Zarządzanie jakością na podstawie Z.M. „ BUMAR-MIKULCZYCE” S.A.

SPIS TREŚCI

I. WSTĘP DO PROJEKTU

II. CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1. Charakterystyka norm PN ISO 9001,9002,9003 z 1994r.

2. Charakterystyka norm PN ISO 9001 z 2000r.

3. Jakości - istota

4. Zarządzanie - istota

5. Nazewnictwo wg ISO 8402

6. Twórcy jakości

7. Charakterystyka TQM

8. Łańcuch wartości

9. Dokumentacja jakości

10. Zapewnienie jakości dostaw i zapewnienie jakości w procesie produkcyjnym

11. Cykl życia wyrobu a jakość

12. Siedem narzędzi statystycznej kontroli jakości

13. Certyfikacje i auditing

III. CZĘŚĆ PRAKTYCZNA

1. Prezentacja Z.M. „ BUMAR-MIKULCZYCE” S.A.

2. Polityka jakości Z.M. „ BUMAR-MIKULCZYCE” S.A.

3. Dokumentacja systemu zapewnienia jakości w

• Zaopatrzenie i produkcja

• System zapewnienia jakości systemów i procesów

4. Proces technologiczny opisany w postaci diagramu

IV. PODSUMOWANIE

V. LITERATURA

I. WSTĘP DO PROJEKTU

Kierownictwo wielu przedsiębiorstw uważa, że wprowadzenie systemu jakości, zgodnego z wymaganiami norm międzynarodowych jest czymś koniecznym, bo tego wymagają klienci, ale jednocześnie poszukuje efektywnych metod zarządzania, niezależnie od wprowadzonego systemu jakości. Narodowa Strategia Integracji z Unią Europejską wskazuje, że w warunkach trudnego rynku konkurencyjnego szansę istnienia mają tylko te przedsiębiorstwa, które będą zorganizowane tak, aby sprostać konkurencji . Jednocześnie będą to te przedsiębiorstwa, w których zarządzanie jest ukierunkowane na spełnienie wymagań klienta, oczywiście przy ochronie interesów własnych. Wskazuje również na ważność i konieczność wdrożenia norm międzynarodowych dotyczących zarządzania jakością i zapewnienia jakości.

W systemie jakości są zdefiniowane procesy, będące zestawem wzajemnie powiązanych środków i działań, które przekształcają stan wejściowy w stan wyjściowy. Środki te mogą obejmować personel, zasoby finansowe, instalacje, wyposażenie, technologię i metody. Sposób postępowania w odniesieniu do realizowanych zadań powinien być określony, a dla jednoznaczności postępowania i zapewnienia przestrzegania ustaleń-udokumentowany. System jakości powinien być na tyle rozbudowany, na ile jest to niezbędne do osiągnięcia celów odnoszących się do jakości, a więc do produkowania i dostarczania takich wyrobów, których właściwości będą miały zdolność do zaspokojenia stwierdzonych i przewidywanych potrzeb. Osiągniecie tego celu możliwe jest jedynie przez włączenie wszystkich funkcji przedsiębiorstwa - badania rynku, planowania, projektowania, zaopatrzenia, produkcji, kontroli, zbytu, a komórki organizacyjne realizujące je w jednakowym stopniu będą odpowiedzialne za wyznaczone im zadania, których wynikiem będzie zapewnienie jakości we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Zarządzanie jakością są to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności oraz o ich realizacji w ramach systemu jakości.

Wszystkie działania z zakresu zarządzania zdefiniować można poprzez realizację funkcji zarządzania, którymi są:

PLANOWANIE parametrów zarządzania (celów, zadań, uprawnień):

• ustalenie właściwych, jasno określonych celów działania organizacji (np. rodzaju produkowanych wyrobów, kierunków sprzedaży itd.),

• wybór sposobów działania, niezbędnych dla osiągnięcia tych celów,

• ustalenie kryteriów pozwalających na mierzenie wyników działalności,

• ustalenie parametrów (i ich wartości) decydujących o wynikach działalności (w tym parametrów decydujących o poziomie jakości),

• ustalenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności na wszystkich poziomach zarządzania i realizowania ustalonych celów;

POBUDZANIE (w tym motywowanie ludzi):

• ustalenie i wprowadzenie bodźców zachęty materialnej i niematerialnej dla realizacji celów działania,

• projektowanie i wdrażanie motywacyjnych regulaminów wynagradzania,

uwzględniających poprawność i terminowość wykonywanych zadań,

• nawiązywanie bezpośrednich kontaktów z podwładnymi dla przekonania ich o celowości wykonywania zadań,

• kształtowanie indywidualnej i zespołowej kultury organizacyjnej - chęci do prac, przywiązania do jednostki organizacyjnej, zaangażowania zawodowego, doskonalenia talentów przywódczych i organizatorskich kadry kierowniczej;

ORGANIZOWANIE

• grupowanie ludzi, materiałów, maszyn, narzędzi i środków finansowych w sposób zapewniający optymalne wyniki,

• ustalenie struktury organizacyjnej jednostki realizującej cele działania,

• koordynowanie działalności w sposób zapewniający właściwe podejście do jakości przy mniejszych kosztach,

• formalizowanie zadań i ustalenie sposobów ich realizacji,

• transponowanie zadań na formę jasnych, jednoznacznych poleceń,

• przydzielanie poleceń i udzielanie wskazówek ich realizacji,

• kwalifikowanie wykonawców zadań,

• organizowanie szkoleń dla wykonawców,

• zapewnienie niezbędnego wyposażenia oraz instrukcji organizacyjnych pracy, obsługi stanowisk, obiegu dokumentów, kontrolnych umożliwiających efektywną pracę,

• zapewnienie niezbędnych dokumentów technicznych umożliwiających realizację prac;

KONTROLOWANIE osiągania parametrów zarządzania:

• sprawdzanie kwalifikacji personelu {w tym wiedzy, uzdolnień i chęci) na wszystkich poziomach zarządzania i realizowania ustalonych celów,

• nadzorowanie poprawności realizacji i sprawdzanie poprawności wykonanych zadań,

• sprawdzanie wartości uzyskanych wyników,

• porównywanie wyników osiągniętych z zaplanowanymi,

• kontrolowanie całościowych wyników działań jednostki gospodarczej,

• formułowanie problemów decyzyjnych we wszystkich obszarach zarządzania,

• wybór optymalnych rozwiązań problemów decyzyjnych,

• przesyłanie informacji decyzyjnych do otoczenia (do odpowiednich komórek organizacyjnych lub jednostek organizacyjnych zewnętrznych).

