POLITECHNIKA ŁÓDZKA

WYDZIAŁ ORGANIZACJI I ZARZADZANIA

KIERUNEK ZARZADZANIE I MARKETING

Krzysztof Sosnowski

numer albumu : 92326/L

FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA

W PROCESIE GLOBALIZACJI

Praca dyplomowa licencjacka

napisana w Instytucie Zarządzania

pod kierunkiem naukowym

prof. dr hab. Stefana Lachiewicza.

Łódź - 2001

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie.

Współczesna Europa doświadcza bezprecedensowych zmian zarówno we wschodniej swojej części, w której trwają i umacniają się procesy transformacji systemowej, jak i na Zachodzie, gdzie już obecnie uzyskano wyjątkową w skali światowej jedność i poziom unifikacji. Procesy integracyjne uległy wzmocnieniu i przyspieszeniu również w innych regionach świata. Kształtują się nowe formy współpracy międzynarodowej. Społeczność międzynarodowa znalazła się w obliczu wielu nowych wyzwań. Rozwój środków łączności i komunikacji, przepływ ludzi i idei sprawiają, że społeczeństwa
i narody są coraz bardziej współzależne gospodarczo i kulturowo, a także w dziedzinie bezpieczeństwa. Towarzyszy temu globalizacja i uniwersalizacja dotychczasowych problemów. Są one rozwiązywane na poziomie ogólnoświatowym i regionalnym.

Co ciekawe, tendencji decentralizacji i coraz większemu zainteresowaniu bardziej sprawami lokalnymi niż narodowymi, towarzyszy - wydawałoby się, że zupełnie przeciwstawny - proces globalizacji. Bardzo wielu ludzi, których pochłaniają sprawy lokalne i zainteresowanie lokalną polityką, interesuje się jednocześnie problematyką o zasięgu ogólnoświatowym. Obserwuje się coraz większą aktywność nie tylko społeczności lokalnych, ale i globalnych. Innymi słowy, mentalność społeczeństwa informacyjnego łączy w sobie zainteresowanie tym co bliskie, i tym, co dalekie. Popularne stało się stąd powiedzenie: "myśl globalnie, działaj lokalnie".

Zacieśniające się międzynarodowe więzi ekonomiczne sprawiają, że praktycznie żaden rząd nie może niezależnie kierować własną gospodarką, ani powstrzymywać kryzysy. Globalizacja ekonomii przypomina naczynie połączone: np. kryzys gospodarczy w Rosji w 1998 r. wywołał spadek cen na wielu giełdach papierów wartościowych na świecie.

W obliczu wizji utraty tożsamości narodowej, można zadać pytanie, czy proces globalizacji można zatrzymać?

Amerykański filozof, ekonomista i politolog Francis Fukuyama uważa, że globalizacja jest procesem nieodwracalnym z przynajmniej dwóch ważnych powodów. Po pierwsze - pisze Fukuyama - nie widać alternatywnego modelu rozwoju, który obiecywałby lepsze rezultaty, nawet po kryzysie, jaki nastąpił
w latach 1997-98. Szczególnie mocno w wyniku wydarzeń ostatniego dziesięciolecia skompromitował się główny rywal globalizacji - tzw. azjatycki model rozwoju. Kryzys gospodarczy, który dotknął Azję, ukazał pustkę łagodnego autorytaryzmu azjatyckiego, ponieważ ustrój ten usiłował opierać swoja pozycję właśnie na osiągnięciach gospodarczych, co sprawiło, że w warunkach kryzysu okazał się słaby. Drugi powód, - twierdzi Fukuyama - dla którego cofnięcie procesu globalizacji nie wydaje się prawdopodobne, wiąże się z technologią. U podłoża współczesnej globalizacji leży bowiem rewolucja w sferze technologii informacji, która sprawiła, że telefon, faks, radio, telewizja oraz internet dotarły do najdalszych zakątków świata. Te przemiany wzmacniają pozycję jednostki, a ich głęboko demokratyzujący wpływ działa na wielu poziomach. Żaden kraj nie może dziś naprawdę odciąć się od zewnętrznych źródeł informacji. Trendy mające swój początek na jednym krańcu świata, są natychmiast naśladowane tysiące kilometrów dalej.

Tendencje globalizacyjne zapoczątkowane zostały i postępują pod wpływem działania szeregu czynników technicznych, ekonomicznych
i społeczno - politycznych, które w ciągu ostatnich 20 lat przyczyniają się do stopniowego tworzenia się jednolitego rynku światowego. Wśród czynników o działaniu ogólnym należy przede wszystkim wymienić: silnie przyśpieszony
i szybko rozprzestrzeniający się postęp techniczny, upodabnianie się krajów (poziom i charakter rozwoju, infrastruktura, charakterystyka rynków itp.), postępujące ujednolicenie popytu w różnych krajach (przy częściowym zachowaniu lokalnej specyfiki), stopniowo dokonującą się liberalizację przepływów towarów i kapitałów, deregulację rynków w wielu krajach, zmiany
w charakterze i w gronie głównych podmiotów konkurencji na rynku międzynarodowym (m.in. wejście azjatyckich krajów nowo uprzemysłowionych). W ostatnich latach występuje też nowy czynnik: włączenie się krajów
o gospodarce uprzednio centralnie planowanej do gospodarki światowej. Jednocześnie działają również czynniki mikroekonomiczne, do których zalicza się: dążenie przedsiębiorstw do zwiększenia efektywności ekonomicznej, ewolucję procesów produkcyjnych (racjonalizacja, standaryzacja, specjalizacja), rosnące koszty działalności badawczej i marketingowej, zmiany
w międzynarodowej strategii konkurencyjnej korporacji. Jednocześnie, rozwój procesów globalizacyjnych jest utrudniany przez spadek aktywności gospodarczej (zwłaszcza w krajach rozwiniętych), politykę ekonomiczną państwa (neoprotekcjonizm, częściowo - integracja gospodarcza) oraz specyfikę lokalnego popytu.

Celem pracy jest analiza procesów związanych z globalizacją gospodarki oraz przedstawienie form jej realizacji i wpływu na działalność przedsiębiorstwa. Internacjonalizacja gospodarki jest niezbędnym elementem transformacji w nowych warunkach gospodarczych. Procesy przemian nie mogą być osiągnięte tylko wewnątrz kraju i własnymi środkami.

Praca składa się z części teoretycznej i praktycznej. Rozdział pierwszy „Globalizacja i internacjonalizacja we współczesnej gospodarce” wyjaśnia pojęcie globalizacji i internacjonalizacji przedsiębiorstw oraz podaje ich cechy
i znaczenie. Ponadto zawarte są tutaj formy i sposoby działania firm na rynku globalnym. Następny rozdział „Rola inwestycji zagranicznych w procesie globalizacji” przedstawia zagraniczne inwestycje jako jeden z czynników internacjonalizacji gospodarki. Rozdział trzeci stanowi część praktyczną i jest oparty o analizę dokumentów firmy Statoil Polska. Prezentuje on charakterystykę działalności firmy o zasięgu globalnym oraz jej organizację
i system zarządzania.

ROZDZIAŁ 1. GLOBALIZACJA I INTERNACJONALIZACJA WE WSPÓŁCZESNEJ GOSPODARCE.

1.1. Pojęcie i charakterystyka procesu globalizacji.

Globalizacja jest często używanym obecnie lecz wieloznacznym pojęciem, które w sposób ogólny określa bardzo znaczące i złożone procesy zachodzące na świecie. Szeroko dyskutowane są różnorodne aspekty globalizacji, lecz brak jest ogólnej teorii obejmującej całość tego bardzo szerokiego i zróżnicowanego kompleksu procesów o charakterze społecznym
i ekonomicznym. Procesy globalizacyjne występują na trzech płaszczyznach: mikro-, makroekonomicznej i ogólnoświatowej, a ich przebieg jest ze sobą powiązany, narastający i wzajemnie oddziałujący,

Globalizacja stanowi wyższy, bardziej zaawansowany i złożony etap procesu umiędzynarodowienia działalności gospodarczej. Proces ten rozumiany ogólnie, jako rozszerzanie działalności krajowych przedsiębiorstw za granicą, został zapo­czątkowany na większą skalę w XIV wieku, wraz
z rozwojem zamorskiej działal­ności przez kompanie handlowe. Ale dopiero w drugiej połowie XIX wieku na­stąpił silny wzrost skali, zasięgu i form ekspansji przedsiębiorstw (kapitalisty­cznych). Wywołało to integrowanie wielu rynków
i gospodarek przez przepływy kapitałów.

W odniesieniu do przedsiębiorstwa, globalizacja oznacza bardziej zaawansowany i złożony etap umiędzynarodowienia jego działalności, który polega na funkcjonalnej integracji rozproszonych po świecie jednostek organizacyjnych (zależnych hierarchicznie i niezależnych). Działalność badawcza, produkcyjna i handlowa przedsiębiorstwa ulega fragmentaryzacji,
a poszczególne zadania są delokalizowane do tych jednostek, które są w stanie zrealizować je najbardziej efektywnie w układzie globalnym. Działalność poszczególnych jednostek jest organizowana, łączona, integrowana
i koordynowana w ramach transnarodowych sieci, przez najpotężniejsze podmioty ekonomiczne - przedsiębiorstwa transnarodowe.

Pewien wpływ na rozwój procesów internacjonalizacjnych miało powstanie następujących organizacji międzynarodowych, które powinny
w pewien sposób koordynować procesy gospodarcze w skali światowej:

• Międzynarodowy Fundusz Walutowy (International Monetary Fund - IMF) i Bank Światowy (World Bank) - instytucje stające na straży stabilizacji finansowej i płynności w międzynarodowych obrotach finansowych. Szczególną uwagę poświęcają sprawom międzynarodowego zadłużenia państw. Polska ponownie uczestniczy w tych instytucjach od 1986 r. Odgrywały one i nadal odgrywają poważną rolę w stabilizacji polskiej gospodarki. Wpływają na tak zasadnicze parametry działania przedsiębiorstw, jak : cena kredytu, kursy walutowe czy struktura wydatków państwa. Współokreślają warunki uczestnictwa naszych przedsiębiorstw
  w międzynarodowym obrocie finansowym;

• Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (Organization for Economic Cooperation and Development - OECD) - organizacja zrzeszająca 25 ( z Polską) najwyżej rozwiniętych krajów świata. Założona w 1960r.
  w Paryżu, jej celem jest promowanie trwałego wzrostu gospodarczego,
  a także likwidacja barier protekcyjnych w handlu. Dla przedsiębiorstw oznacza to obniżenie kosztów transakcji międzynarodowych, kosztów gwarancji bankowych i kredytu;

• Światowa Organizacja Handlu (World Trade Organization - WTO) - stojąca na straży liberalizacji rynku;

• Wyspecjalizowane agendy ONZ: Międzynarodowe Biuro Pracy (International Labour Office - ILO), Program Rozwoju Narodów Zjednoczonych (United Nations Development Program - UNDE), Organizacja Rozwoju Przemysłu Narodów Zjednoczonych (United Nations Industrial Development Organization - UNIDO), Organizacja Żywności i Rolnictwa (Food Agricultural Organization - FAO). Agendy te ułatwiają wymianę doświadczeń i informacji, oferują pomoc krajom mniej rozwiniętym. Działanie przedsiębiorstw poddawane są więc powszechnie akceptowanym wymogą i włączone do sieci globalnych powiązań.

Proces globalizacji został zahamowany przez dramatyczne wydarzenia polityczne i ekonomiczne w okresie od pierwszej do końca drugiej wojny światowej oraz następnych kilkunastu lat odbudowy gospodarczej wielu krajów. Postęp nauki i techniki, rozwój gospodarek i rynku międzynarodowego, rosnący potencjał i ekspansja korporacji transnarodowych (KTN) - to główne czynniki, które uruchomiły drugi, obecny etap procesu globalizacji działalności gospodarczej. Jednak bliższe określenie istoty obecnie toczą­cego się procesu globalizacji i sformułowanie odpowiedniej definicji nie jest pro­stym zadaniem.

Hasło globalizacja dotychczas nie było obecne w polskich słownikach wyrazów obcych, ale z objaśnienia hasła globalny można wnioskować, że istotą omawia­nego pojęcia jest ogólnoświatowy zakres określanych przez nie kategorii. W sensie ogólnym globalizacja może być rozumiana jako proces, który jest tworzony przez zjawiska lub działania o wymiarze ogólnoświatowym
i polega na potrzebie kreowania produktów światowych i ich przystosowania do specyficznych oczekiwań, gustów i kultur odbiorców. W znaczeniu ekonomicznym globalizacja i globalizowanie najczęściej są odnoszone do działalności gospodarczej, gospodarki, rynków branżowych, ga­łęzi gospodarki, przedsiębiorstw, konkurencji.

A. Toffler uważa, że największą siłą procesu globalizacji są korporacje globalne, określane przez niego jako ponadnarodowe lub wielonarodowe: "Organizacja produkcji wykracza poza granice państwowe. Zdarza się przecież niejednokrotnie, że korporacja ponadnarodowa w jednym kraju prowadzi badania naukowe, w drugim produkuje podzespoły, w trzecim składa je
w całość, w czwartym sprzedaje gotowe wyroby, w piątym ma konto bankowe".

M. Hirszowicz w książce Spory o przyszłość przytacza konkretny przykład - koszty Pontiaca wytwarzanego przez General Motors zawierają następujące komponenty: 6000$ idzie do Południowej Korei za zrutynizowanie czynności, 1500$ do Niemiec za stylizację i opracowanie projektu, 3500$ do

Japonii za najbardziej zaawansowane składniki, 500$ do Wielkiej Brytanii za reklamę i marketing i 100$ do Irlandii i Barbadosu za opracowanie komputerowe danych.

Szeroko akceptowana i cytowana jest ogólna definicja procesu globalizacji, sformułowana przez A. McGrew. Jego zdaniem globalizacja polega na wielości powiązań i wzajemności oddziaływań państw
i społeczeństw, tworzą­cych obecny światowy system. Z jednej strony, omawiany proces tworzą zjawiska obejmujące większą część kuli ziemskiej lub działania w skali ogólnoświatowej. Z drugiej strony, globalizacja polega również na intensyfikacji współdziałania, wza­jemnych powiązań oraz współzależności między państwami i społeczeństwami, sta­nowiącymi ogólnoświatową społeczność. Dokonuje się stopniowe, jednoczesne roz­szerzanie i pogłębianie różnego rodzaju relacji i powiązań w światowym systemie.

Przedstawiona definicja słusznie akcentuje mnogość, rozległość, głębokość i wzajemność powiązań społeczeństw na etapie globalizacji. Jest sformułowana w sposób ogólny i szeroki, który umożliwia odniesienie jej do różnych sfer życia społecznego. Zachowuje pełną użyteczność w odniesieniu do sfery ekonomicznej, w tym do procesów toczących się w gospodarce światowej.

Za ważne cechy procesu globalizacji często przyjmuje się:

• wielowymiarowość - przebiega ona jednocześnie w kilku dziedzinach życia społecznego: w gospodarce, polityce, wojskowości, kulturze. Ponadto
  w każdej z tych dziedzin, toczą się również subprocesy o wymiarze ogólnoświatowym;

• złożoność i wielowątkowość - można przyjąć, że w sferze gospodarczej globalizacja obejmuje cztery procesy: erozję dominacji Stanów Zjednoczonych, rozwój rynku finansowego, globalizację działalności przedsiębiorstw oraz powstanie globalnego problemu - ekologii;

• możliwość integrowania - czyli scalania prowadzonej w skali międzynarodowej działalności podmiotów na różnych poziomach: gospodarek, gałęzi/ryn­ków i przedsiębiorstw. Następuje ścisłe łączenie funkcjonowania rozpro­szonych na świecie podmiotów przez coraz bardziej intensywne powiązania hand­lowe, umowne (kooperacyjne), inwestycyjno -produkcyjne. Za ich pośredni­ctwem działania toczące się lub dokonywane za granicą, mają znaczący wpływ na sytuację, decyzje i posunięcia podmiotów w innych krajach;

• międzynaro­dową współzależność - wzajemne i ścisłe, międzynarodowe powiązania podmio­tów występują na różnych poziomach i nadają ich działaniom zintegrowany charakter. Przy dużym stopniu integracji, ścisła współzależ­ność podmiotów (stających się elementami systemu) umożliwia koordynowanie funkcjonowania zintegrowanych, międzynarodowych systemów (np. regionalnych ugrupowań, korporacyjnych sieci). Na etapie globalizacji współzależność może być rozumiana w taki sposób, że rozwój danego podmiotu (kraju, przedsiębior­stwa) staje się nierozerwalnie związany z prowadzeniem i powodzeniem działalności gospodarczej za granicą;

• silny związek z postępem nauki, tech­niki i organizacji - postęp oddziałuje na omawiany proces głównie od strony two­rzenia osiągnięć technicznych, które służą rozwojowi środków transportu i komu­nikacji,
  a przede wszystkim wytwarzaniu nowych lub unowocześnionych produ­któw, wdrażaniu elastycznych i wysoko wydajnych metod produkcyjnych, nowych metod zarządzania i organizacji, dystrybucji itd.;

• kompresja czasu i przestrzeni - chodzi o takie obiektywne i subiektywne zjawiska, jak: „kurczenie się" świata, uczestnictwo w wydarzeniach na wszystkich kontynentach (dzięki telewizji sate­litarnej, sieciom informatycznym), duża mobilność ludzi (podróże służbowe, tury­styka), oferta towarów „z całego świata", częste pojawianie się nowych lub zmodernizowanych towarów. „Skracanie" czasu i przestrzeni nabiera strategicznego znaczenia w rozwoju globalnie konkurujących przedsiębiorstw, a w dłuższej per­spektywie ma również implikacje dla rozwoju poszczególnych krajów i regionów świata;

• dialektyczny charakter - oznacza to, że w rozwoju tego procesu ścierają się powiązane wzajem­nie i uwarunkowane subprocesy oraz zjawiska, mające często przeciwstawny cha­rakter. Jako przykłady, najczęściej wymienia się następujące przeciwieństwa: globalizacja - fragmentaryzacja, inte­gracja - dezintegracja, globalizacja - regionalizacja, homogenizacja - dyferencjacja, wymiar globalny i lokalny. Są one tylko pozornie przeciwstawne. Działają na różnych, lecz powiązanych poziomach
  i płaszczyznach, a dzięki ich wzajemne­mu ścieraniu się (czy raczej „ocieraniu się") postępuje ogólny proces globalizacji;

• wielopoziomowość - gospodarka światowa stanowi najwyższy poziom, na którym są agregowane i transformo­wane różne tendencje tworzące omawiany proces. Tendencje do globalizowania działalności w skali ogólnoświatowej istnieją również na poziomie dziedzin go­spodarki (gałęzi przemysłu i usług) lub różnych rynków: towarów, usług i czyn­ników wytwórczych. Jednak największe znaczenie, intensywność i zakres ma przebieg omawianego procesu na poziomie przedsiębiorstw, czyli
  w praktyce - głównie korporacji transnarodowych (KTN). Jednocześnie jest to główna grupa podmiotów, których działalność kształtuje ogólny przebieg procesu globalizacji.

Z ogólnego znaczenia słowa globalizacja wynika, że cechą omawianego procesu powinien być ogólnoświatowy zakres występują­cych zjawisk lub podejmowanych działań. Jednak w praktyce nie zawsze mają one wymiar ogólnoświatowy (globalny), lecz raczej szeroki, międzynarodowy. Wydaje się, że poszerzający się międzynarodowy zakres (obej­mujący wszystkie stale zamieszkałe kontynenty, lecz nie wszystkie kraje) realizo­wanej działalności gospodarczej należy przyjąć jako jedną z cech procesu globalizacji.
W przypadku światowej ekspansji korporacji transnarodowych chodzi o to, że ich zaangażowanie skupia się przede wszystkim na gospodarkach, rynkach, działaniach mających klu­czowe lub co najmniej ważne znaczenie dla powodzenia realizowanych przez nie strategii. Jednak w rzeczywistości nie obejmuje wszystkich gospodarek.

Aby sprecyzować ogólne pojęcie globalizacji działalności gospodarczej, na­leży wykorzystać elementy różnych, przedstawionych wcześniej definicji. Globaliza­cja działalności gospodarczej jest to dokonujący się na świecie długofalowy pro­ces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich grani­cami, dzięki rozszerzaniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań (inwes­tycyjnych, produkcyjnych, handlowych, kooperacyjnych),
w wyniku czego po­wstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny o dużej współzależności i znaczących reperkusjach działań podejmowanych/toczących się nawet w odległych krajach. W tej definicji istotne znaczenie mają cztery następujące elementy: integracja, powią­zania, współzależność i system. Integracja gospodarek krajowych polega na scalaniu dokonujących się w nich procesów ekonomicznych w sposób „głęboki", który obejmuje nie tylko wymianę handlową, lecz również inwestycje i produkcję.

Jednym z czynników decydujących o strategii światowej przedsiębiorstw jest ujednolicenie po­pytu światowego. Kosmopolityzm nie jest przywilejem intelektuali­stów, każdy, jeśli cena będzie odpowiednio niska, wybierze produkt standary­zowany, nawet gdy nie odpowiada on gustom lokalnym. Przedsiębiorstwa powinny zatem skoncentrować się na produkcji dóbr standaryzowanych, funk­cjonalnych i identycznych na wszystkich rynkach. Przykładem mogą tu być firmy japońskie, które oparty swój sukces na standaryzacji swoich produktów i konkurencji cenowej. Również Ford osiągnął ogromny sukces produkując model T, a także Coca - Cola lub McDonalds. Standaryzacja produkcji pozwala więc firmom na zmniejszenie jej kosztów
i uzyskanie oszczędności skali.

Innym czynnikiem wpływającym na zmianę strategii przedsiębiorstw jest roz­szerzenie się rynków narodowych. Tworzenie bloków integracyjnych, takich jak Unia Europejska czy Północno - Amerykańska Strefa Wolnego Handlu, oznacza wzrost rozmiaru rynku lokalnego i zachęca przedsiębiorstwa do realizowania strategu światowej. Ogólnie, polityka wysoce liberalna krajów wysoko rozwiniętych, zwłaszcza w sterze handlu zagranicznego i przepływu czynników produkcji, faworyzuje globalizację przedsiębiorstw.

Natomiast firma globalna to taka, która sprzedaje swoje produkty
i usługi na całym świecie, ma międzynarodową sieć sprzedaży oraz wy­posażenie produkcyjne umożliwiające uzyskanie przewagi konkurencyjnej
w wy­niku wykorzystania skali operacji i technologii w przekroju światowym. Inna definicja określa globalną firmę jako tę, która sprzeda­je globalnie, posiada globalne marki produktów i prowadzi działalność opera­cyjną w różnych krajach.

Firmę globalną można też definiować jako jed­nostkę, która jest zarządzana globalnie i ma opracowaną strategię globalną. Ten typ rozumowania znajduje odbicie w pracach M.E. Portera, T. Mordena, C.A. Bartletta i S. Ghoshala.

Firma ponadnarodowa może konkurować z sukcesem, jeśli cechuje się trze­ma strategicznymi zdolnościami:

• efektywnością w skali globalnej,

• lokalnym przystosowaniem,

• zdolnością do uczenia się z doświadczeń światowych.

Według C.A. Nelsona firma globalna to taka, która ma intencje wykorzystania przewagi wynikającej z globalizacji. Nelson uważa, że globalny menedżer rozumie różnorodność gospodarek, kultur i rynków, a także wie, jak działać w międzynarodowym systemie ekonomicznym.

Niezależnie od akcentów cytowanych definicji, wspólną płaszczyzną jest to, że firma globalna spełnia dwa podstawowe warunki:

• jej obszarem gospodarczej aktywności jest rynek światowy,

• jest zarządzana globalnie.

Do najważniejszych cech globalnych firm należą:

• Rynek światowy. Z faktu, iż obszarem gospodarczego funkcjonowania firmy globalnej jest rynek światowy nie oznacza, że jej produkty i usługi są sprzeda­wane i dostępne w każdym najmniejszym kraju świata. Taka sytuacja może mieć wyjątkowy charakter. Wydaje się, że podstawowym warunkiem, aby firma mo­gła być zaliczana do firm globalnych, jest sprzedaż produktów i usług na obsza­rach trzech głównych rynków:

• rynku krajów europejskich (z dominującą pozycją Niemiec),

• rynku krajów północnoamerykańskich (z dominującą pozycją USA),

• rynku krajów Azji Południowo -Wschodniej (z dominującą pozycją Japonii).

• Zarządzenie globalne. Na zarządzanie globalne składają się następujące główne elementy:

• postawa menedżera,

• globalna strategia,

• alokacja podstawowych czynników produkcji (zasobów pracy, kapitału, materiałów, informacji i ziemi) dokonywana przy uwzględnieniu warunków ich pozyskania lub zakupu z rynku światowego,

• globalny wymiar podstawowych funkcji gospodarczych, w tym operacyjnych, finansowych, marketingowych i badawczo - rozwojowych,

• infrastruktura informatyczna dostosowana do działalności w skali światowej.

• Globalny menedżer, od którego oczekuje się, aby jego działania uwzględniały z jednej strony uwarunkowania dotyczące różnic kulturowych, politycznych i społecznych, z drugiej zaś, by podejmował decyzje w skali światowej. Zatem menedżer globalny musi mieć zdolność do komunikowania się z pracownikami i ludźmi różnych narodowości (znajomość języka obcego lub języków obcych), umiejętność akceptacji innych wzorów zachowań i szybkiej transformacji tych różnic na proces decyzyjny (postawa uniwersalistyczna).

• Globalna strategia. W po­równaniu z typowymi firmami działającymi
  w otoczeniu rynkowym strategia firm globalnych, obejmująca misje, cele strategiczne i politykę, jest całkowicie odmienna. (strategia globalna jest opisana szczegółowo w dalszej części pracy).

Wymienia się pięć podstawowych czynników podlegających dynamicznym zmianom, które prowadzą międzynarodowe firmy ku globalizacji ich działalności^. Są to zmiany o charakterze po­litycznym, technicznym, rynkowym, kosztowym oraz zmiany kon­kurencyjności.

• Zmiany polityczne. Istnieje tendencja do unifikacji społeczeń­stwa światowego równolegle z tworzeniem się regionalnych porozumień gospodarczych, jak Unia Europejska lub NAFTA. Prowadzi to do łączenia się rynków o zasięgu krajowym w wielkie rynki, co stwarza bardzo duże możliwości z punktu widzenia marketingu. Globalizację gospodarki wzmacniają dodatkowo dwie tendencje: progresywna redukcja barier
  w handlu międzynarodowym i w międzynarodowych inwesty­cjach bezpośrednich, co zwiększa możliwości rozwoju handlu i produkcji, oraz prywatyzacja gospodarek krajów postkomu­nistycznych otwierających się na światową konkurencję.

