Unikanie:

Niektórzy autorzy nazywają je również wycofywaniem się, izolacją, obojętnością albo ucieczką. Oparte jest na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktu byłyby większe od korzyści, jakie dawałoby osiągniecie porozumienia.

Polega na podejmowaniu aktywnych działań i nastawione jest na samoistne wygaśnięcie konfliktu . Ma miejsce również wtedy , gdy jedna strona rezygnuje z realizacji własnych interesów, jak i z udziału w osiąganiu celów drugiej strony.

Podłożem , na którym kształtuje się taka postawa jest chęć ukarania lub skrzywdzenia drugiej osoby. W skrajnych przypadkach unikanie może przybrać postać działania na szkodę rywala, lub co gorsza może doprowadzić do obustronnego wyniszczenia negocjatorów.

Kompromis:

Traktowany jest jako jedyne, najbardziej sprawiedliwe, najlepsze rozwiązanie konfliktu między stronami. Opiera się na założeniu , że każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci , jeśli chodzi o realizację swoich interesów. Stosując tę metodę możliwe jest wypracowanie kompromisu możliwego do zaakceptowania przez obie strony .Można minimalizować straty i maksymalizować zyski wynikające z negocjacji. Należy dążyć do odniesienia jak największych korzyści, lecz należy pamiętać, że osiągnie się to kosztem strat drugiej strony.

Integratywne negocjacje:

Styl ten stwarza szansę zwycięstwa obu negocjującym stronom. Wymaga on jednak znajomości i praktycznego wykorzystania podczas prowadzonych rozmów kilku zasad, które dla negocjacji integratywnych mają znaczenie fundamentalne.

Opracowany został on przez R.Fishera i W. Ury'ego , nazwany został jako negocjacje wokół meritum i opiera się na czterech kluczowych zasadach ; oddziel ludzi od problem, koncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach, opracuj możliwości korzystne dla obu stron, upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.

Jeżeli nie uda ci się być wrażliwym na uczucia i odczucia innych, może to mieć katastrofalny wpływ na negocjacje dlatego (...) - warto zadać sobie pytanie : Czy poświęcasz dostatecznie dużo uwagi problemom ludzkim ?¹²

Atmosfera wzajemnego zaufania , szacunku i zrozumienia sprzyja prowadzonym rozmowom.

Ludzie często patrzą na świat z własnego , zazwyczaj dogodnego dla nich punktu widzenia. Co często doprowadza do negatywnych uczuć i do powstania spirali konfliktów. Dlatego tak ważna jest umiejętność odczuwania drugiej osoby.

Problemy merytoryczne należy oddzielić od problemów ludzkich, które dzieli się na trzy kategorie,:

- emocje,

- percepcja,

- komunikowanie,

Pierwsze pojęcie odnosi się do sposobu poznawania partnerów - tworzenie się nastawienia i obrazu wzajemnego powinno się kończyć uformowaniem prawdziwego obrazu. Jeśli trafność percepcji zawodzi - staraj się skorygować źródła informacji lub przetwarzania danych.

W negocjacjach łatwo jest zapomnieć , że musisz dać sobie radę nie tylko z problemami ludzkimi drugiej strony, ale także ze swoimi własnymi. Twoja złość i frustracja może przeszkodzić w zawarciu korzystnego dla Ciebie porozumienia. Twoja percepcja bywa jednostronna i zdarza się , że nie słuchasz albo niedokładnie przekazujesz drugiej stronie informacje.¹³

Negocjatorzy bardzo często jak potwierdza to wielu autorów ogniskują swoją uwagę nie na interesach , lecz na stanowiskach. Dzieje się tak głównie dlatego, że stanowiska zaciemniają interesy i sprawiają , że nie dyskutują oni o tym , co jest dla obu stron najważniejsze, dążą jedynie do przeforsowania swoich pozycji przetargowych.

Każda ze stron powinna opracować swój wariant porozumienia , rozsądny i sprawiedliwy dla obu stron.

Tabela 1.Porównania głównych trzech stylów negocjowania

Styl kooperacyjny (miękki)	Styl rywalizacyjny ( twardy)	Styl rzeczowy ( zasadniczy)
1.Uczestnicy są przyjaciółmi	Uczestnicy są przeciwnikami	Uczestnicy rozwiązują wspólny problem
2.Celem jest ugoda	Celem jest zwycięstwo	Celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze
3.Ustępuj dla podtrzymania kontaktów	Żądaj ustępstw jako warunku podtrzymania kontaktów	Oddziela ludzi od problemu
4.Traktuj problem i ludzi delikatnie	Bądź twardy wobec ludzi i problemu	Bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu
5.Ufaj innym	Nie ufaj innym	Postępuj niezależnie od zaufania
6.Łatwo zmieniaj stanowisko	Okopuj się na swoim stanowisku	Koncentruj się na zadaniu, a nie na stanowiskach
7.Składaj oferty	Stosuj groźby	Badaj stan interesów
8.Ujawnij dolna granicę tego, co możesz zaaprobować	Maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji	Unikaj formułowania dolnej granicy
9.Przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia	Żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów	Stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron
10.Szukaj jednego rozwiązania, aprobowanego przez drugą stronę	Forsuj jedno rozwiązanie, korzystne dla ciebie	Szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną później
11.Nalegaj na zawarcie ugody	Nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska	Nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów
12.staraj się unikać ”koncertu życzeń”*)	Staraj się zwyciężyć w „ koncercie życzeń”	Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń
13.Poddawaj się presji	Wywieraj presję	Przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji

*)Przez „koncert życzeń” autorzy rozumieją stawianie ofert, wynikających z subiektywnego” widzi- mi-się”, a nie z obiektywnych układów.

Żródło: Z.Nęcki: „Negocjacje w biznesie”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1995r, s.71.

Negocjacje integratywne to jeden z najważniejszych sposobów prowadzenia negocjacji. Przynosi on obu stronom ,jak i każdej z nich wysokie korzyści.

Istnieje pięć uwarunkowań w negocjacjach integracyjnych;

• obustronna korzyść, która jest wartością bezwzględną, prowadzi do uzyskania największej korzyści największej liczbie osób,

• gdy strony mają wysokie oczekiwania, nie jest możliwe osiągnięcie porozumienia bez wypracowania korzystnego, integracyjnego rozwiązania,

• kontrakty obustronnie korzystne mają większą szansę przetrwania, budują stabilne układy,

• budowanie rozwiązań korzystnych tworzy wzajemną sympatię,

• jeżeli negocjacje prowadzone są w ramach jednej organizacji ,(np.: zakładu pracy) to rozwiązania integracyjne sprzyjają wzrostowi efektywności pracy.

„...rozwiązanie integracyjne osiągnięte jest wówczas, gdy strona najsłabsza uzyskuje możliwie wysokie i satysfakcjonujące ją korzyści...”¹⁴

W ramach negocjacji integracyjnych istnieje kilka typów rozwiązań integracyjnych.

Redukcja kosztów w sytuacji konfliktu interesów osiągnięcie celu przez jedną ze stron łączy się najczęściej z kosztem drugiej strony. Istnieje jednak możliwość ich zmniejszenia i tym samym zwiększenia satysfakcji z wyniku ogólnego. Koszty możemy zmniejszyć samodzielnie a czasem poprzez osobę trzecią(np.: prawnik dostarczający wiadomości o obowiązujących aktualnie przepisach.)Ich nie znajomość może być czasami bardzo kosztowna. By poradzić sobie z problemem niepożądanych konsekwencji, można zastosować specjalny zabieg poprzez który nastąpi jednoznaczne oddzielenie „teraz” od „potem”.

Spośród wielu form eliminowania niepożądanych implikacji stosuje się też najczęściej; otwarte, bezpośrednie zaprzeczenie związku aktualnych ofert i ustępstw z przyszłymi.

Podkreślenie wyjątkowości danej sytuacji, ma to usprawnić obecny stan rozmów specyficzności ustępstw.

Innym aspektem związanym z zagrożeniem narażenia na szwank pozytywnego obrazu samego siebie i honoru jest

- status społeczny, który nawołuje do zachowania szacunku w stosunku do rozmówcy , nie eksponowanie wyższości,

• poczucie odrzucenia- antypatii niechęci ze strony rozmówcy, dotyczy to osób nieśmiałych o niskiej samoocenie, są one szczególnie narażone na odrzucenie i reagują wycofywaniem się,

• poczucie ograniczenia swobody działania - narzucanie stanowiska i blokowanie możliwości wyboru.

By zmniejszyć niebezpieczeństwo „utraty twarzy” i nie tworzyć niebezpiecznego napięcia trzeba uwzględnić kilka działań łagodzących tą „nadwrażliwość”

• wspieranie pożądanego obrazu siebie i drugiej osoby, szacunek dla siebie,

• jednoznaczne wyrażanie uznania przy pomocy zwrotów: ”szanuje Pańskie zdanie, ale...”,

”Znam wasze sukcesy i podzielam osiągnięcia, ale...”.Mają one przekonać rozmówcę mimo uwag krytycznych , że cieszy się on uznaniem.

• łagodne formy stawiania żądań i warunków, nie przez bezpośrednie ich wyrażanie , lecz przez dawanie do zrozumienia,

• wskazywanie na zewnętrzne czynniki jako źródło kłopotu , a tym samym odciążenie od odpowiedzialności obu stron,

• budowanie świadomości współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji.

Następną formą jest kompensacja

• kompensacja specyficzna - gdy zaspakajamy potrzeby drugiej strony środkami tego samego typu(np.: auto za auto),

• kompensacja wyrównawcza (homologiczna), w ramach której oferujemy dobra podobne do tych, jakie zostały utracone , choć innego rodzaju,

• kompensacja substytucyjna - gdy oferujemy całkiem inne dobra w odmiennej ilości , ale aprobowane (np.: futro zamiast wycieczki nad morze)

Łączenie polega na znalezieniu takiego rozwiązania , które zaspakaja najważniejsze potrzeby obu stron. Wymaga ono obustronnych korzyści. Konieczna jest znajomość obu stron, ich interesów całościowych i hierarchii wartości. Podstawową rzeczą , jakiej wymaga to strategia i znalezienie prawdziwych źródeł rozbieżności.

Podsumowując negocjacje integratywne stwierdza się, że prowadzone są gdy;

• obie strony dążą do ambitnych celów,

• potrzebne jest stale, stabilizujące sytuację rozwiązanie,

• strony mają tendencję do pogłębiania dobrych relacji między sobą,

• uwzględnia się interesy szerszej społeczności,

• najważniejsze: istnieje możliwość integracji ,tj. kilka , a nie jedna sprawa do wynegocjowania( w rozmowach jednowymiarowych potencjał integracyjny jest niewielki).

Według Zbigniewa Nęckiego badania empiryczne nad efektywnością rozważań integracyjnych wskazały istnienie dwóch niezależnych przesłanek, które trzeba łączyć, tzw. Podwójna orientacja - to troska o dobro własnych interesów i troska o dobro interesów partnera. Uwzględnianie przyszłych relacji, a więc uwzględnianie chwili obecnej oraz przemyślenie wpływu bieżących ustaleń na ustalenia przyszłe

„... Połączenie troski o dobro sprawy i troski o dobro relacji stanowi najlepszy z możliwych układów gwarantujących uzyskanie znakomitych rezultatów. Nie znaczy to, że zawsze będą one doskonałe - będą najlepsze z możliwych .Skoncentrowanie uwagi jedynie na interesach buduje nadmierną rywalizację(a dalej sztywność, wrogość i jednostronność), natomiast skupienie się na dobrostanie relacji zmniejsza motywację do oporu i skłania do przyjmowania mało ambitnych, ale szybkich ugodowych rozwiązań...”¹⁵

4. Techniki negocjacyjne.

Historycy na ogół są zgodni, że Krzysztof Kolumb wierzył, że płynąc na zachód przez Ocean Atlantycki, odnajdzie morską drogę do Chin, Indii i Japonii. Kolumb przedstawił swój projekt wyprawy królowi Portugalii potem królowi Anglii Henrykowi VII. Bezskutecznie. Wreszcie po czterech latach próśb hiszpańscy władcy - król Ferdynand i królowa Izabela zgodzili się sfinansować wyprawę. Wielu historyków jest jednak przekonanych , iż Kolumb bazując na wyliczeniach kulistości ziemi i znanej już od starożytności średnicy naszego globu miał świadomość , że aby dotrzeć do Indii płynąc na zachód należałoby przebyć odległość będącą łączną sumą szerokości Atlantyku i Pacyfiku, a to było wówczas niewykonalne! Czyżby Kolumb próbował manipulować informacją?

Na ogół manipulacje definiuje się jako świadome działanie, którego cel nie jest znany osobie wobec której jest stosowane. Na ogół słowo to wymieniane jest w negatywnym kontekście, nieomal na równi z oszukiwaniem, wprowadzaniem w błąd, działaniem na czyjąś niekorzyść.