Podstawą zarządzania każdym przedsiębiorstwem jest realizacja wymienionych funkcji zarządzania we wszystkich ich aspektach.

II. CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1. CHARAKTERYSTYKA NORM PN/EN SERII 9000

NORMY PN/EN SERII 9000

Podstawowymi dokumentami zawierającymi wytyczne dotyczące systemów jakości są normy serii 9000. Określają one szczegółowo trzy modele zapewnienia jakości:

• PN/EN 9001 - zawiera wytyczne dotyczące: Systemów jakości. Modelów zapewnienia jakości w projektowaniu, konstruowaniu, produkcji, instalowaniu i serwisie.

• PN/EN 9002 - dotyczy: Systemów jakości. Modelów zapewnienia jakości w produkcji i instalowaniu.

• PN/EN 9003 - dotyczy: Systemów jakości. Modelów zapewnienia jakości w kontroli i badaniach końcowych.

• PN/EN 9004 - zawiera wytyczne dotyczące: Zarządzania jakością i elementów systemu jakości.

2. CHARAKTERYSTYKA NORM ISO 9000 - 2000r.

NORMA ISO:9000:2000

Obecnie jesteśmy w okresie przejściowym obowiązywania tych norm. Normy te pozostają aktualne do roku 2004, w którym to zacznie obowiązywać nowa norma ISO 9000:2000. Głównym celem wprowadzenia tej normy było uproszczenie ich struktury i zmniejszenie liczby norm systemowych. Do najbardziej istotnych zmian wprowadzonych nowymi normami ISO 900:2000 należy zaliczyć:

• Podejście procesowe do działalności wszelkiego typu organizacji,

• Uznanie satysfakcji klienta jako warunku sine qua non, potwierdzającego rację istnienia dostawcy,

• Rozszerzenie możliwości stosowania reguł wynikających z norm ISO 9000:2000 przez firmy produkcyjne, handlowe, instytucje finansowe, ubezpieczeniowe, organy administracji rządowej i samorządowej, placówki ochrony zdrowia, placówki świadczące usługi edukacyjne, kulturalne itp.

W nowej normie pojawiło się osiem zasad zarządzania jakością, są to:

1. Klient w centrum uwagi - losy organizacji zależą od jej klientów, powinna ona zatem zrozumieć ich aktualne i przyszłe potrzeby, spełnić ich wymagania, a także starać się wykraczać poza oczekiwania klientów.

2. Przywództwo - przywódcy powinni zapewnić jedność misji organizacji i kierunków jej działania. Powinni kreować środowisko pracy, w którym ludzie mogą w pełni angażować się w realizację celów organizacji.

3. Zaangażowanie ludzi - ludzie działający na wszystkich szczeblach organizacji stanowią jej najcenniejszy potencjał, a ich pełne zaangażowanie umożliwia wykorzystanie ich zdolności do uzyskania korzyści przez całą organizację.

4. Podejście procesowe - najskuteczniejsze osiąganie pożądanych wyników jest możliwe, gdy zarządzamy poszczególnymi działami i związanymi z nimi zasobami tak jak procesem. Istotnym aspektem zarządzania procesowego jest zmniejszenie ilości błędów lub niedopuszczanie do nich, dlatego też opanowanie procesów produkcyjnych i usługowych stanowi sprawę najważniejszą. Pod pojęciem zarządzania procesowego nie można więc rozumieć tylko procesu wytwarzania wyrobów, lecz w praktyce dotyczy to wszystkich czynności w przedsiębiorstwie. Zarządzanie to charakteryzuje się następującymi cechami: określenie wielkości wejściowych i wyjściowych, połączenie czynności włączanych w różnym czasie do procesu, zależność od czynników posiadających i nie posiadających wpływu na proces, możliwość sterowania procesem. Powyższe cechy dotyczą wszystkich czynności w procesie, a nie tylko metod technicznego opanowania procesu.

Objaśnienia:

Działania dające wartość dodatnią

Przepływ informacji

Rys.1.Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces

5. Systemowe podejście do zarządzania - identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami organizacji w sposób systemowy, przyczynia się do skutecznego i efektywnego osiągania jej celów.

6. Ciągłe doskonalenie - stałym, niezmiennym celem organizacji powinno być ciągłe doskonalenie wszystkich aspektów jej funkcjonowania.

7. Proces decyzyjny oparty na faktach - skuteczne decyzje są wynikiem analizy danych i informacji.

8. wzajemnie korzystna współpraca z dostawcą - współzależność organizacji i jej dostawców sprawia, że wzajemnie korzystna współpraca przyczynia się do tworzenia wartości dodanej przez obie strony.

3. ISTOTA JAKOŚCI

Jakość

Zgodność z wymaganiami.

Jakość

Ogólne cechy i właściwości wyrobu lub usługi decydujące o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidzianych potrzeb.

Jakość

Zespół cech produktu lub usługi, która stwarza jego zdolność do zaspokajania określonych potrzeb i oczekiwań.

Jakość

Stosowana jest często w odniesieniu do stanu lub właściwości zespołu cech lub wartości cech danej jednostki (łac. Qualis - uzyskane).

Jakość

Jest osiągana przez zapobieganie a nie przez ocenianie.

Jakość

Standardowa efektywna jakość - stan bez defektów.

Jakość

Ogół cech produktów decydujących o ich zdolności do zaspokajania stwierdzonych i potencjalnych potrzeb.

4. ISTOTA ZARZĄDZANIA

Zarządzanie

Działanie polegające na spowodowaniu funkcjonowania rzeczy, organizacji lub osób zgodnie z wytyczonym przez zarządzającego celem; istotą zarządzania jest formułowanie celu działania, pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów, planowanie i kontrola realizacji celów

Zarządzanie jakością

Wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków jak: planowanie jakości, zapewnienie jakości i doskonalenie jakości.

Zarządzanie jakością

Aspekt całości funkcji i zarządzania, który jest decydujący w określaniu i wdrażaniu polityki jakości.

