Czasem trzeba coś wymyślić. Z różnych przyczyn. Dotychczasowe rozwiązania już się przeżyły, chcemy się wyróżnić od konkurencji, klienci chcą czegoś oryginalnego, szef naciska... Wobec tego staramy się oderwać od bieganiny, biurowego zgiełku i zmusić nasz mózg do kreacji. Zwołujemy tzw. burzę mózgów, na której zachęcamy siebie i współpracowników do wymyślenia jakiś bardzo dobrych, świeżych rozwiązań. Im szybciej, tym lepiej, bo coś tam przecież czeka na nas do załatwienia. Natężamy więc mózgi i... bywa, że nic z tego nie wychodzi.
BURZA MÓZGÓW (angielskie brainstorming lub brainstorm session), zwana również twórczą dyskusją, stanowi niekonwencjonalny sposób zespołowego poszukiwania nowych pomysłów dotyczących metod rozwiązywania problemów.
Opracowana w 1936 przez Amerykanina A.Osborne'a. Pierwszy raz zastosowana w 1938. Proces rozwiązywania problemów tą metodą składa się z dwóch typowych czynności intelektualnych: wytwarzania pomysłów i ich oceny. „Burza mózgów” jest nie tylko twórczą metoda, rozwiązywania problemów. Może też służyć zwiększaniu integralności zespołu, co prowadzi do jego lepszej pracy.
Myślą przewodnią burzy mózgów jest pobudzanie uczestników sesji (zebrania), aby swobodnie zgłaszali dużą liczbę pomysłów. Wychodzi się tu z podstawowego założenia: duża liczba pomysłów zawiera przynajmniej kilka dobrych. Statystyka dowodzi, że 12-15% zgłoszonych pomysłów ma wartość praktyczną, a pomysły zakwalifikowane do realizacji stanowią 2-3%.
Zasady obowiązujące uczestników
„Burza mózgów” może być realizowana przez rozmaite pod względem składu ilościowego i jakościowego zespoły w różnorodnych warunkach czasowo — przestrzennych i materialnych.
W każdym przypadku powinny być jednak respektowane cztery reguły:
Nie krytykuj (oceniaj później).
Staraj się o jak największą liczbę pomysłów- zgromadzenia możliwie dużej liczby pomysłów, gdyż wraz ze zwiększeniem ilości rośnie prawdopodobieństwo pojawienia się pomysłu optymalnego.
Zachęcaj do tworzenia wielu szalonych pomysłów, iż niczym nie skrępowana wyobraźnia jest mile widziana w trakcie zgłaszania pomysłów im bardziej pomysł jest ekstrawagancki, tym lepiej, gdyż tego rodzaju pomysły łatwo jest odrzucić, natomiast znacznie trudniej jest je znaleźć.
Rozwijaj pomysły innych (łączenie i ulepszanie pomysłów) -zasada wskazuje, iż uczestnicy „burzy mózgów” powinni pamiętać, że duże znaczenie — obok zgłaszania własnych pomysłów — ma ulepszenie i rozwijanie pomysłów zgłoszonych przez innych uczestników oraz kombinowanie szeregu pomysłów wcześniej zgłoszonych
Etapy klasycznej burzy mózgów
FAZA PRZYGOTOWAWCZA
sprecyzowanie problemu
zebranie i posegregowanie informacji o problemie
ustalenie składu osobowego zespołu
przygotowanie pomieszczenia i środków materialnych do sesji twórczej
FAZA TWORZENIA
spotkanie nieformalne - stworzenie klimatu dla pracy twórczej
sesja twórcza: przedstawienie problemu, przypomnienie zasad burzy mózgów, generowanie pomysłów.
podsumowanie sesji twórczej: przeniesienie pomysłów na specjalne karty, przypisanie im znaków ewidencyjnych.
ewentualnie uzupełniająca sesja twórcza; zgłaszanie pomysłów powstałych po zakończeniu sesji
FAZA OCENY
ustalanie kryteriów oceny
analiza i ocena zebranych pomysłów
wybór pomysłów do szczegółowego rozwinięcia projektowego.
PRZEKAZANIE WYBRANYCH POMYSŁÓW do dalszego projektowania przez zespoły projektowe
Niektóre z odmian burzy mózgów
TECHNIKA PHILIPS 66
Polega ona na tym, że sześć zespołów pracuje przez 6 minut w osobnych pomieszczeniach, starając się wytworzyć maksymalną liczbę pomysłów na wcześniej określony temat. Po 6 minutach pracy zespoły spotykają się na sesji wspólnej. Przewodniczący przedstawia wyniki pracy swoich zespołów. Tak powstaje lista pomysłów uzupełniana pomysłami powstającymi podczas tworzenia zbiorowego. Cykl pracy w takich zespołach można powtarzać wielokrotnie.