„Na początku była ... intencja. Pragnienie i marzenie przygody, podążania w nieznane, odkrywania niezwykłych miejsc. Potem następował wybór określonego działania. Niekończące się audiencje, prośby, zabiegi wokół tych, którzy mogli wspomóc w realizacji marzeń. Argumentacja, której używał Kolumb mogła być zgodna z intencją - niewielu jest jednak takich, którzy mają ochotę inwestować w cudze marzenia - jak i nieco zmodyfikowana, wysuwająca na plan pierwszy korzyści dla „inwestora”.

Wreszcie upragniona wyprawa, no i skutki. Krótkofalowe - chwała i bogactwo dla odkrywców, ale i rzezie tubylców oraz choroby przywiezione przez Europejczyków. I długofalowe - dzięki wyprawom morskim, zmieniło się diametralnie życie duchowe oraz

kulturalne Europy. Poszerzono wiedze na temat świata, istnieniu nowych kultur, a przede wszystkim zdano sobie sprawę z wielkości świata ”¹⁶

Podsumowując proces powstawania i następstw manipulacji powstaje

Intencja ⇒ Wybór działania ⇒ Działanie ⇒ Efekt krótkofalowy ⇒ Efekt długofalowy

Dopiero w takim kontekście można dokonać etycznej oceny manipulacji. Zachowania manipulacyjne są najczęściej kojarzone z polityka, marketingiem, sprzedażą i nagocjacjami. Opierają się na wykorzystywaniu błędów, lub skrótów w percepcji. Człowiek nie jest w stanie, ze względu na czas, analizować , każdej napotkanej sytuacji. Wyrabiamy w sobie skrótowe powiązania i reakcje, które w większości przypadków działają bezbłędnie. Czasami jednak bywają wykorzystywane w celu zmuszania nas do podjęcia decyzji, których nie podjęlibyśmy mając pełną tego świadomość.

Istnieje duża liczba technik negocjacyjnych powstałych na bazie mechanizmów manipulacji. Niektóre z nich negocjatorzy stosują świadomie , inne intuicyjnie. Robert Błaut na podstawie definicji Macieja Stalmaszczyka nazywa je jako ” sposoby werbalizowania żądań, czynienie ustępstw, kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed zabiegami oponenta do przechwycenia korzyści negocjacyjnej na swoją stronę , stosowania presji psychologicznej mającej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne zabiegi i chwyty...”¹⁷

Autorzy podają ,że istnieje około 600 technik i taktyk , jakimi operują wprawni negocjatorzy.

W pracy tej przedstawione zostaną jedynie wybrane techniki spośród tak licznej grupy.

„Mądry ustępuje głupiemu,

Smutna to prawda; toruje ona

Głupocie drogę do opanowania świata”

/Marie von Ebner- Eschenbach/

Jedną z najczęściej stosowanych technik jest sztuka ustępowania. Ustępstwa powinny być niewielkie ponieważ człowiek bardziej postrzega sam fakt ustępstwa niż jego wielkość. Małe ustępstwa zachęcają do wzajemności zaś duże do zachłanności.

Powinny byś stopniowo malejące - zmniejszające się ustępstwa skłaniają druga stronę do wcześniejszego podpisania porozumienia, uważa ona bowiem, że zbliżamy się do granic swoich możliwości. Ustępować należy powoli i niełatwo , ponieważ szybkie ustępstwo nie daje satysfakcji naszemu partnerowi, bardziej cenimy to o co musimy walczyć.

Nie każde ustępstwo musi być odwzajemnione, należy ostrożnie traktować „absurdalną propozycję” drugiej strony , ponieważ często stosowana jest w celu zbadania naszej determinacji i stanowiska. Nie należy poddawać się emocją lecz wyjaśnić absurdalność propozycji. Nie należy iść jako pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach - ustępstwo jako pierwszy w sprawach ważnych jest traktowane jako słabość negocjatora. Warto więc wyprzedzić partnera w ustępstwach dotyczących spraw nieistotnych. Należy się tez wystrzegać eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji jest to często wykorzystywana technika zwiększania żądań pozornie zakończonych już negocjacji.

Inne ważne zasady dotyczące ustępstw to nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa uczynionego poprzez oponenta, należy upewnić się , że druga strona rozumie i właściwie ocenia wartość uzyskanego ustępstwa, należy pamiętać o udzielonych ustępstwach i od czasu do czasu przypomnieć o nich oponentowi. Należy dobrze zrozumieć wszystkie wymagania drugiej strony , zanim zacznie się czynić jakiekolwiek ustępstwo; nie należy zakładać, że oponent zrozumie korzyści z uzyskanych ustępstw.

Podsumowując umiejętne ustępowanie można stwierdzić, że w bardzo dużym stopniu zwiększa ono skuteczność prowadzonych negocjacji. Gary Karrass pisze; „ ... każde nasze ustępstwo powinno sprawić klientowi maksimum satysfakcji. Ponieważ nie szanujemy niczego, co przychodzi zbyt łatwo , należy dać klientowi odczuć , że zasłużył na nasze ustępstwo, ze je sobie wywalczył. To nastawi go przychylnie do całej transakcji. A także do nas”¹⁸

Następna taktyka to świadome składanie fałszywych oświadczeń. Dotyczy to również taktyki wątpliwych intencji. To przekręcanie faktów, intencji i rozmyślne oszustwo.

Wojna psychologiczna zaś ma spowodować nieprzyjemne uczucie , po to by podświadomie zakończyć negocjacje, tak szybko jak jest to tylko możliwe.

Ataki personalne to stosowanie komunikatów werbalnych i niewerbalnych. Polegają na krytykowaniu naszego ubioru , wyglądu, statusu, odmawianiu słuchania nas i zmuszaniu do powtarzania. Polegają na celowym unikaniu patrzenia w oczy.

Mierzenie wysoko - wysokie żądania negocjatora bardzo korzystnie wpływają na osiągane przez niego rezultaty. Zbyt wysokie niczym nie uzasadnione żądania mogą zirytować partnera, a przez to utrudniać rozmowy.

„...najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna sporne (budzi to respekt- i jest korzystne), ale nie przesadne ( co mogłoby powodować irytacje i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji.”¹⁹

Następną możliwością jest nie zgadzanie się na pierwszą propozycję, odrzucamy ją gdyż, z reguły jest ona zbyt wygórowana i partner przygotowany jest na ustępstwa. Nasz akceptacja może zostać potraktowana jako nasza słabość.

Technika „Dobry- Zły facet” to manipulacja psychologiczna oparta na założeniu , ze agresywna postawa „złego” negocjatora zredukuje oczekiwania kontrahenta i życzliwie usposobi go do nas „dobrego” negocjatora.

Pierwszy negocjator stawia wygórowane żądania , tworząc nieprzychylną , stresująca sytuację, a drugi przejmuje inicjatywę ,zachowując się bardzo grzecznie, stosując technikę małych ustępstw - pozornie korzystna dla obu zainteresowanych stron. W rzeczywistości jest ona korzystna jedynie dla strony „ dobrego i złego faceta”.

Jednymi z najbardziej nadużywanych taktyk są groźby to presja , prowadząca często do przeciwnego niż zamierzony cel zakończenia. Dobrzy negocjatorzy rzadko odwołują się do gróźb.

Kolejna technika presji pozycyjnej ma na celu uporządkowanie sytuacji, tak że tylko jedna ze stron może ustępować.

Negocjator może podnosić ważność jednego ze swoich żądań, może powracać do kwestii, które wcześniej zostały rozwiązane i taka zmiana nazywa się eskalacja żądań.

Zamykanie się ; to taktyka o bardzo dużym stopniu zaangażowania uniemożliwiającego poddanie się, osłabia kontrolę nad zaistniałą sytuacją. Najczęściej wykorzystywana jest w grupach zorganizowanych takich jak; związki zawodowe i negocjacje międzynarodowe.

Inna często stosowana taktyka jest „ bezlitosny partner”; stosowana jest do usprawiedliwienia, nie poddawania się prośbą .

Technika sytuacji hipotecznej „ co by było , gdyby...:”, polega na zadawaniu pytań.

Pytania te maja na celu zbadanie sytuacji i możliwości przeciwnika negocjacji .np.: Co by było, gdybyśmy podpisali umowę roczna?...”

W technice ograniczonych kompetencji można zdobyć przewagę odmawiając zaakceptowania propozycji ze względu na ograniczone pełnomocnictwo.

W technice związanej z wykorzystaniem czasu , celowo przedłużamy rozmowy w sytuacji, gdy partnerowi zależy na najszybszym zakończeniu. Celowo unikamy podjęcia decyzji aż do momentu , w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna zmiana układu sił.

Technika terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych jest określeniem przez jedna stronę ostatecznego czasu zakończenia rozmów ze względu na „ważny” powód ma na celu zmuszenie drugiej strony do wcześniejszego ustępstwa bądź rozpoczęcia rozmów.

Negocjatorzy grający na zwlokę mogą stosować następujące metody szczegółowe analizowanie drobiazgów, oczekiwanie na dalsze instrukcje, „choroby dyplomatyczne”, prowokowanie rozbieżności i utarczek słownych, zmiana składu delegacji, podnoszenie starych problemów, długo załatwianych reklamacji , naleganie na pełne tłumaczenie tekstów, żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji, późniejsze rozpoczynanie, wcześniejsze kończenie, odwoływanie spotkań, celowe opóźnianie rozpoczynania negocjacji - druga strona czeka nieokreślony czas (dni, miesiące), na rozpoczęcie negocjacji, częsty dobór odpowiednich dla siebie pór dnia , które związane są z różną aktywnością dobową człowieka („skowronki” - lepiej pracują rano,” nocne marki”- wieczorem),często stosuje się też przedłużanie negocjacji w sytuacji gdy przeciwnikiem jest człowiek starszy i widzimy jego zmęczenie .Następna technika jest technika wskazania przeciwnego przykładu w związku z tym , że człowiek polega na uświadamianiu drugiej stronie konsekwencji braku porozumienia zmuszony jest do pokazania jakie konsekwencje negatywne będzie miało przyjęcie danego porozumienia dla obydwu stron.

Technika wskazania przeciwnego przykładu; człowiek z reguły dąży do potwierdzenia przekonań własnych i ignoruje informacje niezgodne z podjętymi przez niego przekonaniami . Taki sposób myślenia ogranicza negocjatorów. Osłabienie takiego sposobu myślenia jest możliwe poprzez wskazanie drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej przekonaniami.

Omawiane wyżej techniki zakwalifikowane są do następujących taktyk.

Taktyki przechwytywania inicjatywy, które stosuje się , aby płynnie przejść do innego tematu, gdy rozmowy dla stron są niekorzystne

Taktyki eskalacyjne dzielące się na spontaniczne; sprowadzające się do gry emocji, racje w nich są wyciszone i rzadko dochodzą do głosu. Wyolbrzymianie sporu to forma taktyki atakującej w której strona jest przekonana, że tylko siłą można coś wymusić z przeciwnika, który to jest postrzegany jako wróg.

Jest to uproszczony sposób myślenia, powodowany stresem, wynikający z przekonania, że problem w ferworze walki ma coraz większe znaczenie. Przekonanie partnera, że jest stroną pokrzywdzoną, a posiada wiele informacji oskarżających determinuje u niego chęć obrony poprzez atak - to taktyka atakowania partnera.

Zła opinia o partnerze może warunkować prowadzenie techniki ograniczenia kontaktów.

Drugą grupę taktyk eskalacyjnych stanowią taktyki strategiczne; są celowymi i świadomymi zamierzeniami takiego działania, by poprzez wyższe napięcie doprowadzić do zakończenia negocjacji. Są to często metody drastyczne np. strajki głodowe, okupacyjne, gdy określona grupa ludzi pragnie uświadomić osobom o wyższej hierarchii społecznej swoje żądania.

Następną kategoria są taktyki obronne; takimi skutecznymi taktykami obronnymi są techniki redukujące agresję, czyli zmniejszające eskalację reakcji partnera. Należ do nich technika przeciwnych reakcji, która opiera się na założeniu , ze partnerzy nie są w stanie wykonać dwóch przeciwnych reakcji równocześnie. Jeżeli ktoś przeżywa frustrację, a poddany zostanie oddziaływaniu wywołującym reakcje przeciwne, to zmniejszy się u niego agresja. Inną taktyką jest taktyka bluffu, gdzie strona przeciwna zaczyna działać na naszą korzyść, szuka rozwiązań, które byłyby dobre dla obu stron. Inną z kolei zaliczana do taktyk obronnych jest taktyka „podpuszczania” gdzie pochlebstwami i komplementami wpływamy na partnera, aby sprzyjał naszym żądaniom. Natomiast taktyka groźby pokazuje nasza przewagę i niezależność.

Kolejna grupa są taktyki dystrybutywne i integratywne. Do tych pierwszych zalicza się ofensywne (na ogół atakujące) i defensywne (wykorzystywane we własnej obronie).