Zarządzanie jakością

Całość funkcji zarządzających decydujących o wdrażaniu polityki jakości.

Zarządzanie jakością

Jest aspektem ogółu funkcji zarządzania jednostką gospodarczą, określającym i wdrażającym politykę jakości.

Celem każdej jednostki gospodarczej musi być tworzenie jakości jej wyrobów i usług. Dla osiągnięcia sukcesu jednostka gospodarcza powinna oferować wyroby lub usługi które :

• odpowiadają określonym potrzebom,

• zastosowaniom lub celom, spełniają oczekiwania odbiorców,

• są zgodne z odpowiednimi normami i wymaganiami,

• są zgodne z wymaganiami społeczeństwa, uwzględniającymi obowiązujące prawa, statuty, reguły zarządzania i przepisy oraz ochronę środowiska, czynniki związane ze zdrowiem i bezpieczeństwem a także oszczędność energii i materiałów,

• są dostępne po cenach konkurencyjnych,

• umożliwiają osiągnięcie zysku.

Osiągnięcie przez jednostkę gospodarczą założonych celów jakościowych wymaga zorganizowania działalności jednostki w taki sposób aby czynniki techniczne, administracyjne i ludzkie wpływające na jakość jej wyrobów i usług byty objęte systemem nadzoru mającym na celu określenie uchybień jakościowych a przede wszystkim zapobieganie ich powstawaniu. Dla wykonania zadań wynikających z powyższego w jednostce gospodarczej powinno istnieć zarządzanie jakością. Zarządzanie jakością ma dwa wzajemnie powiązane elementy:

1. Potrzeby i interesy jednostki gospodarczej:

• w interesie jednostki gospodarczej leży osiągnięcie i utrzymywanie pożądanej jakości przy optymalnym koszcie. Ten aspekt jakości jest związany z planowanym i efektywnym wykorzystaniem zasobów technicznych, ludzkich i materiałowych będących w dyspozycji jednostki gospodarczej.

• Potrzeby i oczekiwania odbiorcy:

• odbiorca oczekuje od jednostki gospodarczej zapewnienia jakości wyrobów i usług oraz ich utrzymywania.

Każdy z powyższych aspektów zarządzania jakością wymaga obiektywnego udokumentowania w postaci informacji i danych dotyczących systemu jakości i jakości wyrobów jednostki gospodarczej.

5. POJĘCIA PODSTAWOWE wg NORMY ISO 8402

Klasa

Wskaźnik kategorii lub stopnia jakości odnoszący się do cech lub właściwości, które odpowiadają różnym zbiorom potrzeb związanych z wyrobami lub usługami o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym.

System zarządzania jakością

Struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności i kompetencji, procedury, procesy i zasoby niezbędne do zarządzania jakością.























Polityka jakości

Ogół zamierzonych kierunków działań dotyczących jakości, w sposób formalny wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji.

Planowanie jakości

Działania ustalające cela i wymagania jakościowe oraz wymagania dotyczące zastosowania elementów systemu jakości.

Plan jakości

Dokument wyszczególniający specyficzne sposoby postępowania, środki i kolejność postępowania związane z jakością wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia.

Sterowanie jakością

Metody działań i działania o charakterze operacyjnym stosowane w celu spełnienia wymagań jakościowych.

Zapewnienie jakości

Wszystkie planowane i systematyczne, a także jeśli to konieczne, udowodnione działania realizowane w ramach systemu jakości, służące do wzbudzenia należytego zaufania co do tego, że obiekt spełnia wymagania jakościowe.

Poprawa jakości ( doskonalenie jakości )

Przedsięwzięcia podejmowane w całej organizacji w celu takiego podniesienia skuteczności i efektywności działań oraz procesów aby uzyskać dodatkowe korzyści zarówno dla samej organizacji jak i jej klientów.

Audit jakości

Systematyczne i niezależne badanie mające określić, czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom i czy te ustalenia skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów

Procedury

Określony sposób wykonania danej czynności bądź też operacji.

Certyfikacja

Procedura za pomocą, której strona trzecia daje pisemne zapewnienie, że wyrób, system jakości, usługa są zgodne z określonymi wymaganiami.

Akredytacja

Procedura za pomocą, której kompetentna jednostka uznaje formalnie, że organizacja lub osoba jest kompetentna żeby wykonać specyficzne zadania.

Specyfikacja

Dokument wyszczególniający wymagania, z którymi wyrób lub usługa powinny być zgodne.

Proces

To zespół wzajemnych powiązań, współzależnych działań służących do przekształcenia stanu wejściowego w stan wyjściowy.

























PROCES



















6. TWÓRCY JAKOŚĆI

Decydując się na wprowadzenie w przedsiębiorstwie systemu zarządzania jakością firma podpisuje się pod hasłem „Radykalnie zmieniamy sposób myślenia o jakości”. Stwierdzono bowiem, że wszystkie dotychczasowe metody na rzecz poprawy jakości są w dzisiejszych czasach niewystarczające. W dobie rosnącej konkurencji, jedynym skutecznym sposobem na utrzymanie się na rynku, jest szybkie i jak najskuteczniejsze wprowadzenie zarządzania jakością, jako nowej idei kierowania przedsiębiorstwem, która polega na ciągłym ulepszaniu procesów pracy i zapobieganiu błędom - „Fundamentalnym celem jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klienta”. Tylko pełne przekonanie wszystkich pracowników o skuteczności nowego systemu może zbliżyć przedsiębiorstwo do osiągnięcia sukcesu. Stąd też wymagane są szkolenia na rzecz zarządzania jakością, w których biorą udział kierownicy wszystkich szczebli, od Dyrektora Generalnego do mistrza. Należy też planować intensywnie i permanentnie doskonalenie wszystkich pracowników firmy.

Za duchowego ojca ruchu jakościowego na świecie uważa się Williama E. Deminga. Zgodnie z poglądami Deminga jakość nie jest czymś, co przychodzi ławo, jakość trzeba wprowadzać, jest to proces umysłowy.

Światowe zarządzanie jakością rozwinęło się na podstawie 14 tez sformułowanych przez Deminga:

1. Stwarzaj warunki do ciągłego doskonalenia pracy, wyrobów i usług - w przedsiębiorstwie powinien być określony cel długofalowy. Natomiast każdy pracownik powinien mieć jasno określoną pozycję w przedsiębiorstwie tak aby mógł się zaangażować w realizację tego celu.