• Zmiany techniczne. Postęp informatyczny pozwala na zwięk­szanie przepływu idei i informacji ponad granicami, co sprzy­ja podniesieniu świadomości o potrzebach na tych rynkach i o produktach dostępnych na zagranicznych rynkach. Jedno­cześnie międzynarodowe sieci komunikacyjne umożliwiają koordynację produkcji na skalę międzynarodową. Postęp
  w informatyzacji zwiększa szansę małych przedsiębiorstw na konkurowanie w skali globalnej, ponieważ umożliwia gwał­towny dopływ informacji niezależnie od fizycznego położenia kupującego i sprzedającego.
  W negocjacjach międzynarodo­wych informatyzacja umożliwia ominięcie kosztownych i czasochłonnych podróży międzynarodowych oraz zwiększa liczbę partnerów negocjacji. Możliwość skorzystania z e-mailu spra­wia, że przedsiębiorcy uzyskują sposobność budowania kon­taktów lub partnerstwa z innymi przedsiębiorcami, o których istnieniu nigdy przedtem nie wiedzieli.

• Zmiany rynkowe. W miarę jak przedsiębiorstwa globalizują działalność, stają się jednocześnie klientami globalnego ryn­ku. Firmy o zasięgu globalnym wzajemnie wspierają swój rozwój na międzynarodowych rynkach z tego względu, że logika ich strategii jest podobna. Konwergencja gustów
  i stylów życia - dzięki rosnącej komunikacji międzynarodowej, tele­wizji, informatyce - stwarza bodźce do globalizacji marek i ułatwia tworzenie się segmentów rynków o charakterze glo­balnym.

• Zmiany kosztowe. Biorąc pod uwagę, że obniżka kosztów jed­nostkowych - dzięki ekonomii skali - jest celem zarządzania, należy zwrócić uwagę, że jednym ze sposobów osiągania tego celu jest globalizacja produktu pozwalająca na obniżenie kosztów badań i rozwoju, produkcji i zapasów. Firmy o zasię­gu globalnym mogą lokować produkcję w krajach, w których koszty czynników produkcji są niższe.

• Zmiany konkurencyjności. Konkurencja staje się w świecie coraz bardziej intensywna. Firmy z krajów włączających się w obieg światowej gospodarki rynkowej zaczynają konkuro­wać na międzynarodowych rynkach (np. na rynku samocho­dowym, elektronicznym, chemicznym, metalurgicznym). Jed­nocześnie wiele firm o zasięgu światowym broni konkuren­tom dostępu do swoich rynków macierzystych w ten sposób, że agresywnie dąży do opanowania rynków konkurentów po to. aby pozbawić ich możliwości ekspansji. Wiele firm wcho­dzących na wybrane rynki zagraniczne robi to nie tylko w celu opanowywania tych rynków, ale po to, aby poprzez te wybra­ne rynki dotrzeć do wielkich rynków tworzonych przez grupy państw, np. UE, ASEAN, Mercosur.

1.2. Internacjonalizacja działalności gospodarczej.

Przez pojęcie internacjonalizacja rozumie się każdy rodzaj działalności gospodarczej podejmowanej przez przedsiębiorstwo za granicą.

Jest to ujęcie szersze w odróżnieniu od tych, które uzależniają stosowanie pojęcia internacjonalizacji od określonego stopnia intensywności
i zaangażowania przedsię­biorstwa za granicą.

Teoria internalizacji kładzie nacisk na uzasadnienie takiej restrukturyzacji i modelu działania firmy, w wyniku których określone funkcje lub operacje dotychczas realizowane przez niezależne podmioty mogłyby stanowić integralną część działalności firmy. W sytuacji, w której chodzi o integrację funkcji lub operacji do­tychczas zlokalizowanych w innych krajach, efektem internalizacji (będącej w istocie rzeczy formą integracji pionowej) jest umiędzynarodowienie (internacjonalizacja) firmy. Głównym motywem internalizacji są rosnące koszty transakcyjne, a także dążenie do zmniejszenia lub eliminacji ryzyka, które na ogół towarzyszy tran­sakcjom zawieranym
z innymi podmiotami.

Przyjmuje się również, że jednym z motywów internalizacji może być chęć zawłaszczenia zasobu doświadczeń i wiedzy, związanego z reguły
z przeprowa­dzaniem transakcji. Dzięki internalizacji przedsiębiorstwo może więc osiągnąć wiele wymiernych korzyści, a również inicjować działanie mechanizmu cen transferowych, mających duże znacze­nie m.in. w kontekście efektywności finansowej operacji firmy.

W literaturze przedmiotu występują liczne sposoby interpretacji zjawiska internacjonalizacji. Zasadniczo można je zestawić w trzy grupy, a mianowicie traktujące internacjonalizację:

• jako proces;

• statycznie (instytucjonalnie);

• w sposób uzależniony od postępowania (behawiorystyczny).

Internacjonalizacja jako proces charakteryzuje się fazowym układem jej form. Odzwierciedlają one historycz­ny przebieg procesu internacjonalizacji na podstawie indywidual­nych doświadczeń wielkich międzynarodowych korporacji. Formy te, ujęte są często w postaci modelowej, tzn. przyjmuje się, że osiągnięcie jednej formy w pewnym stopniu warunkuje przejście do następnej. Na tej podstawie internacjonalizację można interpreto­wać jako rozwój od przedsiębiorstwa narodowego poprzez mię­dzynarodowe do światowego (globalnego).

Internacjonalizację można także traktować jako zmianę, której podlegają brane pod uwagę sfery działalności lub obiekty. Obiektami internacjonalizacji mogą być:

• uczestnicy gospodarczych, kulturalnych lub politycznych wy­darzeń;

• dobra podlegające wymianie;

• struktura lub sytuacje na rynkach;

• organizacja przedsiębiorstwa lub jej elementy.

Statyczne ujęcie internacjonalizacji polega na:

• zastosowaniu określonych wskaźników i profili, które powin­ny informować o intensywności internacjonalizacji przedsię­biorstwa;

• charakterystyce internacjonalizacji za pomocą stopnia samo­dzielności przedsiębiorstwa w realizacji tej strategu;

• analizie internacjonalizacji jako zjawiska instytucjonalnego.

Behawiorystyczny sposób interpretacji internacjonalizacji jest rozpatrywany przez pryzmat postępowania kierownictw międzynarodowych przedsię­biorstw. Można wyróżnić cztery idealne typy postępowania międzynarodowych przedsiębiorstw:

• etnocentryczne, które polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje decyzje tylko z punktu widzenia centrali; funkcje, produkty i regiony działania postrzegane są tylko z tej perspektywy; etnocentrycznie zorientowane przedsiębiorstwa wykazują niewielkie obroty zagraniczne, na ogół w krajach o podobnej strukturze;

• policentryczne, które zakłada rozwijanie strategii działania według kryteriów kraju goszczącego spółkę córkę; korzysta ona w tym przypadku z dużej autonomii i podejmuje decyzje zasadniczo samodzielnie, dostosowując się do istniejących warunków;

• regiocentryczne, które oznacza, że przedsiębiorstwo dostrzega korzyści
  w dostosowaniu swoich działań do bazy danego regionu (np. koncepcja eurocentryczna);

• geocentryczne, które zakłada, że przedsiębiorstwo liczy się w swojej działalności z perspektywą światową; dotyczy to zarówno centrali (spółki matki), jak i spółek córek; takie nastawienie prowadzi do standaryzacji produktów i strategii oraz centralizacji decyzji; koncepcja ta jest realizowana w praktyce w ujęciu geocentryczno-integracyjnym, co zakłada większe zróżnicowanie postępowania w zależności od krajów, których dotyczy.

Zróżnicowanym motywom międzynarodowej działalności przedsiębiorstwa odpowiadają różne jej formy. Poszukiwanie i wybór odpowiednich form (strategii) wejścia na rynki zagraniczne należy zaliczyć do najważniejszych elementów procesu decyzyjnego przedsiębiorstwa internacjonalizującego swoją działalność. Pod­jęcie właściwej decyzji w tym zakresie w znacznym stopniu będzie warunkowało możliwość osiągnięcia sukcesu.

Decyzje dotyczące wyboru formy internacjonalizacji będą zale­żeć od trzech relatywnych czynników:

• celów przedsiębiorstwa lub jego polityki;

• dostępu do rynków i ich atrakcyjności;

• możliwej do osiągnięcia pozycji konkurencyjnej.

Możliwość wykorzystania poszczególnych form określają nato­miast głównie takie czynniki jak:

• zasoby, jakimi przedsiębiorstwo dysponuje;

• relacje, w jakich koszty pozostaną do przychodów;

• poziom ryzyka i prawdopodobieństwo sukcesu;

• wpływy przedsiębiorstwa na danym rynku i stopień jego kontroli;

• czynnik czasu.

Strategia wejścia na rynki zagraniczne będzie zatem obejmo­wała: określenie celów, ustalenie form oraz możliwych ograniczeń ich wykorzystania, eliminację nie dających się wykorzystać form, rachunek ekonomiczny zamierzonej działalności i podjęcie decyzji o wyborze formy zapewniającej najwyższy stopień realizacji ce­lów.

1.3. Charakterystyka wybranych form internacjonalizacji przedsiębiorstwa.

W tej części pracy zostaną poddane analizie najbardziej typowe formy internacjonalizacji przedsiębiorstwa, do których można zaliczyć: eksport pośredni i bezpośredni, handel tranzytowy, obrót uszlachetniający, handel wymienny (barter, zakup kompensacyjny, kompensacja powrotna, offset, switch), import pośredni i bezpośredni, kooperacja kontraktowa (licencja, franchising, leasing, kontrakt na zarządzanie, kontrakt inwestycyjny pod klucz), zagraniczna filia handlowa,

Przyjętymi kryteriami wyodręb­niania tych form organizacyjnych są poziom sprawowa­nej kontroli oraz zaangażowanie zasobowe. Sprawowanie kontroli oznacza władzę nad operacjami i strategicznymi decyzjami, natomiast zaangażowanie zasobo­we to zaangażowanie aktywów przedsiębiorstwa z wy­kluczeniem ich alternatywnego zastosowania bez utraty wartości.

Najprostszym sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest eksport, który może przybrać formę pośrednią lub bezpośrednią.

Jeżeli producent dostarcza towary krajowemu eksporterowi lub krajowej filii zagranicznego importera w celu sprzedaży ich za granicą, to występuje eksport pośredni. W tym przy­padku producent nie potrzebuje podejmować żadnych działań związanych z przekroczeniem granicy przez towar i nie jest konfrontowany z otoczeniem kraju docelowego. Ta forma eksportu podejmowana jest zazwyczaj wówczas, gdy producent nie posiada doświadczenia w eksporcie w ogóle lub na określony rynek i gdy niewielkie możliwości zbytu nie uzasadniają większego zaangażowania firmy. Jej mocną stroną jest to, że nie stwarza dla eksportera żadnego ryzyka.

Samodzielne podjęcie przez producenta czynności związanych
z przekroczeniem granicy przez towar i jego zbytem za granicą oznacza eksport bezpośredni. Wymaga on pewnej znajomości tech­nik handlu zagranicznego, rynków zbytu i kontaktów handlo­wych. W miarę jego rozwoju kontakty te zwykle stają się bardziej intensywne, co nie pozostaje bez wpływu na możliwość przejścia do innych, wymagających większego zaangażowania form internacjonalizacji. W porównaniu do eksportu pośredniego daje on większe możliwości kierowania i kontroli przebiegu transakcji. Wprawdzie związane z nim ryzyko i nakłady inwestycyjne są także większe, ale stwarza on szansę osiągnięcia wyższego zysku. Odpada bowiem konieczność angażowania i opłacania pośred­ników handlowych.

Ponadto można wyróżnić także eksport przez oddział lub filię polega na zorganizo­waniu działalności marketingowej na rynku zagranicz­nym we własnym zakresie przez producenta. Kanał bezpośredniego eksportu określany jest jako łańcuch instytucji marketingowych, które wiążą krajowego pro­ducenta z zagranicznym, finalnym nabywcą - użyt­kownikiem. Instytucje te negocjują transakcje sprzeda­ży, kierują przemieszczaniem i przechowywaniem pro­duktów oraz świadczą inne usługi, aby umiejscowić produkt u zagranicznego finalnego nabywcy.

Podejmując eksport, należy rozważyć, co jest szczególnie istotne dla małych i średnich przedsiębiorstw, powołanie koalicji ekspor­towej. Przez połączenie, koordynację i wyodrębnienie pewnych funkcji z przedsiębiorstw można zmniejszyć koszty eksportu posz­czególnych partnerów. Można również podjąć działania, które przerastają możliwości poszczególnych przedsiębiorstw, np. opra­cowanie nowych produktów lub otwarcie nowych rynków.

Porównanie możliwych form działalności handlowej za granicą powinno następować na podstawie kryteriów: celu, rodzaju pro­duktów, zakresu pokrycia rynku kanałami dystrybucji, kosztów, kontroli i kontynuacji. System sprzedaży musi być dostosowany do celów przedsiębiorstwa i wytwarzanych przez nie produktów, musi zapewnić odpowiednią sieć dystrybucyjną, koszty jego działania muszą być niższe od wartości świadczonych usług, musi umożliwiać sterowanie nim i kontrolę oraz musi być stale zdolny do kontynuowania świadczenia usług.

Funkcje sprzedaży za granicą mogą być realizowane przez miejscowych partnerów handlowych, własny oddział lub spółkę córkę przedsiębiorstwa. Własna sieć sprzedaży za granicą jest wtedy niezbędna, gdy odpowiedni partnerzy, którzy spełnialiby jej funkcje, nie istnieją, są konkurentami lub są na usługach kon­kurencji.

Utworzenie własnej filii sprzedaży za granicą ma dla krajowej firmy charakter prestiżowy. Związane jest to jednak z koniecznoś­cią osiągnięcia przez nią określonej progowej wielkości sprzedaży, umożliwiającej pokrycie kosztów stałych. Do tego niezbędna jest pewna minimalna wielkość rynku lub włączenie do programu zbytu produktów obcego przedsiębiorstwa (ang. piggy-back ex-port).

Ponieważ strategiczne korzyści mogą być wzmocnione przez lokalizację sprzedaży i usług z nią związanych w pobliżu klienta, więc ten aspekt musi być uwzględniony przy organizacji działal­ności na obcych rynkach. Dla szybkiej
i efektywnej dystrybucji bardzo ważne są przy tym tworzenie odpowiednich stosunków z klientami, zaznajamianie ich z firmą i jej marką oraz dążenie jak najszybciej do ogólnej akceptacji produktu przez dany rynek zagraniczny.
Te wymagania najlepiej spełni własna sieć sprzedaży.

Specyfika handlu tranzytowego polega na tym, że dostawa towarów nie następuje bezpośrednio od eksportera z kraju ich pochodzenia do importera
z kraju, w którym zostają zużyte, ale za pośrednictwem osoby trzeciej, mającej siedzibę w innym kraju aniżeli te wymienione.

Z punktu widzenia danego kraju można mówić o handlu tranzytowym aktywnym, jeśli pośrednik ma siedzibę na jego terenie, i pasywnym, jeśli znajduje się poza jego obszarem. Można także wyróżnić handel tranzytowy bezpośredni i pośredni (łamany). W pierwszym przypadku towar z kraju pochodzenia bezpośrednio zostaje dostarczony do kraju prze­znaczenia.
W drugim zaś zostaje w kraju pośrednika - często w strefie wolnocłowej - sortowany i przepakowywany lub nawet częściowo przetwarzany. W ten sposób przedsiębiorstwo eksportujące własne towary może rozszerzyć ich asortyment.

Handel tranzytowy spotykany jest także w przypadku transak­cji kompensacyjnych zawieranych pomiędzy krajami wysoko uprzemysłowionymi i rozwijającymi się lub niektórymi z byłego bloku wschodniego. Jeśli firmy
z krajów uprzemysłowionych otrzymują za wysłane towary takie wyroby, których nie po­trzebują lub nie mogą sprzedać u siebie, to poszukują kupców w krajach trzecich.

Jeśli towary wysyłane są za granicę w celu ich obróbki, prze­tworzenia lub naprawy i później z powrotem wracają do kraju pochodzenia, to taki handel określa się mianem obrotu uszlachet­niającego. Dla firmy dokonującej wysyłki ma on charakter pasywny, a dla firmy otrzymującej towary w tych celach - aktywny.

Podstawowym motywem obrotu uszlachetniającego jest wyko­rzystanie istniejących między krajami różnic w wysokości plac. Dlatego firmy z krajów wysoko rozwiniętych uczestniczą w nim na ogół w sposób pasywny, natomiast ich partnerzy z krajów rozwijających się oraz byłego bloku wschodniego
w sposób ak­tywny.

Obrót uszlachetniający polega obecnie głównie na wysyłce materiałów, wzorów, maszyn itd. w celu produkcji odzieży w krajach z tanią siłą roboczą (tzw. eksport przerobowy). Może on być także podejmowany ze względu na brak wystarczających zdol­ności produkcyjnych lub w celu wykonania operacji produkcyj­nych lub naprawczych wymagających szczególnych kompetencji. Bardzo ważnym czynnikiem przy jego podejmowaniu, ze względu na koszty transportu, komunikacji i prawdopodobieństwo prze­biegu transakcji bez zakłóceń, jest geograficzna odległość partnerów.

Firmy podejmujące się przerobu zdobywają dzięki temu do­świadczenie w technikach handlu zagranicznego oraz wiedzę na temat wymogów dotyczących rodzajów stosowanych materiałów, wzorów, jakości wyrobów, mody i mogą
w przyszłości rozwinąć eksport własnych wyrobów.

Ograniczone możliwości zapłaty w handlu międzynarodowym po stronie niektórych jego uczestników powodują, że jego część przybiera charakter stosunków wymiennych z pełną lub tylko częściową kompensatą
i wyrównaniem wynikłej różnicy w formie pieniężnej.

Trudności w zapłacie za import występują głównie w transak­cjach
z krajami rozwijającymi się i niektórymi byłymi krajami socjalistycznymi ze względu na brak dewiz, wysokie zadłużenie oraz ujemne bilanse handlowe
i płatnicze. Wśród różnych form handlu wymiennego (ang. counter-trade) można wyróżnić pięć zasadniczych, tj. barter, zakup kompensacyjny, kompensację po­wrotną, offset i switch.

Barter jest to transakcja, w ramach której następuje czysta wymiana handlowa. Oznacza to, że wymieniane towary lub usługi po stronie sprzedawcy i nabywcy mają jednakową wartość. Wy­stępuje pełna kompensata i brak jest podstaw uzasadniających przepływ pieniędzy. Barter może mieć charakter bilateralny lub multilateralny (najczęściej trójstronny).

Każda ze stron transakcji barterowej jest jednocześnie nabywcą i sprzedawcą, a ekwiwalentem jest towar. Wymiana barterowa jest skomplikowana, kosztowna i czasochłonna, wymaga bowiem zetknięcia się dwóch kontrahentów, dysponujących wzajemnie potrzebnymi sobie rodzajami towarów w odpowiednich ilościach.

Współcześnie barter występuje jedynie w bardzo słabo rozwiniętych społecznościach na obszarze Afryki i Azji Południowo-Wschodniej oraz sporadycznie w wymianie międzynarodowej, gdy jedna ze stron (lub obie) cierpi na niedostatek dewiz.

Najczęściej stosowaną formą transakcji wymiennych są zakupy kompensacyjne (ang. counter-purchase). Ich specyfika polega na zobowiązaniu eksportera do zakupu u importera określonych dóbr lub usług. Ponieważ ten rodzaj handlu nie wymaga, aby zakup odpowiadał wielkości sprzedaży, więc występują dwie różne transakcje, które wzajemnie się nie równoważą. Są one realizowa­ne i finansowane oddzielnie, pomimo że występuje między nimi związek o charakterze prawnym - zobowiązanie zakupu w zamian za sprzedaż.

Obowiązek zakupu eksporter może za odpowiednią opłatą przenieść na wyspecjalizowane w świadczeniu tego rodzaju usług przedsiębiorstwo handlowe lub firmę importującą z kraju, w sto­sunku do którego powstało to zobowiązanie. Terminy realizacji transakcji kompensacyjnych sięgają nawet pięciu lat.

W ramach transakcji typu kompensacja powrotna (ang. buy-back) eksporter dóbr inwestycyjnych (fabryk, urządzeń, technologii) zobowiązuje się dokonać w przyszłości zakupu produktów wytworzonych za ich pomocą. Ma to ułatwić finansowanie projektów inwestycyjnych. Kraj lokalizacji inwestycji uzyskuje na ten cel kredyt, który spłaca później w wyżej wymieniony sposób.

Jeśli dotyczy to surowców (dostawa urządzeń do budowy ko­palń), to transakcje tego rodzaju przebiegają zwykle bez zakłóceń. W przypadku wyrobów gotowych, jak wykazała praktyka tego typu transakcji pomiędzy krajami zachodnimi a byłego bloku wschodniego lub rozwijającymi się, występują problemy z do­trzymaniem określonego w umowie poziomu jakości. Powoduje to odmowę ich przyjęcia, a w konsekwencji trudności ze spłatą kredytu przez inwestora.

Transakcje typu buy-back mają charakter długoterminowy. Okres ich realizacji sięga niekiedy dwudziestu lat. W takich przypadkach często wartość importu wyrobów gotowych prze­wyższa wartość sprzedanych dóbr inwestycyjnych (występuje nadkompensata).

Transakcje offsetowe zawierane są z reguły między krajami wysoko rozwiniętymi i podobnie jak kompensacje powrotne, dotyczą dużych, realizowanych na podstawie wielu umów inte­resów. W tym przypadku eksporter również zobowiązuje się do zakupu towarów w kraju importera, ale takich, którymi jest zainteresowany; na przykład potrzebnych mu do realizacji wyjś­ciowej transakcji. Tego typu transakcje dotyczą często handlu bronią, sprzętem wojskowym i środkami transportu, zwłaszcza samolotami, a czas ich realizacji sięga od 5 do 20 lat.

Istota transakcji switchowej polega na dokonaniu uzgodnień finansowo-gospodarczych między dwoma krajami o zróżnicowanych walutach, w ramach których dokonywana jest wymiana towarów i usług.

Głównym celem switchu jest zamiana miękkiej waluty na twar­dą na podstawie umowy handlowej i clearingowej. Umowa clea­ringowa ustala wartościowe ramy wymiany w określonym czasie. Wymiana towarów może zatem następować bez udziału dewiz.

Eksport i import oznaczają ujęcie tej samej transakcji hand­lowej
z dwóch różnych punktów widzenia - sprzedającego i ku­pującego. Powstające w jej wyniku problemy i ryzyka mają odmienny charakter dla eksportera
i importera. To, co może stanowić zagrożenie dla eksportera, z reguły jest korzystne dla importera i na odwrót (wysokość ceny, różne formy zapłaty, gestia transportowa itd.).

Import może mieć charakter pośredni i bezpośredni. W pierw­szym przypadku przekazanie zlecenia na zakup zagranicznych towarów krajowemu importerowi lub filii zagranicznego ekspor­tera niczym nie różni się od zakupu
w kraju. Dlatego tej działal­ności przedsiębiorstwa nie można zaliczyć do jego internacjonali­zacji, chociaż pośrednio może mieć na nią wpływ. Na przykład zakup zagranicznych materiałów, maszyn, urządzeń, know-how, Jak już wspomniano, umożliwi produkcję, której jakość i rozmiar będą uzasadniały podjęcie eksportu. Jeśli jednak przedsiębiorstwo dokonuje samodzielnie zakupu za granicą, to taki import ma charakter bezpośredni. Jest on wtedy bezpośrednio konfrontowany z zagranicznym otoczeniem; musi posiadać pewną znajomość rynków zagranicznych, technik handlu zagranicznego, prowadzić działalność ofertową, negocjacyjną, ubezpieczeniową, spedycyjno -transportową, dokumentacyjną i roz­liczeniową. Bezpośredni import dostarcza zatem więcej impulsów (daje większe doświadczenie) do podjęcia w przyszłości aktywnych form internacjonalizacji aniżeli pośredni eksport.

W przypadku kooperacji kontraktowej związki przed­siębiorstwa
z partnerami zagranicznymi mają bardziej długotrwały charakter. Polegają one na zawieraniu umów i porozumień między partnerami, ale bez łączenia swoich kapitałów we wspólnych przedsiębiorstwach.

Licencjonowanie polega na udostępnieniu kontrahentowi zagranicznemu tzw. „wartości niematerialnych i prawnych” takich jak: chronione patentem rozwiązania techniczne, technologiczne lub organizacyjne, wiedzy
w zakresie organizacji biznesu (tzw. know - how), marki handlowej czy też nazwy firmy. Udostępnienie wspomnianych wartości odbywa się w zamian za opłatę licencyjną, zwaną royalities. Opłaty te nie przekraczają z reguły 5% netto ze sprzedaży.

Czynnikami skłaniającymi do sprzedaży licencji za­granicznemu partnerowi są:

• unikanie barier eksportu (taryfowych, pozataryfowych),

• ochrona praw własności niematerialnych przedsię­biorstwa na rynku zagranicznym.

• wysokie koszty transportu,

• wysokie ryzyko polityczne w kraju goszczącym,

• polityka gospodarcza krajów goszczących, preferu­jąca transfer licencji,
  a ograniczająca import lub bezpo­średnie inwestycje zagraniczne,

• niski lub niepewny potencjał sprzedaży na rynku zagranicznym, który nie gwarantuje wymaganych ko­rzyści skali niezbędnych do wejścia inwestycyjnego,

• wysokie koszty adaptacji produktu do potrzeb ryn­ku zagranicznego,

• szybki rozwój wiedzy technicznej i starzenie się li­cencji,

• czynniki wewnętrzne przedsiębiorstwa, a szczegól­nie brak niezbędnych zasobów do inicjowania eksportu lub bezpośrednich inwestycji zagranicznych.

Największym zagrożeniem dla licencjodawcy jest możliwość,
że licencjobiorca stanie się w przyszłości groźnym konkurentem na rynkach trzecich, a nawet macierzystym. Powoduje to, że licencjodawca stara się
w umowie licencyjnej ograniczyć swobodę licencjobiorcy w udoskonalaniu licencji lub zapobiegać groźbie nie­kontrolowanej dyfuzji technologii.

Licencja może zostać bezpośrednio przekazana za granicę albo obcemu przedsiębiorstwu, albo własnej spółce córce. Ona z kolei albo wykorzystuje licencję sama, albo sprzedaje dalej, co może również przynosić korzyści ze względu na możliwe problemy z transferem opłat licencyjnych z kraju jej lokalizacji.

W praktyce sprzedaż licencji jest także dokonywana pośrednią drogą, poprzez inny kraj, z którego później własna spółka przeka­zuje ją ostatecznemu licencjobiorcy. Na wybór tej drogi wpływają prawne, a przede wszystkim podatkowe względy, które mają zresztą zasadniczy wpływ na opłacalność tego przedsięwzięcia przy danej cenie licencji.

Franchising jest pojęciem szerszym niż licencjonowanie i zawiera wszystkie rodzaje stosunków licencyjnych. Jest to występujący w handlu uregulowany w dro­dze umowy stron określony system sprzedaży. Polega na związaniu się ze znana prężną firmą i w zamian za przestrzeganie warunków umowy, jak sprzedaż firmowych towarów, formę ich prezentacji i serwisu, otrzymujemy szkolenie, instrukcje, towary, prawo stosowania znaku firmowego, licencję na produkcję, niekiedy wyłączność terytorialną.