W ich skład wchodzą informacje wprowadzające w błąd , argumenty nie związane ze sprawą, groźby i obrażanie. Taktyki integratywne są bardziej „miękkie” i wywołują więcej pozytywnych reakcji u partnerów.

Ostatnia grupę stanowią taktyki psychologicznej manipulacji stosuje się je celem podporządkowania sobie partnera naszym wymaganiom i celom wywierania presji. Mogą to być taktyki podstępne, gdzie używa się rozmyślnych oszczerstw, fałszywych oświadczeń, przekręcania faktów, aby wykorzystać zaufanie partnera. Mogą to być też taktyki presji pozycyjnej, gdzie stawia się warunki poprzez eskalację żądań, czy stawianie twardych wyborów(„tak, czy nie”, jeśli nie, to”), lub zamykanie się („nigdy nie zaakceptujemy waszych warunków”).Do nich zaliczana jest również wcześniej już wymieniona taktyka „dobry - zły facet”. Taktyki manipulowanej perswazji, można stosować poprzez patetyczne żądanie zrozumienia „ jedynie słusznych interesów”, pozorowanie nieudolności do zrozumienia” o co właściwie chodzi”, traktowanie sprawy jako mało ważnej. Takie presje stosowane na dłuższą metę są mało skuteczne, gdyż partner, który wyczuje manipulacje traci zaufanie i zamyka się w sobie. Może też złamać porozumienie. Do taktyk manipulowanej perswazji należą techniki dowartościowujące partnera typu „ pan jako znawca rozumie”, „ nie mogę z panem na żadnym polu konkurować...”.

5. Fazy w negocjacjach - elementy i założenia

W każdym procesie negocjacyjnym można wyodrębnić jego elementy składowe, tzw. fazy czy etapy . W zależności od typu negocjacji (twarde lub klasyczne) - których kryterium klasyfikacyjnym jest obok przedmiotu także styl negocjacyjny - ich poszczególne etapy różnią się między sobą. Różnica sprowadza się nie tylko do ich nazwy, sugeruje różne natężenia emocji negocjatorów, ale i do taktyki prowadzenia rozmów.

Twarde negocjacje charakteryzują się następującymi fazami

• przygotowanie,

• oświadczenie,

• wojna psychologiczna,

• zakończenie (załamanie).

Występują one w negocjacjach , w których stawka są bardzo poważne sprawy i gdzie pojawiają się problemy z mocodawcami negocjatorów. Przykładem negocjacji twardych mogą być np. negocjacje dotyczące fuzji wielkich banków komercyjnych lub rokowania z terrorystami uprowadzającymi samolot z pasażerami. Takie negocjacje mają charakter konfrontacyjno-żądaniowy i wymagają wysokich umiejętności ich prowadzenia.

Wiele negocjacji przebiega jednak łagodniej i ich kolejne fazy mogą być opisane bardziej neutralnymi terminami. Są to negocjacje, określane są przez autorów jako klasyczne.

W klasycznych negocjacjach rozróżnia się cztery następujące etapy;

• przednegocjacyjny,

• otwarcie rozmów,

• prowadzenie rozmów,

• zakończenie (ewentualnie - impas).

Jest to podział procesu negocjacyjnego na fazy według Zbigniewa Nęckiego, natomiast W. Mastenbroek proponuje nieco inne określanie tych faz:

• przygotowanie

• wybór stanowiska wyjściowego,

• faza poszukiwań,

• zakończenie.

Tak więc Zbigniew Nęcki twierdzi „..., że jeszcze zanim zaczną się właściwe rozmowy , trzeba przygotować się merytorycznie i wytworzyć w sobie właściwe nastawienie...”²¹

Przygotowanie do negocjacji to dokładne przygotowanie do rozmów jest on podstawą sukcesu w negocjacjach. Niepodważalną prawda jest , „ że... niepowodzenie w planowaniu to planowanie niepowodzenia.”²⁰

Stworzenie dokładnego planu nie może być odkładane do momentu negocjacji już przed ich rozpoczęciem trzeba sobie odpowiedzieć na wiele pytań , z których najważniejsze brzmią;

• Dlaczego rozpoczynamy negocjacje i czego mają dotyczyć?

• Kto będzie naszym przeciwnikiem? Jaki przyjmie styl?

• Czy można załatwić sprawę bez odwoływania się do negocjacji?

• Kiedy najlepiej, a kiedy najgorzej będzie rozpocząć negocjacje?

• Jakie oferty wyjściowe zamierzamy przedstawić? Do jakiego poziomu jesteśmy w stanie czynić ustępstwa?

• Czy zamierzamy utworzyć zespół? Czy też prowadzimy rozmowy sami?

• Gdzie będziemy prowadzić negocjacje, w jakim miejscu ?

• Jak długo zamierzamy prowadzić rozmowy?

Te pytania musimy rozważyć spokojnie, pomagając sobie poprzez wykorzystywanie technik twórczego myślenia. Im bardziej otwarty i nowy sposób spojrzenia na sytuacje, tym większa szansa na nowe pomysły.

Istnieje wiele sposobów zwiększenia własnej potencji twórczej , dzięki której nasze pomysły staja się nowatorskie i przydatne w konkretnej sytuacji to myślenie twórcze . Niektóre techniki można stosować indywidualnie, a inne polegają na współdziałaniu grupy wzajemnie inspirujących się osób. Pierwsza faza grupowego treningu twórczego myślenia polega na rozładowaniu napięcia i wprowadzeniu poczucia swobody, rozrywki, ciekawości” samej siebie”. Nastawienie na zabawę zwiększa motywacje , wprowadza konieczny dystans wobec problemu ( co pozwala na uniknięcie stereotypowego myślenia). W indywidualnej technice myślenia twórczego można zastosować takie metody ,jak np.: prowokowanie wątpliwości, stymulacja przypadkowych słów czy też metaforyczne rozwijanie cech. Prowokowanie wątpliwości polega na starannym sformułowaniu analizowanego problemu na piśmie i podkreśleniu słowa, które budzą jakiekolwiek wątpliwości. Stymulowanie przypadkowych słów wymaga użycia encyklopedii lub słownika językowego . Metaforyczne rozwijanie cech polega na tym, by wypisać wszystkie możliwe cechy, jakie łączą się z naszym problemem. Skutkiem tych technik ma być lepsze odczuwanie istniejącego problemu .

Dobór reprezentantów to kolejna bardzo ważna część przygotowań do negocjacji. Negocjatorów powinno być tylu , ilu potrzeba by zabezpieczyć każdy omawiany aspekt.

Idealnie jest, by po przeciwnych stronach znalazło się tyle samo przedstawicieli - daje to poczucie równości. Dobór osób powinien uwzględniać również zdolności negocjacyjne i przymioty osobowości, znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem, zdolność współdziałania z zespołem, ograniczony indywidualizm, przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania. Trzeba jednak pamiętać , że osoby o dużym doświadczeniu najczęściej nie potrafią współdziałać z reszta zespołu. Są indywidualistami , narzucającymi swe rozstrzygnięcia i mało plastycznie reagującymi na pomysły innych.

Jakimi cechami powinno kierować się przy doborze ludzi? Oto kilka kryteriów związanych z umiejętnościami współżycia:

Dopasowanie członkowie grupy powinni się nawzajem szanować i znać swoje obowiązki.

Zalecane jest rozdzielanie obowiązków poszczególnym członkom.

Wewnętrzna równowaga; zespół niezrównoważony pod względem zdolności i znajomości poszczególnych zagadnień jest nieefektywny. Zespoły dobrze dobrane, choć składające się z ludzi o przeciętnych uzdolnieniach umysłowych, uzyskują znacznie lepsze rezultaty niż zespoły niedopasowane.

Zaufanie; trzeba mieć zaufanie zarówno do kompetencji członków zespołu , jak i do ich moralności i uczciwości.

Uznanie ze strony przeciwnej; dobierając współpracowników trzeba tak działać , by mieć możliwość obsadzenia najczęściej występujących w zespołach negocjacyjnych ról grupowych. I tak lider - w danej sekwencji rozmów może być tylko jeden. Powinien to być ktoś kto potrafi sprawnie organizować pracę zespołu , a zarazem posiada kompetencje do podejmowania decyzji, choć nie musi ich ujawniać. Do najbardziej pożądanych cech przewodniczącego zespołu należą : kompetencje merytoryczne, tj. orientacja w danym zagadnieniu; intelektualne: zdolność precyzyjnego myślenia w warunkach napięcia, konstruktywna kreacja najlepszych rozwiązań emocjonalne: zdolność zachowywania spokoju, takt, pogoda ducha, poszukiwanie płaszczyzn porozumienia z drugą stroną, umiejętność budowania obustronnego zaufania; specjalistyczne umiejętność prowadzenia negocjacji.

Protokolant - osoba ta ma dwa najważniejsze zadania: pierwszym jest notowanie wszystkich ustaleń podejmowanych w trakcie dyskusji, drugie - wymaga aktywnej współpracy z liderem, podsuwania mu najważniejszych danych , czuwa nad kolejnością zagadnień.

Rola słuchacza - jest to jedna z najtrudniejszych funkcji. Jego rola polega na tym, by zapamiętywał wszystko, co jest mówione i wszystko, co nie zostało powiedziane. Musi być sprawnym obserwatorem.

Krytyk - ma za zadanie prowadzić obserwacje pod kątem krytycznej oceny postępów w negocjacjach. I rola kontrolera - jest rolą dwuznaczną. Z reguły pełni ją osoba o najwyższej pozycji, autorytet. Ocenia ona działalność zespołu i uzyskane postępy.

Przygotowanie miejsca rozmów:

Należy je tak przygotować by mieć możliwie jak najbardziej wygodna pozycję przeciwną w stosunku do partnera. Najlepsze kontrakty uzyskuje się najczęściej , gdy obie strony są ulokowane możliwie wygodnie. Pozycje naprzeciwko stołu sugerują konfrontację; lepszy jest stół okrągły lub siedzenie po tej samej stronie, a naprzeciwko zbioru danych, tabel, rzeczy, wykresów itp. Również właściwe oświetlenie i estetyczne dekoracje są jak najbardziej zalecane. Zasada ogólna przygotowania miejsca negocjacji wymaga, by sugerowało ono nastawienie życzliwe i partnerskie , a nie konfrontacyjny chłód.

Otwarcie rozmów:

Polega na wyrównaniu nastroju i zbudowania zaufania do siebie i do swoich ofert. Oferta ma być pewna i uczciwa.. Przygotowaniem do jej wprowadzenia powinna być rozmowa wstępna .Kolejnym etapem powinna być eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych elementów sytuacji. By uniknąć zaskoczenia na końcu spotkania , od razu należy dążyć do ustalenia kompletnego obrazu oczekiwań przeciwnika.

Przedstawienie propozycji:

Propozycje są formą kontrolowania sytuacji .

Warto zapamiętać , że „....Negocjacje są „ ulicą dwukierunkową”. Zazwyczaj nie uda ci się zaspokoić twoich interesów, jeżeli jednocześnie nie zaspokoisz interesów drugiej strony...”²²

Propozycje składane przez druga stronę powinny zawierać konkretne koncesje. W trakcie stawiania propozycji , ofert należy zachować maksymalnie szerokie spojrzenie na zagadnienia. Przedmiotem propozycji mogą być sprawy dotyczące ceny, terminy dostaw, sposoby płatności, rodzaje transportu, dystrybucja bezpośrednia lub przez hurtownię, sposoby pakowania, płatności ubezpieczeń i podatków , kary za opóźnienia, gwarancje kredytowe i mnóstwo innych dotyczących naszego życia codziennego spraw.

W trakcie negocjacji konieczne są dwa stanowiska , które należy bronić. Jedno - najbardziej preferowane , i drugie - możliwe do zaaprobowania.

Ustępstwa i oferty:

Oczywisty jest fakt, że pierwsza ofertę w negocjacjach odrzucamy - określa ona bowiem, górny , ambitny kraniec oczekiwań. Aby negocjacje mogły się toczyć , konieczne są ustępstwa. Mają one jednak rożne wartości dla obu stron : to, co dla jednej stanowi duży krok ku zgodzie , przez druga może być odebrane jako nieznaczący , pusty gest... Zaczynając negocjacje podajemy oferty lepsze niż te, które nas zadowolą. Różnicę między pierwszą ofertą a oczekiwanym kontraktem nazywamy marginesem negocjacyjnym ...”²³

Rysunek.1. Wyjściowa sytuacja negocjacyjna.

My

Oni

Źródło: Z.Nęcki „Negocjacje w biznesie ” , Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1995r, s. 197.