2. Przyjmij nową filozofię postępowania: odrzuć dotychczasowe normy dotyczące problemów wadliwości, opóźnień, reklamacji, itp. - tylko przy wzajemnym zaufaniu zmiany mogą przynieść oczekiwane rezultaty. Wiodącą rolę w zachęcaniu do zmian musi pełnić Zarząd przedsiębiorstwa oraz kierownicy wyższego szczebla.

3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości: stosuj metody statystyczne, potwierdzające, że jakość wyrobów jest w twój system produkcji -jakości nie można osiągnąć jedynie przez kontrole. Od początku trzeba wytwarzać produkty o wysokiej jakości. Kontrolę jakości produktu trzeba przenieść na każde stanowisko, a nie opierać się jedynie na kontroli finalnej produktu. Tak wytwarzany produkt będzie wysokiej jakości i pozwoli uniknąć strat związanych z produkcją wadliwych wyrobów.

4. Nie dokonuj zakupów kierując się wyłącznie ceną. Wybieraj dostawców uwzględniając całkowitą obniżkę kosztów, a nie tylko kosztów początkowych - należy budować trwałe związki z dostawcą określonego produktu, a kryterium wyboru powinna by ć jakość produktów bądź oferowanych usług.

5. Wspieraj nieustannie wszelkie działania poprawiające jakość i produktywność w ten sposób zmniejszysz swoje koszty - dla zwiększenia jakości i produktywności należy ciągle usprawniać system wytwarzania. Poprzez ciągłe usprawnianie systemu wytwarzania poprawia się jakość oraz następuje redukcja odpadów, w tym samym zmniejszając koszty.

6. Wprowadź instytucjonalną zasadę ciągłych szkoleń i nauki pracowników. Do tej aktywności włącz bezwzględnie naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa lub instytucji - ponieważ ze względu na dokonywane w przedsiębiorstwie zmiany zmienia się również zakres obowiązków pracowników, w trakcie restrukturyzacji przedsiębiorstwa należy w miejscu pracy prowadzić szkolenia, co umożliwi pracownikom szersze spojrzenie na cały proces. Pozwoli to łatwiej proponować zmiany w organizacji.

7. Stosuj właściwe formy nadzoru. Jego celem powinna być pomoc w osiąganiu lepszych wyników w pracy - struktura organizacyjna powinna opierać się na liderach, którzy powinni dobrze znać każdą fazę procesu i zamiast kontroli pracowników powinni pomagać podwładnym w realizacji założonych celów.

8. Odrzuć strach. Wprowadź swobodę pytań i sugestii tak, by pracownik nie czuł żadnej obawy związanej z reprezentowaniem swoich wątpliwości lub propozycji i pomysłów - należy zlikwidować wszelkie czynniki stresotwórcze , aby pracownicy mogli efektywnie wykonywać swoją pracę. Liderzy muszą wytłumaczyć pracownikom konieczność zmian, przekwalifikowania się oraz ewentualność utraty pracy przez część pracowników.

9. Usuń bariery między wydziałami firmy . Rozwijaj ich współdziałanie, a także współpracę z dostawcami, kooperantami i klientami - należy promować wszelkiego rodzaju inicjatywy pracy zespołowej, szczególnie gdy jej celem jest poprawa jakości. Trzeba likwidować bariery między działami funkcjonalnymi organizacji. Organizacja powinna być przeprojektowana zgodnie ze zorientowaniem na procesy.

10. Nie stosuj wszystkich sloganów dla podwyższenia produktywności i jakości. Pokazuj pracownikom jak rozwiązywać problemy - w istniejącej organizacji należy unikać celów i sloganów postulujących wykonywanie pracy na poziomie „zero braków”. Założenia takie powinny być formułowane jako cel w przypadku projektowania nowej organizacji zorientowanej na procesy.

11. Z rozwagą używaj norm pracy opartych o liczby: mogą one mieć szkodliwy wpływ na jakość i poziom produkcji. Stosuj metody opisowe i nadzór wspomagający wykonanie pracy - ilość wytworzonych produktów nie powinna być celem nadrzędnym organizacji, nie prowadzi to bowiem do redukcji kosztów oraz nie umożliwi stosowania koncepcji ciągłego usprawniania procesów. Nadrzędnym celem zawsze powinna być jakość.

12. Usuń przeszkody i pozwól pracownikom oceniać własną pracę. Daj im prawo odczuwania dumy z jej wykonania - wszyscy pracownicy powinni być dumni z wykonywanej pracy, dlatego należy usunąć wszelkie bariery niszczące zadowolenie z pracy. Nacisk należy położyć na jakość, a nie na liczby.

13. Stosuj dokształcanie w zakresie najnowszych metodologii oraz idei. Ucz pracowników nowych umiejętności. Są one konieczne do wprowadzania zmian - należy tworzyć programy szkoleniowe i umożliwić pracownikom samokształcenie w ramach tworzonych zespołów.

14. Daj każdemu pracownikowi Możliwość uczestniczenia w pracy zespołowej w celu organizowania i dokonywania zmian - każdy powinien uczestniczyć w procesie transformacji przedsiębiorstwa. Należy ustalić nadrzędny cel organizacji, który będzie realizowany wspólnie przez wszystkich pracowników, a następnie uświadomiony każdemu z nich. Pozwoli to na generowanie pomysłów zmian, lepsze zrozumienie przedsiębiorstwa oraz miejsca każdego w strukturze.

Nieco wcześniej dr Joseph Juran (1980) w swych wykładach podkreślał znaczenie punktu widzenia klienta na dostosowanie wyrobu do sposobu użytkowania tego wyrobu. Według Jurana wyrób może spełniać w pełni wszystkie wymagania klienta, a może być nie przystosowany do przeznaczenia. Juran doradzał 10 następujących kroków poprawy jakości:

1. Zbuduj świadomość konieczności i możliwości doskonalenia.

2. Ustal cele poprawy.

3. Zorganizuj osiąganie celów.

4. Wprowadź szkolenie.

5. Przeprowadź projekty, rozwiązuj problemy.

6. Dokumentuj postęp.

7. Wyrażaj uznanie.

8. ogłaszaj wyniki .

