Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jako instrument zarządzania logistycznego

Przedsiębiorstwa, w których występuje organizacja logistyczna i zarządzanie logistyczne charakteryzują się tym, że:

• mają formalną organizację logistyki,

• stanowisko kierownika ds. logistyki znajduje się na najwyższym szczeblu organizacyjnym,

• organizacja logistyki jest „płynna” i zachęca do reorganizacji, kiedy nastąpi taka potrzeba,

• zmienia się nacisk na scentralizowaną kontrolę logistyki,

• zarządzanie logistyczne wykracza poza tradycyjną strukturę liniową czy sztabową,

• koncentruje się uwagę na zadowoleniu klienta i tworzeniu wartości logistycznej.

Podstawową sprawą dotyczącą wprowadzenia zarządzania logistycznego do przedsiębiorstwa jest wybór odpowiedniej struktury organizacyjnej. Jak wiadomo stanowi ona jeden z podstawowych instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem. Za jej pomocą można stworzyć porządek ramowy dla ustalania i wykonywania zadań logistyki. Podstawowym jednak założeniem przemawiającym za włączeniem logistyki do struktury firmy jest to, że zadania logistyki będą skuteczne tylko wtedy, gdy wszystkie niezbędne procesy są traktowane jako całość. Można wyróżnić kilka przesłanek tego działania:

1. procesy i czynności logistyczne występują w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa,

2. w tradycyjnych strukturach organizacyjnych brak jest wyodrębnionych jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za realizację procesów i czynności logistycznych w sposób zintegrowany; są one umieszczane w innych pionach przedsiębiorstwa,

3. tradycyjne struktury organizacyjne mają charakter pionowy, stąd decyzje w poszczególnych pionach są podejmowane niezależnie, co powoduje słabą koordynację zadań logistyki.

Powstaje więc problem teoretyczny i praktyczny, w jaki sposób włączyć logistykę w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa tak, aby mogły być realizowane cele strategiczne i cele operacyjne zarządzania logistycznego. Niezależnie od wielkości i charakteru działalności przedsiębiorstwa, lokalizacji, struktury systemu logistycznego zawsze niezbędne jest podjęcie, rozwiązanie i odpowiedź na następujące pytania:

Jaki powinien być zakres funkcji logistyki w przyjętej koncepcji logistyki?

Jaki powinien być stopień centralizacji lub decentralizacji logistyki?

Jakie będzie miejsce logistyki w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa?

Jakie powinny być przyjęte formy organizacyjne, w których będzie

funkcjonowała logistyka?

Nie istnieje typowa forma organizacji logistyki, którą można by stosować

w każdym przedsiębiorstwie. Każde z nich wdraża odpowiednią tylko dla niego formę organizacji logistyki, jednakże można zbudować ogólny schemat organizacji formalnej logistyki, który może służyć jako rozwiązanie modelowe. Głównym wyznacznikiem projektowania formy organizacyjnej jest istniejąca struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, a zwłaszcza jej typ. Może to być określona struktura hierarchiczna lub struktura pośrednia. Struktury hierarchiczne charakteryzuje:

• stały podział zadań i władzy w przedsiębiorstwie,

• hierarchiczna budowa struktury,

• jednolitość kierowania i zachowania drogi służbowej.

Do struktur hierarchicznych zalicza się:

• linową,

• funkcjonalną,

• linowo - sztabową.

Struktury pośrednie różnią się zasadniczo od struktur hierarchicznych większą elastycznością w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Do struktur pośrednich zalicza się:

• dywizjonalną,

• macierzową.

Obok typów struktur organizacyjnych przedsiębiorstw, ważnymi wyznacznikami projektowania form organizacji logistyki są:

• stopień koncentracji procesów i czynności logistycznych traktowanych jako określone zadania logistyczne,

• stopień centralizacji decyzji logistycznych,

Procesy i czynności logistyczne mogą być realizowane przez kilka jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa lub też skoncentrowane w jednej jednostce organizacyjnej. Jest to problem koncentracji lub rozproszenia procesów i czynności logistycznych. Można więc przyjąć dwa rozwiązania:

• skupienie procesów i czynności logistycznych w jednej istniejącej już jednostce organizacyjnej,

• skupienie wszystkich procesów i czynności logistycznych w jednej samodzielnej jednostce organizacyjnej pod nazwą „logistyka”.