Ustępowanie powinno być dokonywane małymi krokami. Negocjacje pozycyjne nie przewidują ustępstw. „... brak ustępstw powoduje stratę czasu, niemożliwość uzgodnienia kontraktu i zerwanie kontraktu.”²⁴

Żądając ustępstw należy stosować strategię minimalizacji - nie okazywanie entuzjazmu, zadowolenia gdyż może to zburzyć sens dalszych rozmów. Oto najważniejsze zasady według R.Fisher, W. Ury i B. Pattona:

• negocjowane mogą być tylko oferty , propozycje. Uzasadnienia i argumenty są jedynie materiałem dodatkowym,

• ustępuj z wyczuciem , rezygnując z niewielkich „porcji” - ani zbyt szybko, ani zbyt wolno. Pierwsze koncesje powinny być podane jako” dowód dobrej woli”,

• pamiętaj o punkcie środkowym - dążenie do niego jest naturalnym kierunkiem postępowania negocjacyjnego obu stron,

• zawsze słuchaj uważnie ofert drugiej strony, nie lekceważ ani słów, ani sposobu mówienia: zwracaj uwagę na okazywane uczucia,

• określ wewnętrznie swoje „ minimum”, a ogłoś pozycję znacznie wyższą , tworząc przestrzeń dla ustępstw,

• staraj się przekonać drugą stronę , że mimo najlepszych chęci nie możesz ustąpić poniżej pewnego progu. Jednak nie strać elastyczności,

• zawsze przygotuj kilka różnych ofert, nigdy nie ograniczaj się do jednej, bądź twórczo poszukujący,

• formułuj swoje oferty w sposób pewny, bez wahania. Ustępstwa rób podkreślając trudności, wątpliwości, wahanie; i podobnie : ustępstwa akceptuj bez okazywania tryumfu, sugeruj, że są niewystarczające. Pozwól drugiej stronie uważać się za zwycięzcę, podkreślaj wielkość jej korzyści.

„... Rozbrojenie drugiej strony to rozbrojenie ich wrogich emocji. Oznacza doprowadzenie do tego, aby wysłuchali twojego punktu widzenia, a także zdobycie odrobiny ich szacunku. Nie musza cię lubić, ale powinni traktować cię poważnie. Sekret rozbrojenia polega na zaskoczeniu. Aby ich rozbroić, powinieneś zrobić coś dokładnie przeciwnego niż się spodziewają(...), przejdź na ich stronę, to ich zdezorientuje i otworzy szansę zmiany przeciwstawnej postawy...”²⁵

Nierealistyczne oferty i nieuzasadnione wymagania są szkodliwe dla negocjacji. Musimy stawiać konkretne i poważne oferty i uzasadniać je w obiektywnych kryteriach.

Mierzenie wysoko utrzymuje realistyczne spojrzenie, maksymalizuje swoje pozycje - zarówno globalne, jak i w poszczególnych drobniejszych zagadnieniach.

Kontrakt końcowy:

Gdy negocjacje zbliżają się do końca, a strony wyrażają zgodę na zawarcie kontraktu,

Przychodzi czas na staranne sprawdzenie, co zostało osiągnięte. Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji. Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:

• preambułę,

• określenie zakresu kontraktu,

• sposób dostarczenia towaru,

• cenę,

• okres płatności,

• dokumentację techniczną,

• gwarancję,

• zasady arbitrażu w wypadkach nieporozumień,

• warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.

Preambuła (wstęp) powinna zawierać ogólne informacje o kontrakcie, ewentualne nawiązanie do poprzednio zawieranych umów. Konieczne jest podanie: jednoznacznego określenia negocjujących stron, a także innych ewentualnych osób zaangażowanych w negocjacje, miejsca zawarcia kontraktu i terenu jego obowiązywania, daty i miejsca podpisania umowy oraz osób reprezentujących strony.

Zakres kontraktu: ta część musi zawierać szczegółowe dane dotyczące kontraktu, wyjaśnia czego on dotyczy. Określa się rodzaj i ilość towaru, sposób jego pakowania, elementy współdziałające , ewentualne podkontrakty, obowiązki obu stron, instruktaż użytkowania itp.

Sposób dostarczenia towaru jest jedną z najważniejszych spraw do wynegocjowania, chodzi tu o czas, w jakim towar będzie dostarczony - a czas w interesach handlowych jest czynnikiem niezwykle istotnym.

Cena: ludzie myślą najczęściej , że negocjacje dotyczą ceny i tylko ceny. Tymczasem cena jest tylko jednym z wielu ważnych punktów umowy.

Termin płatności: najważniejsze kwestie w tym wypadku są następujące: kiedy, komu i jak należy zapłacić? Jak postępować w przypadku opóźnień zapłaty? I wiele innych pytań dotyczących powyższego terminu.

Dokumentacje techniczne to gwarancje, warunki zerwania umowy itd. Nie są kompletna listą problemów, o których należy pamiętać zawierając kontrakt końcowy. Jest ich wiele więcej ale wszystko to zależy od rodzaju przeprowadzanych negocjacji. Jedno natomiast jest wiadome "...„Jeśli obie strony będą się kierować zasadą szerokiego spojrzenia i obiektywnych kryteriów dotyczących zasadniczego zysku - optymalny kontrakt zostanie zawarty szybciej i korzystniej.”²⁶

Niezależnie od przyjętej terminologii, każdy z etapów zarówno u Nęckiego i Mastenbroek'a

Sprowadza się do tych samych działań negocjatorów i zawiera te same istotne cechy , swoiste dla danej fazy. I tak oto podsumowując powstają cztery fazy negocjacji :

Faza I - przednegocjacyjna

Obejmuje ona przygotowania merytoryczne, wytworzenie właściwego nastawienia( założenia optymistycznego wariantu rokowań).

Doświadczeni negocjatorzy zawsze podkreślają znaczenie tej fazy, w czasie której ustala się nie tylko interesy, pozycje, alternatywy, kryteria, ale i strategie.

Przygotowanie merytoryczne według Nęckiego i Mastenbroeka to kombinacja następujących elementów:

1. przygotowanie treści obiektywnych:

- przedmiot negocjacji,

• dokumenty, dane, informacje o przedmiocie,

• kwestie specjalistyczne,

• obiektywne kryteria oceny poszczególnych kwestii,

• rozpoznanie klimatu towarzyszącego negocjacjom,

2. przygotowanie w stosunku do siebie:

• określenie satysfakcjonujących interesów,

• określenie propozycji wyjściowych oraz opcji,

• ustalenie alternatywy w tym BATANA (najlepsza z alternatyw nagocjowanego porozumienia),

3. przygotowanie w stosunku do drugiej strony:

• interesy partnera,

• sytuacja finansowa, społeczna, polityczna partnera,

• nastawienia emocjonalne partnera do nas i negocjacji,

• pozycja partnera na rynku,

• przygotowanie partnera profesjonalizm).

Faza II - otwarcie, rozpoczęcie rozmów:

Jest to etap spotkania się obu stron , obustronnego zaprezentowania pierwszych ofert. Przed przystąpieniem do przedstawienia swoich punktów widzenia i wstępnych propozycji, negocjatorzy powinni wytworzyć odpowiednia atmosferę przy stole negocjacyjnym.

Następnie przystępuje się już do budowania ofert wstępnych. Obie strony składają oświadczenia wyjściowe . „ Im bardziej negocjator w wyborze wyjściowego stanowiska koncentruje się na ocenie sytuacji - z uwzględnieniem wcześniejszych interesów, przeszkód do wyeliminowania, celów, założeń - i im mniej na własnym, specyficznym punkcie widzenia prezentowanym w formie żądań , tym lepiej dla jego pracy,(...) i tym więcej szans na wytworzenie pola manewru i znalezienie możliwości dostrzeżenia punktów stycznych.”²⁷

Druga faza ma istotne znaczenie dla powodzenia negocjacji, ich końcowego wyniku. Doświadczeni negocjatorzy są zdania, że to właśnie oferty, stanowiska są motorem negocjacji, a nie argumenty i uzasadnienia. Dyskutuje się bowiem kontrakty, umowy; argumenty stanowią tylko pomoc. Propozycje są formą kontrolowania sytuacji, albowiem”... kto stawia propozycje , ten ma kontrolę nad przebiegiem rozmów.”²⁸

Faza III - prowadzenie rozmów:

„Podczas trwania dyskusji obie strony próbują wykryć , jak dalece oponenci będą bronili swoich interesów. Logicznym postępowaniem - w imię wspólnego interesu - jest podtrzymywanie prezentacji swojego stanowiska. Negocjatorzy starają się zachować elastycznie , aby uzyskać otwarcie dyskusji . (...) Dyskusja sprowadza się do uściślenia stanowisk, ofert poprzez uszczegółowianie propozycji , stosowanie nacisków i wzajemnych koncesji.

W tej fazie negocjacji można wykorzystywać dwa przeciwstawne w swej formie sposoby przedstawiania i zbierania informacji, przejmowania inicjatywy:

• sondowanie za pomocą wywierania nacisków ( blefowanie, groźby, ciśnienie upływającego czasu, zbijanie argumentów oponenta itd.

• Sondowanie za pomocą niezobowiązujących badań ( zadawanie pytań, wypróbowywanie pomysłów, rozpracowywanie wariantów pomocniczych , myślenie na głos itd.).

Czasami oba przedstawione tu sposoby sondowania są wykorzystywane na przemian. Dzięki temu strony testują się wzajemnie, uzyskują wiedzę o możliwościach łączenia życzeń i interesów. Niekiedy negocjacje mogą przekształcić się we wspólne poszukiwania, w trakcie których wszelkie koncepcje i pomysły łączy się aktywnie i bada - jest to możliwe - bez zobowiązań.(...) Tak wiele się dzieje w tej fazie , że czasami możemy mówić o trzech podfazach

• pierwsza to energiczne, szczegółowe rozważania ( w czasie której obie strony mogą wywierać naciski),

• druga to faza dojrzewania

• trzecia to faza poszukiwań na zasadzie współpracy.

• Kolejne fazy mogą się powtarzać.”²⁹

Uogólniając, trzecia faza procesu negocjacyjnego powinna przebiegać przy zachowaniu następujących zasad:

• negocjowane mogą być tylko oferty, propozycje. Uzasadnienia i argumenty są jedynie materiałem dodatkowym,

• ustępować należy z wyczuciem . Pierwsze koncesje powinny być podane jako „ dowód dobrej woli”.

• Zawsze należy mieć przygotowanych kilka różnych ofert , nigdy nie można ograniczyć się do jednej

• Należy zawsze pamiętać o postawionym sobie wyzwaniu, które brzmi: „ Mierz wysoko”!

Faza IV - zakończenie

Zakończenie negocjacji może przyjąć dwie formy:

• przyjęcie kontraktu, podpisanie porozumienia,

• zerwanie rozmów,

• impas ,

• załamanie

• zastój.

Gdy negocjacje zbliżają się do końca , a strony wyrażają zgodę na zawarcie kontraktu, przychodzi czas na staranne sprawdzenie, co zostało osiągnięte.

„ Nieporozumienia są zawsze możliwe. Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji. Nie należy niczego brać na wiarę. Nazbyt często okazuje się, że różne aspekty są nadal niejasne, niedookreślone. Protokół służy nie tylko formalizacji uzgodnienia z druga stroną, jest ważny dla przełożonych , którym trzeba go przedstawić. Ważniejsze kontrakty muszą być zawarte na piśmie, bo wymaga tego prawo i przepisy.”

W atmosferze nacisków i braku gotowości do ustępstw może dojść do sytuacji kryzysowej. W pewnym momencie - czasami pod naciskiem limitu czasowego- powstaje jasność, że sprawy nie posuną się ani o krok. Często konieczne są konsultacje z mocodawcami. Potrzebny jest impas. Występują frustracje które powodują ,że kiedy w jasny sposób narasta napięcie czujemy się stłamszeni i bezradni. Od czasu do czasu jednak impas jest w negocjacjach nieunikniony. Może on być świadomie stosowany jako broń taktyczna jak i forma nacisku. Impas stanowi rodzaj testu na upór i siłę drugiej strony. Jest również środkiem generowania nowych informacji lub poszukiwania alternatywnych rozwiązań. Sposoby przełamywania impasu to między innymi:

• czasowe zawieszenie rozmów,

• okresowy przegląd różnych punktów widzenia,

• zmiana składu delegacji,

• przesuniecie na inny termin kwestii, która stwarza najwięcej problemów,

• odwołanie się do osób trzecich ,

• przełożenie negocjacji.”³⁰

Często - a zwłaszcza w przypadku twardych negocjacji - może dojść do całkowitego ich załamania lub zastoju. W momencie, gdy rokowaniom grozi zerwanie , można odwołać się do osób trzecich (rewizjonera, mediatora, arbitra). Jest to ostateczna próba poszukiwań rozwiązania konfliktu, gdy już pozostały zestaw ruchów neutralizujących sytuacje został wyczerpany i nie przyniósł pożądanego rezultatu. Należy więc dołożyć wszelkich starań by doprowadzić do porozumienia. Można tu kierować się ideą angielskiego profesora zarządzania - Tima Hilde′ go, który powiedział; „Pamiętaj ! Zawsze kończ negocjacje rzeczowym i pozytywnym porozumieniem!”³¹ Wszystkie omówione fazy procesu negocjacyjnego mają wpływ na końcowy wynik negocjacji. Każda faza to niezbędny element budowy końcowego „ dzieła” - jakim jest porozumienie.