9. utrzymuj oceny.

10. Utrzymuj rozpęd, czyniąc roczne programy doskonalenia częścią formalnego systemu i procesów firmy.

Natomiast Crosby (1982) nie był skłonny do zaakceptowania jakości osiąganej metodami statystycznymi . Według niego jakość jest zgodnością z wymaganiami i można ją miezyć tylko za pomocą kosztów niezgodności. Crosby proponuje 4 kanony i 14 kroków procesu usprawniania jakości. Czterema kanonami są:

1. Definicja jakości - zgodność z wymaganiami.

2. System jakości - zapobieganie.

3. Standard jakości - zero usterek.

4. Pomiar jakości - cena niezgodności.

Czternaście kroków doskonalenia jakości można opisać następująco:

1. Zaangażowanie kierownictwa: w celu jasnego określenia, po jakiej stronie jest kierownictwo, jeśli chodzi o jakość.

2. Zespół poprawy jakości: do prowadzenia procesu poprawy jakości.

3. Pomiary: w celu dostarczenia informacji o bieżących i potencjalnych problemach niezgodności w sposób, który pozwala stawiać cele.

4. Koszt jakości: w celu określenia składników kosztu jakości i wyjaśnienia jego przydatności jako narzędzia zarządzania.

5. Świadomość jakości: w celu wypracowania metody zwiększenia zaangażowania całego personelu na rzecz zgodności wyrobów i usług z wymaganiami i reputacją firmy pod względem jakości.

6. Działania korygujące: w celu dostarczenia systematycznej metody definitywnego rozwiązywania problemów wykrytych w trakcie wcześniejszych działań.

7. Zero usterek: w celu przeanalizowania kolejnych przedsięwzięć, które należy podjąć przy przygotowywaniu oficjalnego wprowadzenia dnia bez usterek.

8. Szkolenie pracowników: w celu określenia rodzajów szkolenia, potrzebnych wszystkim pracownikom do skutecznego wypełniania ich ról w procesie doskonalenia jakości.

9. planowanie dnia bez usterek: w celu stworzenia przedsięwzięcia, które uświadomi całej załodze, w wyniku osobistych doświadczeń, że nastąpiła zmiana.

10. Ustalanie celów: aby przekształcić zobowiązania i zaangażowanie w działania , dzięki ośmielaniu osób do ustalania celów poprawy jakości dla siebie i swych grup.

11. Usuwanie przyczyn błędów: w celu dostarczenia poszczególnym pracownikom metody komunikowania się z kierownictwem w sytuacjach utrudniających pracownikom dotrzymanie swych zobowiązań co do poprawy jakości.

12. Uznanie: aby okazać uczestnikom, że docenia się ich wkład.

13. Rady jakości: organizowanie spotkań odpowiednich osób w celu regularnej wymiany informacji o zarządzaniu jakością.

14. Powtarzaj to wszystko jeszcze raz: w celu podkreślenia, że proces poprawy jakości jest ciągły.

KOŁO DEMINGA

Podejście procesowe zakłada stosowanie do każdego rozpatrywanego procesu znanego od dawna cyklu Deminga - cyklu PDCA


















W odniesieniu do poszczególnych elementów tego cyklu wygląda to następująco:

• PLANUJ - dla poszczególnych procesów ustal cele, których osiągnięcie zapewni, że wyniki tych procesów będą zgodne z wymaganiami klienta i z ogólną polityką firmy;

• WYKONAJ - Wdrażaj zaplanowane procesy i realizuj je zgodnie z przyjętymi ustaleniami;

• SPRAWDZAJ - mierz i monitoruj istotne parametry procesów i wyrobów, a następnie porównuj wyniki tych pomiarów z kryteriami wynikającymi z polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu. W przypadku błędów udoskonalaj;

• DZIAŁAJ - podejmuj działania związane z ciągłym doskonaleniem funkcjonowania procesów oraz ich wyników.

7. CHARAKTERYSTYKA TQM

Znaczenie TQM w przedsiębiorstwie

TQM to filozofia i zbiór zasad orientacyjnych, będących podstawą ciągłego usprawnienia (udoskonalenia) organizacji. TQM to zastosowanie ilościowych metod i zasobów ludzkich dla usprawnienia usług materialnych dostarczonych do organizacji wszystkich wewnętrznych procesów oraz poziomu spełnienia potrzeb i oczekiwań klienta teraz i w przyszłości. TQM zintegruje podstawowe techniki zarządzania, istniejące instrumenty usprawniające oraz techniczne narzędzia w zdyscyplinowanym podejściu, dążącym do ciągłego usprawnienia. Jest to tylko jedna z wielu definicji TQM. Nie każda definicja TQM jest akceptowana jednoznacznie. Definicje TQM zmieniają się w zależności od organizacji oraz od indywidualnej świadomości człowieka.

Chociaż stosowane definicje TQM zmieniają się, to wszystkie zawierają cztery niezbędne elementy:

1. Ciągły proces usprawnienia

2. Orientacja do ludzi

3. Metody ilościowe

4. Skupienie nad klientem

Te cztery elementy TQM są zrozumiałe kiedy opisuje się każde słowo tworzące określenie Total Quality Management

„Total”- Globalnie, w tym kontekście znaczy objęcie wszystkich i wszystko w organizacji w procesie ciągłego usprawniania.

„Quality” - Jakość, jest to całkowita satysfakcja klienta. Całkowita satysfakcja klienta jest celem TQM. Klientem jest każdy kto ma jakiś związek z produktem lub usługą, i jest to zdefiniowane w dwóch aspektach:

• Klient to ostateczny użytkownik produktu lub/i usługi; znany jako klient zewnętrzny

• Klient to następny proces w organizacji; znany jako klient wewnętrzny

TQM skupia się na satysfakcji wszystkich klientów; wewnętrznych i zewnętrznych.

„Management” - Zarządzanie, jest to przywództwo organizacji. Przywództwo tworzy i utrzymuje środowisko TQM.