Najpełniejszym typem transakcji franchisingowej jest nie tyle zezwolenie, koncesja na użytkowanie znaku firmowego i identyfikowanie dóbr z tym znakiem, ale przygotowanie do opieki nad małą firmą, której właściciel nie ma żadnego doświad­czenia w prowadzeniu biznesu. Powstaje wówczas firma-odbitka, kopia powielająca pewne elementy macierzystej firmy. Aby zminimalizować ryzyko, nowa firma musi być przygotowana do prowadze­nia działalności.

Franchising jest także pojmowany jako szeroko rozumiana metoda wszelkiej współpracy gospodarczej pomiędzy pod­miotami wykazującymi pełną samodzielność prawną.

Takie rozumienie pojęcia franchising uzupełniane jest podkreśleniem powiązań pionowych między kooperującymi podmiotami. Przedsiębiorstwo proponujące rozwiązanie franchisingowe jest tym podmiotem, który inicjuje stosunki współpracy oraz posia­da silniejszą pozycję. Podporządkowane musi być przedsiębior­stwo przyjmujące system i włączające się do sieci. Należy jednak zwrócić uwagę na bardzo szerokie pojmowanie współ­pracy gospodarczej, co nie oddaje istoty franchisingu.

Można natomiast definiować franchising jako jedną z metod współ­pracy gospodarczej - metodę ściśle określoną.

Zasadniczą ideą franchisingu jest wyjątkowość po­mysłu, na którym opiera swoje funkcjonowanie franchisodawca. Nie musi to być najnowocześniej­sza technologia, często jest to proste rozwiązanie organizacyjne, np. na prostym pomyśle opiera się idea fast food, na recepturze i organizacji sukces sprzedaży lodów.

Pomysłodawca zwykle ubezpie­cza swój pomysł przez otrzymanie patentu. Równo­cześnie nie chce angażować środków w rozszerzenie rynków zbytu. Umowa franchisingowa łączy maksymalną użyteczność pomysłu
z jednej strony z efektywnością wykorzystania środków z drugiej. Jest zatem franchising elementem strategii mar­ketingowej dużych firm, jest metodą zdobywania rynków zbytu bez angażowania swojego kapitału. Firma franchisodawcy nie tworzy wówczas włas­nych filii, oddziałów. Wykorzystuje ona zaangażo­wanie miejscowych osób. Ci z kolei mają ułatwiony dostęp do rynku zbytu przez aktywność firmy franchisodawcy.

Podjęcie przez franczyzera decyzji o internacjonalizacji swojej działalności wymaga oprócz badań rynku, które muszą być prze­prowadzane przy każdej formie internacjonalizacji z uwzględ­nieniem jej specyfiki, wyboru formy franchisingu. Do głównych form, które mogą być tego przedmiotem, należą:

• utworzenie sieci punktów stanowiących własność franczyzera;

• realizacja bezpośredniego franchisingu;

• utworzenie filii;

• zawarcie generalnej umowy franchisingowej;

• utworzenie joint venture.

Utworzenie sieci punktów jest możliwe w przypadku dysponowania odpowiednimi zasobami finansowymi oraz kadrą o wymaganych do tego rodzaju działalności kwalifikacjach. Za­gwarantowana musi być także możliwość skutecznej kontroli, co przy rozbudowanej sieci może stwarzać trudności.

Realizacja bezpośredniego franchisingu polega na zawar­ciu „klasycznej" umowy z franczyzantami. Przy dużym oddaleniu od siedziby franczyzera powstają problemy z bieżącą ich obsługą. Dlatego zalecane jest tworzenie jej w kombinacji z filią.

Filie mogą prowadzić franchising we własnym imieniu, co odpowiada wyżej wymienionej sytuacji i jest zalecane dla rynków bardziej oddalonych, dużych i wykazujących istotne róż­nice w stosunku do warunków istniejących
w kraju franczyzera. Ze względu na usytuowanie mogą one skutecznie obsługiwać i kontrolować franczyzantów, dostosowując swoje działania do specyfiki miejscowego rynku. Inne rozwiązania polegają na tym, że wykonują bezpośrednio funkcje franchisingowe, otwierając własne punkty, prowadzą subfranchising albo też są wykorzys­tywane jako lokalna baza do obsługi subfranczyzerów lub subfranczyzantów. Te funkcje mogą też wykonywać wspólnie z part­nerem miejscowym w ramach joint ventures.

Korzyści franchisingu jako formy internacjonalizacji są nastę­pujące:

• potrzeba niewielkich nakładów na stworzenie systemu;

• możliwość szybkiej ekspansji przy niewielkim zaangażowaniu kapitałowym franczyzera;

• możliwość objęcia działalnością rozległych i odległych rynków;

• łatwość kontroli systemu ze względu na prostą i przejrzystą organizację;

• elastyczność systemu, tj. łatwość dostosowania do warunków miejscowych i zachodzących zmian w otoczeniu.

Ujemne strony franchisingu polegają głównie na tym, że:

• jest silnie zależny od wykwalifikowanego (międzynarodowego) personelu;

• współpraca stron umowy wymaga znacznego zaufania, dobrej komunikacji, zrozumienia wspólnego interesu i umiejętności odpowiedniego kształtowania wzajemnych stosunków;

• możliwe są nadużycia ze strony obu partnerów na skutek nieprzestrzegania partnerskich zasad współpracy;

• kwalifikacje franczyzantów mogą być niewystarczające;

• mogą wystąpić trudności z utrzymaniem jednolitego standardu jakościowego ze względu na zróżnicowaną mentalność i zwy­czaje franczyzantów w poszczególnych krajach i regionach;

• franczyzant po uzyskaniu pewnej wiedzy i doświadczenia może odłączyć się od systemu i zamienić się w konkurenta;

• występują prawne ograniczenia tej formy działalności gospo­darczej
  w niektórych krajach.

Leasing jest podobną do dzierżawy metodą przekazania za opłatą dóbr materialnych w użytkowanie. Brany jest także pod uwagę jako metoda finansowania transakcji oraz jako forma zbytu towarów. Istotą leasingu jest umożliwienie podmiotom gospodarczym wej­ścia w krótkim czasie w posiadanie gotowych dóbr inwestycyjnych: maszyn, urządzeń technologicznych, środków transportowych, obiektów, placów, gruntów, a nawet całych przedsiębiorstw, zakładów lub ich części, bez wyłożenia od razu własnego kapitału. Leasing jest jednym ze sposobów nabycia potrzebnych nieruchomości i ruchomych składników majątku trwałego, aby zrealizować pomysł na sukces gospodarczy, na rozwój firmy, nie dysponując aktualnie wolnymi środkami finansowymi lub nie posiadając wystarczająco wysokich zasobów kapitałowych. Jest to również jedna z metod prywatyza­cji majątku, przepływu kapitału i transferu własności. Stanowi dużą szansę na unowocześnienie gospodarki poprzez transfer techniki i technologii.

Ze względu na rodzaj zobowiązań wynikających z umowy leasingowej można go podzielić na leasing operacyjny i leasing finansowy.

Leasing operacyjny - jest zawierany na czas krótszy niż wynosi okres przydatności dobra do użytkowania. Istnieje możliwość przerwania umowy przed jej uzgodnionym ter­minem z powodu pojawienia się na rynku urządzeń nowocześniejszych niż przedmiot umowy. Dotyczy to takich wyrobów, które szybko starzeją się, np. sprzętu komputero­wego. Koszty eksploatacji ponosi leasingodawca i są one częścią opłat leasingowych.

Leasing finansowy - trwa zwykle dłużej niż umowa leasin­gu operacyjnego. Czas trwania umowy jest zbliżony do okresu używania przedmiotu umowy. Ważną sprawą jest finansowanie utrzymania przedmiotu leasingu, czasem jest tu sporządzona specjalna umowa, jeśli koszty eksploatacji pono­si leasingodawca.

Specyficzną odmianą leasingu jest transakcja sale and leaseback, która polega na tym, że właściciel danego przedmiotu sprzedaje go firmie leasingowej, a później od niej bierze go w leasing.

W ten sposób zwiększa on swoją płynność finansową, uwalniając zaan­gażowane w zakup przedmiotu środki, a jednocześnie może go dalej użytkować.

Zaletą leasingu jako formy internacjonalizacji jest to, że umoż­liwia on dostęp do rynków, które z braku tam podmiotów posiadających odpowiedni kapitał lub skłonnych do poniesienia ryzyka zakupu, najczęściej dóbr inwestycyjnych o znacznej war­tości - w inny sposób mogłyby być nieosiągalne.

Ujemna strona leasingu dla jego dawcy wiąże się z ryzykiem inflacyjnym i walutowym. Może być ono znaczne w przypadku krajów o małej stabilności gospodarczej, zwłaszcza jeśli chodzi o długoterminowy leasing, powiązany - co jest regułą w przy­padku leasingu zagranicznego - z obowiązkiem regularnej kon­serwacji przekazanych w użytkowanie maszyn
i urządzeń.

Dla leasingobiorcy uczestnictwo w transakcji leasingowej z zagranicznym partnerem z punktu widzenia jego internacjonalizacji należy ocenić pozytywnie. Uzyskany przez to dostęp do nowoczesnych maszyn i urządzeń będzie zapewne sprzyjał rozwojowi produkcji mającej szansę zbytu za granicą.

W kontraktach na zarządzanie powierza się czynności zarządcze innej firmie w zamian za wynagrodzenie. Za­kres czynności zarządczych jest zazwyczaj w umowie ograniczony i ważniejsze decyzje muszą być podejmowane za zgodą „wynajmującego". Kontrakty na zarzą­dzanie zawierane są zazwyczaj na czas wykonania okre­ślonego przedsięwzięcia, np. realizacji programu na­prawczego lub modernizacji zakładu.

Kontrakt na zarządzanie doprowadza do dużego transferu technologii
i know - how w zakresie prowadzenia biznesu. Miejscowy personel kraju importera stopniowo zdobywa doświadczenia, które pozwolą mu samodzielnie prowadzić przedsiębiorstwo po zakończeniu umowy. Umowa ta jest korzystna dla eksportera nawet po jej zakończeniu, ponieważ firma importera utrzymuje współpracę i stałe więzi z firmą, od której nauczyła się zarządzania biznesem. Tego typu umowy często funkcjonują w odniesieniu do lini lotniczych, sieci hotelowych, służby zdrowia.

W kontraktach „pod klucz" przedsiębiorstwo wykonu­je za granicą kompletny obiekt inwestycyjny, który po przeprowadzeniu rozruchu przekazuje odbiorcy. Kon­traktom tym towarzyszy często sprzedaż licencji oraz dostawy maszyn i urządzeń.

Zleceniobiorcami mogą być albo określone przedsiębiorstwo, które pełni wtedy funkcję generalnego wykonawcy, albo kilka przedsiębiorstw tworzących konsorcjum do realizacji tej inwestycji, z których jedno jest generalnym wykonawcą. W pierwszym przypadku generalny wy­konawca ponosi pełną odpowiedzialność za inwestycję, ale jest niezależny w swoich decyzjach i może liczyć również na zyski przy dokonywaniu niezbędnych zakupów. Natomiast
w drugim - każ­dy z uczestników ponosi część ryzyka i proporcjonalnie do swoje­go udziału partycypuje w zyskach, a generalny wykonawca kie­ruje całym przedsięwzięciem. Występują wtedy jednak znaczne trudności związane
z koordynacją działań poszczególnych par­tnerów.

Ze względu na swoją kompleksowość tę formę internacjonaliza­cji,
w porównaniu z dotychczas opisywanymi, należy zaliczyć do trudnych, ryzykownych i wymagających dużych nakładów kapita­łowych. Z reguły duża skala przedsięwzięcia pozwala oczekiwać na znaczne zyski. Ponadto istnieje szansa trwałego ulokowania się na danym rynku.

Zagraniczna filia handlowa należy do kooperacyjnych form internacjonalizacji z udziałem kapitału. Jest to forma inwestycji bezpośrednich o najmniejszym zaangażowaniu kapitału. Rozmiary kapitału niezbędnego do jej utworzenia zależą głównie od rodzaju dostarczanych do sprzedaży produktów, w mniejszym zaś stopniu od zakresu działalności handlowej (obrotu). Przy sprzedaży środ­ków inwestycyjnych wystarczy niekiedy wydzierżawić pomieszczenie biurowe dla przedstawiciela przedsiębiorstwa. Przy sprzeda­ży szerokiego asortymentu artykułów konsumpcyjnych potrzebne są natomiast odpowiednich rozmiarów pomieszczenia wystawowe, magazyny itd. Korzystne może okazać się także utworzenie przy filii magazynu wysyłkowego, składu celnego i serwisu.

Filia zagraniczna jest najbardziej ryzykowną, kosztowną, ale potencjalnie najbardziej zyskowną formą zdobywania rynków zagranicznych. Formę tę należy odróżnić od eksportu przez własne biuro przedstawicielskie, zorganizowane w formie spółki prawa miejscowego. Filia zagraniczna charakteryzuje się dużym stopniem samodzielności w zakresie działań operacyjnych, w zasadzie przejmuje ona część faz produkcji od firmy macierzystej eksportera, chociaż jej strategia marketingowa jest podporządkowana firmie matce. Z reguły jej rozmiar jest duży.

W sensie organizacyjno - prawnym filia może być utworzona jako oddział (nie posiada wtedy osobowości prawnej), joint venture lub spółka córka.

Wymienione wyżej, możliwe do wyboru formy, nie powinny być traktowane w sposób wyizolowany, ponieważ konieczność dostosowania się do zmienia­jących się warunków, np. zwiększenia swojego zaangażowania za granicą lub jego redukcji, będzie związana ze zmianą formy lub równoczesną realizacją innych. W miarę uzyskiwania doświad­czenia i zmniejszania się dzięki niemu ryzyka działania na danym rynku często pierwotnie określone formy internacjonalizacji wy­kazują niejako własną dynamikę rozwoju.

ROZDZIAŁ 2. ROLA INWESTYCJI ZAGRANICZNYCH W PROCESIE GLOBALIZACJI.

2.1. Formy bezpośrednich inwestycji zagranicznych.

Teoria bezpośrednich inwestycji zagranicznych J.H. Dunninga lub
w szerszym ujęciu - teoria produkcji międzynarodowej (eklektyczny paradygmat) jest uważana obecnie za teorię najbardziej rozbudowaną
i o dużym walorze poznawczym w odniesieniu do procesów internacjonalizacji przedsiębiorstw. Problematyka spółek z udziałem kapitału zagranicznego normowana jest przede wszystkim przepisami ustawy z dnia 14.06.1991
o spółkach z udziałem zagranicznym oraz w zakresie w niej nie uregulowanym przepisami Kodeksu handlowego.

Według J.H. Dunninga produkcja międzynarodowa ozna­cza produkcję finansowaną przez bezpośrednie inwestycje zagra­niczne. Zagraniczna działalność inwestycyjna firm zależy zatem od trzech grup czynników:

• posiadania (własności) zasobów,

• lokalizacji bezpośrednich inwestycji zagranicznych,

• wykorzystania własnych struktur organizacyjnych.

Sformułowana na osnowie powyższych trzech warunków teo­ria produkcji międzynarodowej zyskała też miano paradygmatu OLI (O - ownership,
L - location, I - intemalization).

Powyższe grupy czynników decydują o przewadze konkuren­cyjnej firmy. Układ i siła działania tych czynników ma istotne znaczenie z punktu widzenia analizy i oceny głównych sposobów działalności firm za granicą, tj. eksportu, bezpośrednich inwesty­cji zagranicznych oraz porozumień umownych (kontraktów).

W latach dziewięćdziesiątych rozszerzono zakres pojęciowy produkcji międzynarodowej w tym sensie, że obejmuje on obecnie produkcję zagranicznych filii danej korporacji transnarodowej, a także częściowo produkcję innych przedsiębiorstw, które za­warły z korporacją różnego rodzaju porozumienia inwestycyjne lub pozainwestycyjne (wspólne przedsięwzięcia, spółki mniejszo­ściowe, niezależni licencjobiorcy, stali poddostawcy). Układ ten tworzy sieci (systemy) korporacyjne, które generują produkcję międzynarodową.

Zakłada się, że dana firma zdecyduje się na podejmowanie bezpośredniej inwestycji zagranicznej tylko wówczas, jeśli zacho­wane będą trzy warunki:

• firma dysponować będzie wyłącznymi lub specyficznymi atu­tami konkurencyjnymi na rynku zagranicznym, wynikającymi z posiadanych zasobów i zdolności (kompetencji);

• firma uzna za bardziej zyskowną dla siebie internalizację względnej przewagi nad innymi firmami przez tworzenie wła­snych filii na rynku zagranicznym zamiast elementy tej prze­wagi odstępować w drodze sprzedaży, dzierżawy czy cesji in­nym firmom zagranicznym (zob. wyżej teoria internalizacji);

• firma dojdzie do wniosku, że wykorzystanie względnej prze­wagi na zasadzie tworzenia własnej sieci na rynku zagranicz­nym wymaga skojarzenia tej inwestycji z przynajmniej jednym walorem lokalizacyjnym na tym rynku (zob. wyżej teoria loka­lizacji); takie postępowanie zapewniać ma lepszą zyskowność całej operacji.

Inwestycje bezpośrednie najczęściej występują w trzech formach własności: oddział, joint venture, spółka - córka. Wybór między trzema wymienionymi w tytule formami organizacyjno-prawnymi prowadzenia działalności gospodarczej za granicą w znacznej mierze zależy od stosowanej przez przedsię­biorstwo strategii w odniesieniu do ich własności.

Oddział (jedno­stka pod własnym, tj. danego przedsiębiorstwa zarządem - ang. direct branek operations) stanowi w 100% własność przedsiębior­stwa. Również spółka córka (ang. wholly-owned subsidiaries} naj­częściej całkowicie należy do niego, w przeciwieństwie do joint venture, które jest wspólnym przedsiębiorstwem, w większości przypadków z partnerem miejscowym. Różnica między oddziałem a spółką córką polega na tym, że ta pierwsza forma nie posiada osobowości prawnej. Oddział stanowi integralną (delegowaną) część przedsiębiorstwa macierzystego, które całkowicie odpowiada za jego zobowiązania. Oddział podlega prawu kraju pochodzenia, dlatego ingerencja w jego funkcjonowanie ze strony władz miejs­cowych jest mniejsza aniżeli
w przypadku spółki córki. Powoduje to niekiedy niechętny stosunek władz miejscowych do tworzenia oddziałów. Ponieważ również jego operatywność jest mniejsza niż samodzielnych jednostek, więc przedsiębiorstwa międzynarodowe stosują tę formę na ogół tylko w początkowej fazie swojej działalności za granicą, jako kanał dystrybucji przy eksporcie, w formie biura itd. W sumie reprezentują one marginalny udział w całości inwestycji zagranicznych.

W związku z tym zasadniczo można mówić o strategii wyboru jedynie między spółką córką a joint venture, przy czym obie te formy określa się jako filie.

Podstawowym kryterium wyboru między spółką córką a joint venture jest pożądany zakres władzy lub możliwe do zaakcep­towania wpływy obce
w przedsiębiorstwie. Im większe udziały posiada inwestor w danej filii, tym oczywiście łatwiej nią kiero­wać, łatwiej włączyć ją w jednolitą strategię działania przedsię­biorstwa, uzyskując w ten sposób efekty synergii. Także większa jest wtedy możliwość wykorzystania i ochrony specyficznej dla przedsiębiorstwa technologii i zachowania jego tożsamości (ang. corporate identity).

Na wybór jednej z tych form wpływają również cechy przedsię­biorstwa inwestującego, a mianowicie:

• Wielkość przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa małe i średnie ze względu na niedostatek kapitału i managementu skłonne są włączyć do udziału lokalnego partnera. Wielkie są w stanie samodzielnie realizować za granicą dane przedsięwzięcie;

• Cechy produktu. Jeśli wytwarzane produkty są skompli­kowane technologicznie i o wysokiej wartości rynkowej, to ze względu na te ich rzadkie cechy (monopolistyczne) sprzedaż ich nie wymaga poznania rynku poprzez włączenie lokalnego par­tnera. Przeciwnie - jego udział może spowodować przeniknięcie na zewnątrz tajemnicy produkcji. Ponadto partycypowałby on w prawdopodobnych wysokich zyskach wynikających
  z nowoczes­nej technologii, do wytworzenia której się nie przyczynił;

• Stopień dywersyfikacji. Im bardziej produkt, który poten­cjalnie ma być produkowany za granicą, różni się od wytwarzanych przez przedsiębiorstwo macierzyste, tym bardziej prawdopo­dobny jest udział w przedsięwzięciu partnera lokalnego. Rośnie bowiem znaczenie jego wiedzy w związku
  z podjęciem produkcji na potrzeby znanego mu rynku;

• Doświadczenie zagraniczne. Przedsiębiorstwa, które nie po­siadają żadnego lub tylko niewielkie doświadczenie w zakresie inwestowania za granicą, skłonne są bardziej do współpracy z lo­kalnym partnerem aniżeli firmy dysponujące nim;

• Strategia objęcia własności. Jeśli wejście na rynek jest zwią­zane
  z zakupem zakładu już istniejącego, to skłonność do akcep­towania udziału partnera lokalnego jest większa niż w przypadku budowy nowego. Często warunkiem sprzedaży jest pozostawienie mu pewnego udziału lub też stopniowe przekazywanie praw. Naby­cie wiąże się także z koniecznością znacznego, jednorazowego wydatkowania kapitału. Pozostawienie części udziałów partnerowi lokalnemu zmniejsza ten wydatek.

O wyborze między spółką córką a joint venture decydują też cechy krajów pochodzenia i goszczącego. I tak, jeśli warunki dzia­łalności gospodarczej w kraju goszczącym istotnie różnią się od warunków w kraju pochodzenia, to inwestor na ogół będzie zabie­gał o udział partnera miejscowego. W przypadku zaś, gdy te kraje wykazują wysoki stopień podobieństwa (np. kraje UE), wówczas przedsiębiorstwo może z tego uczestnictwa łatwo zrezygnować.

Przeprowadzone w przeszłości (lata siedemdziesiąte) badania wykazały, że prawdopodobnie istnieje także pewna zależność między siłą kapitałową, systemem gospodarczym i in­tensywnością zewnętrznych powiązań gospodarczych kraju po­chodzenia a strategią własności, tzn. że im dany kraj reprezentuje wyższy poziom w zakresie tych czynników, w tym większym stopniu jego inwestorzy preferują wybór spółek córek. Brak jednak nowych danych na ten temat, a te z przeszłości nie są całkowicie przekonywające.

Joint venture jest formą międzynarodowych inwestycji bezpo­średnich, która polega na tym, że niezależni partnerzy z różnych krajów prowadzą działalność w ramach wspólnego przedsiębiorstwa na podstawie zawartej umowy.

Umowę o utworzeniu joint venture zawiera dwóch lub kilku partnerów, którzy zarządzają przedsiębiorstwem na podstawie podziału funkcji kierowniczych i ryzyka. We wspólnym przedsiębiorstwie łączy się kapitał miejscowy i zagraniczny, know-how partnerów i ich usługi. Partnerem może być firma prywatna i państwowa. Jest to dogodna forma partnerstwa ze względu na możliwości napływu walut obcych, rozszerzenia asortymentu produkcji na rynek wewnętrzny i na eksport, a także ze względu na ułatwienie dostępu do technologii zagranicznej i wdrożenie nowoczesnych metod zarządzania. Ponadto połączenie potencjałów finansowych, technicznych i kadrowych kilku partnerów stwarza nowe możliwości w zakresie dywersyfikacji i ekspansji a także obniża ryzyko polityczne i ekonomiczne.

Międzynarodowe spółki joint venture obejmują przedsiębiorstwa pochodzące z różnych krajów, przy czym najczęściej jeden z part­nerów dysponuje określonym produktem, drugi natomiast dostępem do rynku. Dzięki partnerstwu pierwszy z nich uzyskuje dostęp do rynku, oferując lokalnemu partnerowi produkt do dystrybucji. Dla przedsiębiorstwa dysponującego produktem przedsięwzięcie takie stanowi alternatywę dla inwestycji bezpośrednich (fuzji, wykupu) lub działalności eksportowej. Dla przedsiębiorstwa lokalnego jest oka­zją do rozwoju nowoczesnych produktów
w kraju zamiast ich im­portowania, gdyż w większości przypadków nie posiada on odpo­wiedniego know-how. Oznacza to, że partnerstwa tego typu prawie zawsze łączą przedsiębiorstwa o niezrównoważonych zasobach, z których jedno pochodzi z krajów rozwiniętych, a drugie - rozwi­jających się. W czasie trwania aliansu zasoby te zwykle pozostają niezrównoważone. Należy zauważyć, że w pewnych sytuacjach wy­bór takiej formy aliansu determinują przepisy prawne kraju gosz­czącego, które wymuszają określone działania przedsiębiorstw chętnych do współpracy. Bywa też, że mimo braku ograniczeń do­tyczących działań na lokalnym rynku przedsiębiorstwo zagraniczne wybiera kooperację z miejscowym partnerem, tłumacząc ten fakt jego lepszą znajomością realiów rynkowych i politycznych.

Charakterystyczną cechą międzynarodowych spółek joint venture są wyraźnie określone granice partnerstwa, ściśle określony majątek i zakresy obowiązków pracowników. Sojusze takie wy­kazują relatywnie duży stopień „śmiertelności" w początkowej fa­zie istnienia, ale po pewnym czasie mają tendencję do utrwalania się, przyczyniając się do nasilenia globalnego charakteru konkuren­cji. Szansa na sukces międzynarodowych spółek joint venture wzra­sta, jeśli partner lokalny aktywnie uczestniczy w zarządzaniu alian­sem.

Joint ventures mają też pewne wady. Wspólnicy mogą mieć różne zapatrywania co do strategii inwestowania, strategii marketingu, podziału zysku (np. na inwestycje czy na wypłatę dywidendy).

Do joint venture dochodzi, jak wykazały badania, przede wszystkim wtedy, gdy w danym kraju istnieją następujące warunki: rozległy rynek, dostęp do komplementarnych zasobów, perspektywy osiągnięcia wystarczających zysków, a nie istnieje możliwość utworzenia włas­nego przedsiębiorstwa lub utworzenie jego jest skomplikowane ze względu na złe ustawodawstwo danego kraju, nieprzychylne na­stawienie opinii publicznej do obcych podmiotów, brak wystar­czającego doświadczenia i znajomości warunków działania za granicą oraz wysokie ryzyko.

Partnerzy joint venture, w ustalonej zgodnie z umową proporcji udziałów, do wspólnego przedsiębiorstwa wnoszą:

• aporty rzeczowe;

• środki pieniężne;

• know-how;

• znajomość rynku, miejscowych przepisów i zwyczajów;

• powiązanie z krajowymi i zagranicznymi kanałami sprzedaży i zakupu.