Koncepcja skupienia procesów i czynności logistycznych w jednej istniejącej jednostce organizacyjnej ma pewne wady. Po pierwsze, w średnich i dużych przedsiębiorstwach nie zawsze jest celowe i możliwe skupienie procesów i czynności logistycznych w istniejącej jednostce organizacyjnej. Po drugie, w istniejącej jednostce organizacyjnej mogą dominować cele i zadania tej jednostki, np. zaopatrzenia czy marketingu, natomiast zadania logistyki mogą być zaniedbywane. Te i inne trudności sprawiają, że dąży się do skupienia procesów i czynności logistycznych w wyodrębnionej jednostce organizacyjnej „logistyka”.

Projektując formę organizacji logistyki, należy także uwzględnić rozmieszczenie uprawnień do decydowania i odpowiedzialności, czyli podział władzy pomiędzy szczeble hierarchiczne przedsiębiorstwa. Z tego punktu widzenia należy wyróżnić centralizację i decentralizację uprawnień decyzyjnych w zakresie logistyki. Decyzje logistyczne mogą być skoncentrowane w centrum zarządzania lub zdecentralizowane, a więc ośrodki decyzyjne będą rozmieszczone na niższych szczeblach hierarchicznych przedsiębiorstwa.

Centralizacja decyzji logistycznych w centrum zarządzania może mieć miejsce w tych przedsiębiorstwach, w których występuje niewielka ilość dziedzin działalności. Natomiast decentralizacja decyzji logistycznych może mieć miejsce w dużych przedsiębiorstwach, o zróżnicowanej działalności.

W praktyce stosuje się często rozwiązania mieszane, obejmujące elementy centralizacji i decentralizacji. W tym wypadku w centrum zarządzania następuje skupienie zadań planowania, koordynacji i kontroli, natomiast zdecentralizowane są zadania operatywnego sterowania procesami logistycznymi.

Według E. Gołembskiej, w ostatnich latach wykształciły się trzy główne struktury organizacyjne, umożliwiające firmą skuteczne zarządzanie logistyczne:

1. logistyka jako oddzielna funkcja w strukturze organizacyjnej firmy,

2. logistyka jako program aktywizujący i łączący wszystkie obszary działania firmy, realizowany przez sztab logistyczny,

3. logistyka jako program logistyczny firmy, realizowany w ramach macierzowej struktury organizacyjnej.

W przedstawionym układzie najwęższy zakres stosowania logistyki reprezentuje pierwszy typ, tj. logistyka jako oddzielna funkcja w strukturze organizacyjnej firmy. Logistyka tutaj spełnia głównie funkcje usługową i koncentruje swoją uwagę na komórkach organizacyjnych zajmujących się głównie transportem, pracami za- i wyładunkowymi i magazynowaniem. Korzyści tego podejścia wynikają ze sprawniejszego wykonywania konkretnych procesów i czynności logistycznych. Komórki organizacyjne realizujące wspomniane procesy logistyczne włączone są do funkcjonalnej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa tworząc dział logistyki. Kierownikowi logistyki podlegają kierownicy komórek organizacyjnych zajmujących się głównie transportem i magazynowaniem (rys. 4.1)

Wprowadzenie logistyki do tradycyjnej struktury hierarchicznej przedsiębiorstwa wymaga najczęściej niewielkich jej zmian. Podstawowe zadania usługowe logistyki zostają skoncentrowane w jednym obszarze i podlegają jednolitemu kierownictwu. Kierownictwo to powinno być wyposażone w odpowiednie uprawnienia decyzyjne.

Obok działu logistyki działają działy zakupu, produkcji, sprzedaży jako działy funkcjonalne. Logistyka jest więc traktowana na równi z innymi działami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa.

Należy jednak zaznaczyć, iż podstawowym mankamentem tego typu logistyki jest słaba koordynacja przepływu materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych. Prowadzi to do konfliktów celów między poszczególnymi pionami, a także komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa. Mogą też występować problemy z komunikowaniem się, powodując podejmowanie błędnych decyzji logistycznych. W tej strukturze organizacyjnej nie ma możliwości realizacji orientacji przepływowej.

Rysunek 4.1 Włączenie logistyki jako rozwijanie gospodarki transportowej i magazynowej w organizację funkcjonalną przedsiębiorstwa

Źródło: Sołtysik M. Op. cit.

Drugi typ to logistyka rozumiana jako program aktywizujący i łączący wszystkie obszary działania firmy, realizowany przez sztab logistyczny i obejmująca dodatkowe obszary funkcji logistyki, oprócz funkcji wynikających z pierwszego jej typu. Istota tego typu logistyki polega na koordynacji zadań kierowniczych obejmujących obszary przedsiębiorstwa powiązane przepływowo. Logistyka staje się łącznikiem mającym zapewnić powiązania poziome jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, a więc powstaje specjalizacja koordynacyjna wykraczająca poza funkcje usługowe logistyki. Funkcje logistyki nie odnoszą się jeszcze do ogólnych zadań zarządzania przedsiębiorstwem, lecz wyłącznie do realizacji zasady przepływu w przedsiębiorstwie. Tę funkcję koordynacyjną spełnia najczęściej komórka sztabowa przedsiębiorstwa. Jej usytuowanie w organizacji funkcjonalnej przedstawia rysunek (rys. 4.2).