Obszary strategiczne w TQM to:

• Strategia Jakości zorientowana na klienta, wyrażona w postaci:

1. Biznes Planu

2. Strategii konkurencyjności

3. Polityki jakości i celów jakościowych

• Zasoby ludzkie jako podmiot działania, motywacja, zespołowe rozwiązywanie problemów

• Procesy (zapobieganie wadom) wykorzystujące:

1. Badanie zdolności maszyn i procesów oraz prowadzenie kart kontrolnych (SPC - Statistical Process Control)

2. Analiza możliwości wystąpienia wad i ich niebezpieczeństwa na etapie projektowania, produkcji, kontroli (FMEA - Failure Made and Effects Analisis)

3. Transformacja wymagań klienta na parametry techniczne (QFD - Quality Function Deployment) i inne.

• System zapewnienia jakości zgodne z serią ISO 9000, jako gwarancja systematycznego, zaplanowanego spełnienia wymagań klienta.

Pełna charakterystyka podstawowych składników TQM określona przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością.

1. Przywództwo - podstawa kierownictwa wobec wprowadzenia filozofii TQM.

2. Polityka i strategia - wartości, wizje, kierunki rozwoju i sposoby ich osiągnięcia.

3. Zarządzanie zasobami ludzkimi - pełne wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich w organizacji.

4. Środki - sposoby postępowania, oceny, identyfikacji, przystosowania w celu zapewnienia ciągłości procesu TQM.

5. Działania - sposoby postępowania, oceny, identyfikacji, przystosowania w celu zapewnienia ciągłości procesu TQM.

6. Zadowolenie klientów - ocena i postrzeganie przez odbiorców produktów firmy.

7. Zadowolenie ludzi - ekonomiczne i pozaekonomiczne efekty zastosowania TQM w przedsiębiorstwie.

8. Wpływ na społeczeństwo - odbiór społeczny działań firmy i podejścia do kształtowania jakości życia w aspekcie ogólnospołecznym, ochrony środowiska naturalnego oraz globalnych zasobów.

9. Wyniki działalności (wynik finansowy) - rzeczywista realizacja TQM oraz osiąganie wyższych, dodatnich wskaźników działalności.

To dowodzi że, TQM jest koncepcją wielowymiarową, którą można rozpatrywać w aspektach: strategicznym, marketingowym, technologicznym, ekonomicznym, organizacyjnym, społecznym, systemowym.

Filozofia TQM

Filozofia TQM dostarcza ogólne koncepcje, które żywią ciągłe usprawnienie organizacji. Ta filozofia kładzie nacisk na systematyczne, zintegrowane, konsekwentne i ogólno-organizacyjne perspektywy, dotyczące wszystkich i wszystkiego. Przede wszystkim filozofia ta skupia się na totalnej satysfakcji wewnętrznych klientów w środowisku zarządzania, które dąży do ciągłego usprawnienia systemów i procesów. Filozofia TQM podkreśla konieczność zaangażowania i uczestnictwa wszystkich pracowników organizacji, zazwyczaj w interdyscyplinarnych zespołach, które wywołują poprawę wewnątrz organizacji.

Zapobieganie defektów i nacisk na jakość są kluczowymi elementami tej filozofii. Eliminacja strat i redukcja różnorodności są bardzo ważnymi celami. To przemawia za rozwojem stosunków między pracownikami, dostawcami i klientami. Ta filozofia jest oparta na bardzo silnym pragnieniu osiągnięcia sukcesu.

Proces TQM

TQM zmierza ku ciągłemu usprawnianiu wszystkich systemów i procesów organizacji. Właściwie TQM jest procesem samym w sobie, procesem w ogólnym systemie organizacji.

Cała organizacja to system godzący wiele procesów wykonujących wiele procesów wykonujących funkcje organizacji; jeden z tych procesów to TQM.

Proces TQM przekształca wszystkie wejścia do organizacji; dzięki tej transformacji klient otrzymuje produkty lub usługi, które spełniają wszystkie jego oczekiwania i satysfakcjonuje go całkowicie. Główny proces TQM składa się z wejścia do procesu, gdzie są czynniki wejściowe (wymagania klienta), z samego procesu oraz z wyjścia z procesu, którego czynniki są dostarczone do klienta. Proces TQM ma bardzo dużo czynników wejściowych, m. in. siła robocza, metody, maszyny i otoczenie zewnętrzne, ale najważniejsze to: pragnienia, potrzeby, oczekiwania i wymagania klienta. Wyjście z procesu to zadowolony klient.

































8. ŁAŃCUCH WARTOŚCI

Model Michael'a Portera, opublikowany w 1985 roku, jest analizą struktury potrzeb klienta z punktu widzenia producenta wyrobów. Wartość wytworzona, w modelu Portera, jest zdefiniowana jako kwota którą klient chce zapłacić za to co otrzymuje od dostawcy. Firma jest rentowna jeśli generowana przez nią wartość przekracza koszty jej wytworzenia.

Zgodnie z łańcuchem wartości Portera analiza pozycji konkurencyjnej firmy nie powinna być oparta na kosztach wytwarzania, tylko na ocenie wartości jaką firma oferuje klientowi. Dla firmy istotne jest zachowanie równowagi pomiędzy wartością produktu, postrzegana przez klienta, a zarządzaniem kosztami i kapitałem.

Podstawową myślą modelu jest wyodrębnienie tych form działalności firmy, które kreują czysta wartość dla klienta. By móc w pełni ocenić wartość wytwarzaną przez firmę, stanowiącą źródło przewagi konkurencyjnej, należy przeanalizować wartość wytwarzaną przez poszczególne oddziały w firmie, wyodrębnione w modelu.

Podstawowym modelem do takiej oceny jest „łańcuch wartości”.

ŁAŃCUCH WARTOŚCI - Działalność firmy można podzielić na dwie grupy: działalność podstawowa i pomocnicza.

Działalność podstawowa ma na celu wytworzenie produktu, jego sprzedaż wraz z dostawą oraz usługi przed i po sprzedaży. Logistyka wewnętrzna zajmuje się działalnością firmy związaną z przygotowaniem produkcji. Logistyka zewnętrzna obejmuje służby związane z produktami, od ich wytworzenia do momentu dostarczenia klientowi.

Służby pomocnicze obejmują: infrastrukturę firmy czyli zarządzanie, planowanie, finanse, księgowość,..., zarządzanie ludźmi, rozwój technologii oraz zakupy.