Bardzo ważne znaczenie dla powodzenia i trwałości joint venture ma właściwy dobór partnera. Dlatego próbuje się identyfikować cechy, które dają na to szansę. Uważa się, że przede wszystkim następujące cechy sprzyjają osiągnięciu sukcesu:

• wniesienie komplementarnych, jednakowo ważnych dla współpracy czynników; jeśli jeden partner wniesie np. dostęp do rynku, to drugi nowe technologie;

• dotychczas wytwarzane przez partnerów produkty, stosowane technologie
  i rynki zbytu powinny być zbliżone (horyzontalne joint venture stwarzają większe szansę powodzenia aniżeli wertykalne);

• partnerzy powinni reprezentować mniej więcej takiej samej wielkości przedsiębiorstwa o porównywalnej organizacji i strategii;

• partnerzy nie powinni należeć do różnych obszarów kulturo­wych; mentalność i sposób ich postępowania powinny być zbliżone;

• partnerzy powinni dysponować porównywalną wiedzą i doś­wiadczeniem, w przypadku gdy dochodzi do joint venture lub innej formy kooperacji między przedsiębiorstwami.

Joint ventures można klasyfikować ze względu na różne kryte­ria. Jednym z najczęściej stosowanych są proporcje udziałów partnerów. Zgod­nie
z tym wyróżnia się:

• większościowe joint ventures (ang. majonty joint venture); partner, z punktu widzenia którego następuje ocena, posiada więcej niż 50% udziałów;

• mniejszościowe (ang. minority joint venture); wyżej wymienio­ny partner posiada mniej niż 50% udziałów;

• parytetowe (ang. equity joint venture); obaj partnerzy posia­dają po 50% udziałów.

Kolejnym kryterium podziału joint ventures jest status prawny partnera za granicą. Decyduje on o podziale na formy:

• prywatne, zawierane między osobami fizycznymi lub prywat­nymi osobami prawnymi;

• mieszane, zawierane między osobą prywatną a przedsiębior­stwem państwowym;

• publiczne, zawierane między osobą prywatną a spółką z dużą liczbą drobnych akcjonariuszy.

Poszczególne wymienione rodzaje joint venture są na ogół związane
z określonymi systemami gospodarczymi. Prywatne joint ventures preferowane są w stosunkach między krajami zachod­nimi. Mieszane - między krajami zachodnimi a rozwijającymi się lub w obrębie tych ostatnich. Także w krajach byłego bloku wschodniego zjawisko to, pomimo dokonującej się prywatyzacji, jest dość często spotykane.

Przedstawione wyżej kryteria podziału nie są jedynymi. Można różnicować joint ventures także według:

• ich lokalizacji; np. na: z krajów przemysłowych, progowych, byłego bloku wschodniego, rozwijających się;

• zamierzonego czasu trwania; utworzone w celu realizacji określonego projektu (ang. contractual joint venture) lub na czas nieograniczony;

• sposobu utworzenia; założenie nowego przedsiębiorstwa przez partnerów (ang. joint creation), przejęcie istniejącego (ang. joint acquisition) i założenie nowego w drodze częścio­wej fuzji (ang. partialfusion), tj. włączenie jednego z partne­rów do wspólnego przedsiębiorstwa;

• funkcji; produkcyjne, handlowe, badawczo-rozwojowe, consultingowe itd.;

• liczby partnerów; składające się z dwóch partnerów lub większej ich liczby;

• kraju pochodzenia partnerów; zagraniczne składające się z partnerów spoza kraju jego lokalizacji (ang. foreigners joint yenture) i z udziałem partnera miejscowego (ang. foreign local joint venture).

Pomimo że udział joint ventures w światowych inwestycjach bezpośrednich jest znacznie niższy niż spółek córek, co wynika z preferowania tej drugiej formy organizacyjno - prawnej inwestycji bezpośrednich przez korporacje międzynarodowe, to jednak sta­nowią one ważną i rosnącą ich część. Dowodzi to pozytywnej oceny joint ventures jako środka realizacji celów tworzących je przedsiębiorstw.

Korzyści poszczególnych partnerów są zapewne niejednakowe
i zależne, podobnie jak wpływy, od formalnych ich udziałów, wiedzy
i doświadczenia oraz innych czynników mogących mieć istotne znaczenie dla joint venture, np. dostaw niezbędnych środ­ków produkcji. Do najważniejszych potencjalnych korzyści można zaliczyć:

• rozłożenie ryzyka działalności;

• osiągnięcie przewagi konkurencyjnej;

• uzyskanie efektu skali;

• uzyskanie efektu synergii;

• dostęp do tanich surowców i siły roboczej;

• dostęp do know-how w zakresie technologii i zarządzania;

• dostęp do nowych rynków i grup klientów;

• rozszerzenie potencjalnej bazy finansowania przedsięwzięcia;

• obejście barier handlowych;

• zdobycie doświadczenia i stworzenie bazy do dalszej ekspan­sji międzynarodowej.

Utworzenie joint venture może pociągać za sobą powstanie licznych zagrożeń, do których należy zaliczyć przede wszystkim:

• wybór niewłaściwego partnera;

• realizowanie przez partnerów joint venture celów (zmiana ustalonych celów), które mogą pozostawać w konflikcie z in­teresami jednego z nich lub nawet kraju lokalizacji;

• zmiana sytuacji poszczególnych partnerów (np. trudności finansowe);

• zmniejszenie możliwości swobodnego kształtowania cen tran­sferowych, które dla zagranicznego partnera mogą stanowić ważną możliwość transferu zysków;

• w przypadku gdy istnieje więcej niż dwóch partnerów przy ich równorzędnych, mniejszościowych udziałach, dążenie jed­nego z nich do objęcia większości i przejęcia kierowania i kontroli joint venture, np. przez nabycie akcji;

• powstanie sytuacji konkurencyjnej w przypadku eksportu towarów joint venture na rynki, na których funkcjonuje jedno z jego przedsiębiorstw macierzystych lub filie tego przedsiębiorstwa;

• zasadnicze różnice zdań partnerów co do strategii działania, wydatków na inwestycje, badania i rozwój, podziału zysków itd.; jeden z partnerów może dążyć do szybszego zwrotu zainwestowanego kapitału poprzez nacisk na wypłaty dywi­dend; to zagrożenie występuje zwłaszcza wtedy, gdy w joint venture uczestniczą inwestorzy publiczni (banki państwowe, skarb państwa, różne instytucje państwowe), a ich stanowi­sko może być podyktowane potrzebami wynikającymi z defi­cytu budżetowego państwa lub koniecznością finansowania innych inwestycji;

• utrata zaufania wskutek niedotrzymania zobowiązań doty­czących inwestycji, dystrybucji, zatrudnienia itd.;

• niedokładne rozgraniczenie zasobów i kompetencji w stosun­ku do macierzystych przedsiębiorstw i również między par­tnerami w samym joint venture;

• wykorzystanie do własnej działalności przez partnera kraju goszczącego przekazanego do joint venture know-how;

• zmiana oceny wkładu partnera kraju goszczącego, związanej ze znajomością miejscowych warunków, przez uczestnika z kraju pochodzenia po uzyskaniu przez niego doświad­czenia;

• nacisk ze strony partnera lokalnego na transfer najnowocześ­niejszej technologii w celu uzyskania międzynarodowej kon­kurencyjności wytworzonych wyrobów i wysokiej rentowno­ści produkcji, podczas gdy partner zagraniczny najczęściej skłonny jest przekazać technologię, która ze względu na cykl życia w jego kraju znajduje się w fazie schyłkowej;

• przy mniejszościowym udziale zapewnienie przez partnera zagranicznego
  w drodze umowy specjalnych praw przy po­dejmowaniu zasadniczych decyzji; u drugiego partnera może wtedy wystąpić odczucie „nieuzasadnionej przewagi"; poza tym podejmowane przez partnera zagranicznego decyzje z oddalenia (z perspektywy przedsiębiorstwa matki), mające charakter międzynarodowej racjonalności, mogą w odczuciu wspólnika z punktu widzenia warunków miejscowych być nieuzasadnione;

• niedostateczna znajomość języka, miejscowych zwyczajów i mentalności ze strony delegowanego kierownictwa może być powodem nieporozumień
  z miejscowymi pracowni­kami.

Rozwój procesów internacjonalizacji, a zwłaszcza pojawienie się jej specyficznej formy, tj. globalizacji, silnie wpłynęły na potrzebę współpracy między wielkimi, posiadającymi spółki córki w wielu krajach, międzynarodowymi przedsiębiorstwami. Przejawem tego są alianse strategiczne, których liczba
w ostatnich kilkunastu latach znacznie się zwiększyła.

Typowym przykładem powiązań między przedsiębiorstwami różnych narodowości, praktycznie nie kontrolowanymi przez rządy i nieuchwytnymi przez instytucje statystyczne, są alianse strategiczne. Dotychczas nie rozpowszechniły się one wśród przedsiębiorstw polskich, niemniej jednak gospodarka polska staje się obszarem penetracji aliansów strategicznych firm zagranicznych.

Pierwsze próby identyfikacji aliansów strategicznych pojawiły się
w latach osiemdziesiątych. Najbardziej ogólną definicję zaprezentowała gru­pa naukowców z Business School w Fontainebleau we Francji. We­dług nich, alians to związek pomiędzy przedsiębiorstwami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów wspólnego celu. Zgodnie z tą definicją, każda umowa o kooperacji między przed­siębiorstwami, niezależnie od tego, czy są one konkurentami czy też nie, w wymiarze krajowym, jak i międzynarodowym, bez wyróż­niania formy organizacyjno - prawnej - jest aliansem.

Podobne stanowisko zajmują E. A. Murray i J. F. Mahon, według których alians to koalicja dwóch lub więcej organizacji zawarta dla osiągnięcia celu strategicznego (zarówno ekonomicznego, jak i poli­tycznego) obustronnie korzystnego dla partnerów. Oznacza to, że alianse mogą występować w wielu formach, z dowolną liczbą part­nerów i że mogą trwać tak długo, jak długo spełnione są warunki dotyczące:

• celów strategicznych,

• obustronnych, proporcjonalnych do wkładu partnerów korzy­ści
  z uczestnictwa w aliansie,

• osiąganych korzyści, które powinny przewyższać korzyści możliwe do uzyskania w wyniku innych działań strategicz­nych przedsiębiorstwa.

Taką koncepcję preferuje również M. Porter, który bazując na teorii łańcucha wartości, wyróżnił:

• tworzenie aliansów konkurencyjnych, czyli łączenie takich sa­mych zasobów przedsiębiorstw konkurujących ze sobą,

• tworzenie aliansów komplementarnych, czyli łączenie wza­jemnie się uzupełniających zasobów przedsiębiorstw.

Zdaniem M. Portera, alians strategiczny polega na łączeniu się partnerów o zasobach komplementarnych, co nie wyklucza jednak tworzenia aliansów przez przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą. Można więc przyjąć, że M. Porter opowiada się za szerokim trakto­waniem koncepcji aliansów strategicznych.

Kolejna definicja określa alians strategiczny jako długoterminową umowę kooperacyjną pomiędzy dwoma lub więcej przedsiębior­stwami w celu połączenia, wymiany i/lub integracji specyficznych zasobów partnerów dla osiągnięcia założonego celu. Podejście to implikuje szeroki wachlarz porozumień pomiędzy partnerami, po­cząwszy od umów typu dostawca - biorca aż do pełnej fuzji, przy czym przedsięwzięcia kooperacyjne obejmują działania spółek w postaci joint ventures, wymianę licencji, obustronną dystrybucję
i umowy promocyjne, wymianę technologii, umowy o wymianie in­formacji, wspólne programy badawczo - rozwojowe, wspólny serwis.

Tego typu alianse muszą zawierać:

• cel sojuszu,

• długoterminową umowę wskazującą na ciągłość współpracy,

• wyraźne i identyfikowalne wkłady partnerów,

• aktywne uczestnictwo i współdziałanie partnerów w zarządzaniu sojuszem.

Analizując definicje aliansów można wyróżnić następujące cechy:

• ścisłe rozróżnienie umów kooperacyjnych od umów joint venture, czyli rygorystyczne rozdzielenie aliansów na umowy ko­operacyjnej, nie zmieniające stosunków własnościowych, oraz joint venture, kreujące nową formę organizacyjną, której udziałowcami są partnerzy umowy;

• stosunki partnerstwa między aliantami - uczestnikami aliansu mogą być tylko przedsiębiorstwa niezależne od siebie, na zasadach równorzędności, co rodzi pytanie o granicę niezależności partnerów w przypadku częściowego wykupu udziałów;

• wspólne zarówno obowiązki, jak i korzyści - problem do­tyczy proporcjonalności wkładu i udziału partnerów w stosunku do czerpanych korzyści - w aliansach strategicznych proporcja ta po­winna być zachowana;

• celowość umów - co oznacza, że alians służy do realizacji celów strategicznych, w tym najczęściej do utrzymania lub wzmoc­nienia pozycji konkurencyjnej;

• horyzont czasowy - umowa w ramach aliansu powinna być długookresowa, ale o ograniczonym horyzoncie czasowym. Sojusz pomiędzy partnerami wpływa na stosowane strategie przedsię­biorstw, sposób działania, kulturę organizacji. Ponieważ jednak w trakcie trwania aliansu mogą się zmienić warunki otoczenia, mo­że zaistnieć konieczność rozwiązania umowy, co nie wyklucza jed­nak możliwości współdziałania w przyszłości.

W porównaniu z takimi strategiami rozwoju, jak fuzje i akwizy­cje, alianse strategiczne cechuje natomiast zachowanie autonomii ich uczestników oraz łatwość wycofania się z układu.

Ogólna przesłanka dla zawiązywania aliansów jest taka sama jak
w przypadku innych porozumień kooperacyjnych, a mianowi­cie przedsiębiorstwa zakładają, że w ten sposób mogą osiągnąć cele, które na innej drodze byłyby nieosiągalne lub ich osiągnięcie wymagałoby większych nakładów. Podstawowym ich celem jest natomiast uzyskanie efektów kosztowych, jakościowych i kon­kurencyjnych.

Korzyści kosztowe można uzyskać poprzez:

• wykorzystanie sieci sprzedaży partnera aliansu;

• kombinację potencjałów badawczych i rozwojowych poszcze­gólnych partnerów (utworzenie tzw. centrów kompetencji - ang. centers of competence), ma to szczególne znaczenie dla badań w przemyśle lotniczym i pojazdów kosmicznych i prowadzi nie tylko do obniżenia kosztów stałych, lecz również skrócenia czasu trwania badań;

• standaryzację, np. produkcję jednego typu silników dla róż­nych samolotów lub samochodów;

• wspólne wykorzystanie zasobów, np. wspólne centra kształ­cenia oraz konserwacji maszyn i urządzeń, wspólne wykorzy­stywanie systemów logistycznych.

Do efektów jakościowych współpracy można zaliczyć:

• uzyskanie nowych materiałów, produktów i procesów wsku­tek wykorzystania komplementarnych zdolności i potencja­łów w zakresie badań i rozwoju; np. dzięki współpracy producentów różnych rodzajów silników można zbudować nowy, o wyższych parametrach technicznych;

• stworzenie rozwiązań systemowych poprzez kombinację już istniejących produktów lub procesów; w ten sposób bez nakładów na badania można uzyskać nowy produkt o wyż­szej jakości lub użyteczności od dotychczasowych (np. cyf­rową centralę telefoniczną w wyniku zastosowania kombina­cji techniki komputerowej z telekomunikacyjną).

Cele aliansów strategicznych w zakresie kształtowania konkuren­cji będą polegały na:

• kształtowaniu rynku przez standaryzację (kompatybilność produktów
  i systemów oraz parametrów wydajności technicz­nych systemów);

• globalnym kształtowaniu wzorów konkurencji (także przez „rezerwowanie" sobie partnerów);

• zmianie reguł gry.

Generalnie alianse strategiczne dzielą się na konkurencyjne
i niekonkurencyjne. Do aliansów konkurencyjnych należą alianse komplementar­ne, oparte na ścisłej integracji oraz alianse addytywne, zaś do aliansów niekonkurencyjnych należą partnerstwa wertykal­ne, porozumienia międzysektorowe i międzynarodowe spółki joint ventures.

(Podział ten przedstawiony jest na rysunku nr 1).

Rys.1. Podział aliansów strategicznych.

Źródło: B. Garette, P. Dussauge „Strategie aliansów na rynku”, Poltext, Warszawa 1996, s. 17.

Alianse komplementarne stanowią około 40% wszystkich poro­zumień między konkurentami, a zawierane są przez przedsiębior­stwa oferujące umiejętności komplementarne. Partnerzy unikają konkurencji ze względu na zróżnicowanie prowadzonej działalności, przy czym jeden z nich najczęściej dysponuje określonym produ­ktem, drugi zajmuje się jego sprzedażą we własnej sieci handlo­wej.

Ta forma aliansów występuje we wszystkich sektorach działalności, najczęściej w przemyśle samochodowym, zwłaszcza mię­dzy koncernami amerykańskimi i japońskimi (Chrysler i Mitsubishi, Generał Motors i Toyota, Ford i Mazda). Wspólną ich cechą jest to, iż partner japoński dostarcza produkt, natomiast partner amery­kański ułatwia mu dostęp do własnego rynku. Przykładem tego typu sojuszu może być również alians między Renault i grupą Matra zawarty w celu produkcji samochodu Renault Espace (Matra dys­ponuje specyficznymi umiejętnościami w zakresie wytwarzania ka­roserii samochodowych z plastyku, natomiast Renault posiada sze­roką sieć dystrybucyjną).

Alianse komplementarne mogą przybierać formy spółek joint yenture oraz częściowego wykupu udziałów lub wymiany udziałów między przedsiębiorstwami różnej wielkości. Rodzą one ścisłe związki pomiędzy partnerami, jednak początkowa komplementarność nie jest zazwyczaj stała, gdyż w czasie trwania aliansu ta subtelna równowaga często zostaje zachwiana. Partnerem, który najczęściej traci, jest ten, który ułatwia dostęp do własnego ryn­ku. Stąd tak ważną rolę w aliansach komplementarnych odgrywa określenie sposobu transferu kompetencji między partnerami
i przeświadczenie, czy zastosowane struktury organizacyjne sprzyjają te­mu czy nie. Efektem aliansów komplementarnych jest na ogół wzmocnienie siły jednego z koalicjantów kosztem drugiego, który - po pewnym czasie - rozwija samodzielną działalność w obszarze, którego do­tyczył alians. Oznacza to, że alianse komplementarne sprzyjają wzmocnieniu konkurencji, ułatwiając wejście do sektora nowym przedsiębiorstwom. Wywierają więc wpływ na cały sektor.

Alianse oparte na ścisłej integracji. Celem tego typu aliansów jest osiągnięcie korzyści skali poprzez wspólne wytwarzanie pewnych elementów, które montowane są później w odrębnych wyrobach partnerów, a także sprzedawane innym.

Taka współpraca może dotyczyć także jakiegoś stadium procesu wytwarzania, np. Philips i Thompson realizują wspólnie europejski program badań nad telewizją wysokiej rozdzielczości, a wyniki tych badań są wykorzystywane w urządzeniach produkowanych oddzielnie przez part­nerów.

Alianse typu ścisła integracja są formą współpracy między przedsiębiorstwami, ograniczającej się do współdziałania partne­rów w ściśle określonym obszarze działalności każdego z nich i nie eliminującej konkurencji między nimi. Arbitrem tej konkurencji po­zostaje rynek. Oznacza to,
że partnerstwo tego typu najmniej uza­leżnia od siebie partnerów.

W przypadku aliansów ści­słej integracji w zakresie produkcji prace powinny być skoncentro­wane w jednym miejscu, gdyż umożliwia to wykorzystanie efektu synergicznego doświadczenia sojuszników oraz efektu skali. Warunkiem sukcesu tego rodzaju aliansów jest trwała zbież­ność potrzeb partnerów, zarówno ilościowych, jak i jakościowych. Jest to dość łatwe do osiągnięcia, gdy sojusz działa w stabilnym otoczeniu. Gdy partnerzy przestają być zgodni co do charakteru wspólnie produkowanych części lub podzespołów, alians traci rację bytu.

W większości przypadków alianse ścisłej integracji skutkują zrównoważonymi efektami dla poszczególnych partnerów, nie wy­wierają znaczącego wpływu na ich pozycję konkurencyjną, nie po­wodują też zmniejszenia liczby konkurentów i nie mają istotnego wpływu na różnorodność oferowanych produktów, co oznacza, że nie zmieniają struktury sektora,
w którym mają miejsce. Alianse ta­kie można więc określić jako przedkonkurencyjne - i to zarówno z punktu widzenia celów deklarowanych na początku współpracy, jak i konsekwencji ich funkcjonowania. Należy zaznaczyć, że alianci nie powinni opierać się wyłącznie na współdziałaniu
w celu rozwoju swych umiejętności techniczno - technologicznych. Chcąc zwiększyć swoją konkurencyjność, powin­ni rozwijać i upowszechniać kompetencje nabyte dzięki partner­stwu.

Alianse addytywne. W tym przypadku partnerzy wnoszą do porozu­mienia podobne wkłady i kompetencje, a efektem ich współpracy powinien być jeden produkt. Oznacza to, że konkurencja między nimi zostaje zawieszona,
a alians w praktyce upodabnia się do quasi-fuzji. Jako przykład może posłużyć wspólne wytwarzanie samolotu Concorde przez firmy Sud Aviation i British Aircraft Corporation.

Alianse addytywne łączą przedsiębiorstwa w celu rozwoju, pro­dukcji
i sprzedaży jednego produktu. Partnerami - podobnie jak w aliansach typu ścisła integracja - są przedsiębiorstwa o podo­bnej pozycji rynkowej, zbliżonych umiejętnościach i wkładach. So­jusze takie zawierane są najczęściej
w przemyśle samolotowym i zbrojeniowym, a najbardziej znanym przykładem tej formy aliansu jest konsorcjum Airbusa. Uważa się, że alianse addytywne stanowią substytut fuzji i wykupów przedsiębiorstw. Do motywów ich tworze­nia zalicza się:

• uzyskanie korzyści ekonomiki skali produkcji,

• zmniejszenie kosztów badań i rozwoju,

• rozszerzenie rynku.

Częstym zjawiskiem w aliansach addytywnych jest konflikt mię­dzy własnymi interesami partnerów a wspólnym interesem projektu realizowanego w ramach kooperacji. Partnerzy, pozostając najczę­ściej bezpośrednimi konkurentami, nie chcą się pozbyć swych naj­lepszych technologii, natomiast kluczo we znaczenie dla aliansu ma fakt, aby każda ze stron mogła korzystać
z najlepszych rozwiązań drugiej strony.

Partnerstwa wertykalne obejmują przedsiębiorstwa działające w dwóch następujących po sobie ogniwach łańcucha wartości, czyli dostawcę
z producentem, producenta z dystrybutorem. Alians taki należy traktować jako alternatywę dla prostych transakcji między dostawcami a klientami oraz pełnej integracji wertykalnej. W rze­czywistości sojusz taki jawi się jako częściowa integracja wertykal­na, gdyż przedsiębiorstwo nie uzależnia całej swej działalności od zewnętrznych dostawców, ale także nie usiłuje stać się samodziel­nym producentem, czyli konkurentem dotychczasowych dostawców. Głównym problemem strategicznym, który powstaje w wyniku zawarcia takiego sojuszu, jest możliwość wzajemnego uzależnienia się partnerów lub zwiększenie siły przetargowej jednego z nich. Te­go rodzaju alianse zawierane są często w sektorze samochodo­wym, w którym kooperacja między producentami samochodów a producentami wyposażenia spowodowała koncentrację sektora dostawców. Tym samym pozycja producentów wyposażenia wobec producentów samochodów uległa poważnemu wzmocnieniu. Przy­kładem partnerstwa wertykalnego może być kooperacja pomiędzy japońskimi koncernami samochodowymi a ich dostawcami w obrę­bie nieformalnych grup tzw. keiretsu, których podstawą funkcjono­wania są osobiste kontakty pracowników przedsiębiorstwa macie­rzystego z dostawcą. Pracownicy ci muszą współpracować w prawie wszystkich fazach procesu produkcji, aby się współprzyczyniać do tworzenia nowych, lepszych jakościowo i relatywnie tańszych produktów.

Uważa się, że partnerstwa wertykalne wzmacniają partnerów, podnoszą efektywność całego sektora, przyczyniają się do poprawy jakości
i innowacyjności produktów oraz obniżki kosztów. Ich rozwój skutkuje zwiększoną koncentracją w sektorze dostawców, gdyż naj­słabsi z nich, nie mogąc sprostać wymogom, stają się niekonkurencyjni. Z kolei dostawcy dysponujący odpowiednią wiedzą, do­świadczeniem i niezbędnymi zasobami, stają się cennymi aliantami, korzystają z partnerstwa, a ich pozycja konkurencyjna ulega wzmocnieniu.

Międzynarodowe spółki joint venture obejmują przedsiębiorstwa pochodzące z różnych krajów, przy czym najczęściej jeden z part­nerów dysponuje określonym produktem, drugi natomiast dostępem do rynku. Dzięki partnerstwu pierwszy z nich uzyskuje dostęp do rynku, oferując lokalnemu partnerowi produkt do dystrybucji. Dla przedsiębiorstwa dysponującego produktem przedsięwzięcie takie stanowi alternatywę dla inwestycji bezpośrednich (fuzji, wykupu) lub działalności eksportowej. Dla przedsiębiorstwa lokalnego jest oka­zją do rozwoju nowoczesnych produktów w kraju zamiast ich im­portowania, gdyż w większości przypadków nie posiada on odpo­wiedniego know-how. Oznacza to, że partnerstwa tego typu prawie zawsze łączą przedsiębiorstwa o niezrównoważonych zasobach, z których jedno pochodzi z krajów rozwiniętych, a drugie - rozwi­jających się. W czasie trwania aliansu zasoby te zwykle pozostają niezrównoważone. Należy zauważyć, że w pewnych sytuacjach wy­bór takiej formy aliansu determinują przepisy prawne kraju gosz­czącego, które wymuszają określone działania przedsiębiorstw chętnych do współpracy. Bywa też, że mimo braku ograniczeń do­tyczących działań na lokalnym rynku przedsiębiorstwo zagraniczne wybiera kooperację z miejscowym partnerem, tłumacząc ten fakt jego lepszą znajomością realiów rynkowych i politycznych.

Charakterystyczną cechą międzynarodowych spółek joint venture są wyraźnie określone granice partnerstwa, ściśle określony majątek i zakresy obowiązków pracowników. Sojusze takie wy­kazują relatywnie duży stopień „śmiertelności" w początkowej fa­zie istnienia, ale po pewnym czasie mają tendencję do utrwalania się, przyczyniając się do nasilenia globalnego charakteru konkuren­cji. Szansa na sukces międzynarodowych spółek joint venture wzra­sta, jeśli partner lokalny aktywnie uczestniczy w zarządzaniu aliansem.

Porozumienia międzysektorowe łączą przedsiębiorstwa działa­jące
w różnych sektorach oraz w różnych ogniwach łańcucha war­tości. Istnieją cztery motywy zawierania tego rodzaju aliansów:

• odkrywanie nowych rodzajów działalności;

• uzyskanie efektu konwergencji technologicznej lub handlo­wej, np. w sektorze ubezpieczeń i bankowości oraz informatyce i telekomunikacji;

• zapewnienie przedsiębiorstwom partnerskim wzajemnego wsparcia;

• dywersyfikacja działalności jednego z partnerów poprzez je­go wejście do sektora alianta.