Nie zawsze jednak celem negocjacji jest porozumienie, może ono być jedynie

środkiem, za pomocą którego można zaspokoić swoje interesy. W trakcie negocjacji ważne jest , aby wyczuć , czy za pomocą osiągniętego porozumienia zostaną zaspokojone lepiej interesy strony niż dzięki najlepszej z alternatyw jaką jest batana. Kolejny ważny element w trakcie przygotowań do negocjacji.

Z definicji wynika, że jest to najprostsza możliwość, która zaspakaja interesy strony bez porozumienia się z druga stroną .” Batana jest podstawą siły negocjacyjnej. Twoja siła zależy w mniejszym stopniu od tego, czy jesteś większy, silniejszy, bogatszy, starszy od drugiej osoby, a w większym - od tego, jak dobra jest twoja batana. Dobra alternatywa jest dźwignią w negocjacjach. Im większą masz batana, tym jesteś silniejszy.”³²

Ważnym aspektem jest w przygotowaniach do podjęcia negocjacji określenie swojej batana, a także batana drugiej strony. Do jej określenia powinno się rozważać trzy rodzaje możliwości .Polega to na odpowiedzi na pytania;

• Co mogę sam zrobić , aby zrealizować swoje cele?

• Co mogę bezpośrednio zrobić drugiej stronie, aby ona wzięła pod uwagę moje interesy?

• Jak mogę wprowadzić w sytuację trzecia stronę, aby sprzyjała moim interesom?

Po odpowiedzi na te pytania strona powinna wybrać najlepszą dla siebie możliwość, za pomocą której uda się jej zaspokoić swoje interesy. Z drugiej strony znając batana partnera , można dużo wcześniej zareagować i przygotować się na kontrę.

Czym właściwie jest batana ? Jest to akronim angielskiego skrótu Best Alternative To a Negotiated Agreement, czyli najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia.”³³

Autorzy W.Ury i R. Fisher określają ją jako źródło siły negocjatora. Często zdarza się , że prowadzone są negocjacje , w których druga strona ma silniejszą pozycję przetargową, dysponuje mocniejszymi atutami. Batana jest czynnikiem , który ma wyrównać niekorzystną pozycje startową strony „ słabszej”. Pozwala rozwiązać dany problem w sposób możliwie najbardziej korzystny, ale jednocześnie pozwala uchronić się przed zawarciem takiego porozumienia , które mogłoby się okazać dla jednej ze stron niekorzystne a nawet szkodliwe. Batana jest także doskonała recepta na pobudzenie wyobraźni negocjujących. Pozwala zastanowić się nad skutkami nie osiągnięcia porozumienia satysfakcjonującego obie strony. Należy jednak wystrzegać się jej przeszacowania wynikającego z nadmiernej pewności siebie, niedbalstwa czy też niedoceniania drugiej strony. Przykładem takiej sytuacji są przedłużające się do niczego nie prowadzące strajki, sprawy sądowe, wojny.

„Przygotowanie dobrej batana pozwoli nie tylko osiągnąć minimalne akceptowanie , ale spowoduje podniesienie tego minimum. Jest to chyba najlepszy sposób zabezpieczenia swych interesów w obliczu wyraźnie silniejszego negocjatora.”³⁴ Przystępując do negocjacji zbyt często widzimy tylko siebie i swoje interesy. Zapominamy , że druga strona również oczekuje osiągnięcia satysfakcjonującego ja rezultatu. Błędem jest założenie , że druga strona podchodzi do negocjacji gorzej przygotowana od nas. Dlatego należy zrobić wszystko, aby poznać batana strony przeciwnej . Mając wiedze na temat danej firmy, osoby, instytucji itp. Może się okazać , że ich batana jest słabsza od naszej Można również spowodować obniżenie wartości batana strony przeciwnej ale często zdarza się tak, że gdy”(...) obie strony mają atrakcyjne batana , to najlepszym wynikiem negocjacji może być nie osiągnięcie porozumienia. W takich przypadkach udane negocjacje polegają na polubownym i efektywnym odkryciu, że najlepszym sposobem realizacji obu stron jest zwrócenie się w innym kierunku, bez podejmowania wysiłków w celu osiągnięcia porozumienia .”³⁵

Stosując batana można narazić się na możliwość kontruderzeń ze strony przeciwnej.. Istnieją trzy możliwości działania . Pierwsza , to kolejne nasze uderzenie w myśl zasady fight with fire' ( ogień zwalczaj ogniem). Prowadzi to jednak do niepotrzebnego wyniszczenia obu stron. Druga możliwość to poddanie się. Można ja zastosować tylko wtedy, gdy ich batana jest na tyle przekonująca , że nie mamy możliwości podważenia jej . Trzecim , najlepszym wyjściem z sytuacji jest neutralizacja ich ataków. Należy pamiętać , że negocjatorzy , którzy odnoszą sukces są cierpliwi i wytrwali. Sukces ten osiągają powoli i stopniowo. Często te negocjacje, które wydawałyby się niemożliwe , prowadzą w końcu do satysfakcjonującego zainteresowane strony porozumienia .Mając atrakcyjna batanę istnieje większa możliwość wpływu na wyniki negocjacji.

ROZDZIAŁ II

NEGOCJACJE I KOMUNIKACJA W DOBIE GLOBALIZACJI

W dobie gospodarki globalnej , gdy całe kontynenty staja się jednym wielkim rynkiem towarów i usług, rodzi się potrzeba prowadzenia negocjacji w odmiennych warunkach i kulturach. Mimo postępującej integracji , nie można lekceważyć różnic występujących w zachowaniu, tradycji, ideologii innych środowisk kulturowych. Globalizacja postawiła przed ludźmi biznesu nowe wyzwania; zdolność do prowadzenia negocjacji i osiągania złożonych celów na całym świecie, w nieznanych warunkach , z przedstawicielami innych narodów.

Najbardziej doświadczony negocjator musi przed rozpoczęciem rozmów w obcym kraju

poznać obyczaje, kulturę , język, zachowania , style negocjacyjne i normy obowiązujące w danej kulturze. Różnice kulturowe nie tylko wpływają na reakcje , motywacje, oczekiwania, ale także dyktują techniki i taktyki negocjacyjne oraz tempo , słownictwo i metody prowadzenia rozmów. Każdy negocjator ma bowiem głęboko zakorzenione opinie , idee, przekonania i doświadczenia. Najważniejszymi barierami dla negocjatorów transakcji globalnej są więc;

- środowisko negocjacyjne,

• różnice kulturowe,

• różnice ideologiczne,

• zagraniczna biurokracja i organizacja,

• zagraniczne prawa i rządy,

• wielkość walut i systemów walutowych,

• niestabilność i nagła zmiana.

Bariery te mają dwojakiego rodzaju wpływ na zawarcie transakcji w skali międzynarodowej.

Po pierwsze, zwiększają ryzyko, że zainteresowane strony nie osiągają satysfakcjonującego porozumienia bądź że zawarta umowa nie zostanie zrealizowana. Po drugie, wydłużają czas potrzebny do zawarcia transakcji. Negocjator prowadzący pertraktacje w sprawie zawarcia kontraktu międzynarodowego musi być cierpliwy i przygotowany na to , że sprawa zajmie więcej czasu niż byłoby to konieczne w przypadku transakcji krajowej.

Wiek XXI jest czasem ”wielkiej rozmowy” o najważniejszych problemach Ziemi. Od tego wzajemnego komunikowania się , od wieloletnich trudnych negocjacji zależeć będzie los ludzkości. Zasoby będące w dyspozycji człowieka są ograniczone, a środowisko przyrodnicze w wielu regionach zdegradowane do tego stopnia, że zagraża ludzkiej egzystencji. Nagromadzenie gigantycznych arsenałów nuklearnych przez supermocarstwa paradoksalnie wpłynęło na wzrost globalnego bezpieczeństwa. W międzynarodowych stosunkach międzyludzkich pomimo ograniczeń , agresji i militarnych wojen , sytuacji ekstremalnych coraz częściej przedstawiciele państw, ugrupowań politycznych, kręgów kulturowych zaczynają ze sobą negocjować te wszystkie zagrażające im problemy. Niestety coraz częściej związane są one z bezpieczeństwem narodu. Przyjmuje się, że bezpieczeństwo pojedynczego człowieka, społeczeństw i ludzkości znaczy coś więcej niż samo tylko zabezpieczenie się przed atakiem nieprzyjaciela. Każde państwo powinno zaplanować taki sposób życia , który byłby do zaakceptowania przez własne społeczeństwo i jednocześnie dał się pogodzić z potrzebami i preferencjami reszty świata. Egzystencjalne bezpieczeństwo człowieka w coraz większym stopniu musi być powiązane ze stanem gospodarki i systemami politycznymi na świecie. Stabilność tych systemów niestety w dzisiejszym świecie jest trudne do utrzymania. „Przed ludźmi staje podstawowe zadanie zapewnienia biologicznych podstaw globalnemu systemowi ekonomicznemu. Nadchodzące lata są i będą latami negocjacji we wszystkich wymiarach, począwszy od globalnego a skończywszy na poszczególnych członkach społeczeństw. Specjaliści nie maja złudzeń i dramatycznie alarmują ,(...) .Dlatego niezbędny staje się międzyludzki dialog , czyli żmudne negocjowanie nawet najtrudniejszych problemów . W tych negocjacjach pierwszoplanowymi podmiotami po raz pierwszy będą elity polityczne, wojskowe czy też kulturowe lub intelektualne. Głównymi aktorami „ wielkiej rozmowy' będą obywatele społeczeństw, kształtujący swoją pracą podstawy globalnego systemu ekonomicznego, współtworzący rynek i wpływający codziennie na podstawowe stosunki rynkowe. W sferze produkcji towarów i usług reprezentantami tych obywateli staje się grupa społeczna decydentów gospodarczych różnego szczebla - menadżerów. „³⁶Połowa XX wieku przyniosła jedno z najdonioślejszych odkryć współczesnej ekonomii. Okazało się , że gospodarka, inaczej mówiąc - szeroko rozumianym biznesem , nie rządzą żadne abstrakcyjne siły. Biznes tworzą i nim zarządzają ludzie. P.F. Drucker mógł w związku z tym napisać „... nie ma nic głupszego , niż często powtarzane twierdzenie , że zarząd tylko dostosowuje biznes do działania sił rynkowych. Zarząd nie tylko wykrywa te siły , zarząd tworzy je swoim własnym działaniem.” ³⁷

Współcześnie formułowana jest nowa filozofia biznesu. Dominującą w ekonomii teoria maksymalizacji zysku uważa Drucker za zbankrutowaną .Stare hasło ”kupować tanio sprzedawać drogo” prowadzi firmy na współczesnym rynku do upadku. Motyw maksymalizacji zysku nie ma znaczenia dla funkcji biznesu, jego celów. Podstawowym problemem przedsiębiorstwa funkcjonującego na rynku współczesnym jest przetrwanie a dopiero potem gromadzenie kapitału pozwalającego się firmie rozwijać. Do tego potrzebny jest klient. Dlatego za jedynie poprawną definicję celu biznesu uważa się tworzenie klientów. Gdy pytamy o cel działalności gospodarczej , bez chwili zastanowienia odpowiadamy, że zarobić jak najwięcej pieniędzy. Gdy pytanie to zostanie jednak ograniczone do celu działalności gospodarczej po otrzymaniu do dyspozycji na przykład

1000 złotych , wtedy pojawiają się wątpliwości , chwile zastanowienia i refleksji. Wspólnym mianownikiem jest chęć uniknięcia ekonomicznej kompromitacji, straty powierzonego kapitału zapewnianie sobie możliwości normalnego , stabilnego funkcjonowania na rynku. Jeżeli te cele zostaną osiągnięte , mogą pojawić się następne na przykład : poważni klienci z dużymi zamówieniami, stabilne kanały zbytu, rezerwy kapitałowe, zaufani pracownicy. Jednak żaden z tych celów nie jest możliwy do osiągnięcia bez właściwie ukształtowanych stosunków międzyludzkich, dobrej komunikacji z otoczeniem, pomocy i ludzkiej życzliwości, skutecznych profesjonalnych negocjacji w codziennej działalności człowieka.