9. DOKUMENTACJA JAKOŚCI

Księga jakości

Księga jakości jest podstawowym dokumentem opisujący w sposób uporządkowany systemem zapewniania jakości w przedsiębiorstwie, zgody z wybraną normę ISO 9001,9002 lub 9003. Spełnia tym samym wymagania stawiane przez normę w zakresie udokumentowania systemu jakości.

Na zewnątrz, w stosunku do klientów aktualnych i potencjalnych, jest wizytówką przedsiębiorstwa informującą o polityce oraz celach i starają się zaprezentować jak najlepiej, ale rzetelne jego działania w sferze jakości. W sytuacjach kontraktowych stanowi główny zdolności firmy do spełnienia wymagań jakościowych stawianych przez klientów i dostarczania im satysfakcjonujących wyrobów. Jest więc narzędziem służącym do budowy atmosfery zaufania i z tego względu klienci powinni mieć możliwość zapoznania się z jej treścią.

Księga jakości stanowi udokumentowaną podstawę do przedstawienia auditów, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Umożliwia bowiem konfrontację zamierzeń z rzeczywistymi działaniami, tzw. ocenę, czy opisany system jest zgodny z wymaganiami wybranej normy ISO serii 9000 i wdrożony oraz czy jest efektywny. Stanowi również podstawiony warunek umożliwiający przeprowadzenie certyfikacji systemu jakości.

Księga jakości jest również adresowana do pracowników. Jest bowiem nie tylko dokumentem formalnym systemu jakości, ale także podręcznikiem dla załogi, opisującym konkretne działania. Dlatego też powinna być znana każdemu pracownikowi przedsiębiorstwa.

Księga jakości ma charakter najbardziej ogólny ze wszystkich dokumentów opisujących system jakości w przedsiębiorstwie i w strukturze tych dokumentów zajmuje pozycję najwyższą. Powinna więc być zwięzła i jedynie odwoływać się do dokumentów bardziej szczegółowych, takich jak:

1. Procenty

2. Instrukcje robocze i kontrolne

3. Zapisy, rejestry, formularze

4. Plany jakości

5. Normy techniczne, specyficzne i inne

Wytyczne do stosowania księgi jakości są wg normy ISO/DIS 10013 ujęte następująco:

• Poinformowanie o polityce firmy i celach w dziedzinie jakości

• Opisanie i wdrażanie efektywnego systemu jakości

• Umożliwienie działań w zakresie jakości i zapewnienie lepszego nadzoru nad tymi działaniami

• Dostarczenie udokumentowanej podstawy do auditów

• Zapewnienie ciągłości systemu jakości i jego wymagania podczas zmieniających się okoliczności

• Szkolenie personelu w zakresie wymagań systemu jakości

• Prezentowanie systemu jakości w celach zewnętrznych ( wykazanie zgodności z normami ISO 9001, 9002, 9003)

• Wykazanie zgodności systemu jakości z wymienionymi norm w sytuacjach kontraktowych

W przypadku przedsiębiorstw o złożonej strukturze organizacyjnej można tworzyć księgi jakości dla:

1. Całego przedsiębiorstwa

2. Oddziałów, zakresów, fabryk itp.

3. Rodzajów działalności np. projektowania, inwestycji.

W przedsiębiorstwie oprócz księgi jakości może istnieć również księga zarządzania jakością według normy ISO 9004, ustanawiająca politykę jakości i opisująca system zarządzania jakości, a przeznaczona tylko do użytku wewnętrznego.

Jeśli chodzi o treść księgi jakości to nie ma w zasadzie stanowczych przepisów określających, co powinno się w niej znaleźć. Ogólne postanowienia mówią, że księga jakości ułatwia politykę jakości i opisuje system jakości funkcjonujący w przedsiębiorstwie. Podstawę stanowią zawsze normy ISO serii 9000 oraz ISO 10013. Każde przedsiębiorstwo wypracowuje sobie własne wzorce biorąc pod uwagę swoją specyfikę, strukturę, warunki działania itp., a także potrzeby własne i klientów.

Można jednak podać wytaczane co do tego, jakie regulacje i elementy formalne powinna zawierać księga. Takie wytyczne można znaleźć w normie ISO 10013, która stanowi, że księga jakości zazwyczaj obejmuje:

• Tytuł, zakres i obszar zastosowania

• Spis treści

• Strony wprowadzające, dotyczące przedsiębiorstwa czy samej księgi

• Politykę jakości i cele w dziedzinie jakości

• Opis struktury organizacyjnej, odpowiedzialności i uprawnień

• Opis elementów systemu jakości

• Części zawierającą definicje, jeśli jest to właściwie

• Przewodnik po księdze jakości, jeśli jest to właściwe

• Aneks dla dodatkowych danych, jeśli jest to właściwe

Ten porządek treści jest zalecany, a nie obowiązkowy i może być zmieniony stosownie do potrzeb danego przedsiębiorstwa. Dużą rolę odgrywają również wymagania stawiane przez jednostki uprawnione do potwierdzenia zgodności systemu z normami ISO - tzw. jednostki certyfikacyjne.

Procedury

Procedury to podstawowe dokumenty opisujące kompleksowo i jednoznacznie poszczególne elementy funkcjonalnego w przedsiębiorstwie systemu jakości. W ujęciu procesowym sformułowane „ elementy systemu jakości” jest zastępowane prze sformułowanie „ procesy mające wpływ na jakość”. Procedury dotyczą wówczas poszczególnych procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo, istotnych z punktu widzenia zapewnienia wymaganej jakości wyrobów i usług. W każdym przypadku są one w zasadzie rozwinięciem i uszczegółowieniem postanowień zawartych w księdze jakości.

Procedury ustanawiają reguły postępowania w danym obszarze czy też określają ramy dla realizacji określonego procesu. Powinny być tak skonstruowane, aby dać odpowiedź na pytania:

• co i w jakim obszarze chcemy osiągnąć

• kto jest odpowiedzialny za realizację (określenie stanowiska)

• co ma być zrobione i przez kogo (określenie stanowiska)

• kiedy w logicznym ciągu działania (czynności) mają być wykonane

• na podstawie jakich dokumentów

• jak decyzje i działania są dokumentowane

Celem ich jest zrealizowane polityki kierowania w danym obszarze poprzez wykonanie działań zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami.