Koncern BMW, chcąc zdobyć nowe kompetencje i zdywersyfikować swoją działalność poprzez wejście do sektora silników lotni­czych, utworzył sojusz z Rolls Royce'm głównym producentem ta­kich silników w świecie. Dla Rolls Royce'a z kolei głównym moty­wem zawarcia aliansu była możliwość skorzystania z finansowego wsparcia w zakresie prac badawczo - rozwojowych nad nową gamą silników.

W porównaniu z wielonarodowymi spółkami joint venture oraz partnerstwami wertykalnymi porozumienia międzysektorowe znacz­nie rzadziej kończą się sukcesem, gdyż obarczone są ryzykiem, które towarzyszy rozwojowi nowych rodzajów działalności.

Oczywiste jest, że liberalizacja gospodarki światowej zmusza przedsiębiorstwa do nowego określenia ich strategii funkcjonowania, ale pozwala im również szybciej stać się firmami światowymi. Użyteczna wydaje się zatem obserwacja dotycząca modyfikacji zachowań przedsiębiorstw
w kontekście liberalizującej się gospodarki światowej. Odpowiedzią na zmiany zachodzące w gospodarce światowej są właśnie alianse strategiczne przedsiębiorstw.

2.2. Modele organizacyjne przedsiębiorstwa międzynarodowego.

Z dotychczasowych rozważań wynika, że zarówno branża, jak i kultura przedsiębiorstwa wywierają znaczny wpływ na jego strategię oraz strukturę organizacyjną.

Biorąc pod uwagę te elementy, można wyróżnić cztery różne modele organizacyjne przedsiębiorstwa:

• multinarodowy (wielonarodowy);

• międzynarodowy;

• globalny.

Rys.2. Multinarodowy model organizacji przedsiębiorstwa.

Źródło: J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa” , PWE, Warszawa 1996;s. 225.

Typ organizacji określonej jako multinarodowa jest najbardziej rozpowszechniony. Jego ekspansja rozpoczęła się w okresie mię­dzywojennym. Wcześniej podano przyczyny, które zadecydowały o jego zdecentralizowanym charakterze, co przejawiało się w du­żej samodzielności jego spółek córek, które funkcjonowały jako quasi-niezależne firmy. Decentralizacja umożliwiała dostosowanie się do zróżnicowanych wymagań poszczególnych krajowych rynków i osiągnięcie na nich korzystnych pozycji.

Model multinarodowy można scharakteryzować za pomocą trzech cech:

• stanowi on zdecentralizowaną federację;

• kontrola w nim jest personalna;

• mentalność kierownictwa ma charakter multinarodowy.

Organizacja, określona tu jako międzynarodowa, pojawiła się niedługo po drugiej wojnie światowej. Warunki kształtujące mię­dzynarodowe stosunki gospodarcze uległy wtedy całkowitej zmia­nie. Cła i inne ograniczenia handlowe były stopniowo znoszone, a znaczne różnice i bariery między poszczególnymi rynkami zani­kały, również wskutek poprawy logistyki i komunikacji.

Rys.3. Model organizacji przedsiębiorstwa międzynarodowego.

Źródło: J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa” , PWE, Warszawa 1996;s. 227.

Postęp w technice i procesach wytwarzania spowodował w wie­lu branżach podwyższenie optymalnego poziomu produkcji. W tych warunkach międzynarodowe przedsiębiorstwa za najważ­niejsze w operacjach zagranicznych uważały transfer wiedzy i know-how do zagranicznych jednostek. Stopień zależności spółek córek od central znacznie w związku
z tym wzrósł. W porównaniu do organizacji multinarodowej ich działania są
w znacznie większym stopniu koordynowane i kontrolowane przez centrale. Struktura organizacji i zarządzania nadal wykazuje podobieństwo do mode­lu multinarodowego, jest jednak bardziej sformalizowana i można ją określić jako koordynowaną federację. Ten typ organizacji w największym stopniu odpowiadał mentalności amerykańskiego kierownictwa.

2.3. Model i strategia działania przedsiębiorstwa globalnego.

Strategia globalna określa ekspansję oraz modyfikację przedsiębiorstwa, a także alokację jego zasobów w różnych obszarach strategicznych. Toteż może dojść między tymi obszarami do konfliktu. Dobrze opracowana strategia globalna powinna ten konflikt przezwyciężać, tworząc cele integrujące i określając strategiczne czynniki sukcesu oraz niezbędne priorytety. Nie wszystkie realne problemy, ważne dla poszcze­gólnych dziedzin firmy, dają się zadowalająco rozwiązać w podjętej strategii. Nie wystarczy też określić niezbędne działania w jednej dziedzinie, choćby priorytetowej, jak
np. marketing, trzeba brać koniecznie pod uwagę także strategie innych funkcji, np. technicznych, finansowych, ekologicznych, kadrowych itp.

Cele tych strategii nie powinny być kojarzone w sposób addytywny, lecz synergetyczny, tj. powinny być skupione wokół głównej dziedziny, jak
np. atrakcyjność rynku, wzmocnienie pozycji innowacyjnej, osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, wprowadzanie nowych technologii itp. Koncentracja na domenie staje się centralnym wymogiem pro­jektowania strategii globalnej. W strategii globalnej może być kilka domen głównych, a w niektórych przypadkach także mogą być domeny specjalne, jako zalążki nowych ważnych zagadnień. Przedsiębiorstwa muszą weryfikować swoje warianty programów
i środków, a w ślad za tym zakres i lokalizację tworzenia wartości w zależności od uwarunkowań popytu, konkurencji, dostawców itp.

Z kolei T. Morden uważa, że globalna strategia może być kombi­nacją następujących strategii:

• dostosowania zdolności produkcyjnych do segmentów rynków lokalnych
  i krajowych oraz specyfikacji najbardziej odpowiednich produktów lub usług;

• promocji międzynarodowej globalnych marek produktów lub renomy firmy;

• osiągnięcia rynkowego przywództwa przez umiejętne połączenie doskonałości produktu lub usługi z innowacyjnością, jakością
  i niezawodnością;

• osiągnięcia krytycznej masy wynikającej z:

• konkurencyjności kosztowej lub przywództwa kosztowego,

• zdolności sfinansowania długookresowego zaangażowania wynikającego z rozwoju rynku,

• innowacyjności, nowego produktu, wzmocnienia pozycji firmy
  i zbudowa­nia jej rynkowej marki,

• konkurencyjnej globalnej przewagi spowodowanej wystąpieniem efektów synergicznych z krajowych i międzynarodowych powiązań.

Rys.4. Ogólna strategia globalna.

Źródło: G. S. Yip, „Strategia globalna - światowa przewaga konkurencyjna”, PWE, Warszawa 1996, s. 25.

Ogólna strategia globalna składa się z trzech elementów:

1. Opracowanie strategii bazowej, stanowiącej podstawę trwałości przewagi strategicznej. Zazwyczaj jest ona w pierwszej fazie strategią na uzytek działalności w kraju macierzystym. Bez ugruntowanej strategii bazowej przedsiębiorstwo ogólnoświatowe nie może nawet myśleć o strategii globalnej;

2. Umiędzynarodowienie strategii bazowej przez międzynarodową ekspansję działalności i odpowiednie przystosowanie jej do potrzeb międzynarodowych. Zanim spółka sięgnie po strategię globalną powinna mieć dobrze opanowane podstawy zarządzania międzynarodowego, ponieważ zastosowanie strategii globalnej często wymaga przełamywania jego reguł;

3. Globalizacja strategii międzynarodowej przez wprowadzenie mechanizmów integracji międzynarodowej.

Globalny typ przedsiębiorstwa znacznie różni się strategią or­ganizacji
i zarządzaniem od dwóch wyżej wymienionych. Z punktu widze­nia kierownictwa centrali takiego przedsiębiorstwa świat stanowi jeden zintegrowany rynek, na którym podobieństwa jego części składowych są daleko ważniejsze od różnic.

Realizacja strategu determinowanej przez globalne postrzeganie rynku wymaga centralizacji zasobów i kompetencji. W organizacji globalnej spółki córki są ściśle podporządkowane centrali i przez nią kontrolowane. Są one
w zasadzie traktowane jako jednostki sprzedaży i obsługi serwisowej klientów za granicą. Niekiedy zajmują się także montażem, ale według planów i z części przysy­łanych przez centralę.

Unifikacja działalności i standaryzacja wytwarzanych produk­tów stanowią najważniejsze cechy przedsiębiorstwa typu global­nego. Model takiej firmy był realizowany przez Japończyków podczas ich zagranicznej ofensywy
w latach siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych (zob. rysunek nr 5 ).

Rys.5. Model organizacji przedsiębiorstwa globalnego.

Źródło: J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa” , PWE, Warszawa 1996;s. 227.

Z dotychczasowych rozważań wynika, że przedsiębiorstwa mo­gły skutecznie realizować swoje cele poprzez stosowanie strategii i organizacji uzależnionych od kultury i środków oraz dostosowa­nych do wymogów branży. Zmiany, jakie nastąpiły w latach osiemdziesiątych w sferze wiedzy, polityki
i gospodarki, silnie wpłynęły na charakter rynku światowego, powodując wzrost jego kompleksowości. W nowej sytuacji okazało się, że realizacja jednowymiarowej strategii przestaje wystarczać do osiągnięcia sukcesu. Branże, w których przedsiębiorstwa rozwijają globalną produkcję, wymagają wielowymiarowej strategii. Przedsiębiorstwa w nich funkcjonu­jące muszą realizować zróżnicowany marketing, two­rzyć i rozprzestrzeniać innowacje
i zdolności uczenia się oraz poszukiwać globalnej efektywności w celu dostosowania się do nowych wymogów.

W tradycyjnym modelu przedsiębiorstwa międzynarodowego u podstaw działania kierownictwa tkwił jeden, określony, najważ­niejszy sposób zapewnienia możliwie najlepszej pozycji konkuren­cyjnej na rynku światowym. W przedsiębiorstwie globalnym klu­czowym elementem konkurencyjności była degresja kosztów wyni­kająca ze skali produkcji. Z kolei przedsiębiorstwo wielonarodo­we za najlepszy czynnik efektywnego funkcjonowania uważało zróżnicowanie produkcji, natomiast przedsiębiorstwo międzynaro­dowe przede wszystkim poprzez rozwój innowacji w centrali dążyło do obniżenia kosztów
i wzrostu obrotów.

Na podstawie tych indywidualnych doświadczeń formułowany model przedsiębiorstwa transnarodowego zakłada, że każdy z wy­żej wymienionych sposobów jest częściowo słuszny i może być korzystny, ale żaden nie przedstawia całej prawdy. Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną, należy równocześnie optymalizować koszty i wpływy. Efektywność osiągnięta
w wyniku korzyści skali jest równie ważna i pożądana, jak elastyczność związana z róż­nicowaniem produktów oraz jak efekty uczenia się na skutek procesów innowacyjnych podejmowanych nie tylko w centrali, ale wszędzie tam, gdzie mogą one powstać.

Pewne decyzje, zasady i umiejętności powinny być koncen­trowane
w centrali, jeśli jest to korzystne z punktu widzenia całej organizacji - przynosi korzyści skali lub zapewnia lepszą ochro­nę specyficznych dla przedsiębiorstwa know-how. Może to także dotyczyć np. badań podstawowych, kształcenia kierownictwa i kontroli finansowej.

W przedsiębiorstwie transnarodowym powstaje sieć wzajem­nych powiązań: każda ze spółek córek może dokonywać wymiany informacji, zasobów i świadczyć w ramach swojej specjalizacji określone usługi na rzecz central lub spółek sióstr. Również centrala występuje w takiej samej roli
w stosunku do wszystkich swoich jednostek. Transnarodowe przedsiębiorstwo stanowi konfigurację charak­teryzującą się stałym przepływem produktów, zasobów, ludzi i informacji między jego jednostkami, które mogą być wykorzystane zarówno w sposób skoncentrowany, jak i rozproszony, przy uwzględnieniu korzyści skali lub dostosowania do specyfiki dane­go rynku. Podejmowane przy tym decyzje nie wynikają ani z centralizacji, ani
z decentralizacji, ale oznaczają proces selektyw­nego wyboru opartego na kryteriach, które integrują racjonalność zadań i perspektyw.

Rys.6. Składniki organizacji globalnej wpływające na strategię globalną.

Źródło: G. S. Yip „Strategia globalna - światowa przewaga konkurencyjna”, PWE, Warszawa 1996, s. 47.

Wdrażanie strategii jest zawsze trudne, ale wdrażanie strategii globalnej jest szczególnie silnym wyzwaniem, ponieważ obejmuje wiele krajów
i narodowości. Co więcej, w wielu przypadkach kluczową częścią strategii nie jest jej zawartość (np. globalnie wystandaryzowany produkt), lecz decyzje operacyjne podejmowane w ramach globalnie zintegrowanego procesu zarządzania (np. proces opracowywania produktu globalnego). Wdrażanie strategii może być tak nieciągłe i trudne, że uzyskanie wyższego poziomu jej globalizacji może nie przynieść żadnych korzyści. Ważne jest zwłaszcza to,
że przy realizowaniu strategii globalnej do uzyskania długofalowej stabilizacji strategii, produktów, itp. konieczne jest wprowadzanie zmian obejmujących czasem wiele krajów.

ROZDZIAŁ 3. ZASTOSOWANIE PROCESU GLOBALIZACJI W DZIAŁALNOŚCI KONCERNU STATOIL.

3.1. Prezentacja badanej firmy.

Koncern Statoil jest norweskim, międzynarodowym koncernem naftowym, największym producentem ropy naftowej i gazu ziemnego na norweskim szelfie kontynentalnym. Statoil należy do światowej czołówki
w dziedzinie technologii wydobywania ropy spod dna morskiego. Norwegia jest po Arabii Saudyjskiej drugim co do wielkości eksporterem ropy naftowej na świecie.

Ropa wydobywana z dna morskiego jest eksportowana na rynki światowe, częściowo zaś przerabiana na produkty naftowe i oleje w czterech rafineriach: Kalundborg (Dania) należacy w 100 % do Statoil oraz Mongstad (Norwegia), Melaka (Malezja), Pernis (Holandia), częściowo należących do koncernu.

Zupełnie nowe podejście do kwestii eksploatacji podmorskich złóż surowców energetycznych legło u podstaw prowadzonych obecnie prac związanych z wdrażaniem do eksploatacji statków produkcyjnych "Norne"
i "Asgard". Ta innowacyjna technologia, nie stosowana nigdzie indziej na świecie, umożliwia zachowanie walorów krajobrazowych środowiska naturalnego po zakończeniu eksploatacji złoża. Odholowanie statków z miejsca eksploatacji rozwiązuje problem usuwania zbędnych instalacji wydobywczych
z powierzchni morza.

W 1996 roku koncern Statoil rozpoczął eksploatację największej na świecie instalacji morskiej - platformy gazowej Troll, zakotwiczonej u wybrzeży Norwegii koło Bergen. Instalacja, wysoka na blisko pół kilometra licząc od dna morskiego, służy do wydobywania ekologicznego paliwa, jakim jest gaz ziemny. Systemem podmorskich gazociągów gaz ten płynie do Europy Zachodniej.

Koncern Statoil posiada w Europie sieć ponad 2.200 stacji benzynowych. Stacje te znajdują się w dziewięciu krajach: Norwegii, Szwecji, Danii (razem około 1.500 stacji), Irlandii (310), Litwie, Łotwie, Estonii (razem 84) oraz
w Rosji (5 stacji) w Polsce sieć Statoil liczy 118 obiektów.

3.2. Działalność i organizacja firmy Statoil w Polsce.

Głównymi uczestnikami rynku paliwowego w Polsce są :

• Skarb Państwa;

• Nafta Polska SA;

• minister gospodarki;

• polskie firmy paliwowe: Polski Koncern Naftowy S.A., Rafineria Gdańska S.A. i rafinerie południowe;

• Polska Izba Paliw Płynnych;

• zachodnie koncerny paliwowe.

Zagraniczne firmy paliwowe mają już w Polsce 734 stacje benzynowe (około 6 procent rynku), a ich udział w sprzedaży detalicznej paliw sięga 20 procent.

Wśród koncernów zagranicznych największym stanem posiadania może pochwalić się British Petroleum (zobacz tabela nr 1) czyli popularne BP,
w barwach którego działa obecnie 135 obiektów. Brytyjczycy zwiększyli swój stan posiadania przejmując stacje od Texaco, które uznało swoją działalność
w Polsce za nieopłacalną. W zamian otrzymali oni stacje na terenie Wielkiej Brytanii. Na drugiej pozycji plasuje się Shell ze 117 stacjami, a tuż za nim skandynawski Statoil, który z kolei przejął obiekty fińskiej Neste. Ta ostatnia bowiem przestaje inwestować w duże stacje z pełną infrastrukturą skupiając się na stacjach w pełni samoobsługowych i zautomatyzowanych. Na razie stacje tego typu działają w Warszawie, Olsztynie i Elblągu. Czwarte miejsce w rankingu zajmuje Aral działająca głównie w zachodniej i południowej Polsce.

	Liczebność stacji
Firma	Styczeń 2000		Luty 2001
Orlen	2018	70,4%	2070	68,0%
Rafineria Gdańska	255	8,9%	285	9,4%
BP	117	4,1%	135	4,4%
Shell	106	3,7%	117	3,8%
Statoil	100	3,5%	111	3,6%
Preem	78	2,7%	84	2,8%
Aral	75	2,6%	103	3,4%
JET	37	1,3%	43	1,4%
DEA	31	1,1%	43	1,4%
Esso	31	1,1%	35	1,1%
NESTE	17	0,6%	18	0,6%
Razem	2865	100%	3044	100%

Tabela 1. Stacje benzynowe w RP.

Źródło: Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego.

Statoil Polska jest filią norweskiego koncernu Statoil. Posiada w całej Polsce sieć 119 stacji benzynowych tym 15 w Warszawie i okolicach.
Jest obecy w 74 miastach. Zatrudnia około 1500 pracowników. Swoją sieć tworzy budując nowe obiekty od podstaw na nabywanych przez firmę gruntach, jak również przejmując i modernizując stacje już istniejące.

Firma została założona w 1992 roku, a pierwsza stacja Statoil w Polsce powstała rok później, w Zakroczymiu.

Paliwa oferowane na stacjach Statoil pochodzą zarówno z importu, jak
i z polskich rafinerii. Koncern przywiązuje szczególną uwagę do jakości sprzedawanych produktów. Stosuje system kontroli jakościowej, który monitoruje i sprawdza jakość paliw na wszystkich etapach dystrybucji do punktu sprzedaży detalicznej włącznie.

Dotyczy to zarówno paliw importowanych, jak i pochodzących z polskich rafinerii. Oprócz paliw, oferuje także oleje i smary Statoil. Produkty te są dostępne w sieci stacji benzynowych oraz w wybranych stacjach obsługi
i warsztatach naprawczych.

Do oferty Statoil należy także hurtowa sprzedaż paliw: benzyn, oleju napędowego i opałowego. Towar jest udostępniany do odbioru w miejscu magazynowania, bądź dowożony bezpośrednio do klienta. Dostawami obejmuje cały kraj. Klientami Statoil są hurtownie paliw, przedsiębiorstwa produkcyjne oraz odbiorcy indywidualni. Nowością w ofercie jest gaz płynny (LPG) sprzedawany zarówno detalicznie, jak i hurtowo.

Statoil Polska nie ma własnej bazy paliwowej ani infrastruktury dystrybucji paliw. Tego typu obiekty są obecnie dzierżawione. Stan ten zostanie zweryfikowany po ostatecznym ukształtowaniu się struktury polskiego sektora paliwowego.

Do najważniejszych zdarzeń w okresie działalności tej firmy w Polsce należy zaliczyć:

1991

• 26 września. Otwarcie przedstawicielstwa koncernu Statoil.

• Pierwszy Dyrektor Generalny - Einar Slagstad.

1992

• 6 stycznia. Oficjalne otwarcie pierwszego biura w Alei Róż 2.

• 4 maja. Zarejestrowanie spółki Statoil Polska.

• Statoil Polska zatrudnia 9 pracowników, w tym 4 Polaków.

1993

• Kwiecień. Pierwsza koncesja na import paliw dla Statoil Polska.

• Czerwiec. Otwarcie w Zakroczymiu pierwszej stacji 'benzynowej Statoil w Polsce.

• Nowy Dyrektor Generalny - Jan Blix Nilsen.

• Przeprowadzka do nowego biura przy ul. Chopina 1.

• Statoil zatrudnia 43 pracowników, w tym 29 na stacjach.

1994

• Dyrektorem Generalnym zostaje Soren Baltzer Nielsen

• Statoil Polska zatrudnia 117 pracowników, w tym 74 na stacjach.

• Sieć stacji benzynowych Statoil Polska obejmuje 6 obiektów.

1995

• Marzec. Decyzja koncernu o rozszerzeniu obszaru inwestowania na południe Polski.

• Wrzesień. Otwarcie biura Statoil w Krakowie.

• Grudzień. Ukazanie się pierwszego numeru „Kuriera Statoil".

• Statoil Polska zatrudnia 378 pracowników, w tym 312 na stacjach.

• Sieć stacji benzynowych Statoil Polska obejmuje 22 obiekty.

1996

• Kwiecień. Przeprowadzka do nowej siedziby przy ul. 29 Listopada 10.

• Czerwiec. Pierwszy bankomat zainstalowany na stacji Statoil przy ul. Puławskiej w Warszawie.

• Lipiec. Wizyta w Warszawie Prezydenta koncernu Statoil, Haralda Norvika.

• Październik. Pierwsza wypożyczalnia przyczep samochodowych - na stacji przy ul. Wrocławskiej w Warszawie.

• Listopad. Pierwsza pizzeria New York City Pizza na stacji w Stargardzie Szczecińskim.

• Statoil Polska zatrudnia 638 pracowników, w tym 544 na stacjach.

• Sieć stacji benzynowych Statoil Polska liczy 43 obiekty.

1997

• Marzec. Pierwsze lottomaty zainstalowane na stacjach w Łodzi.

• Kwiecień. Pierwsza piekarnia na „Rosoła" w Warszawie.

• Październik. Nowy Dyrektor Generalny Pauł 0'Gorman.

• Grudzień. Powstanie Działu Olejów i Smarów.

• Statoil Polska zatrudnia 899 pracowników, w tym 789 na stacjach.

• Sieć stacji benzynowych Stafoil Polska obejmuje 60 obiektów.

1998

• Luty. Powstanie Działu Gaś Business Development, zajmującego się badaniem możliwości inwestycyjnych na rynku gazowo-energetycznym.

• Kwiecień. Zakończenie rozbudowy biura głównego. 800 m.kw dodatkowej powierzchni.

• Październik. Zakup większościowego pakietu udziałów w krakowskiej firmie olejowej Super Krak. Powstanie spółki Statoil-Technaft z siedzibą
  w Krakowie.

• Listopad. Otwarcie pierwszej restauracji Burger King w sieci stacji benzynowych Statoil Polska- Stacja w Olsztynie przy ulicy Pstrowskiego

• Grudzień. Powstanie Działu Gazu Płynnego (LPG).

• Statoil Polska zatrudnia 1.241 pracowników w tym 1.099 na stacjach.

• Sieć stacji benzynowych Statoil Polska liczy 85 obiektów.

1999

• Maj. Statoil Polska zatrudnia 1.282 pracowników, w tym 1.129 na stacjach.

• Sieć stacji benzynowych Statoil Polska liczy 94 obiekty.

Wszystkie stacje Statoil czynne są 24 godziny na dobę. Większość stacji wyposażona jest w automatyczne myjnie samochodowe. Każdy obiekt Statoil jest przystosowany dla osób niepełnosprawnych.

Przy wszystkich stacjach Statoil mieści się sklep o powierzchni około 100 metrów kwadratowych, oferujący artykuły spożywcze (mleko, produkty nabiałowe, pieczywo, wędliny, owoce, warzywa, słodycze, a także pokarm dla zwierząt domowych), kosmetyki, produkty chemii gospodarczej, papierosy, zabawki, akcesoria samochodowe oraz prasę. Firma dokłada starań, aby oferta była dla klientów atrakcyjna zarówno cenowo, jak i pod względem asortymentu.

Klienci stacji mogą również skorzystać z bezpłatnych usług, takich jak pompowanie kół. Istnieje możliwość odkurzenia wnętrza pojazdu. Pracownicy stacji Statoil są zawsze gotowi udzielić klientom pomocy, poczynając od obsługi urządzeń na stacji, po wymianę kół, paska klinowego lub zaniesienie ciężkich zakupów do samochodu. Fachowa i miła obsługa jest wizytówką Statoil.

Wraz ze zmianami zachodzącymi w polskiej gospodarce i zaostrzającą się konkurencją zmienia się również struktura i jakość potrzeb przeciętnego klienta stacji benzynowych. Wychodząc naprzeciw tym zmianom, Statoil Polska wprowadza do oferty stacji benzynowych nowe usługi. Na większości stacji benzynowych Statoil można wypożyczyć przyczepę towarową. Coraz więcej stacji wyposażonych jest w lottomaty i bankomaty.

Standardową ofertę stacji Statoil uzupełnia współpraca z siecią barów typu "fast food". Kierowca może nie tylko zatankować, zrobić zakupy, umyć samochód, lecz także zjeść szybki posiłek. Usługi te cieszą się dużą popularnością nie tylko wśród kierowców, ale również wśród mieszkańców okolicznych osiedli, którzy przy okazji robienia zakupów mogą zjeść pizzę lub hotdoga.

Na rysunku nr 7 przedstawiono schemat organizacyjny firmy Statoil Polska.

Rys.7. Struktura organizacyjna firmy Statoil Polska.

Źródło: Dział Public Relations Statoil Polska.

Oferta produktowa Statoil obejmuje trzy grupy asortymentowe: oleje, smary oraz płyny eksploatacyjne. Każdą z grup cechuje najwyższa jakość zgodna z międzynarodowymi standardami i specyfikacjami. Wśród olejów na uwagę zasługują oleje silnikowe dla wszystkich typów silników, przekładniowe, hydrauliczne oraz oleje procesowe - specjalnego przeznaczenia. Statoil jest również liderem w produkcji przyjaznych dla środowiska olejów, biodegradujących się o niskim poziomie emisji dymu, przeznaczonych do maszyn pracujących w lasach, pił łańcuchowych i silników.

Oleje i smary Statoil posiadają aprobaty techniczne największych na świecie koncernów motoryzacyjnych, świadczące o spełnianiu wysokich norm jakościowych, umożliwiające zastosowanie w wytwarzanych przez nich produktach. Należą do nich m.in. Volvo, Volkswagen, MAN, BMW, Porsche, Saab, Scania, Mercedes, Yamaha, Suzuki i inne.

Statoil jako pierwszy na świecie uzyskał dla swojego oleju TruckWay certyfikat jakości VDS-2 i EURO 2.

Statoil Lubricants prowadzi działalność handlową w zakresie dystrybucji środków smarnych opatrzonych znakiem Statoil produkowanych w Polsce przez Statoil Lubricants Technologies oraz produktów importowanych z krajów skandynawskich. Zakład produkcyjny w Ostrowcu Świętokrzyskim jest trzecią oficjalną linią produkcyjną w Europie, obok obiektów Fagerstrand w Norwegii oraz Nynashamn w Szwecji.