Zgadzając się z P.F. Druckerem należy przyjąć ,że przed nowoczesnym przedsiębiorstwem stoją dwa podstawowe cele - zagadnienia. Pierwsze to działania zgodnie z zasadami marketingowymi, obejmującymi całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa z punktu widzenia klienta. Drugie to zapewnienie każdemu pracownikowi przedsiębiorstwa warunków do wykazania się innowacyjnością w pracy. Każda z wymienionych wyżej funkcji oznacza partnerskie, negocjacyjne kształtowanie stosunków międzyludzkich między przedsiębiorstwem a klientem oraz między pracownikami rożnych szczebli w samej firmie. Nadanie treści tym `ludzkim” stosunkom w biznesie pozwala uświadomić doniosłą rolę podstawowych prawd z dziedziny zarządzania przedsiębiorstwem i zasobami ludzkimi. Każdy powinien starać się być kreatywnym aby jakość ludzkiej pracy w przedsiębiorstwie mogła prowadzić do ogólnego satysfakcjonującego zakończenia , celu. Innowacyjność pracowników przedsiębiorstwa jest jego największym kapitałem i musi być stymulowana przez menadżerów wszystkich szczebli zarządzania. Oznacza to konieczność posiadania umiejętności przekazywania i argumentacji , czyli prowadzenia skutecznych negocjacji. Żyjemy i pracujemy w konkretnej przestrzeni, zaprojektowanej przez architektów , urbanistów i budowniczych lub przez naszych szefów i pracodawców . Jeżeli przestrzeń osobista, społeczna pracownika będzie nam życzliwa, zasadniczo wpłynie to na nasze samopoczucie i chęć bycie innowacyjnym .

1. Przyczyny niepowodzeń w negocjacjach - najczęstsze błędy.

Ludzie niejednokrotnie postępują wbrew własnym interesom. Jednym z często występujących błędów jest nieracjonalne zaangażawanie się w pierwotnie wybrany sposób działania. Negocjacje są sumą wiedzy, doświadczenia, cech osobowościowych to stosunek do otoczenia zaangażowanych w nich osób. Ponieważ decyzje w procesie negocjacji podejmują ludzie, żmudne czasami i długotrwałe wypracowywanie kompromisu jest od początku do końca obciążone dużą dozą subiektywizmu, nieprzewidywalności a nawet przypadkowości co często występuje w negocjacjach społecznych.. Negocjacje należą do najtrudniejszych spraw w naszym życiu. Są niepowtarzalne, zaskakujące, trzymające nas w napięciu , nabierające tempa w ciągle komplikującej się rzeczywistości, wymagające stałego umiejętnego dostosowania do zmieniających się uwarunkowań. Powinno się zdawać sprawę z naszych predyspozycji negocjacyjnych , mocnych i słabych stron, atutów partnerów siadających do stołu rokowań . Nasz optymizm , życzliwy stosunek do innych, ciekawość ludzi powinny iść w parze z profesjonalizmem, dobrym przygotowaniem , zebraniem informacji o problemie i ludziach uczestniczących w jego rozwiązaniu. Najpoważniejszym i najczęstszym błędem negocjacyjnym jest niedostateczne przygotowanie uczestników procesu negocjacyjnego. Przejawia się on brakiem sprecyzowanego celu negocjacji, scenariuszy rokowań, możliwych wariantów porozumienia. Brak rozpoznania drugiej strony stanowi również element słabego przygotowania do negocjacji. Powinno się wiedzieć możliwie jak najwięcej na temat naszego rozmówcy , jego umocowania kompetencyjnego w firmie, wiarygodności, standingu finansowego drugiej strony. Istotne są potrzeby i motywy partnerów negocjacyjnych . Często wymienianym błędem jest też nieuwzględnianie różnic kulturowych i niewłaściwa ocena zachowań reprezentantów drugiej strony. Kolejna grupa błędnych zachowań negocjacyjnych wiążę się z niedocenianiem czynnika psychologicznego w działaniach i decyzjach partnerów. Negocjatorzy nie starają się wczuć w położenie drugiej strony. W ich zachowaniach dominuje skrajna nieufność bez śladu poszukiwania drogi do lepszego poznania i zaciśnięcia mocniejszych więzów dalszej współpracy. Psychologiczne ograniczenie efektywności negocjatorów najpełniej zostały przedstawione przez M.H. Bazermana i M.A. Neal'e , reprezentantów liczącej się szkoły negocjacji Northwestern ` zwracają oni uwagę na zjawisko irracjonalnej eskalacji zaangażowania(konfliktu) negocjatorów, którzy kontynuują obrany uprzednio sposób działania, choć nie wynika to z racjonalnej oceny sytuacji.”³⁸Negocjacje są twórczym rozwiązywaniem problemu. Jeżeli negocjatorzy o tym nie pamiętają , staja wobec syndromu „ ograniczonej wielkości tortu”, gdy jedna strona wygrywa kosztem drugiej. Zbyt często zajmuje się w negocjacjach z góry upatrzone pozycje”...Ludzie szacują wartości nieznanych lub niepewnych obiektów i zdarzeń zaczynając od przyjęcia początkowego punktu zakotwiczenia, a następnie dostosowują ocenę obiektu do tego punktu.”³⁹

Błędem jest niedocenianie perspektywy drugiej strony i postrzeganie sytuacji jedynie w zależności od spodziewanego zysku bądź strat. Warto jeszcze powrócić do wcześniej wspomnianego konfliktu, który sam w sobie budzi różne niepokojące relacje. Pojawia się on gdy cele, wartości czy tez działania jednej strony wydają się być sprzeczne z analogicznymi drugiej strony. Często towarzysza mu silne emocje, niekorzystnie wpływające na zakończenie czy tez sam przebieg negocjacji. Zdarza się , że nie zawsze jest on widziany w negatywnym aspekcie. Posiada on szereg funkcji pozytywnych, z których najważniejsze to „ funkcja motywacyjna - pobudza do działania, często zmusza do rozwiązywania problemów, kolejna to funkcja innowacyjna gdzie konflikt wymusza często szukanie alternatywnych rozwiązań, korzystnych dla więcej niż jednej strony i funkcja informacyjna gdzie konflikty pomagają poznać niedostrzegane wcześniej przez strony sporu nowe aspekty problemów, poprawnie rozwiązywane polepszają komunikacje. Ostatnia to funkcja eksploracyjna - dzięki konfliktowi poddane pod rozwagę mogą zostać ukryte założenia”⁴⁰

Wszystkie wymienione funkcje pokazują wyraźnie , iż odpowiednio potraktowany konflikt może okazać się nie tylko problem , ale także pomocnym narzędziem pracy. Negocjatorzy maja czasami również kłopoty z selekcjami informacji, oceniają je w zależności od wariantu rozwiązania problemu. Często ignorują ważne informacje. Posługują się ustalonymi schematami poszukiwania informacji. Grzeszą zbytnia pewnością siebie, która może uniemożliwić dojście do różnorodnych i akceptowalnych rozwiązań. „Kiedy menadżer jest zbyt pewny , że jego szczególne stanowisko zostanie uwzględnione , jest skłonny do kompromisu. Oceniając rozsądnie swoje możliwości, staje się mniej pewny odniesienia sukcesu i chętniej proponuje i/lub akceptuje kompromis.”⁴¹

Wśród często wymienianych błędów pojawia się też brak umiejętności prowadzenia rozmowy z partnerem. Bardzo często rażące jest nadmierne gadulstwo, nieumiejętność słuchania , wyrażająca się częstym przerywaniem wypowiedzi innych, brak jasności i zwięzłości w werbalnym przekazywaniu treści. Nie toleruje się sytuacji, gdy przejście do zasadniczego tematu jest poprzedzone wielominutowym wstępem i kurtuazjami, rozmowami na temat pogody lub innymi problemami dnia codziennego. Często błędy te popełniają niedoświadczeni szefowie, którzy pojawiają się w określonych momentach negocjacji prowadzonych przez innych pracowników. Znacznie gorsze jest jednak niepotrzebne ingerowanie zwierzchników w tok negocjacji. Czasami też daje się we znaki brak elastyczności w zestawieniu grup negocjacyjnych. Wielu pracowników traktuje zmiany w ich składzie jak zamach na swoją karierę, pozycję zawodową lub kwestionowanie umiejętności, dlatego „Wszystkie osoby zainteresowane muszą wiedzieć, jakie są nowe cele, standardy, oczekiwania, za co można się spodziewać kary, za co nagrody. Wiedząc to wszystko ludzie czują się pewni, wiedzą, na czym polega ich praca. Jeżeli tak nie jest, mogą się pojawić konflikty między pracownikami a ich przełożonymi związane z zakresem obowiązków, byciem faworyzowanymi itp.

Bardzo dotkliwe w skutkach jest również niewłaściwe postępowanie z dokumentami i instrukcjami negocjacji. Nie należy ich beztrosko pozostawiać w salach obrad, podczas przerw na kawę czy też w bezpośrednim zasięgu przedstawicieli drugiej strony. Należy zwracać uwagę na zakamuflowanych tłumaczy i nigdy nie podpisywać standardowych druków dokumentów handlowych bez starannego ich przeczytania i analizy prawnej. Specjaliści zwracają uwagę na bardzo poważny mankament techniczny wielu negocjacji, tj. umiejętności zamykania poszczególnych etapów procesu negocjacyjnego. W interesie obu stron leży podejmowanie decyzji etapowych, przybliżających osiągnięcie ewentualnego porozumienia. Trzeba czasami sformalizować cząstkowe rozwiązania w formie zapisu protokolarnego, aneksu, właściwego załącznika. Brak podsumowania etapów negocjacji umożliwia również stosowanie przez partnerów taktyki odsuwania wiążących decyzji przez renegocjacje ustalonych wcześniej warunków umowy. W trakcie podejmowania negocjacji należy pamiętać też o umiejętnym przyjmowaniu gestów gościnności drugiej strony. Dotyczy to głównie negocjacji międzynarodowych, gdzie nieznajomość obowiązującej kultury może doprowadzić czasami do tragicznych skutków. I tak na przykład włosi znani są ze swej narodowej cechy, którą jest hojność. „Przed wręczeniem im naszych prezentów, przywiezionych z firmy, zaleca upewnienie się, czy odpowiadają one wyobrażeniu o wielkości i znaczeniu przedsiębiorstwa”. Natomiast ostentacyjne wręczenie prezentu nie pomaga przy załatwieniu transakcji z Holendrami. Wiadomo, że łatwiej i przyjemniej pracuje się w dobrej, pełnej swobody przyjemnej atmosferze. Nie możne jednak wtedy tracić kontroli nad sytuacją, usypiać własnej czujności, osłabić koncentracji. Starania drugiej strony prowadzące do stworzenia przyjaznego klimatu negocjacji nie powinny być traktowane jako wyraz jej słabości. Popełnienie wyżej wymienionych błędów świadczy o braku profesjonalizmu u osób zajmujących się zawodowo kontraktami międzyludzkimi. Należy jak najszybciej podjąć wysiłki w celu wyeliminowania tego typu zachowań. Najważniejsze jest zdaniem wszystkich autorów zajmujących się problematyką procesu negocjacji i komunikacji budowanie partnerskich stosunków negocjacyjnych opartych na solidnej wiedzy fachowej zespołów pracowniczych.

2. Cechy dobrego negocjatora

Człowiek myślący, wrażliwy, prowadzi wewnętrzny dialog, nieustannie analizuje, rozpamiętuje, wspomina, komentuje, pyta, próbuje szukać odpowiedzi, planuje, wyobraża sobie, marzy. Konfrontacje wyników z samym sobą i z otaczającą rzeczywistością powinna dać obraz własnej osoby, własnych praw i obowiązków. Dla dobrego negocjatora istotne jest to, czy jego osobowość pozwala mu być asertywnym. Asertywność to stanowczość, która nie narusza praw innych osób. To stanowczy, godny, pewny, własny nie narzucony sposób zachowania.

Negocjacje to przede wszystkim proces decyzyjny, powinni brać w nim udział ludzie nie mający problemów z podejmowaniem decyzji. Z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa, muszą to być osoby efektywne w swojej działalności, skuteczne w osiąganiu zakładanych celów.

„Skuteczny negocjator koncentruje się w procesie negocjacyjnym na rezultatach a nie na przebiegu i stronie technicznej samego procesu”.

Dobry negocjator powinien pamiętać o jednej z podstawowych prawd zarządzania według P.F. Druckera: „... człowiek, który skupia się na wysiłkach i kładzie nacisk na władzę wobec tych poniżej, jest podwładnym, niezależnie od tego, jak wysoki ma tytuł i pozycję. Ale człowiek, który skupia się na swoim kładzie i bierze odpowiedzialność za wyniki, należy, choćby nie wiem jak nisko stał w hierarchii, do kręgu >>top management<<, „najwyższego kierownictwa” [...] Poczuwa się bowiem do odpowiedzialności za osiągnięcia całości”

Musi on być kompetentny w zakresie meritum sprawy nie wystarczają tylko wiedza ogólna, obycie, znajomość języków. Od niego samego ma zależeć, czy będzie pogłębiał swoją wiedzę, analizował ją, musi zapewnić sobie stały dopływ aktualnych informacji, może wykorzystać wiedzę współpracowników. Skuteczny negocjator w swoim działaniu powinien umieć szanować własny czas i koncentrować się na najwyższej sprawie i tylko jednej w danej chwili. Istnieją wyjątki, gdzie mamy przykład z historii wzięty osoby Napoleona umiejącego skupić swą uwagę na siedmiu sprawach jednocześnie - oczywiście z różnym efektem. Mozartowi genialna podzielność uwagi pozwalała komponować kilka utworów w tym samym czasie. Dobry negocjator powinien też umieć oceniać złożone decyzje ważne dla przedsiębiorstwa i ich hierarchię, powinien wybierać dogodne dla siebie tempo negocjacji. Musi pokonywać bariery wznoszone przez ludzi. Powinien wykazywać się nowatorstwem w twórczo traktowanym procesie negocjacji.