Sztaby logistyczne mogą zajmować się, zdaniem P. Blaika, planowaniem i rozwojem systemów logistycznych, koordynacją sfer i działów, projektowaniem i lokalizacją magazynów, controllingiem, planowaniem i analizą serwisu oraz kosztów w całym systemie logistycznym, planowaniem zasobów logistyki.

Czynności sztabowe grupuje się także według spełnianych zadań. Są nimi:

• planowanie, np. ustalanie budżetu, problemy przestrzenne,

• analiza, np. koszty działalności, poziom obsługi klienta, zapasy,

• koordynacja, np. sprzedaż, produkcja,

• technika, np. sprzęt transportowy, manipulacje materiałowe.

Jeśli zaś chodzi o skuteczność działania tego typu logistyki zależy od zakresu jej kompetencji. Sztab nie ma żadnych formalnych uprawnień do wydawania poleceń służbowych. Koordynacja może nastąpić przez spełnianie funkcji doradczych.

Scharakteryzowane powyżej koncepcje funkcjonowania logistyki w przedsiębiorstwie pozwalają na wyodrębnienie tzw. sztabowo - liniowej organizacji logistyki. Koncepcja ta pozwala połączyć zasadę jednolitości kierownictwa z wykorzystaniem specjalistów w realizacji funkcji koordynacyjnej. Ten typ nie wymaga jeszcze radykalnych zmian w systemie logistycznym przedsiębiorstwa oraz jego strukturze organizacyjnej. Korzyści jego stosowania sprowadzają się głównie do efektów ogólnej harmonizacji przepływu materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych w przedsiębiorstwie w wyniku koordynacji realizowanych procesów i czynności logistycznych. Działania koordynacyjne pozwalają na łagodzenie lub rozwiązywanie konfliktów powstających między określonymi pionami i komórkami organizacyjnymi realizującymi procesy i czynności logistyczne (rys. 4.3).

Rysunek 4.2 Logistyka jako sztab w organizacji funkcjonalnej

Źródło: Ibid.

Rysunek 4.3 Sztabowo - liniowa organizacja logistyki w przedsiębiorstwie

Źródło: Ibid.

Najszerszy zakres stosowania logistyki reprezentuje trzeci typ rozumiany jako program logistyczny firmy, realizowany w ramach macierzowej struktury organizacyjnej. Do zakresu logistyki włącza się dodatkowo dyspozycję zamówieniami, planowanie produkcji, sterowanie produkcją, jak również ekspedycję wyrobów gotowych. Funkcje logistyki nie ograniczają się do koordynacji przepływu materiałów i wyrobów gotowych wewnątrz przedsiębiorstwa. Obejmują także działania integrujące procesy i czynności logistyczne występujące między przedsiębiorstwami na rynkach zaopatrzenia i sprzedaży.

Ten typ logistyki oznacza pełne wkomponowanie jej w system zarządzania przedsiębiorstwem. Cele logistyki stają się więc calami podstawowymi przedsiębiorstwa obok celów finansowych i marketingowych, a strategie logistyczne są wkomponowane w ogólną strategię przedsiębiorstwa.

Struktura dywizjonalna opiera się na określonym stopniu i sposobie decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności. Następuje podział zadań, uprawnień do decydowania i odpowiedzialności między centralą przedsiębiorstwa a jej samodzielne oddziały. Z reguły w centrali przedsiębiorstwa zatrzymuje się uprawnienia do decyzji strategicznych w zakresie planowania oraz polityki inwestycyjnej, finansowej i kadrowej. Natomiast działalność bieżąca prowadzona jest przez zarządy dywizjonów wyposażone w szerokie uprawnienia do podejmowania decyzji, ale ograniczane strategią firmy oraz ogólnymi zasadami jej funkcjonowania. Można wyróżnić trzy możliwości włączenia logistyki w dywizjonalną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Są to:

1. Centralizacja wszystkich zadań logistyki w jednym obszarze ponad dywizjonami (rys. 4.4):

• wariant ten występuje przy niewielkiej liczbie dywizjonów z relatywnie małymi ich rozmiarami, przy małej liczbie miejsc produkcji lub przy relatywnie niewielkim wymiarze decentralizacji zadań logistyki w poszczególnych dywizjonach,

• wariant ten jest trudny do zastosowania przy silnie autonomicznych dywizjonach.

