampanii marketingowej odwróconej skierowanej do
określonego adresata. Firma stara się zainteresowad i wpłynąd na potencjalnych specjalistów
w taki sposób, aby oferta była atrakcyjna i nakłoniła ich do podjęcia starao o przyjęcie w
organizacji.
Ze względu na rynek pracy:



Rekrutacja wewnętrzna – obie strony, tj. i przedsiębiorstwo, i kandydat dysponują

rzeczywistą wiedzą o sobie: ocena efektów pracy, opinie współpracowników itp. pozwalają
trafnie ocenić mocne i słabe strony kandydata. On sam natomiast miał czas i możliwości
przyjrzeć się zasadom funkcjonowania przedsiębiorstwa i stwierdzić, czy pozwalają mu one na
realizację jego własnych celów. Rekrutacja wewnętrzna niesie też ze sobą bardzo duże
niebezpieczeństwo inercji zachowań pracowników; stwierdzenia typu „Zawsze tak robiliśmy i
było dobrze” lub „Dotąd dawaliśmy sobie bez tego radę”, łatwo stają się nieformalnym credo

organizacji bazującej na obsadzaniu stanowisk własnymi pracownikami, doprowadzając szybko
do braku elastyczności w działaniu i nawet wypadnięcia firmy z rynku.



Rekrutacja zewnętrzna-, choć częściowo rozwiązuje te problemy, sama

także nie jest wolna od wad. I tak, nakłady czasu i kosztów, poniesione na rekrutację i
selekcję przyszłych pracowników są zazwyczaj wyższe niż przy doborze wewnętrznym;
dłuższa jest adaptacja społeczno-zawodowa, związana z nieznajomością zakładu i pracy, a
pominięcie w obsadzie własnych pracowników, zwłaszcza gdy oni sami oceniają się jako w
pełni kwalifikowani do objęcia danego stanowiska, może doprowadzić do problemów z ich
motywacją i morale. Rekrutacja zewnętrzna posiada jednak bardzo istotne zalety. Przede
wszystkim pracownicy spoza przedsiębiorstwa stanowią bogate zazwyczaj źródło nowych
wizji, sił innowacyjnych, twórczych i zapału do pracy.

Podstawowym elementem planowania jest przygotowanie opisu stanowiska pracy,

stanowiącego postawę do oceny kandydata w późniejszej fazie selekcji. Na jego podstawie
tworzy się profil wymagao stanowiska pracy i kwalifikacji pracownika.



Opis stanowiska pracy – będący wynikiem dokładnej analizy treści pracy, jest
charakterystyką zadao, sposobów powiązania z innymi stanowiskami, zależności służbowych,
odpowiedzialności, warunków pracy na danym stanowisku, a także wymaganego poziomu
kwalifikacji, wykształcenia, doświadczenia oraz predyspozycji niezbędnych do pracy na
wskazanym stanowisku. Pochodną opisu stanowiska pracy jest profil wymagao będący
podstawą do sformułowania sylwetki pracownika poszukiwanego na wakujące miejsce
pracy.

Proces rekrutacji kooczy się wyselekcjonowaniem odpowiedniej grupy kandydatów
spełniających kryteria rekrutacji i ubiegających się o dane stanowisko. Wynikiem tego jest
oficjalne zgłoszenie przez kandydata odpowiednich dokumentów aplikacyjnych.

7. Alternatywne źródła pozyskiwania pracowników.

Planowanie działalności przedsiębiorstwa pozwala z wyprzedzeniem przewidzied pewne zjawiska w
dążeniu do personelu. Stosowanie do wyników prognoz można orzec, czy potrzeby rekrutacyjne mają
charakter trwały czy też są czymś przejściowym. Dlatego w planach dotyczących zatrudnienia należy
ujmowad również alternatywne sposoby pozyskiwania wykwalifikowanego personelu. Są nimi:



Szkolenie – to zabiegi dydaktyczne, zarówno w wymiarze teoretycznym, jak i praktycznym,

powinny byd skierowane na zdobycie przez wyselekcjonowaną grupę zatrudnionych w firmie
pracowników odpowiedniej wiedzy i umiejętności (kwalifikacji), potrzeby do piastowania
określonego stanowiska



Zwiększenie produktywności – można tego dokonad usprawniając metody, procedury i

systemy, a także inwestując w nowe technologie. Podobnie efekty można osiągnąd,
wprowadzając bardziej atrakcyjne formy wynagrodzenia dodatkowego



Elastycznośd – można ja osiągnąd w różny sposób. Największe efekty uzyska się jednak,

rozwijając wśród personelu „elastycznośd funkcji”



Leasing siły roboczej – wypożyczenie pracowników za pośrednictwem wyspecjalizowanych

firm. Korzystanie z firm świadczących takie usługi jest dośd popularne w Europie Zachodniej i
USA. Działalnośd tego typu firm sprowadza się do dysponowania wykwalifikowanymi
pracownikami i do łatwego ich „wypożyczania” firmie, w której etatowy pracownik jest
nieobecny dłuższy czas np. z powodu choroby lub macierzyostwa



Redukcja – dalsze wykorzystywanie pracowników w danej firmie. Aby tak rozumiana

redukcja była możliwa do zastosowania i miała ludzka twarz powinny byd spełnione określone
warunki.