Skutecznego negocjatora cechuje przekonanie o możliwości wpływaniu na zjawiska, którego dotyczą, spokój i opanowanie tzw. wewnętrzna sterowność. Powinien wykazywać się praktyczną inteligencją, swobodą i otwartością w zachowaniu, umiejętnością słuchania i powinien posiadać uzdolnienia werbalne.

„Naukowcy wyliczyli, że 80% czasu pracy menadżera lub handlowca zajmuje komunikowanie się z otoczeniem. Ten czas dzieli się jednak na 45% słuchania, 30% mówienia, 16% czytania i 9% pisania. Kierownicy różnych szczebli poświęcają 60% czasu pracy na słuchanie tego, co mówią inni ludzie.”

Skuteczny negocjator musi a raczej powinien właściwie i skutecznie słuchać, powinien mieć powinien: mieć motywację do słuchania, być obiektywnym, czyli umieć odtwarzać sens wypowiedzi partnera, być cierpliwym bez względu na okoliczności, wykazywać się wnikliwością, być dokładnym w słuchaniu, zachować ostrożność w procesie wzajemnego komunikowania się, dają mówiącemu pełną swobodę prezentacji jego poglądów. Być wrażliwym, dzięki czemu wychwyci symptomy reakcji emocjonalnych partnera i uwzględni je w dalszych negocjacjach. Powinien starać się wspierać mówiącego, stwarzając atmosferę aprobaty i zrozumienia.

Skuteczny negocjator powinien pytać ponieważ pytania są ważnym narzędziem negocjacyjnym. Należy je stosować umiejętnie, ostrożnie i z umiarem. Źli negocjatorzy nie zadają pytań bo są przekonani o swojej pełnej wiedzy która nie wymaga sprawdzenia lub aktualizacji. Pytania ustalają kierunek negocjacji, przesądzają o strumieniu informacji, stymulują partnera negocjacyjnego do zastanowienia się nad propozycjami negocjatora

„Rozumnie wykorzystując pytania, możemy z łatwością zapewnić uwagę, podtrzymywać zainteresowanie dyskutowaną kwestią i kierować rozmowę w odpowiadającą nam stronę.” Równie pożądanymi cechami skutecznego negocjatora są poczucie humoru, swoboda w sposobie bycia, znajomość języków obcych, a także podstawowa znajomość zasad protokołu dyplomatycznego. F. Bettger twierdzi, iż „szata nie zdobi człowieka, ale decyduje w dziewięćdziesięciu procentach o tym, co w nim widzisz”. Dobrze ubrany negocjator budzi szacunek drugiej osoby i zarazem poprawia swoje samopoczucie, zyskując więcej pewności siebie. Kolejnymi cechami skutecznego dobrego negocjatora są: zdolności, aspiracje i siła. W odniesieniu do negocjacji sił jest to umiejętność przekonywania, perswazji. Drugi element siły to wartość przedstawionej oferty, a trzecia umiejętność pokazywania siły. Siłę może też uzyskać negocjator powołując się na autorytety moralne lub społeczne, a także przez odwołanie się do wsparcia trzeciej strony. I tak np. siła kupującego wynika przede wszystkim z możliwości wyboru. Źródło siły producenta to: dobra reputacja, wyłączność, autorytet.

Aspiracje odpowiadają czynnikowi motywacji. Im wyżej się dąży, dym dalej się zachodzi. Jeżeli negocjator ma dużo do zaoferowania może dużo żądać. Wysokie aspiracje pozwalają osiągać najkorzystniejsze kontakty.

Według Z. Nęckiego najważniejszymi (cechami) zaletami dobrego negocjatora są następujące umiejętności:

• „Koncentracja na interesach, a nie na poszczególnych ofertach,

• Wnikliwe badanie propozycji, a nie odrzucanie ich przez stwarzanie kontrpropozycji - ta strategia jest charakterystyczna dla słabych negocjatorów,

• Atakowanie problemu, a nie osoby,

• Trzymanie się faktów i unikanie przesady,

• Konstruktywne wyrażanie niezgody - najpierw uzasadnienie swojego stanowiska a potem jego przedstawienie,

• Otwarte mówienie o ideach i uczuciach polegające na trafnym określeniu zakresu ujawniania swych pomysłów i odczuć,

• Zadawanie pytań,

• Podsumowanie, czyli zbieranie myśli i danych w celu określenia stopnia uzyskanych korzyści. Umożliwia to samokontrolę, zmusza do precyzji.”

Nieco inaczej opisuje negocjatorów J. Dąbrowski, który na podstawie analizy wyników badań empirycznych wyciągnął wniosek, że najważniejsze dla dobrego negocjatora są:

• Czas i metoda w sposobie przygotowania się do rozmów,

• Zakres rozwiązań - zdolni negocjatorzy biorą pod uwagę więcej możliwości rozwiązań (średnio 5.1) i (przeciętna wynosi 2.6),

• Koncentracja na wspólnocie interesów,

• Formułowanie celów,

• Elastyczność planowania - zwykli negocjatorzy najczęściej planują sekwencyjnie, rozpoczynając od zagadnienia A poprzez B, C itd. Efektywni negocjatorzy organizują całość w kilku kluczowych, niezależnych od siebie zagadnień,

• Samoocena działalności.

W charakterystyce cech dobrego negocjatora ujawniają się jeszcze dwa rodzaje stylów zachowań: styl submisyjny - to postępowanie uniemożliwiające człowiekowi ochronę własnych interesów i spraw i styl agresywny - to obrona siebie, w wyniku której naruszone zostają prawa innych osób, ich interesy lub samopoczucie.

Najczęściej spotyka się następujące kombinacje układu: siła-zdolność-aspiracje

• Ambitny amator, wysokie aspiracje, duża siła, niskie zdolności,

• Słaby zawodowiec, wysokie aspiracje, duże zdolności, mała siła,

• Lękliwy siłacz, duża siła, duże zdolności, niskie aspiracje.

Ostatnia kombinacja występuje wtedy, gdy przecenia się możliwości przeciwnika, co znacznie obniża aspiracje. Najbardziej pożądaną kombinacją jest - duża siła, wysokie aspiracje i spore umiejętności i zdolności.

Rys.2. Optymalny układ negocjacyjny między wymiarami siły, aspiracji i zdolności.

Źródło: Z. Nęcki: „Negocjacje w biznesie”, WPSB ,Kraków 1995r.

W statystycznej organizacji tylko od 3 do 15% pracowników ma umiejętności i charakter liderów. W złożonym układzie relacji społecznych każdy z nas raz może być liderem, dobrym negocjatorem. Ucząc się być liderem a jednocześnie skutecznym negocjatorem warto:

• wyznaczać sobie cele i rozwijać swoje zdolności do budowania długotrwałych planów działania, tworzyć wizje przyszłości,

• budować swoje poczucie mocy i uczyć się je wyrażać w sposób akceptowy przez innych ludzi,

• uczyć się współpracować i negocjować z innymi, a nie manipulować nimi,

• rozwijać swoją niezależność, skuteczność i wewnętrzną kontrolę,

uświadamiać sobie, że mamy możliwość wyboru i że nawet wówczas, gdy coś nam się nie uda, to możemy sobie dać radę następnym razem.

„Pracownicy powinni być otwarci na to, co nowe i inne, powinni umieć kreatywnie działać i elastycznie reagować w nie oczekiwanych sytuacjach. Powinni umieć podejmować ryzyko oraz mieć umiejętności zachęcania innych do aktywności i zaangażowania wówczas, gdy pojawiają się chwile zmęczenia, zwątpienia”. W byciu liderem i utrzymywaniu na wysokim poziomie własnej motywacji do działania sprzyja utrzymywanie kontroli nad własnym życiem poprzez:

• rozwijanie własnej niezależności myśleniu i działaniu,

• zmianę swoich marzeń na cele,

• umiejętność przeciwstawianiu się krytyce i opinii reszty świata,

• wspieranie własnego entuzjazmu i nie zamrażanie własnej energii,

• stałe odświeżanie świadomości własnych umiejętności i mocnych stron.

Im bardziej będzie się dbać o wzmocnienie własnej postawy, tym większe będą szanse na powodzenie.Tak samo „dobry/skuteczny zarządzający w sytuacji konfliktowej musi doprowadzić do bezpośrednich rozmów, których celem ma być osiągnięcie porozumienia, rozwiązanie problemu czy zawarcie transakcji.” Porozumienie jest wówczas, gdy nastąpi jego akceptacja przez wszystkie strony. Przebieg negocjacji i treść uzgodnień zależą tylko od bezpośrednich uczestników negocjacji.

3. Mediator idealny - zasady i pułapki.

Cechy mediatora skutecznego:

Mediacje jako rodzaj negocjacji są tą szczególną sferą działalności, w której permanentnie ma się do czynienia z różnymi ludźmi o różnych cechach charakterologicznych, realizującymi różne cele, dążenia i aspiracje. Wymaga to ciągłego dostosowywania się do zmieniających sytuacji i ogromnej elastyczności w poszukiwaniu nowych rozwiązań na drodze do efektywnego rozstrzygania sporów. Wynik końcowy zależy od umiejętności negocjacyjnych przedstawicieli stron, chęci osiągnięcia porozumienia.

Istnieje kilka warunków, których spełnienie zwiększa prawdopodobieństwo pozytywnego zakończenia rozmów.

• Mediator musi zostać zaakceptowany przez obie strony sporu,

• Mediator musi być wiarygodny - strony muszą go postrzegać jako osobę neutralną, wskazanie przez jedną ze stron osoby mediator z reguły wzbudza nieufność do niego - jest on postrzegany jako rzecznik jej interesów, co powoduje niesprzyjającą atmosferę,

• Mediator nie może być arbitrem wskazujący konkretne rozwiązanie.

Rola mediatora sprowadza się do czuwania na tym, aby strony rozmawiały na tematy związane bezpośrednio z przedmiotem sporu, koncentrowały się na sprawach merytorycznych. Mediator nie może zamieniać się w arbitra wskazującego najwłaściwsze rozwiązanie. Wyjątek może stanowić przypadek, kiedy zostanie o to poproszony. W takiej sytuacji wychodzi on z roli mediatora i wypowiada się jako ekspert (prawnik, ekonomista, socjolog).

Mediator nie może rozstrzygać sporu w sytuacjach patowych, nie ma też uprawnień do oceniania rozwiązań. Może poprosić o wysłuchanie jego propozycji rozwiązania sporu, próbować zidentyfikować przyczyny.

Mediator popełnia również błędy czasami są to nieświadome potknięcia a czasem poważny błąd w sztuce.

Typowe błędy mediatora, które należy unikać to:

• Mediator - stronnik - mediator musi być neutralny,

• Mediator - arbiter - nie powinien forsować swojego rozwiązania,

• Mediator - dyktator - nie może zmuszać stron do osiągnięcia porozumienia,

• Mediator - sympatyk - nie może ulegać emocjom.

W doprowadzeniu do porozumienia bardzo pomaga przestrzeganie przez mediatora zasady dochowywania tajemnicy.

Bardzo ważną umiejętnością dla niego jest umiejętność uważnego słuchania.

Co mediatorowi przeszkadza ?

Nawet najlepszy mediator znajduje się często w sytuacjach, kiedy zewnętrzne warunki utrudniają mu doprowadzenie do porozumienia stron. Trudność sprawia mu występowanie niezgodności między deklaracjami stron a praktyką prowadzenia rozmów. Trudno jest też mediować, kiedy strony starają się manipulować sobą nawzajem i mediatorem, musi on umieć zareagować na takie makiawelistyczne zachowania. Istotną trudność sprawia też preferowanie przez jedną ze stron twardego, pozycyjnego stylu prowadzenia negocjacji. Również trudny dla mediatora jest zbyt uległy styl prowadzenia negocjacji, preferowany przez którąś ze stron konfliktu. „Trudno jest bowiem wypracować rozsądny kompromis, gdy przeciwnik akceptuje wszystkie argumenty drugiej strony, przyjmując je bez zarzutu. Lepiej jest gdy wypracowaniu porozumienia towarzyszy choćby krótkotrwała walka na argumenty.”