Wszystkie produkty sprzedawane w sklepie Statoil podzielone są na tzw."grupy produktowe" na przykład: "nabiał", "napoje 22% VAT", "akumulatory" itp. Zarządzaniem grupami produktowymi zajmuje się Dział Marketingu a w nim Kierownicy Kategorii

Kierownik Kategorii (Category Managers) podejmuje decyzje i odpowiada za:

• dobór asortymentu czyli wprowadzanie nowych produktów i wycofywanie nierotujących artykułów;

• prowadzenie polityki cenowej i promocyjnej.

Dział Marketingu przygotowuje listy asortymentowe.lista asortymentowe, czyli spis wszystkich produktów z danej grupy produktowej wraz z nazwami produktów, kodami EAN, ilością sztuk w opakowaniu zbiorczym, ceną zakupu, stawką VAT, kodem SWW, ceną sprzedaży, datą obowiązywania ceny i nazwą dostawcy ; produktu. Produkty w liście asortymentowej podzielono na:

• Produkt podstawowy, to artykuł obowiązkowo dostępny we wszystkich sklepach Statoil. Oznacza to, że taki produkt musi znajdować się na półce
  w każdym sklepie Statoil;

• Produkt dodatkowy, to artykuł, który może znajdować się w sklepie Statoil, ale o jego zaistnieniu na półce decyduje Kierownik Stacji Statoil po spełnieniu wszystkich odpowiednich wymogów;

• Produkt lokalny, to artykuł nie znajdujący się ani w asortymencie podstawowym, ani w dodatkowym i dostępny tylko na jednej lub kilku stacjach Statoil. Kierownik Stacji zgłasza do Kierownika Kategorii chęć sprzedawania takiego produktu. Po akceptacji przez Kierownika Kategorii artykuł ten może być sprzedawany na danej stacji.

Ceny zakupu i ceny sprzedaży wszystkich produktów podstawowych i dodatkowych ustalane są przez Kierowników Kategorii z Działu Marketingu. Natomiast ceny produktów lokalnych ustala Kierownik Stacji na podstawie marży wyznaczonej przez Dział Marketingu.

Każdy sklep Statoil posiada aktualny plan rozmieszczenia mebli oraz plan rozmieszczenia grup towarowych. Sposób rozmieszczenia towarów na półkach w sklepie przedstawiają schematy tzw. planogramy. Na planogramie wszystkie produkty podstawowe mają ściśle wyznaczone miejsce na półce.

Dystrybucja towarów na stacji Statoil odbywa się poprzez dostawców centralnych i lokalnych. We współpracy z dostawcami stację wspomagają Kierownicy Kategorii, którzy są odpowiedzialni m.in. za negocjacje warunków dostaw i podpisywane umowy.

Dostawcy centralni to firmy, które zaopatrują wszystkie sklepy Statoil. Każdy produkt podstawowy i dodatkowy ma przypisanego tylko jednego dostawcę centralnego co przedstawiono w listach asortymentowych.

Dostawcy lokalni to firmy zaopatrujące sklep Statoil w produkty lokalne. Wniosek i umowę dotyczącą dystrybucji produktów lokalnych wypełnia Kierownik Stacji.

Chcąc sprostać rosnącej konkurencji i coraz większym wymaganiom klientów firma stale poszerza zakres usług dostępnych na stacjach serwisowych Statoil.

Tak więc ofertę dodatkową sklepów stanowią:

• Wypiek pieczywa jest częścią koncepcji sklepu i jest wprowadzany na stacjach mających największe szansę powodzenia w tym zakresie. Stacje, na których prowadzoną jest sprzedaż własnego pieczywa, wyposażone są w specjalistyczne piece służące do wypieku, lodówkę do przechowywania półproduktów oraz ladę do odpowiedniej ekspozycji pieczywa. Wszystkie produkty przygotowywane są przez pracowników stacji Statoil, dla których prowadzone są szkolenia z wypieku, obsługi pieca oraz z zasad higieny;

• Lottomaty to urządzenia umożliwiające udział w grach liczbowych Totalizatora Sportowego. Instalacja lottomatów na stacjach jest odpowiedzią na rosnące potrzeby klienta, który ma coraz mniej czasu i chciałby załatwić jak najwięcej spraw w jednym miejscu. Dzięki tej koncepcji można zainteresować ofertą nowych klientów, a tym samym zwiększyć sprzedaż na stacjach Statoil;

• Fast Food to projekt prowadzony obecnie na kilku stacjach Statoil. We wbudowanych w lady kasowe urządzeniach przygotowywane są doskonałej jakości parówki. Mogą być one serwowane jako klasyczne Hot Dogi, Hot Dogi w chrupiącej bułeczce lub jako zestaw: parówka z puree ziemniaczanym. Wszystkie dania przyrządzane są "na oczach klienta", a zapach i widok grillowanych parówek dodatkowo skłania klienta do zakupu.

Promocja produktu to zespół działań podejmowanych przez pracowników Statoil w celu zainteresowania klientów ofertą i przekonania ich do zakupu w sklepach Statoil. W zakres promocji produktu mogą wchodzić:

• obniżka ceny produktu;

• dodatkowa ekspozycja produktu w czasie trwania promocji;

• reklama na plakatach na terenie stacji Statoil;

• reklama w radio, prasie, telewizji;

• upominki i produkty gratis_;

• i inne.

Na stacjach Statoil mogą odbywać się dwa typy promocji tj:

• Promocje centralne i ich zasady ustalane są przez Dział Marketingu i odbywają się jednocześnie na wszystkich stacjach Statoil w Polsce. Przed każda promocją centralną stacja Statoil otrzyma na tydzień przed rozpoczęciem promocji dokładny opis i zasady promocji oraz materiały promocyjne ( plakaty itp.).

• Promocje lokalne i ich zasady ustalane są przez Kierownika Stacji po uprzedniej akceptacji przez Dział Operacyjny. Promocja lokalna najczęściej odbywa się na jednej stacji Statoil lub w jednym regionie na wszystkich stacjach.

3.3. Administracja i zarządzanie w firmie Statoil Polska.

Na rysunku nr 8 przedstawiono schemat komórek administracyjnych firmy Statoil Polska. Poniżej zamieszczono zakresy działalności tych komórek.

DYREKTOR DS MARKETINGU:

1. Kierowanie, koordynowanie, nadzorowanie i kontrolowanie pracy podległych jednostek organizacyjnych:

• Dział Marketingu

• Dział Reklamy i Promocji

• Dział Organizacji Sprzedaży.

2. Sprawowanie nadzoru merytorycznego nad działalnością marketingową i kontaktów z klientami realizowaną w oddziałach Spółki.

3. Opracowywanie koncepcji planów rozwoju Spółki.

4. Zdobywanie nowych rynków usług.

5. Opracowywanie planów strategicznych Spółki na kolejne lata.

6. Podejmowanie działań w zakresie tworzenia nowych oddziałów zgodnie z przyjętą strategią rozwoju terytorialnego Spółki.

7. Współpraca z firmami zewnętrznymi w zakresie tematyki marketingowej.

8. Koordynacja działań w Spółce w zakresie kierunków sponsoringu i promocji firmy oraz akcji reklamowych.

9. Prowadzenie działań marketingowych dla utrzymania zawartych kontraktów.

10. Rozwijanie kontaktów z dotychczasowymi klientami Spółki.

Rys.8. Struktura organizacyjna administracji STATOIL POLSKA.

Źródło: Dział Public Relations Statoil Polska.

DZIAŁ MARKETINGU:

1. Prowadzenie badań i analiz w zakresie potrzeb rynku na usługi.

2. Rozpoznanie i badanie konkurencji.

3. Prowadzenie analiz marketingowych słabych i mocnych stron Spółki, możliwości i zagrożeń w każdym obszarze działalności Spółki.

4. Współpraca ze służbami produkcyjnymi we wdrażaniu nowych produktów.

5. Badanie potrzeb klientów Spółki oraz przeprowadzanie ankiet dotyczących oceny klientów w zakresie jakości wykonywanych usług.

6. Opracowywanie planów rozwoju Spółki.

7. Realizowanie strategii marketingowej Spółki.

8. Uruchamianie nowych oddziałów.

DZIAŁ REKLAMY I PROMOCJI:

1. Opracowywanie strategii reklamowej i promocyjnej na kolejne lata.

2. Opracowywanie rocznego budżetu reklamowo - promocyjnego.

3. Współpraca w projektowaniu i wdrażaniu katalogu tożsamości wizualnej Spółki (oznakowania wewnętrzne i zewnętrzne, stoiska reklamowe, wydawnictwa reklamowo informacyjne, druki firmowe, logo firmy, upominki firmowe itp.).

4. Wdrażanie nowego wizerunku firmy zgodnie z ustaleniami zawartymi w katalogu tożsamości wizualnej.

5. Opracowywanie materiałów reklamowo - informacyjnych promujących Spółkę.

6. Prowadzenie prezentacji firmy na targach i wystawach.

7. Opracowywanie koncepcji i koordynacja działań w ramach promocji poszczególnych produktów Spółki.

8. Dbanie o dobry wizerunek i spostrzeganie firmy w środowisku.

9. Współpraca z mediami oraz z organizacjami i stowarzyszeniami, w których Spółka jest członkiem w zakresie działań reklamowo - promocyjnych Spółki

DZIAŁ LOGISTYK I SPRZEDAŹY HURTOWEJ:

1. Zabezpieczenie potrzeb Spółki w zakresie zaopatrzenia i transportu.

2. Planowanie przejazdów środków transportu samochodowego wg zapotrzebowań jednostek organizacyjnych.

3. Przestrzeganie zasady racjonalnego wykorzystania środków transportu samochodowego i eliminowanie zbędnych przejazdów.

4. Utrzymanie w należytym stanie technicznym służbowych pojazdów.

5. Rozliczanie czasu pracy kierowców, kart drogowych i kosztów eksploatacji pojazdów służbowych.

6. Prowadzenie spraw związanych z użytkowaniem samochodów prywatnych do celów służbowych.

7. Planowanie zakupów na podstawie zapotrzebowań.

8. Rozpoznanie i badanie rynku producentów środków czystości i sprzętu specjalistycznego wykorzystywanego w usługach.

9. Negocjowanie cen zakupu, zawieranie umów ze stałymi dostawcami na warunkach korzystnych dla Spółki.

10. 10. Prowadzenie racjonalnej polityki zaopatrzeniowej i magazynowej dla całej Spółki.

11. Koordynacja gospodarki materiałowej w Spółce w sferze zakupu, zużycia i zapasów środków i materiałów zużywanych w Spółce.

12. Aktualizacja indeksu materiałowego.

DYREKTOR DS PRACOWNICZYCH:

1. Kierowanie, koordynowanie, nadzorowanie i kontrolowanie pracy podległych jednostek organizacyjnych:

2. Zastępcy Dyrektora ds. Administracyjnych

3. Dział Personalny

4. Dział Kadr

5. Centrum Szkolenia Zawodowego

6. Sprawowanie nadzoru nad polityką kadrową i płacową Spółki.

7. Opracowywanie strategii personalnej Spółki.

8. Kreowanie i realizacja polityki zarządzania zasobami ludzkimi zgodnie ze strategią personalną Spółki.

9. Przestrzeganie i egzekwowanie prawidłowości stosowania w Spółce przepisów prawa pracy, regulaminu pracy i zakładowego układu zbiorowego pracy.

10. Realizowanie nałożonych na pracodawcę zadań z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy.

11. Nadzór nad sprawami administracyjno - gospodarczymi, gospodarką materiałową i transportową Spółki.

12. Prowadzenie racjonalnej polityki wykorzystania zasobów majątkowych Spółki.

ZASTĘPCA DYREKTORA DS ADMINISTRACYJNYCH:

1. Kierowanie, koordynowanie, nadzorowanie i kontrolowanie pracy podległych jednostek organizacyjnych:

2. Dział Administracyjno - Gospodarczy

3. Nadzór i koordynacja działań w zakresie zadań inwestycyjnych, remontowych i bieżącej konserwacji urządzeń w Spółce.

4. Nadzór nad prawidłową gospodarką materiałową i zakupami w Spółce.

5. Koordynacja i kontrola gospodarowania materiałami w obszarze zakupu, zapasów i zużycia.

6. Nadzór nad prawidłowym wykorzystywaniem środków transportowych.

7. Administrowanie budynkami i składnikami majątkowymi Spółki.

8. Prowadzenie działań w kierunku optymalnego wykorzystania zasobów majątkowych firmy.

DZIAŁ ADMINISTRACYJNO -GOSPODARCZY:

1. Wyposażanie obiektów administracyjnych Spółki w odpowiedni sprzęt, meble, urządzenia i materiały biurowe.

2. Prowadzenie ewidencji zmian, przyjęć, likwidacji środków trwałych i całego wyposażenia biurowego wg miejsc użytkowania.

3. Wykonywanie prac porządkowych w budynku Zarządu i na zewnątrz, pełnienie funkcji gospodarza obiektu -siedziby firmy.

4. Prowadzenie bieżących remontów i drobnych napraw urządzeń i wyposażenia biurowego.

5. Organizowanie inwentaryzacji majątku Spółki.

6. Aktualizowanie ubezpieczeń nieruchomości Spółki.

7. Rejestrowanie i kontrola nad realizacją umów dotyczących wynajmu powierzchni, umów na wykonywanie prac zleconych dla Spółki oraz umów z dostawcami mediów.

8. Zabezpieczenie techniczne i sprzętowe imprez i uroczystości zakładowych

9. Kontrola jakości i terminów robót prowadzonych przez wykonawców.

10. Udział w pracach komisji odbioru i przekazywania inwestycji do eksploatacji.

11. Prowadzenie dokumentacji i nadzoru inwestycyjnego.

DZIAŁ PERSONALNY:

1. Współpraca z kierownikami poszczególnych jednostek organizacyjnych w zakresie wymagań kwalifikacyjnych na stanowiskach pracy oraz ustalanie potrzeb kadrowych.

2. Przeprowadzanie wywiadów i rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami do pracy.

3. Przeprowadzanie na polecenie bezpośredniego przełożonego testów psychologicznych z kandydatami do pracy.

4. Kierowanie na badania lekarskie i na szkolenia bhp zaakceptowanego kandydata do pracy.

5. Przeprowadzanie wstępnej selekcji przy dużej liczbie zgłoszonych kandydatów.

6. Wprowadzanie nowego pracownika do pracy w centrali spółki, zapoznanie z organizacją firmy, regulaminem pracy i współpracującymi osobami.

7. Prowadzenie okresowych ocen pracowniczych wg obowiązującego w Spółce systemu ocen.

8. Współpraca w ustalaniu potrzeb szkoleniowych pracowników Spółki.

9. Prowadzenie ścieżki kariery zawodowej dla pracowników na stanowiskach nierobotniczych.

10. Organizowanie treningów interpersonalnych dla pracowników Spółki.

11. Nadzór merytoryczny nad organizacją spotkań kierownictwa Spółki z załogą.

DZIAŁ KADR:

1. Sporządzanie umów o pracę i aneksów do umów.

2. Prowadzenie i aktualizowanie dokumentacji osobowej pracowników Spółki.

3. Prowadzenie ewidencji urlopów pracowniczych w Spółce.

4. Zwalnianie pracowników zgodnie z decyzją Dyrektora Spółki.

5. Sporządzanie świadectw pracy.

6. Wydawanie zaświadczeń o zatrudnieniu i wysokości zarobków.

7. Załatwianie wniosków emerytalnych i rentowych.

8. Przygotowywanie niezbędnej dokumentacji kadrowej w celu naliczenia ekwiwalentu pieniężnego za niewykorzystany urlop, odprawy emerytalnej i pozostałych jednorazowych wypłat składników płacowych.

9. Wydawanie oraz prowadzenie rejestru legitymacji ubezpieczeniowych.

10. Sporządzanie obowiązującej sprawozdawczości, analiz oraz zestawień z zakresu zatrudnienia.

11. Prowadzenie ewidencji czasu pracy pracowników na stanowiskach nierobotniczych.

12. Współpraca i nadzór nad prawidłowością prowadzenia spraw osobowych pracowników w oddziałach Spółki.

13. Doskonalenie obiegu dokumentów kadrowych w Spółce.

Przedstawiona prezentacja zadań poszczególnych komórek wskazuje na dużą klarowność i przejżystość w podziale zadań pomiedzy poszczególnymi komórkami i stanowiskami w administracji firmy. Ułatwia to możliwość rozwoju firmy i jej zasięgu działalności.

Duże uporządkowanie rozwiązań występuje także w sferze procedur personalnych i organizacji czasu pracy. Szczegółową prezentację tych procedur zamieszczono w załaczniku nr 1. W tym miejscu należy natomiast podkreślić, że przedstawione procedury personalne określają szczegółowo prawa
oraz obowiązki pracodawcy i pracowników związane z porządkiem na stacjach paliw.

Możemy powiedzieć, że koncern Statoil posiada charakter firmy globalnej ponieważ sprzedaje swoje produkty i usługi na całym świecie prowadzi działalność w 23 krajach świata. Jest obecny w Europie, obu Amerykach, Azji i Afryce. Koncern posiada międzynarodową sieć sprzedaży, wy­posażenie umożliwiające uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Rosnąca konkurencja między stacjami benzynowymi, sprzyja rozwijaniu się coraz to nowych usług. Norweski koncern Statoil stara się pokazać klientom, że stacja benzynowa jest tylko dodatkiem do całego kompleksu usługowego. Wszystkim nowym stacjom benzynowym towarzyszą sklepy, zaopatrzone w podstawowe towary motoryzacyjne i dużą gamę produktów żywnościowych oraz małe barki, w których można zjeść ciepły posiłek.

Posumowanie.

Globalizacja jest zjawiskiem stosunkowo nowym i niektóre procesy na szczeblach lokalnych, narodowych i międzynarodowych jeszcze nie zaczęły się ujawniać. Dopiero zaczęliśmy organizować nasze życie międzynarodowe
w sposób, który umożliwiłby nam uporanie się z problemami związanymi z tym zjawiskiem. Najkrócej rzecz ujmując, globalizacja oznacza filozofię lub oriętację firmy, w myśl której rynek rozumiany jest jako rynek światowy , a strategia marketingowa zakłada osiąganie wysokiej efektywności dzięki skali produkcji wyrobów standartowych o zadowalającej jakości , sprzedawanych na rynkach światowych charakteryzujących się podobieństwem i jednorodnością metod zaspokajania potrzeb występujących na tych rynkach. Coraz więcej gałęzi
i dziedzin gospodarki staje się przemysłami globalnymi. Oznacza to w praktyce konkurencję w skali świata lub wielkich regionów ekonomicznych: Ameryki Północnej, Europy Zachodniej i rozwiniętego Dalekiego Wschodu, gdzie koncentruje się ponad 90 proc. produkcji i konsumpcji wyrobów wysoko przetworzonych.

Zagrożenia jakie niesie ze sobą proces globalizacji mogą doprowadzić do wykupienia przez firmy międzynarodowe firm narodowych, o stosunkowo niewielkim eksporcie. Na rynku pozostaną tylko firmy lokalne i regionalne oraz międzynarodowe. Firmy narodowe mają zatem dwie drogi rozwoju, specjalizować się na rynku krajowym bądź regionalnym lub stać się międzynarodowymi. Polska już podlega temu procesowi.

Większość autorów przedstawia globalizację jako najbardziej zaawansowane w procesie umiędzynarodowienia stadium rozwoju przedsiębiorstwa. Jest to strategia przedsiębiorstwa uzależnionego od międzynarodowego otoczenia gospodarczego i koniunktury światowej.
W strategii tej przedsiębiorstwo może wykorzystywać odpowiednie formy organizacyjne o różnym stopniu umiędzynarodowienia jego działalności. Można wyodrębnić trzy zasadnicze grupy tych form: eksport, kooperacja kontraktowa oraz inwestycje bezpośrednie. Decyzje dotyczące form międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstwa mają zasadniczy i pierwszoplanowy charakter, wymagają bowiem rozpoznania i oceny różnych form ryzyka i występujących na międzynarodowych rynkach.

Najprostszym sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest eksport, który może przybrać formę pośrednią lub bezpośrednią. Jednak nie pozwala on producentowi (podobnie jak kooperacja kontraktowa) na tak szeroki zakres kontroli działalności gospodarczej na rynku zagranicznym jak w przypadku inwestycji bezpośredniej. Jednocześnie nie wymaga tak znacznego angażowania zasobów. Wybór odpowiedniej formy wejścia jest więc uzależniony od stopnia kontroli nad operacjami zagranicznymi, jak również od angażowania zasobów i ponoszenia ryzyka na rynku zagranicznym.

Najbardziej zaawansowanym sposobem wejścia na rynki zagraniczne jest lokowanie na nich działalności gospodarczej przez przedsiębiorstwa
w formie zagranicznych inwestycji bezpośrednich. Polegają one na ulokowaniu dóbr kapitałowych w przedsiębiorstwach zagranicznych w celu uzyskania trwałego wpływu na ich zarządzanie i osiąganie zysków z tej działalności.

Prezentowane formy obecności na rynkach zagranicznych charakteryzują się różną efektywnością, ale jednocześnie innymi kosztami wejścia. Generalna obserwacja jest taka, że im niższe koszty wejścia tym mniejsza opłacalność transakcji handlowej.

Od pewnego czasu gospodarka polska stała się również obszarem łatwo dostępnym dla obcego kapitału. Stanowisko rządu polskiego, staje się coraz bardziej liberalne wobec obcego kapitału, co powoduje, że coraz częściej możemy zaobserwować w gospodarce polskiej różnorodne formy strategii międzynarodowej przedsiębiorstw zagranicznych i krajowych. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne są istotnym czynnikiem wpływającym na unowocześnienie polskiej gospodarki. Zagraniczni inwestorzy wprowadzając do polskich przedsiębiorstw nowe technologie, nowe formy zarządzania
i organizacji produkcji przyczyniają się do unowocześnienia i poprawy ich funkcjonowania. Potwierdziły to także analizy przeprowadzone w firmie Statoil Polska, która przyczyniła się do poprawy standardu usług na krajowych stacjach paliw.

Bibliografia.

1. E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski, „Franchising, czyli klucz do przyszłości”, Bisinessman Book, Warszawa, 1995;

2. E. Barlik, „Konkurencja czy kooperacja”, Rzeczpospolita, 23.04.1997;

3. C. A. Bartlett, S. Ghoshal, „What is a Global Manager”, Harvard Business Review, Sep. - Oct. 1992;

4. H. Chwistecka - Dudek, W. Sroka, „Alianse Strategiczne”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000;

5. J. Cygler, „Typologia aliansów strategicznych”, Przegląd Organizacji, 1997, Nr 3;

6. J. H. Dunning, „International Production and Multinational Enterprise”, George Alen & Unwin, London 1981;

7. D. Faulkner, C. Bowman, „Strategie konkurencji“, Gebethner ဦ S-ka, Warszawa 1996;

8. B. Garrette, P. Dussauge, „Strategie aliansów na rynku“, Poltext, Warszawa 1996;

9. D. Hahn, „Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego”, Organizacja i kierowanie, 1993;

10. G. Hamel, „Competition for Competence and Interpartner Lesrning Within International Strategic Alliances”, Strategic Management Journal, Vol. 12, 1991;

11. M. Hirszowicz, „Spory o przyszłość”, ISP PAN, Warszawa 1998;

12. C. L. Hung, „Strategic Alliances between Canada and the Newly Industrialized Countries of Pacific Asia, Management International Review, Vol. 32, 1992, Nr 4;

13. J. Jeżak, „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwa”, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990;

14. A.K. Koźmiński, „Zarządzanie międzynarodowe”, PWE, Warszawa 1999;

15. Th. Levitt, „The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, May 1983;

16. W. Markowski, “ABC small business'u” , Marcus s.c., Łódź 2001;

17. T. Morden, „Thinking Globally and Managing Locally”, Management Decision, Nr 2 1991;

18. D. Morris, M. Hergert, “Trends in InternationalCollaborative Agreements”, Columbia Journal of World Business, Vol. 22, Summer 1987;

19. E.A. Murray, J. E. Mahon, “Strategic Alliances: Getaway to the Europe?, Long Range Planning”, Vol. 26, August 1993, Nr 4;

20. C. A. Nelson, „A Complete Guide to Competing Worldwide”, Irwin Professional Publishing, New York 1994;

21. J. Nowak, „Zarządzanie w marketingu międzynarodowym”, Uniwersytet Nowego Brunszfiku, Sain John, Kanada, Warszawa 1993;

22. M. K. Nowakowski, „Bariery Internacjonalizacji”, Key Text, Warszawa 1997;

23. M. K. Nowakowski, „Biznes międzynarodowy - obszary decyzji strategicznych”, Key Text, Warszawa 2000;

24. J. Penc, „Leksykon Biznesu”, AWP Placet, Warszawa 1997;

25. M. Porter, „Competion in Global Industries”, Harvard University Press, 1986, w: M. Romanowska “Alianse strtegiczne przedsiębiorstw”, PWE, Warszawa 1997;

26. M. E. Porter, T. M. Hout, E. Rudden “How Global Companies Win Out”, Harvard Business Review, Sep. - Oct. 1982;

27. Rozporządzenie Prezydenta RP z dnia 27.06.1934 - Kodeks handlowy (Dz. U. Nr 57, poz. 502 ze zm.);

28. J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa” , PWE, Warszawa 1996;

29. W. Sasin, „Kredyt, leasing czy dzierżawa”, Framax sp. z o.o., Skierniewice 1999;

30. R. G. Schroeder, „Operations Managements. Decisions Making in the Operation Function”, IV ed, Mc Graw - Hill Inc. 1993;

31. E. Sitek, „Formy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa”, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa;

32. R. Smolski, M. Smolski, E. H. Stadtmüller, „Słownik Encyklopedyczny Edukacja Obywatelska”, Europa, Warszawa 1999;

33. L. Stecki, „Franchising”, TNOiK, Toruń 1993;

34. A. Sznajder, „Strategie przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym”, PWN, Warszawa 1996;

35. A. Toffler, „Trzecie fala”, PIW, Warszawa 1986;

36. D. Whitwam, „Right Way to Go Global”, An Interview with Whirpool CEO D. Whitwam, Harvard Business Review, Juli - August 1985;

37. G. S. Yip, „Strategia globalna - światowa przewaga konkurencyjna”, PWE, Warszawa 1996.

38. A. Zaorska, „Ku globalizacji”, Warszawa 2000;

Spis rysunków i tabel.

Rysunek 1. Podział aliansów strategicznych.

Rysunek 2. Multinarodowy model organizacji przedsiębiorstwa.

Rysunek 3. Model organizacji przedsiębiorstwa międzynarodowego.

Rysunek 4. Ogólna strategia globalna.

Rysunek 5. Model organizacji przedsiębiorstwa globalnego.

Rysunek 6. Składniki organizacji globalnej wpływające na strategię globalną.

Rysunek 7. Struktura firmy z podkreśleniem działów zaangażowanych w sprawy personalne Pracowników Stacji Serwisowych.

Rysunek 8. Struktura organizacyjna Statoil Polska.

Tabela 1. Stacje benzynowe w RP.

Załącznik nr 1.

PROCEDURY PERSONALNE

I. POSTANOWIENIA OGÓLNE

§1

Niniejszy regulamin pracy opracowano i przyjęto na podstawie art. 1042 § i 2 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 roku Kodeks Pracy (Dz. U. nr 24, póz. 141 z późniejszymi zmianami).