Ilość i jakość pomysłów zależy od właściwie dobranego składu zespołu twórczego a także od warunków pracy zespołów i ich sprawności organizacyjnej. Zespół musi mieć odpowiednie warunki do pracy, a więc muszą być zaspokojone podstawowe potrzeby fizjologiczne ich członków.
TECHNIKA 635
Polega ona na powołaniu zespołu 6-osobowego. Każda osoba dostaje czystą kartkę, siada przy stole i ma w ciągu 5 minut napisać trzy pomysły rozwiązania danego problemu. Po upływie 5 minut formularz przekazywany jest do siedzącego obok członka zespołu celem wpisania kolejnych trzech pomysłów. Procedurę powtarza się, aż do pełnego obrotu formularza.
TECHNIKA MORFOLOGICZNA
(1938-1948) - stworzył ją zamerykanizowany Szwajcar F. Zwicky, służy ona do poszukiwania i osiągania twórczych rozwiązań problemów organizacyjnych i technicznych drogą systematycznej analizy wszystkich możliwych rozwiązań. Znajdowanie rozwiązań przebiega zgodnie z cyklem, składającym się z czterech faz i dziewięciu etapów. W trzeciej fazie buduje się skrzynkę morfologiczną.
Ocena wariantów rozwiązania problemu
Aby można było dokonywać wyboru wariantu rozwiązania, muszą być wcześniej ustalone kryteria selekcji i oceny. Sam zaś proces wyboru przebiega na ogół w dwóch stadiach:
1. Dokonaniu oceny przez członków zespołu na podstawie kryteriów przyjętych we wstępnym etapie postępowania badawczego, np. w karcie rozwiązania problemu. Jeżeli lista pomysłów jest długa, dobrze jest zestawić je w grupy według wspólnych cech, np. długości czasu wytwarzania, wysokości kosztów, warunków środowiska, zakresu szkolenia itd., i w pierwszej kolejności rozważać grupę koncepcji najkorzystniejszych — dokładnie je oszacować biorąc pod uwagę przewidywane efekty wymierne i niewymierne. W efekcie zostaje wyłoniona pewna liczba najkorzystniejszych rozwiązań. Jest to końcowe stadium procesu kreatywnego stadium wartościowania.
2. Drugie stadium sprowadza się w zasadzie do podjęcia decyzji kierownictwa, dotyczącej ostatecznego wyboru z przedstawionych wyżej — jednego rozwiązania, co jest równoznaczne z jego akceptacją, a zatem jest wstępem do opracowania projektu i jego wprowadzenia. To stadium wchodzi w następną fazę schematu rozwiązywania problemów — a więc w fazę decyzji.
W formułowaniu kryteriów oceny można przyjąć następujące założenia:
1. Możliwość ich wielokrotnego wykorzystywania dla oceny rozwiązań dotyczących określonego problemu (np. oceny struktur organizacyjnych różnych przedsiębiorstw).
2. Sposób formułowania kryteriów powinien umożliwiać ich agregację lub uszczegółowianie, odpowiednio do zamierzonej dokładności badań.
3.Przy opracowywaniu kryteriów najeży przyjąć, które z nich uznaje się za główne i pomocnicze, oraz określić podstawy ich formułowania.
Omawiając zagadnienie oceny wariantów w sferze rozwiązań organizacyjnych, należy uwagę zwrócić na istotne kryterium jaki jest : przestrzeń i czas. Wzajemna zależność pomiędzy nimi wyraża się w tym, że „każdy przebieg przestrzenny pociąga za sobą „upływ czasu”, a czas wyznacza najlepszy przebieg w przestrzeni”.
Uporządkowania wariantów można dokonać ze względu na następujące współzależności:
a) czas potrzebny do osiągnięcia każdego z wyników, przy czym pożądana jest najmniejsza wartość czasu,
b) czas trwania pożądanych skutków rozwiązania — przy czym pożądana jest największa wartość czasu,
c) rozmiar przestrzenny przebiegów organizacyjnych, gdzie pożądana jest wartość najmniejsza,
d) rozmiar przestrzennego oddziaływania — pożądana jest wartość największa.
Zestawienie tych wartości na skali ocen pozwoli na wybranie rozwiązania najbardziej pożądanego. Powstaje zatem zagadnienie następne: uporządkowanie ocen na odpowiednich skalach, aby podjęcie decyzji co do wyboru określonego rozwiązania było stosunkowo proste. Tego rodzaju uporządkowanie może mieć charakter prostoliniowy, wtedy każdy wynik na skali jest lepszy od poprzedniego, lub krzywoliniowy, kiedy wartości wyników układają się według krzywej, w związku z czym pożądane jest optimum, a każdy wynik o wartości wyższej lub niższej od niego uważany jest za gorszy.