Niebezpieczeństwo istnieje również gdy nad racjonalnymi argumentami i zdrowym rozsądkiem dominować zaczynają emocje, gdy wzajemna niechęć ulega eskalacji, rozstrzygnięcie sporu staje się prawie niemożliwe. Mediatorowi przeszkadza również nieustępliwość stron - myślenie kategoriami, że jeżeli raz się ustąpi, raz przyzna rację, to nastąpi eskalacja żądań.

Podsumowując stwierdza się, że mediator to ktoś, kto pomaga osiągnąć rozwiązanie, skraca czas dojścia do porozumienia. W obecności mediatora rozmowy szybciej przebiegają, nie mnożą się nowe konflikty.

W Polsce - chociaż pozycja mediatora została już sformalizowana w postaci specjalnej listy ministra pracy i polityki socjalnej - mediacja jest traktowana jako dyshonor, zwłaszcza przez pracodawców. Niechętni mediacjom boją się, że będzie to dowód ich niemocy. Niestety pracownicy i ich reprezentanci też niechętnie godzą się na mediacje. Są świadomi, że wysoka stopa bezrobocia i możliwość zwolnień stawiają ich już w punkcie wyjścia w trudniejszej niż pracodawcę sytuacji. To wszystko sprawia, że pracownicy nie mają determinacji do walki o swoje słuszne interesy, albo stawiają na absolutną determinację, w której na negocjacje i mediacje nie ma już miejsca. Na to trudne pole działania musi wejść mediator.

4. Komunikacja w negocjacjach

Przechodząc do umiejętności wzajemnego komunikowania się uczestników procesu negocjacji, należy zwrócić uwagę na ważne sprawy, na uczestników tego procesu, którzy często są handlowcami danego przedsiębiorstwa, przyjmują oni obowiązujące w ich firmach zasady i wzorce komunikowania się z ludźmi.

Wymogi współczesnego rynku sprawiają, iż samo wytworzenie dobrego produktu, po atrakcyjnej cenie to za mało. Przedsiębiorstwa musza komunikować się ze swoimi obecnymi i potencjalnymi klientami w celu ich pozyskania, przekonywania do swojego wizerunku. Współczesne przedsiębiorstwa tworzą rozbudowane systemy komunikacji marketingowej. Dzięki nim komunikują się ze swoimi pośrednikami, konsumentami i opinią publiczną. Składają się na nie:

reklama, marketing bezpośredni, promocje sprzedaży, sprzedaż bezpośrednia, public relations. Znaczenie public relations - jako narzędzia komunikacyjno - produkcyjnego w nowoczesnym handlu stale rośnie. Ma ono wielki potencjał budowania świadomości i preferencji rynku. Okazuje się, że wykorzystując narzędzia public relations - takie jak publikacje, wiadomości, przemówienia, różne imprezy (np. sportowe, charytatywne), przekazy pisemne, audiowizualne, usługi telefoniczne, znaki i informacje budujące tożsamość firmy - pracownicy przedsiębiorstw cały czas prowadzą „dyskusję” rynkową z konkurencją. Są to negocjacje w pełnym tego słowa znaczeniu, w których ujawniają się cechy osobowościowe zaangażowanych ludzi, klientów.

Strony muszą porozumiewać się w tym samym języku. Psychologowie zwracają uwagę, że osoby nie posługujące się tym samym językiem rzadko nawiązują trwałe kontakty. Dialog wymaga werbalnego komunikowania się i rezygnacja w negocjacjach ze słów stanowi poważne utrudnienie w osiągnięciu porozumienia.

W sposobie komunikowania się negocjatora z otoczeniem i partnerami handlowymi powinna uzewnętrzniać się jego filozofia traktowania klientów. Dlatego, że klient oczekuje ciepłego, uprzejmego a nawet przyjaznego kontaktu.

W negocjacjach najczęściej ukrywana jest twarz pod maską „Nasza kultura zdaje się podziwiać takich „zimnych” bohaterów jak James Bond - silnych, polegających tylko na sobie, oderwanych od wszelkich kontaktów osobistych”. Tymczasem, „ujawnienie swojej osobowości daje całkowicie przeciwne wyniki. Kiedy ludzie zdejmują maski, inni po prostu do nich lgną”. Powinniśmy być w negocjacjach racjonalnie „..................”, aby komunikujący się z nimi ludzie, również negocjatorzy, też mogli w kontaktach z nimi pozostawać sobą. Trudno jest zachować naturalność i „przejrzystość” w samym procesie negocjacyjnym, który jest często wyczerpujący, denerwujący i długotrwały. Pomimo, że skuteczny negocjator nie musi być uzdolniony oratorsko to nie wypada mu występować przed partnerami nieprzygotowanym merytorycznie, psychicznie i językowo. Od zabierającego głos negocjatora wymaga się, aby poprawnie się wysławiał, nie popełniał błędów językowych, posługiwał się właściwa składnia i dykcja, umiejętnie korzystał z zasobów leksykalnych.

Istnieje wiele zasad doskonalenia wymowy, należą do nich m.in.:

1. Używanie słów zrozumiałych dla partnerów.

2. Unikamy niektórych neologizmów.

3. Nie wolno używać wyrazów, których brzmienia lub znaczenia nie jesteśmy pewni.

4. Eliminujemy z języka błędy frazeologiczne.

5. Obcych słów używamy jedynie wtedy, kiedy określonej treści nie da się wyrazić całkowicie polskim nazewnictwem.

6. W trakcie przemawiania zaleca się stosowanie precyzyjnych i mocnych sformułowań.

7. Unikamy słów - wypełniaczy, które nie wnoszą do naszego przemówienia niczego nowego.

8. W czasie występowania należy pamiętać o wyrażeniach pozwalających od czasu do czasu przebudzić słuchających.

9. Nie należy denerwować słuchaczy używaniem ustnych znaków przestankowych, gdy brakuje właściwego słowa, zgubiono wątek lub gdy chce się zyskać na czasie.

W czasie rozmowy, dyskusji zachowanie osoby negocjującej powinno być naturalne. Ważnym atutem negocjatora, często zmuszonego do formułowania różnych zastrzeżeń i obiekcji jest umiejętność konstruktywnego krytykowania.

Aby krytyka mogła wpłynąć na zmianę zachowań i utrwalała kulturę komunikowania się między ludźmi, należy przestrzegać określonych zasad:

• „przed skrytykowaniem należy zastanowić się, co chcemy przez to osiągnąć, gdyż wiele osób ma skłonność do uznawania przekonań partnerów, przełożonych, liderów,

• należy zawsze mówić w swoim imieniu, tzn. „uważam ...”, „sądzę ...”, krytyka powinna wyrażać osobiste opinie, a nie stwierdzenia o charakterze ogólnym,

• nigdy nie należy krytykować danej osoby totalnie, a skupić się jedynie na określonych aspektach jej zachowania,

• nie można krytykować wielu rzeczy jednocześnie, trzeba to robić stopniowo,

• trzeba być konstruktywnym, pomocnym, proponować porządne kierunki zmiany stanowiska lub zachowania,

• należy starać się mówić o plusach i minusach działania, pomysłu, projektu zaczynając raczej od plusów”

Ogólnie, można powiedzieć, że sztuka wymowy, połączona z dostosowaniem języka do poziomu partnera negocjacyjnego i rozsądną szczerością, która wcześniej czy później zastanie przez drugą stronę doceniona, tworzy szeroki kanał komunikacyjny między ludzką. Połowa XX wieku przyniosła wzmożone zainteresowanie tzw. językiem ciała, czyli niewerbalnymi metodami komunikacji interpersonalnej. Rozwinięto metodykę diagnozy, stanów psychicznych na podstawie gestów, mimiki twarzy, ruchów gałek ocznych, układu ciała danej osoby. Długoletnie badania udowodniły, iż 55-56% informacji w bezpośrednich rozmowach przekazywane jest niewerbalnie. Większość z nich odbieramy podświadomie i reagujemy na nie intuicyjnie.

¹² R.Fisher W. Ury i B. Patton :” Dochodząc do TAK...”op. cit., s.50.

¹³ Ibid. ,s.53.

¹⁴ Z.Nęcki :”Negocjacje w biznesie...”, op. cit. , s. 61

¹⁵ Z.Nęcki : „Negocjacje w biznesie”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1995r, s. 70

¹⁶Studenckie Koło Naukowe Negocjacji, Komunikacji i Psychologii SGH : „Manipulacje jako element negocjacji - stosowanie, obrona, aspekt etyczny” z konferencji „Negocjator 2002”

¹⁷ R.Błaut : „Skuteczne negocjacje”, CIM, Warszawa 1998r, s. 30

na podst. M.Stalmaszczyk: „Negocjowanie kontraktów handlowych” , Poradnik dla eksporterów i importerów , Centrum Doskonalenia Kadr Handlu Zagranicznego Sp. z o. o. , Warszawa 1992r, s. 73

¹⁸ G.Karrass :”Dobić targu”, Wydawnictwo Businessman Oddział Marco Ltd. Sopot ,1991r, s. 96

¹⁹ P.J Dąbrowski :”Praktyczna teoria...” op. cit., s. 69

²⁰ Z.Nęcki : „Negocjacje w biznesie...”, op. Cit.s.186.

²¹ Ibid. , s.186

²² W. Ury : „ Odchodząc od nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji” , PWE, Warszawa 1998r, s. 37

²³ Z. Nęcki : „ Negocjacje w ...” op. cit. , s. 197

²⁴ Ibid. , s.198

²⁵ W. Ury : „Odchodząc od Nie...” op. cit. , s. 70

²⁶ Z. Necki : „ Negocjacje w biznesie” op. cit. , s. 204

²⁷ W. Mastenbroek : „Negocjowanie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997r, s. 51.

²⁸ B. Barańska:; „ Negocjacje …”, op. cit. , s 34.

²⁹ W.Mastenbroek : „ Negocjowanie...” , op. cit. , s.51-53.

³⁰ W. Mastenbroek : „ Negocjowanie...”, op. cit. , s. 124.

³¹ T. Hilde : „ Skuteczne negocjacje”, Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000r, s. 77.

³² W.Ury : „Odchodząc od Nie...” ` op. cit. , s. 41.

³³ praca zbiorowa R.Fisfer i W. Ury , B. Patton; „ Dochodząc do....” op. cit. , s . 141

³⁴ Ibid. , s. 153

³⁵praca zborowa R.Fisher I W. Ury, B.Patton; „ Dochodząc do Tak.” Op. cit. , s. 152.

³⁶ H.J. Brdulak : „ Negocjacje handlowe” , PWE. Warszawa 2000r,s. 19.

³⁷ P.F. Drucker: „ Praktyka zarządzania”, Czytelnik , AE Kraków, Warszawa- Kraków 1994r,s.49.

³⁸ M.H.Bazerman, M.A. Neale: „ Negocjując racjonalnie”, Polskie Towarzystwo Psychologiczne, Olsztyn 1997r,s.26

³⁹ Ibid. , s. 38.

⁴⁰ P.M. Senge: „ Konflikt nie zawsze jest zły”, Vademecum Menadżera, Personel 2001. nr

⁴¹ Ibid. , nr

M.H. Bazerman, M.A. Neale: „Negocjacje w biznesie”, op. cit. s. 67.

P. Gibbs: „Jak robić interesy we Wspólnocie Europejskiej”, Nowe Wydawnictwo Polskie, Warszawa 1991r, s. 142.

H.J. Brdulak: „Negocjacje handlowe”, PWE, Warszawa 2000r, s. 60-61.

P.F. Drucker: „Menadżer skuteczny”, Czytelnik , AE Kraków, Warszawa- Kraków 1994r, s.68.

Por. J. Barlik: „Sztuka sprzedawania”, INFOR, Warszawa 1994r, s. 63.

G.I. Nierenberg: „Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu”, Studio EMKA, Warszawa 1994r, s. 123.

F. Bettger: „Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie”, Studio EMKA, Warszawa 1993r, s. 96.

Z. Nęcki: „Negocjacje w biznesie…”, op. Cit., s.210.

M. Płocińska: „Między nami liderami”, Vademecum menadżera, „Personel”, 16-31 styczeń 2000r, nr 2.

J. Porębska: „Budowanie zgody”, Psychologia w biznesie, „Personel”, 1-15 listopad 2001r, nr ?

A. Bednarek, H. Karaszewska: „Mediator idealny”, Vademecum menadżera, „Personel”, 1-15 stycznia 2001r.

A.L. McGinnis: „Sztuka przyjaźni. Jak zbliżyć się do ludzi, na których Ci zależy”. Vocatio, Warszawa 1994r, s. 25.

Por. D. Lewicka: „Słowa i gesty”, Businessman Magazine 1995r., nr 11.

49

Maksimum minimum / nie akceptowalne

nie akceptowalne / minimum maksimum

ZDOLNOŚCI

DOBRY NEGOCJATOR

SIŁA

SŁABY ZAWODOWIEC

LĘKLIWY SIŁACZ

AMBITNY AMATOR

AMATOR

ZDOLNOŚC

I

-

+

+

ASPIRACJE

+

---