§2

Regulamin pracy ustala organizację i porządek w procesie pracy pracowników zatrudnionych na stacjach paliw Statoil Polska oraz związane z tym prawa
i obowiązki pracodawcy (STATOIL) i pracowników.

§3

1. Przepisy regulaminu pracy obowiązują wszystkich pracowników, o których mowa w art. 2 kodeksu pracy, bez względu na stanowisko, rodzaj i wymiar czasu pracy oraz bez względu na okres na jaki zawarto umowę o pracę i którzy są zatrudnieni na stacjach paliw Statoil Polska.

2. Przepisów regulaminu nie stosuje się do osób zatrudnionych na podstawie innych stosunków, w tym osób wykonujących pracę nakładczą.

§4

Regulamin pracy podaje do wiadomości każdego przyjmowanego do pracy pracownika kierownik danej stacji, a zapoznanie się z treścią tego regulaminu pracownik potwierdza w treści umowy o pracę lub w odrębnym pisemnym oświadczeniu.

II. ORGANIZACJA PRACY

§5

1. Pracodawca (STATOIL) jest zobowiązany w szczególności:

1) zaznajamiać pracowników podejmujących pracę z zakresem ich obowiązków, sposobem wykonywania pracy na wyznaczonych stanowiskach oraz ich podstawowymi uprawnieniami,

2) organizować pracę w sposób zapewniający pełne wykorzystanie czasu pracy, Jak również osiąganie przez pracowników, przy wykorzystaniu ich uzdolnień i kwalifikacji, wysokiej wydajności i należytej Jakości pracy,

3) zapewniać bezpieczne i higieniczne warunki pracy oraz prowadzić systematyczne szkolenie pracowników w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy,

4) prowadzić dokumentacje w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz akta osobowe pracowników.

§6

1. Pracownik jest zobowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych, które dotyczą pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa pracy lub umową o pracę, a także wykorzystywać czas pracy w pełni na pracę zawodową.

2. Pracownik jest zobowiązany do przestrzegania postanowień umów
o odpowiedzialności materialnej.

3. Do podstawowych obowiązków pracownika należy:

1) rzetelne i efektywne wykonywanie pracy,

2) przestrzeganie obowiązującego u pracodawcy regulaminu pracy i ustalonego porządku oraz czasu pracy,

3) dokładne i sumienne wykonywanie poleceń przełożonych,

4) przestrzeganie przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy,
a także przepisów przeciwpożarowych,

5) przestrzeganie zasad współżycia społecznego w miejscu pracy,
w szczególności wobec pracowników młodocianych,

6) dbanie o dobro pracodawcy, chronienie jego mienia oraz zachowanie
w tajemnicy informacji, których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę,

7) przestrzeganie tajemnicy państwowej, służbowej i gospodarczej,

8) sumienny stosunek do mienia STATOIL oraz wszelkich urządzeń
i materiałów stanowiących własność STATOIL,

9) przestrzeganie procesu pracy, określonego w Podręczniku Stacji Benzynowej, Podręczniku Dystrybucji i wskazówkami przełożonego oraz zakresu obowiązków, które stanowią integralną cześć umowy o pracę,

10) utrzymanie w należytym porządku i czystości odzieży służbowej.

4. W związku z podstawowymi obowiązkami wymienionymi w ust. 3 każdy pracownik obowiązany jest w szczególności:

1) dążyć do uzyskiwania w pracy jak najlepszych wyników i przejawiać w tym celu odpowiednią inicjatywę,

2) wykonywać pracę i polecenia przełożonych w sposób zgodny z prawem, optymalnie wykorzystując do tego dostępne mu środki pracy, wiedzę
i doświadczenie zawodowe oraz zasady racjonalnego, a w szczególności ekonomicznego działania,

3) znać przepisy oraz zasady bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przepisy dotyczące ochrony przeciwpożarowej i przestrzegać je w procesie pracy, brać udział w szkoleniach, instruktażach i sprawdzianach z tego zakresu oraz stosować się do poleceń przełożonych w tym zakresie,

4) używać zgodnie z przeznaczeniem przydzielonej mu odzieży ochronnej
i roboczej wyłącznie w czasie wykonywania pracy określonej w umowie o pracę lub wynikającej z poleceń przełożonych,

5) dbać o należyty stan środków pracy i innego mienia pracodawcy oraz ład
i porządek w miejscu pracy, zgłaszać przełożonym uwagi w tym zakresie,

6) używać środków pracy zgodnie z ich przeznaczeniem wyłącznie do wykonywania zadań służbowych,

7) właściwie odnosić się do przełożonych, współpracowników i klientów, mając na względzie w szczególności zasady: współżycia społecznego, kultury osobistej, poszanowania prawa do odmienności poglądów i wyzoania oraz poszanowania innych zagwarantowanych konstytucyjnie praw,

8) niezwłocznie zawiadomić przełożonego o zauważonym w miejscu pracy wypadku albo zagrożeniu życia lub zdrowia ludzkiego. Niezwłocznie ostrzec współpracowników, a także inne osoby znajdujące się w rejonie zagrożenia o grożącym im niebezpieczeństwie.

§7

1. Na wszystkich pracownikach ciąży obowiązek zachowania spokoju
i porządku, czynnego zapobiegania sprzeniewierzeniom, marnotrawstwu
i kradzieżom majątku STATOIL lub współpracowników, jak również każdemu innemu niebezpieczeństwu zagrażającemu STATOIL lub współpracownikom oraz bezzwłocznego powiadomienia o tym przełożonych.

2. Zabrania się wynoszenia ze stacji paliw STATOIL wszelkich przedmiotów nie będących własnością pracownika.

§8

1. Przydziału prac dokonuje bezpośredni przełożony pracownika.

2. Jeżeli przed końcem ustalonego czasu pracy pracownik wykonał przydzieloną mu pracę lub z przyczyn od niego niezależnych nie może wykonywać pracy, obowiązany jest niezwłocznie zgłosić fakt braku pracy bezpośredniemu przełożonemu, który podejmuje odpowiednia decyzje co do wykorzystania pozostałego czasu pracy.

3. Bezpośredni przełożony pracownika odpowiada za dostarczenie pracownikowi lub właściwe używanie przez niego niezbędnych do wykonania pracy materiałów i środków pracy oraz za rzetelne rozliczanie pracownika
z używanych środków pracy i materiałów.

§9

1. U pracodawcy obowiązuje zasada wydawania poleceń służbowych pracownikom przez bezpośredniego przełożonego.

2. W przypadku, gdyby polecenie służbowe wydał pracownikowi przełożony wyższego szczebla, pracownik który to polecenie otrzymał obowiązany jest polecenie wykonać po zawiadomieniu swojego bezpośredniego przełożonego. W przypadku nieobecności bezpośredniego przełożonego pracownik, który otrzymał polecenie wykonuje je, a bezpośredniego przełożonego informuje
o tym po jego powrocie do pracy.

§10

1. Kontroli czasu pracy dokonuje na bieżąco bezpośredni przełożony pracownika. Kontrolę ogólną i rozliczanie czasu pracy wykonuje osoba prowadząca sprawy personalne.

2. Wszelkie wyjścia i powroty do pracy w trakcie czasu pracy rejestrowane są przez pracownika w Zeszycie wyjść.

§11

Każdy pracownik obowiązany jest do zabezpieczenia po zakończeniu pracy, powierzonych mu pomieszczeń i ich wyposażenia, narzędzi, urządzeń, sprzętu, dokumentów, pieczęci, walorów pieniężnych oraz do uporządkowania miejsca pracy, a w szczególności do:

1) właściwego zabezpieczenia pieniędzy i papierów wartościowych,

2) właściwego zabezpieczenia dokumentów zawierających tajemnice: państwową, służbową lub gospodarczą oraz druków ścisłego zarachowania i pieczęci,

3) zamknięcia na klucz/kod pomieszczeń, w których pracuje, w tym zabezpieczenie przed otwarciem okien i otworów wentylacyjnych,

4) sprawdzenia czy wyłączone zostały wszystkie urządzenia, które powinny być wyłączone,

5) sprawdzenia czy nie pozostały żarzące się niedopałki papierosów lub inne potencjalne źródła pożaru albo nie zabezpieczone środki żrące lub trujące,

6) sprawdzenia czy włączone zostały systemy sygnalizacji lub zabezpieczenia stosowane u pracodawcy,

7) utrzymania czystości i porządku w miejscu pracy.

§12

1. Wszystkie pomieszczenia, w których aktualnie nie przebywają pracownicy, muszą być odpowiednio zabezpieczone przed niepowołanymi osobami.

2. Pomieszczenie, w którym znajduje się sejf i dokonywane jest liczenie utargu, musi być zamknięte podczas rozliczania zmiany.

3. Klucze od wszystkich pomieszczeń muszą być zabezpieczone w zamkniętej szafce.

§13

1. Za wykonanie określonych w § 11 i 12 obowiązków odpowiedzialni są:

1) pracownicy - na swoich stanowiskach pracy i w stosunku do powierzonego mienia,

2) bezpośredni przełożony - w miejscach swojej pracy i miejscach pracy podległych mu pracowników,

3) pracownik, który jako ostatni opuszcza pomieszczenie lub miejsce pracy - w pomieszczeniach nie zamkniętych przez innych pracowników oraz na swoim miejscu pracy,

2. Nadzór nad realizacją obowiązków wymienionych w § 11 i 12 sprawuje pracodawca.

§14

Pracownik nie może samowolnie zamieniać się z innymi pracownikami na inną zmianę bez wiedzy i uprzedniej zgody przełożonego.

§15

Pracownik nie może samowolnie zmieniać stanowiska pracy, ani też wykonywać innych czynności nie zleconych mu przez przełożonego.

III. SYSTEMY l ROZKŁADY CZASU PRACY

§16

Na stacjach paliw stosuje się następujące rozkłady czasu pracy:

1) W stosunku do Kierowników Stacji stosuje się czas pracy, zgodnie z art. 135 § 1 i § 2 kodeksu pracy.

2) W stosunku do księgowych zatrudnionych na stacjach paliw stosuje się zadaniowy czas pracy (zgodnie z art. 1298 § 1 kodeksu pracy).

3) W stosunku do kierowników zmian i sprzedawców wprowadza się, na podstawie art. 129, ekwiwalentne normy czasu pracy, w którym możliwe jest przedłużenie wymiaru czasu pracy do 12 godzin na dobę.

W tym rozkładzie czas pracy wynosi przeciętnie 42 godziny na tydzień w czterotygodniowym okresie rozliczeniowym.

4) W stosunku do poszczególnych pracowników pracodawca (STATOIL) może zastosować indywidualne rozkłady czasu pracy.

§17

1) Praca na stacjach paliw trwa całą dobę i dzieli się na dwie zasadnicze zmiany:

l zmiana od 8.00 rano do 20.00 wieczorem II zmiana od 20.00 wieczorem do 8.00 rano dnia następnego

2) Kierownik stacji uwzględniając nasilenie pracy na stacji może ustalić inny niż podany powyżej rozkład czasu pracy stacji, o którego wprowadzeniu powiadomi pracowników z odpowiednim wyprzedzeniem.

§18

1. Pora nocna trwa 8 godzin i obejmuje czas pomiędzy godziną 22.00, a godziną 6.00 dnia następnego.

2. Ustalony dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowników zmian i sprzedawców równoważny czas pracy uwzględnia 39-dodatkowych dni wolnych od pracy w roku kalendarzowym (patrz załącznik nr 2 do niniejszego regulaminu) oraz jest zgodny z przepisami kodeksu pracy o pracy w niedziele i święta. Szczegółowy rozkład czasu pracy na następny miesiąc, podaje do wiadomości pracowników kierownik stacji. Jeżeli dodatkowy wolny dzień od pracy pracownika przypada w dniu, który według harmonogramu jest jego dniem pracującym, to następny wolny dzień wg harmonogramu jest dla pracownika dniem dodatkowo wolnym od pracy.

3. Za pracę wykonywaną w niedziele i święta przysługuje pracownikom inny dzień wolny w tygodniu.

§ 19

W czasie trwania godzin pracy pracownikom przysługują dwie płatne przerwy na spożycie posiłku o łącznym wymiarze 30 minut.

§ 20

1. Na każdy okres rozliczeniowy kierownik stacji rozdaje pracownikom Karty Pracy, które służą do rejestrowania czasu pracy pracowników.

2. Pracownik zobowiązany jest do zaznaczania swoich obecności i nieobecności w pracy na Karcie Pracy.

3. Kierownicy stacji przekazują, do osoby prowadzącej sprawy kadrowe, indywidualne Karty Pracy pracowników wraz ze Zbiorczą Kartą Pracy stacji każdorazowo po zakończeniu okresu rozliczeniowego, którego te karty dotyczą.

§ 21

1. Przebywanie w miejscu pracy po upływie pół godziny od zakończenia pracy albo wcześniej niż pół godziny przed rozpoczęciem pracy lub wykonywanie pracy poza ustalonymi godzinami pracy wymaga zgody kierownika stacji lub pisemnie upoważnionych przez niego innych osób oraz wymaga odnotowania na Karcie Pracy.

2. Przebywanie podwładnych w pomieszczeniach przełożonych jest dozwolone tylko po uzyskaniu uprzedniej zgody przełożonego.

IV. NIEOBECNOŚCI W PRACY

1. Rozdział ten normuje tryb usprawiedliwiania nieobecności w pracy i spóźnień do pracy, udzielania zwolnień od pracy i urlopów oraz sposób ewidencji nieobecności w pracy i zasady zastępowania pracowników nieobecnych.

2. W sprawach nie unormowanych w tym rozdziale zastosowanie mają obowiązujące przepisy prawa.

§22

1. O niemożności stawienia się do pracy z przyczyny z góry wiadomej pracownik powinien uprzedzić bezpośredniego przełożonego.

2. W razie niestawienia się do pracy, poza przypadkami określonymi w ust. 1, pracownik jest zobowiązany zawiadomić swojego przełożonego o przyczynie nieobecności i przewidywanym czasie jej trwania niezwłocznie, nie później jednak niż w drugim dniu nieobecności w pracy, osobiście, telefonicznie, przez inne osoby lub przez pocztę. W tym przypadku za datę zawiadomienia uważa się datę stempla pocztowego.

3. Na żądanie przełożonego lub osoby prowadzącej sprawy personalne pracownik, o którym mowa w ust 1 i 2 obowiązany jest przedstawić niezbędne dowody potwierdzające przyczynę nieobecności lub pisemne wyjaśnienia o przyczynach nieobecności, a także wykaz spraw, których załatwienie jest niezbędne w okresie

nieobecności.

4. Uznanie nieobecności w pracy (w tym spóźnienia się) za usprawiedliwione lub nieusprawiedliwione należy do bezpośredniego przełożonego i następuje po wysłuchaniu lub uwzględnieniu wyjaśnień pracownika, chyba że wezwany do ich złożenia pracownik nie złożył tych wyjaśnień w terminie.

§23

1. W razie nieobecności w pracy spowodowanej chorobą pracownika lub jego izolacja z powodu choroby zakazanej, choroba członka rodziny pracownika wymagająca sprawowania przez pracownika osobistej opieki, leczeniem uzdrowiskowym - jeżeli okres ten został uznany zaświadczeniem lekarskim za okres niezdolności do pracy z powodu choroby - pracownik jest zobowiązany usprawiedliwić nieobecność doręczając kierownikowi stacji zaświadczenie lekarskie, najpóźniej w dniu przystąpienia do pracy.

2. Zwolnienie lekarskie winno być wraz z aktualną Zbiorczą Kartą Pracy przekazane do Działu Personalnego.

§24

1. Pracodawca jest obowiązany zwolnić od pracy pracownika na czas obejmujący:

a) 2 dni - w razie ślubu pracownika lub urodzenia się jego dziecka albo zgonu i pogrzebu małżonka pracownika lub jego dziecka, ojca, matki, ojczyma lub macochy,

b) 1 dzień - w razie ślubu dziecka pracownika albo zgonu i pogrzebu jego siostry, brata, teściowej, teścia, babki, dziadka, a także innej osoby pozostającej na utrzymaniu pracownika lub pod jego bezpośrednią opieką.

2. Za czas zwolnienia od pracy, o którym mowa w pkt. 1 a i 1 b, pracownik zachowuje prawo do wynagrodzenia.

3. Pracodawca (STATOIL) może zwolnić pracownika od pracy na czas niezbędny do załatwienia ważnych spraw osobistych lub rodzinnych, które wymagają załatwienia w godzinach pracy, bez zachowania prawa do wynagrodzenia. Czas zwolnienia może być odpracowany przez pracownika, a odpracowanie to nie stanowi pracy w godzinach nadliczbowych.

4. Zwolnienie z pracy dla załatwienia spraw wymienionych powyżej odbywa się na podstawie ustnej zgody kierownika stacji.

§25

1. Urlopy wypoczynkowe udzielane są zgodnie z planem urlopów, uzgodnionym z zakładową organizacją związkową, których projekty sporządzają i przekazują osobie prowadzącej sprawy personalne kierownicy stacji do 31 stycznia każdego roku.

2. Osoba prowadząca sprawy personalne podaje, uzgodniony zgodnie z przepisami, plan urlopów najpóźniej w dniu 15 lutego do wiadomości pracowników w sposób normalnie przyjęty u pracodawcy.

3. O przesunięciu terminu urlopu lub odwołaniu z urlopu decyduje bezpośredni przełożony pracownika. Nie wolno przesuwać terminu urlopu zaległego poza 31 marca.

4. Urlopy wypoczynkowe zaczynają się i kończą w dniu, który zgodnie z harmonogramem pracy jest dla danego pracownika dniem pracy.

§26

1. Nieobecność pracownika nie może powodować zakłóceń w procesie pracy. Za przestrzeganie tej zasady odpowiedzialny jest przełożony pracownika nieobecnego, który udzielił zwolnienia lub bezpośredni przełożony w innych przypadkach.

2. Wszelkie dowody nieobecności, wyjaśnienia, podania, wnioski i pisma dotyczące spraw personalnych przełożeni niezwłocznie przekazują Działowi Personalnemu, który gromadzi je we właściwych aktach.

§27

Obowiązek zastępowania osoby nieobecnej uregulowany powinien być w indywidualnym zakresie obowiązków lub w innym dokumencie, a gdy takiego uregulowania nie ma, obowiązek wyznaczenia zastępstwa ciąży na przełożonym w momencie udzielania zwolnienia lub stwierdzenia nieobecności pracownika.

V. SZCZEGÓŁOWE ZASADY l TRYB POSTĘPOWANIA W ZAKRESIE PRZESTRZEGANIA OBOWIĄZKU TRZEŹWOŚCI

§28

1. Każdy pracownik obowiązany jest do przestrzegania obowiązku trzeźwości

2. Obowiązek sprawowania bieżącego nadzoru nad przestrzeganiem przez podległych pracowników obowiązku trzeźwości ciąży na bezpośrednich przełożonych tych pracowników.

3. Realizacja tego obowiązku polega na:

1) niedopuszczaniu do pracy osób, których stan lub zachowanie wskazuje na spożycie alkoholu albo jeżeli uzasadniają to inne okoliczności,

2) surowym reagowaniu na przypadki spożywania alkoholu w czasie pracy lub w miejscu pracy,

3) niezwłocznym zgłaszaniu przełożonemu lub osobie prowadzącej sprawy personalne faktu podejrzenia spożycia przez pracownika alkoholu.

4. Kontroli trzeźwości dokonuje, za zgodą pracownika lub za pośrednictwem policji, bezpośredni przełożony lub osoba prowadząca sprawy personalne albo inna osoba pisemnie upoważniona przez pracodawcę do takiej kontroli.

5. Pracownik ma prawo zażądać przeprowadzenia badania swojego stanu trzeźwości, jeżeli wymaga tego jego interes prawny.

§29

1. Osoba prowadząca kontrole trzeźwości sporządza protokół, który powinien zawierać:

1) dane osoby zgłaszającej naruszenie obowiązku trzeźwości lub informację ogólną o zgłoszeniu,

2) określenie czasu i miejsca przyjęcia zgłoszenia,

3) dane osobowe pracownika podejrzanego o naruszenie obowiązku trzeźwości oraz opis sposobu i okoliczności naruszenia tego obowiązku,

4) krótki opis podejmowanych w trakcie postępowania czynności, każdego pracownika z osobna oraz wnioski lub decyzje dyscyplinarne,

6) wskazanie dowodów,

7) datę sporządzenia protokołu, czas prowadzenia postępowania, czytelne podpisy osoby sporządzającej protokół i osób podejrzanych o naruszenie obowiązku trzeźwości,

8) załączone dowody, w tym protokoły przesłuchań i wyniki badań zawartości alkoholu albo informacje o tym kto i kiedy dostarczy wyniki tych badań.

2. Protokół przekazuje się niezwłocznie do Działu Personalnego.

§30

W trakcie wstępnych i okresowych szkoleń w zakresie bhp pracownicy powinni być zapoznawani ze skutkami prawnymi naruszania obowiązku trzeźwości.

1. Koszty badań stanu trzeźwości ponosi pracodawca.

2. W przypadku, gdy stwierdzono u pracownika stan po użyciu alkoholu obowiązek poniesienia kosztów badań i z nimi bezpośrednio związanymi ciąży na tym pracowniku.

VI. POSTANOWIENIA DOTYCZĄCE BEZPIECZEŃSTWA l HIGIENY PRACY ORAZ PALENIA TYTONIU

W niniejszym rozdziale uregulowane zostały: tryb zapoznawania pracowników z przepisami i zasadami bhp, przepisami przeciwpożarowymi, przepisami dotyczącymi przeciwdziałania alkoholizmowi, zasady ograniczania palenia tytoniu w miejscu pracy, zasady wydawania środków bhp i gospodarowania nimi.

§31

1. Szkolenie pracowników w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ochrony przeciwpożarowej prowadzą wyznaczone przez pracodawcę osoby.

2. Szkolenie wstępne ogólne - w zakresie, o którym mowa w ust. 1 - przeprowadza pracownik służby bhp i p.póz.

3. Szkolenie wstępne na stanowisku pracy - w zakresie wymienionym w ust. 1 -przeprowadza bezpośredni przełożony posiadający odpowiednie kwalifikacje i przeszkolenie w zakresie metod prowadzenia instruktażu.

4. Szkolenie wstępne podstawowe i szkolenie okresowe - w zakresie, o którym mowa w ust. 1 - przeprowadza:

- Pracownik służby bhp i p.póz,

- lekarz zakładowy

lub na zlecenie jednostka organizacyjna uprawniona do prowadzenia takiego szkolenia.

5. W trakcie wymienionych w ust. 2, 3 i 4 szkoleń, pracownicy powinni być zapoznani z zagrożeniami występującymi na stanowiskach pracy i czynnikami szkodliwymi występującymi w procesie pracy oraz ryzykiem zawodowym, które wiąże się z wykonywaną pracą.

6. Przeszkolony pracownik obowiązany jest złożyć odpowiednie oświadczenie o zaznajomieniu się z przepisami i zasadami określonymi w § 30 i 31 ust. 2, 3 i 4 regulaminu pracy oraz o nabyciu umiejętności obsługi sprzętu, urządzeń i narzędzi niezbędnych do wykonywania pracy na stanowisku pracy i stosowanych do ochrony p.póz. Oświadczenia te powinny być podpisane przez osoby szkolone i niezwłocznie przekazane koordynatorowi szkoleń, który niezwłocznie przekazuje je do Działu Personalnego. Zaświadczenie o odbyciu danego rodzaju szkolenia w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ochrony przeciwpożarowej przechowywane jest w teczce akt osobowych pracownika.

7. Odpowiedzialność za właściwe wykonanie wymienionych w ust. 1-4 obowiązków ponoszą:

1) pracodawca - pisemnie wyznaczona przez niego osoba, do której należy nadzór nad bezpieczeństwem i higiena pracy u pracodawcy - w zakresie określonym w ust. 2 i 4.

2) bezpośredni przełożony pracownika - w zakresie określonym w ust. 3.

8. Szkolenie okresowe w zakresie, o którym mowa w ust. 1 przeprowadza się nie rzadziej niż:

- raz na 3 lata - dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych,

- raz na 6 lat - dla pracowników nadzoru inzynieryjno-technicznego oraz zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych.

§32

W pomieszczeniach stacji obowiązuje bezwzględny zakaz palenia tytoniu. Miejsca, w których dopuszczone jest palenie tytoniu powinny być odpowiednio przygotowane, oznaczone.

§33

1. Bezpośredni przełożony pracownika odpowiada za dostarczenie pracownikowi lub używanie przez niego niezbędnych do pracy środków bhp oraz wykonuje nadzór nad ich właściwym stosowaniem i rozliczaniem się z nich.

2. Pracownik obowiązany jest wykorzystywać środki bhp zgodnie z ich przeznaczeniem wyłącznie do celów służbowych, chyba że stanowiąjego własności .

3. Osoba kierująca pracownikami jest zobowiązana:

1) organizować stanowiska pracy zgodnie z przepisami i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy,

2) dbać o sprawność środków ochrony indywidualnej oraz ich stosowanie zgodnie z przeznaczeniem,

3) organizować, przygotowywać i prowadzić prace, uwzględniając zabezpieczenie pracowników przed wypadkami przy pracy, chorobami zawodowymi i innymi chorobami związanymi z warunkami środowiska pracy,

4) dbać o bezpieczny i higieniczny stan pomieszczeń pracy i wyposażenia technicznego, a także o sprawność środków ochrony zbiorowej i ich stosowanie zgodnie z przeznaczeniem,

5) egzekwować przestrzeganie przez pracowników przepisów i zasad bezpieczeństwa i higieny pracy,

6) zapewniać wykonanie zaleceń lekarza sprawującego opiekę zdrowotną nad pracownikami.

§34

1. Odzież służbowa, zwana w niniejszym regulaminie środkami bhp jest przydzielana pracownikom bezpłatnie i stanowi własność pracodawcy. Można przydzielić pracownikom używaną odzież służbową za wyjątkiem bielizny osobistej i obuwia, jeżeli środki te zachowały wartości użytkowe. Środki te wydaje za pokwitowaniem na podstawie zawartej umowy o pracę i "Tabeli norm przydziału odzieży służbowej", stanowiącej załącznik nr 1 do niniejszego regulaminu, kierownik stacji lub osoba przez niego upoważniona.

2. Pracownik jest obowiązany utrzymywać w należytym stanie przydzieloną mu odzież służbową.

3. Pracownik, który z własnej winy utracił lub zniszczył przydzielone przez pracodawcę środki bhp, obowiązany jest niezwłocznie zawiadomić o tym bezpośredniego przełożonego i wpłacić do kasy firmy kwotę równą nie zamortyzowanej części wartości tych środków bhp lub zwrócić odpowiednie środki bhp w naturze w terminie 30 dni od dnia utraty lub zniszczenia. Kierownik stacji lub osoba przez niego upoważniona niezwłocznie wyda pracownikowi brakujące środki bhp za pokwitowaniem. Obowiązku zwrotu środków bhp w naturze lub równowartości w złotych nie stosuje się w razie:

1) przekroczenia 90% okresu ich używalności, określonego w "Tabeli norm przydziału odzieży służbowej", w ramach stosunku pracy,

2) przejścia na rentę w wyniku wypadku przy pracy, w drodze do lub z pracy albo choroby zawodowej,

3) śmierci pracownika.