2. Decentralizacja zadań logistyki i ich włączenie w strukturę dywizjonów bez scentralizowanego stanowiska koordynacji (rys.4.5);

• wariant ten występuje w relatywnie dużych przedsiębiorstwach ze znaczną samodzielnością albo też z dywizjonami, w których problemy logistyczne są bardzo zróżnicowane ze względu na różne właściwości produktów lub specyficznych wymagań rynku,

• w strukturze dywizjonów logistyka występuje obok produkcji, marketingu i administracji.

3. Scentralizowana sfera koordynacji logistyki ze zdecentralizowanymi dywizjonami(rys. 4.6):

• scentralizowana sfera logistyki skupia zadania planowania i koordynacji, natomiast zdecentralizowane wydziały logistyki realizują zadania w zakresie planowania i sterowania w obrębie dywizjonu oraz operacyjne zadania logistyki,

• w tym wariancie można osiągnąć korzyści wynikające z centralizacji, jak również z rozwiązań zdecentralizowanych,

• możliwości centralizacji zadań mogą być ograniczone przez indywidualne wymagania, powstające w procesie transportu, magazynowania i pakowania, związane z właściwościami produktów i specyfiką rynków.

Rysunek 4.4 Scentralizowana organizacja logistyki w dywizjonalnej strukturze przedsiębiorstwa

Rysunek 4.5 Zdecentralizowana organizacja logistyki w dywizjonalnej strukturze przedsiębiorstwa

Rysunek 4.6 Scentralizowana organizacja logistyki ze zdecentralizowanymi dywizjonami

Źródło: Ibid.

Struktura macierzowa charakteryzuje się odejściem od klasycznej zasady jedności kierowania. Ten typ struktury zalicza się do tzw. wielowymiarowych struktur organizacyjnych. Przy jednowymiarowej strukturze organizacyjnej nie występuje równoważność kryteriów ze względu na hierarchiczny układ. Natomiast w strukturze wielowymiarowej występuje równoważne, jednoczesne uwzględnienie różnych aspektów określonego problemu, na tym samym poziomie hierarchicznym. Zespół realizujący określone zadania podlega z jednej strony kierownikowi, który decyduje

o tym, co i kiedy zrobić, natomiast kierownik funkcjonalny w zarządzie decyduje o tym, jak to robić. Te dwa krzyżujące się układy są nadzorowane przez naczelne kierownictwo.

W strukturze macierzowej logistyka funkcjonuje jako element zarządzania zorientowanego na czynniki produkcyjne obok zarządzania kadrami, finansami, inwestycjami, zarządzania informacjami. Drugim elementem jest zarządzanie zorientowanie na pełnioną funkcję, tj. produkcję, marketing, badania i rozwój, administrację (rys.4.7).

Specjalizacja pozioma jednostek organizacyjnych, zorientowanych na czynniki produkcji, jest tutaj równoważna pionowej specjalizacji tradycyjnych jednostek organizacyjnych zorientowanych funkcjonalnie. Ten typ struktury charakteryzuje się nakładaniem lub krzyżowaniem kompetencji. Powstające konflikty są nie tylko tolerowane, ale świadomie zinstytucjonalizowane. Chodzi o to, aby konflikty były jawne, a nie ukryte. Powstaje wówczas szansa minimalizowania ich wpływu na procesy zarządzania poprzez uregulowania kompetencyjne.

Macierzowa struktura organizacyjna ma zastosowanie w tych firmach, gdzie zarządzanie logistyczne polega na podejmowaniu stałych i ciągłych działań o charakterze przedmiotowym, a realizowanych w ramach programów logistycznych firmy. Tego rodzaju rozwiązania pozwalają odejść od tradycyjnej pionowej organizacji i wprowadzenie także organizacji poziomej. Umożliwia to przezwyciężenie tradycyjnego podziału pracy i eliminowanie miejsc przecięcia w łańcuchach logistycznych.

Podsumowując należy dodać, że wybór organizacji zarządzania logistycznego zależy w dużym stopniu nie tylko od ogólnych uwarunkowań, ale także specyficznych dla danego przedsiębiorstwa czynników, takich jak: osobowość kierownictwa przedsiębiorstwa, tradycje w modyfikowaniu struktur oraz roli procesów logistycznych w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Sołtysik M. Op. cit.

Gołembska E., Zarządzanie logistyczne. Geneza i cel. W: Zarządzanie logistyczne. Zeszyt naukowy. AE, Poznań 1999.

Blaik P. Op. cit.

Blaik P. Op. cit.

Sołtysik M. Op. cit. s. 85.

---