§35

1. Pracownikowi przyjętemu do pracy bezpośredni przełożony wyznacza miejsce na przechowywanie odzieży służbowej oraz odzieży własnej.

2. Za pozostawione w szafkach ubraniowych lub innych pomieszczeniach pieniądze oraz przedmioty wartościowe pracodawca (STATOIL) nie ponosi odpowiedzialności.

§36

Pracownikowi przysługuje ekwiwalent pieniężny za obuwie robocze oraz za pranie odzieży roboczej w wysokości ustalonej w załączniku nr 3 do niniejszego regulaminu.

VII. TERMIN, MIEJSCE l CZAS WYPŁATY WYNAGRODZENIA

§37

1. Wynagrodzenie za pracę wypłaca się ostatniego dnia miesiąca.

Jeżeli ustalony dzień wypłaty wynagrodzenia za pracę "jest dniem wolnym od pracy, wynagrodzenie wypłaca się w ostatnim dniu pracującym poprzedzającym ten wolny dzień.

2. Wynagrodzenie wypłaca się w formie przelewu na rachunek bankowy wskazany przez pracownika po uzyskaniu jego pisemnej zgody na tę formę wypłaty wynagrodzenia lub w kasie, w siedzibie Statoil Polska w godzinach jej otwarcia, bądź też w uzasadnionych przypadkach, w miejscu wykonywania pracy przez pracowników.

VIII. RODZAJE PRAC, PRZY KTÓRYCH NIE WOLNO ZATRUDNIAĆ KOBIET l MŁODOCIANYCH

§38

Wykaz prac wzbronionych kobietom:

1. W zakresie dźwigania i podnoszenia ciężarów:

1) przy ręcznym podnoszeniu i przenoszeniu ciężarów:

a) jeśli praca wykonywana jest stale - powyżej 15 kg na osobę,

b) jeśli praca wykonywana jest dorywczo - powyżej 25 kg na osobę;

Przy ręcznym przenoszeniu ciężarów, o ile pozwala na to ich rodzaj, należy stosować nosze z nóżkami, przenoszony ciężar wraz z noszami nie może przekraczać 30 kg na dwie kobiety (praca wykonywana stale) i 50 kg na dwie kobiety (praca wykonywana dorywczo).

2) przy ręcznym przenoszeniu ciężarów pod górę (pochylnie, schody):

a) jeśli praca wykonywana jest stale - powyżej 10 kg na osobę,

b) jeśli praca wykonywana jest dorywczo - powyżej 20 kg na osobę.

3) przy przemieszczaniu ciężarów na taczkach jednokołowych po powierzchni równej, gładkiej o stałej twardości lub po ułożonych deskach - powyżej 50 kg na osobę. Masy ciężarów obejmują masę urządzenia transportowego i dotyczą przewożenia ciężarów po powierzchni równej, twardej i gładkiej o pochyleniu nie przekraczającym 2%.

2. Kobietom w ciąży i w okresie karmienia:

1) wszystkie prace, przy których najwyższe wartości obciążenia pracą fizyczną, mierzone wydatkiem energetycznym netto na wykonanie pracy, przekraczają 2900kJ na zmianę roboczą,

2) prace związane z wysiłkiem fizycznym i transportem ciężarów, jeżeli występuje przekroczenie 1/4 określonych w nich wartości,

3) prace w pozycji wymuszonej,

4) prace w pozycji stojącej łącznie ponad 3 godziny w czasie zmiany roboczej.

3. W ciąży przy pracach w warunkach narażenia na działanie pola elektromagnetycznego wysokiej częstotliwości; pracę w narażeniu na promieniowanie jonizujące w warunkach, w których istnieje możliwość działania na kobietę dawek większych od 0.3 dopuszczalnej wartości dawki ustalonej dla pracowników narażonych bezpośrednio.

§39

Przy ręcznym przenoszeniu ciężarów, jeżeli jest to konieczne, należy stosować sprzęt pomocniczy. Ciężar ładunku wraz ze sprzętem pomocniczym nie może przekraczać norm określonych w § 38 ust. 1

§40

1. Kobiet w ciąży nie wolno zatrudniać w godzinach nadliczbowych ani w porze nocnej.

2. Kobiety w ciąży nie wolno bez jej zgody delegować poza stałe miejsce pracy.

3. Kobiety opiekującej się dzieckiem w wieku do 4 lat nie wolno bez jej zgody zatrudniać w godzinach nadliczbowych ani w porze nocnej, jak również delegować poza stałe miejsce pracy.

§41

Do innej odpowiedniej pracy przenosi się kobietę w ciąży:

1) zatrudnioną przy pracy wzbronionej kobietom w ciąży,

2) w razie przedłożenia orzeczenia lekarskiego stwierdzającego, że ze względu na stan ciąży nie powinna wykonywać pracy dotychczasowej.

Stan ciąży powinien być stwierdzony zaświadczeniem lekarskim.

§42

1. Pracownica karmiąca dziecko piersią ma prawo do dwóch półgodzinnych przerw w pracy wliczanych do czasu pracy.

Pracownica karmiąca więcej niż jedno dziecko ma prawo do dwóch przerw w pracy po 45 minut każda.

2. Pracownicy zatrudnionej przez czas krótszy niż 4 godziny dziennie przerwy na karmienie nie przysługują. Jeżeli czas pracy pracownicy nie przekracza 6 godzin dziennie, przysługuje jej jedna przerwa na karmienie.

§43

Pracodawcy nie wolno zatrudniać młodocianych przy:

1) ręcznym dźwiganiu i przenoszeniu na odległość powyżej 25 m ciężarów o masie przekraczającej następujące wartości:

a) przy obciążeniu jednostkowym (przeciętnie do 4 razy na godzinę w czasie zmiany roboczej):

- do ukończenia 16 roku życia -10 kg dla dziewcząt i 15 kg dla chłopców,

- powyżej 16 roku życia - 20 kg dla dziewcząt i 25 kg dla chłopców,

b) przy obciążeniu powtarzalnym:

- do ukończenia 16 roku życia - 5 kg dla dziewcząt i 8 kg dla chłopców,

- powyżej 16 roku życia - 8 kg dla dziewcząt i 12 kg dla chłopców,

2) ręcznym przenoszeniu po pochylniach i schodach, których wysokość przekracza 5 m, a kąt nachylenia - 30 stopni, ciężarów o masie przekraczającej następujące wartości:

a) przy obciążeniu jednostkowym:

- dziewczęta do 16 lat - 5 kg,

- dziewczęta powyżej 16 roku życia -10 kg,

- chłopcy do 16 lat-8 kg,

- chłopcy powyżej 16 lat -15 kg,

b) przy obciążeniu powtarzalnym:

- dziewczęta do 16 lat - 3 kg,

- dziewczęta powyżej 16 roku życia - 5 kg,

- chłopcy do 16 lat-5 kg,

- chłopcy powyżej 16 lat - 8 kg,

3) pracach polegających wyłącznie na przenoszeniu i przewożeniu ciężarów oraz wymagających powtarzania dużej ilości jednorodnych ruchów,

4) wykonywanie prac w pomieszczeniach, w których parametry oświetlenia nie odpowiadają wymaganiom określonym w Polskich Normach,

5) pracach stwarzających ryzyko narażenia na promieniowanie jonizujące powyżej dla naturalnego, określonego odrębnymi przepisami.

IX. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA NARUSZENIE OBOWIĄZKÓW PRACOWNICZYCH l ZA SZKODĘ WYRZĄDZONĄ PRACODAWCY

§44

1. Szczególnie ciężkim naruszeniem obowiązków pracowniczych jest:

1) złe i niedbałe wykonywanie pracy, brak dbałości o mienie pracodawcy, oraz psucie materiałów, narzędzi i maszyn, a także wykonywanie prac nie związanych z zasadami wynikającymi ze stosunku pracy,

2) nie przybycie do pracy, spóźnianie się do pracy lub samowolne jej opuszczanie bez usprawiedliwienia,

3) stawianie się do pracy w stanie po użyciu alkoholu albo spożywanie alkoholu w czasie pracy lub w miejscu pracy,

4) zakłócanie porządku i spokoju w miejscu pracy,

5) niewłaściwy stosunek do przełożonych i współpracowników,

6) zagarnięcie mienia pracodawcy, nawet niewielkiej wartości,

7) ukrywanie niedoborów, pomoc w ich ukrywaniu,

8) nieprzestrzeganie przepisów i zasad bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przepisów przeciwpożarowych,

9) dokonanie rażącego nadużycia wobec pracodawcy, w szczególności w zakresie obowiązku ochrony interesów i mienia pracodawcy, posiadanych uprawnień (upoważnień) oraz wynagrodzeń z tytułu zatrudnienia, świadczeń z ubezpieczenia społecznego i świadczeń socjalnych,

10) popełnienie przestępstwa lub wykroczenia w czasie lub miejscu pracy albo w związku z udzielonymi przez pracodawcę upoważnieniami lub z użyciem mienia, pieczątek i druków pracodawcy,

11) wyrządzenie pracodawcy szkody umyślnej lub wynikłej z nie zachowania należytej staranności,

12) rażące naruszenie postanowień regulaminu pracy albo innego regulaminu, instrukcji, procedury lub zarządzenia obowiązującego pracowników,

2. Każdy pracownik powinien rzetelnie wykonywać obowiązki pracownicze i przestrzegać obowiązujących u pracodawcy regulaminów, instrukcji i zarządzeń, ich nieprzestrzeganie może spowodować konsekwencje dopuszczone prawem.

3. Naruszeniem obowiązków pracowniczych jest:

1) palenie tytoniu, w miejscu, gdzie nie jest to dozwolone,

2) uporczywe naruszanie przez pracownika innych obowiązków pracowniczych lub innych postanowień obowiązujących w zakładzie pracy regulaminów, instrukcji, procedur i zarządzeń albo przepisów powszechnie obowiązujących,

3) niewykonywanie poleceń przełożonych,

4) nieprzestrzeganie tajemnicy państwowej i służbowej oraz ujawnianie tajemnic gospodarczych, a także zaniedbywanie ochrony tych tajemnic,

5) nieprzestrzeganie postanowień umów o odpowiedzialności materialnej,

4. Naruszenia określone w ust. 1 mogą stanowić podstawę do rozwiązania stosunku pracy. Niezależnie od tego mogą być zastosowane kary określone w ust. 5.

Pracownik, wobec którego zastosowano te kary, nie-może być pozbawiony dodatkowo tych uprawnień wynikających z przepisów prawa pracy, które są uzależnione od nienaruszania obowiązków pracowniczych w zakresie uzasadniającym odpowiedzialność porządkową według ust. 5.

5. W przypadku dopuszczenia się naruszeń wymienionych w ust. 1 i 3 lub innych, kierownik komórki organizacyjnej (Kierownik Stacji / Kierownik Regionalny) może zastosować w trybie określonym w kodeksie pracy kary określone w art. 108 kodeksu pracy tj.:

a) karę upomnienia,

b) karę nagany,

c) lub karę pieniężną za nieprzestrzeganie przez pracownika przepisów bhp lub przepisów przeciwpożarowych, opuszczenia pracy bez usprawiedliwienia, stawienie się do pracy w stanie nietrzeźwości lub spożywanie alkoholu w czasie pracy.

§45

1. Pracownik, który wskutek niewykonania lub nienależytego wykonywania obowiązków pracowniczych ze swej winy, wyrządził pracodawcy szkodę ponosi odpowiedzialność materialną według przepisów dotyczących odpowiedzialności materialnej pracowników. Nadzór nad mieniem pracodawcy sprawują kierownicy komórek organizacyjnych i bez ich zgody nie wolno mienia pracodawcy przenosić w inne miejsce.

2. Przekazania pracownikowi mienia z obowiązkiem zwrotu lub wyliczenia się dokonuje na podstawie protokołu zdawczo-odbiorczego bezpośredni przełożony pracownika lub inna osoba pisemnie upoważniona przez pracodawcę.

3. Udokumentowanie winy pracownika następuje na podstawie protokołu przyjęcia towaru. Zatwierdzenie protokołu przyjęcia towaru przez pracownika oznacza sprawdzenie przyjmowanego towaru.

4. Okresowych kontroli stanu powierzonego i innego mienia pracodawcy dokonują kierownicy komórek organizacyjnych lub inne osoby pisemnie upoważnione przez pracodawcę.

Z czynności tych sporządza się odpowiedni protokół.

5. Postępowanie w sprawie ustalenia odpowiedzialności za szkodę i jej wysokości niezwłocznie wszczyna bezpośredni przełożony pracownika. Z przeprowadzonych czynności sporządza odpowiedni protokół zawierający:

1) dane dotyczące osoby (osób) prowadzącej postępowanie, osoby (osób) podejrzanej o wyrządzenie szkody, osoby zobowiązanej do pieczy nad mieniem lub która przyjęła za to mienie odpowiedzialność materialną oraz dane osoby zgłaszającej szkodę,

2) czas trwania postępowania,

3) opis szkody i miejsca jej zaistnienia,

4) określenie podejmowanych czynności

5) ustalenia co do winy oraz wnioski lub decyzje personalne i profilaktyczne,

6) wskazanie dowodów,

7) załączenie wskazanych dowodów i protokołów przesłuchań.

6. Protokoły, o których mowa w ust. 3 i 4, przekazywane są niezwłocznie osobie prowadzącej sprawy personalne.

7. W przypadku wyrządzenia szkody pracodawcy przez pracownika polegającej na zmieszaniu paliwa, odszkodowanie ustala się w wysokości 800,- PLN, z możliwością rozłożenia kwoty na 3 miesięczne raty.

X. INNE POSTANOWIENIA REGULAMINU PRACY

§46

Zasady wynagradzania pracowników Stacji Paliw STATOIL oparte są na postanowieniach Zakładowego Systemu Wynagradzania i Premiowania.

§47

Postanowienia regulaminu pracy dotyczące obowiązku trzeźwości i konsekwencji służbowych jego naruszania stosuje się odpowiednio do narkotyków i innych podobnie działających środków odurzających.

§48

Prowadzenie jakiejkolwiek działalności o charakterze politycznym w miejscu pracy jest zabronione i stanowi poważne naruszenie postanowień niniejszego regulaminu.

Xl. POSTANOWIENIA KOŃCOWE

§49

1. W razie wątpliwości, bezpośrednim przełożonym pracownika jest osoba, która powinna być wyznaczona wg ustaleń obowiązujących u pracodawcy jako bezpośredni przełożony lub została wyznaczona do bezpośredniego nadzoru albo jest kierownikiem komórki organizacyjnej.

2. Bezpośrednim przełożonym kierownika stacji jest kierownik regionalny.

3. Kierownicy stacji (komórek organizacyjnych), działając w imieniu pracodawcy, reprezentują go wobec pracowników i są ich przełożonymi.

4. Osoba prowadząca sprawy personalne jest to osoba, której zlecono prowadzenie tych spraw lub kierownik komórki organizacyjnej, do której należy prowadzenie tych spraw. Kierownik komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za sprawy kadrowe, działa w imieniu pracodawcy, zawiera i rozwiązuje umowy o pracę z personelem zatrudnionym na stacjach Statoil Polska Sp. z o.o.

§50

1. We wszystkich sprawach nie uregulowanych przepisami niniejszego Regulaminu Pracy mają zastosowanie przepisy obowiązującego ustawodawstwa, a zwłaszcza KodeksuPracy.

2. W razie zmiany przepisów prawa, postanowienia niniejszego Regulaminu Pracy ulegają odpowiedniej zmianie.

§51

1. Regulamin pracy wchodzi w życie po upływie 2 tygodni od podania go pracownikom do wiadomości w sposób zwyczajowo przyjęty u pracodawcy.

2. Pracownicy przyjęci do pracy po dniu wejścia w życie niniejszego regulaminu zapoznawani są z jego treścią przez kierowników stacji.

3. Zmiana regulaminu może nastąpić w takim samym trybie, w jakim został ustalony.

§52

Treść regulaminu uzgodniono z przedstawicielami Związku Zawodowego Pracowników Stacji Benzynowych Statoil Polska Sp. z o.o.

§53

Z dniem wejścia w życie tego regulaminu traci moc dotychczas obowiązujący regulamin pracy.

Łódź, dn. 03.10.2001.

Krzysztof Sosnowski

Wydział Organizacji i Zarządzania

Politechniki Łódzkiej

Kierunek: Zarządzanie i marketing

OŚWIADCZENIE

Świadomy odpowiedzialności oświadczam, że przekładana praca licencjacka pt.: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w procesie globalizacji została napisana przeze mnie samodzielnie.

Jednocześnie oświadczam, że ww. wymieniona praca nie narusza praw autorskich w rozumieniu ustawy z dnia 14 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. Nr 24. poz. 83) oraz dóbr osobistych chronionych prawem cywilnym.

Ww. praca nie zawiera danych i informacji, które uzyskałam w sposób niedozwolony.

Niniejsza praca licencjacka nie była wcześniej podstawą żadnej innej urzędowej procedury związanej z nadawaniem dyplomów wyższej uczelni lub tytułów zawodowych.

„Gazeta Wyborcza” 1999, nr 141 (3139), s. 10 -11.

A.K. Koźmiński, „Zarządzanie międzynarodowe”, PWE, Warszawa 1999, s. 39 - 40.

Strona internetowa o adresie: http://www.ekonomia.odeon.pl.

J. Penc, „Leksykon Biznesu”, AWP Placet, Warszawa 1997, s. 138.

A. Toffler, „Trzecia fala”, PIW, Warszawa 1986, s. 156.

M. Hirszowicz, „Spory o przyszłość”, ISP PAN, Warszawa 1998, s. 89.

A. McGrew, Polity Press, Cambridge 1992, w A. Zaorska, „Ku globalizacji”, s.28.

A. Zaorska, „Ku globalizacji”, PWN, Warszawa 2000, s. 16.

A. Zaorska, „Ku globalizacji”, PWN, Warszawa 2000, s. 20.

T. Levitt, „The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, May 1983.

M. K. Nowakowski, „Bariery Internacjonalizacji”, Key Text, Warszawa 1997, s. 66 - 67.

R. G. Schroeder, „Operations Managements. Decisions Making in the Operation Function”, IV ed, Mc Graw - Hill Inc. 1993, s. 805 - 806.

D. Whitwam, „Right Way to Go Global”, An Interview with Whirpool CEO D. Whitwam, Harvard Business Review, Juli - August 1985.

M. E. Porter, T. M. Hout, E. Rudden, “How Global Companies Win Out”, Harvard Business Review, Sep. - Oct. 1982.

C. A. Bartlett, S. Ghoshal, „What is a Global Manager”, Harvard Business Review, Sep. - Oct. 1992.

C. A. Nelson, „A Complete Guide to Competing Worldwide”, Irwin Professional Publishing, New York 1994, s. 36.

M. K. Nowakowski, „Bariery Internacjonalizacji”, Key Text, Warszawa 1997, s. 83 - 84.

M. K. Nowakowski, „Biznes międzynarodowy - obszary decyzji strategicznych”, Key Text, Warszawa 2000, s. 30.

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa” , PWE, Warszawa 1996, s. 17.

M. K. Nowakowski, „Biznes międzynarodowy - obszary decyzji strategicznych”, Key Text, Warszawa 2000, s. 74.

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa” PWE, Warszawa 1996, s. 18.

A. Sznajder, „Strategie przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym”, PWN, Warszawa 1996, s. 96 - 98.

E. Sitek, „Formy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa”, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Nr 3, s. 15.

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1996, s. 29.

E. Sitek, „Formy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa”, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Nr 3, s.15.

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1996, s. 31.

R. Smolski, M. Smolski, E. H. Stadtmüller, „Słownik Encyklopedyczny Edukacja Obywatelska”, Europa, Warszawa 1999, s. 28.

E. Sitek, „Formy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa”, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Nr 3, s.15.

J. Nowak, „Zarządzanie w marketingu międzynarodowym”, Uniwersytet Nowego Brunszfiku, Sain John, Kanada, Warszawa 1993, s. 20.

E. Sitek, „Formy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa”, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Nr 3, s.16.

W. Markowski, “ABC small business'u” , Marcus s.c., Łódź 2001, s. 45.

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski, „Franchising, czyli klucz do przyszłości”, Bisinessman Book, W-wa, 1995, s. 25.

L. Stecki, „Franchising”, TNOiK, Toruń 1993, s. 57.

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski, „Franchising, czyli klucz do przyszłości”, Bisinessman Book, W-wa, 1995, s. 24.

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1996, s.39.

W. Sasin, „Kredyt, leasing czy dzierżawa”, Framax sp. z o.o., Skierniewice 1999, s. 17.

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski, „Franchising, ...”, [...], s. 146 - 147

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa”, Warszawa 1996, s.132.

E. Sitek, „Formy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa”, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Nr 3, s.16.

Strona internetowa o adresie http\\: www.parp.gov.pl.

E. Sitek, „Formy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa”, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Nr 3, s.16.

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1996, s.143.

Strona internetowa o adresie http\\: www.parp.gov.pl.

J. H. Dunning, „International Production and Multinational Enterprise”, George Alen & Unwin, London 1981.

J. t. Dz. U. z 1997 r. Nr 26, poz. 143.

Rozporządzenie Prezydenta RP z dnia 27.06.1934 - Kodeks handlowy (Dz. U. Nr 57, poz. 502 ze zm.).

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1996, s. 164.

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1996, s. 151.

H. Chwistecka - Dudek, W. Sroka, „Alianse Strategiczne”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s.74 - 75.

D. Faulkner, C. Bowman, „Strategie konkurencji“, Gebethner & S-ka, Warszawa 1996, s.131.

J. Rymarczyk, „Internacjonalizacja przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1996, s.157.

M. K. Nowakowski, „Bariery Internacjonalizacji”, Key Text, Warszawa 1997, s. 54.

D. Morris, M. Hergert, “Trends in InternationalCollaborative Agreements”, Columbia Journal of World Business, Vol. 22, Summer 1987.

E.A. Murray, J. E. Mahon, “Strategic Alliances: Getaway to the Europe?, Long Range Planning”, Vol. 26, August 1993, Nr 4.

M. Porter, „Competion in Global Industries”, Harvard University Press, 1986, w: M. Romanowska, “Alianse strtegiczne przedsiębiorstw”, PWE, Warszawa 1997, s. 18.

C. L. Hung, „Strategic Alliances between Canada and the Newly Industrialized Countries of Pacific Asia, Management International Review, Vol. 32, 1992, Nr 4.

„Stosunki własnościowe w przemyśle samochodowym”, Auto Interrnational, 1994, nr 5.

J. Cygler, „Typologia aliansów strategicznych”, Przegląd Organizacji, 1997, Nr 3.

H. Chwistecka - Dudek, W. Sroka „Alianse strategiczne”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s. 68.

B. Garrette, P. Dussauge, „Strategie aliansów na rynku“, Poltext, Warszawa 1996, s. 209.

M. Romanowska, „Sojusze strategiczne przedsiębiorstw”, PWE, Warszawa 1997, s. 18.

H. Chwistecka - Dudek, W. Sroka, „Alianse strategiczne”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s.69.

H. Chwistecka - Dudek, W. Sroka, „Alianse strategiczne”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s. 71.

G. Hamel, „Competition for Competence and Interpartner Lesrning Within International Strategic Alliances”, Strategic Management Journal, Vol. 12, 1991.

H. Chwistecka - Dudek, W. Sroka, „Alianse strategiczne”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s. 71.

B. Garrette, P. Dussauge, „Strategie aliansów na rynku“, Poltext, Warszawa 1996, s. 183.

E. Barlik, „Konkurencja czy kooperacja”, Rzeczpospolita, 23.04.1997r.

H. Chwistecka - Dudek, W. Sroka, „Alianse strategiczne”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s. 74.

D. Faulkner, C. Browman, „Strategie konkurencji”, Gebethner & S-ka, Warszawa 1996, s. 131.

B. Garrette, P. Dussauge, „Strategie aliansów na rynku“, Poltext, Warszawa 1996, s. 144.

H. Chwistecka - Dudek, W. Sroka, „Alianse strategiczne”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s. 76.

M. K. Nowakowski, „Bariery Internacjonalizacji”, Key Text, Warszawa 1997, s. 68.

J. Jeżak „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwa”, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990, s. 174

D. Hahn, „Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego”, Organizacja i kierowanie, 1993, s. 30.

T. Morden, „Thinking Globally and Managing Locally”, Management Decision, Nr 2 1991, s.33

G. S. Yip, „Strategia globalna - światowa przewaga konkurencyjna”, PWE, Warszawa 1996, s. 24.

Materiały szkoleniowe dla pracowników stacji paliw.

Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego.

Materiały szkoleniowe dla pracowników stacji paliw.

Strona internetowa o adresie : http://www.statoil.pl/statoil02.html.

1

25

1

114

Globalna mentalność: management traktuje spółki córki jako kanały do zaopatrzenia jednolitego rynku światowego

Kontrola operacyjna:

ścisła kontrola decyzji, zasobów i informacji przez centralę

Centrala stanowi o całej organizacji: większość strategicznych wartości. odpowiedzialność i de­cyzje są scentralizowane

Multinarodowa mentalność:

management traktuje spółki córki jako satelity centrali

Administracyjna kontrola formalne systemy plano­wania i kontroli managementu umożliwiają ścisłe powiązania między cen­tralą a spółkami córkami

Koordynacja federacji:

wiele wartości, zasoby i odpowiedzialność są ciągle zdecentralizowa­ne, ale kontrolowane przez centralę

Multinarodowa mentalność:

management traktuje spółki córki jako portfolio niezależnych przedsiębiorstw

Zdecentralizowana federacja: wiele wartości, odpowiedzial­ność i decyzje są zdecentralizowane

Personalne kontrole:

nieformalne stosunki między centralą a spółkami córkami nakładają się na proste kontrole finansowe

STACJE

Kierownicy Regionalni

Selekcja Rekrutacji i Szkoleń

Inne Działy

Dział Personalny

Dział Operacyjny

Dyrektor Generalny

Kultura

Struktura organizacyjna

Ludzie

Procesy zarządzania

Zdolność do opracowania i wdrożenia strategii globalnej

Kraj E

Kraj D

Kraj C

Kraj B

Kraj A

Strategia bazowa przedsiębiorstwa

Alianse komplementarne

Integracja ścisła

Alianse addytywne

Alianse między przedsiębiorstwami konkurencyjnymi

Alianse między przedsiębiorstwami niekonkurencyjnymi

Partnerstwo wertykalne

Międzynarodowe spółki joint venture

Porozumienie międzynarodowe

Dział

Administracyjny

Krystyna Antoniewicz-Sas

Dział

Finansowy

Morten Gerlyng

Dzał Marketingu

Per gade Jansen

Dział

Operacyjny

Andrzej Magrys

Dział

Personalny

p.o. Andrzej Magryś

Dział

Inwestycji

Henning Rasmussen

Dział Logistyki

i Sprzedaży Hurtowej

Jacek Kołodziejczyk

Asystentka

Ewa Miękina

Dyrektor

Generalny

Kristian Hausken

---