Procedury są w zasadzie adresowane do osób odpowiedzialnych w przedsiębiorstwie. Dotyczą określonych obszarów - wycinków systemu jakości tworzących pewne zamknięcie całości. Bardzo dobrze jest to widoczne tam, gdzie przejęto podejście procesowe dla systemu. Procedury nie dotyczą więc poszczególnych operacji, czynności czy wyrobów. Takie zadania spełniają instrukcje, zawierające szczegółowy opis sposobu wykonania danej operacji (zespołu operacji) krok po kroku i stanowią tym samym uzupełnienie i rozszerzenie (uszczegółowienie).

Opracowanie i utrzymanie udokumentowanych procedur jest dla przedsiębiorstwa obowiązkiem wynikającym z norm ISO serii 9000.

W odróżnieniu od księgi jakości przedsiębiorstwa, procedury nie mogą służyć do użytku zewnętrznego, w jego kontaktach z klientami. Nie mogą być wykorzystane jako dowód funkcjonowania systemu jakości ze względu na poufny charakter zwartych w nich postanowień. Jedynie w przypadku auditów zewnętrznych, stanowią dla nich punkt odniesienia, jako część dokumentacji systemu jakości.

Procedury powinny być znane i dostępne dla tych, których dotyczą. Po określonym czasie od wdrążenia procedur bądź jej ostatniej nowelizacji powinny być podjęte odpowiednie kroki w celu sprawdzenia stopnia znajomości jej treści u osób, które mają ją stosować.

Jako dokumenty poufne procedury podlegają ścisłej ewidencji i nadzorowi w okresie stosowania, zgodnie z przejętymi przez przedsiębiorstwo regułami.

Zasadniczą treść procedury stanowi opis działania poszczególnych elementów systemu jakości w przedsiębiorstwie. Normy ISO serii 9000 konkretnie wskazują jakie kwestie wymagają procedur. Nie mówią jednak ile ich ma powstać w odniesieniu do danego elementu/procesu. Zwrot „udokumentowane procedury”, którym posługuje się norma w różnych punktach nie przesądza nawet o tym, czy ma być ona jedna czy więcej. Do osób odpowiedzialnych za dokumentację systemu jakości danego przedsiębiorstwa należy podjęcie decyzji, ile procedur zostanie napisanych. Z reguły 30-50 jest wystarczającą --> [Author:G] liczbą, ale wszystko zależy oczywiście od specyfiki, wielkości i potrzeb przedsiębiorstwa.

W swej treści procedura powinna zawierać następujące elementy:

• cel

• zakres zastosowania

• definicje

• sposób postępowania

• wykaz dokumentów związanych

• wykaz załączników

Cel ma dać odpowiedź na pytanie co chcemy osiągnąć w zakresie jakości, po co opracowujemy procedurę (tzn. jakie wymagania odpowiedniego punktu normy- np. ISO 9001- chcemy spełnić).

Procedury powinny ewoluować i zmienić się wraz z systemem jakości i dlatego należy je systematycznie aktualizować. Nie może to być jednak zbyt częste, aby nie destabilizować pracy komórek, których dotyczą i nie podwyższać wiarygodności dokumentacji systemowej. Dlaczego też warto a początku poświęcić więcej czasu na przeanalizowanie potrzeby stworzenia procedury, celu jakiemu ma służyć, zakresu działania a także dokładnie przemyśleć sam opis postępowania. Więcej włożonego wysiłku zaowocuje potem większą stabilnością i adekwatnością procedury.

Procedury muszą mieć charakter uniwersalny, nie mogą zawierać zbędnych szczegółów oraz rzeczy oczywistych. Do rozwinięcia ich postanowień służą, tam gdzie to jest konieczne, instrukcje robocze, czyli dokumenty wykonawcze.

Procedury powinny być napisane w sposób zrozumiały i zwięzły.

Instrukcje

Instrukcje są dokumentami systemu jakości reprezentującymi najwyższy stopień szczegółowości w porównaniu z księgą jakości i procedurami. Można powiedzieć, że stanowią rozwinięcie i uszczegółowienie zawartych w nich postanowień. Z tego względu mają bardzo wąski zakres zastosowania, dotyczą bowiem poszczególnych operacji lub zespołów operacji w obrębie systemu jakości i adresowanie są do ich wykonawców. Zajmują więc najniższą pozycję w hierarchii dokumentów systemowych.

Normy ISO serii 9000 w zasadzie nie zajmują się kwestią instrukcji.

Instrukcja zawiera dokładny opis sposobu wykonania danej czynności (np. wiercenia otworów w określonych elementach ) lub zespołu czynności. Oprócz tego, do elementów koniecznych każdej instrukcji należy określenie:

• niezbędnych materiałów, narzędzi, urządzeń

• osób wykonujących poszczególne czynności (chodzi tu o wskazanie stanowiska wykonawcy)

• warunków zapewniających powtarzalność operacji

• sposobu dokumentowania wyników operacji

Prawidłowo sformułowana instrukcja powinna dać odpowiedź na pytanie jak wykonać daną czynność i jest skierowana do bezpośredniego wykonawcy. Musi być więc jednoznacznie sformułowana, zwięzła i rzeczowa.

Do niezbędnych elementów formalnych instrukcji należą: numer identyfikacyjny, numer i data wydania, ilość stron, podpisy osób opracowujących i zatwierdzających.

Instrukcja konstruowana jest w zasadzie w oparcie o te same elementy co procedura (cel, zakres, definicje, sposób postępowania, itd.). Różni je zakres zastosowania (znacznie węższy w przypadku instrukcji) i szczegółowość regulacji ( znacznie większa w przypadku instrukcji). Często jednak granica jest płynna, a różnice trudne do uchwycenia, skąd dochodzi do mylenia tych pojęć.

Z reguły instrukcje tworzą te same zespoły robocze, które zostały powołane do opracowania procedur. Ustalają one wykaz niezbędnych instrukcji w obszarze działaniami danej procedury, a ich treść konsultują z osobami odpowiedzialnymi za realizację przedmiotu poszczególnych instrukcji.

Instrukcje są dokumentami poufnymi, stanowiącymi tajemnicę firmy. Dlatego też nie mogą być udostępniane na zewnątrz.

1. ZAPEWNIENIE JAKOŚCI DOSTAW I W PROCESIE PRODUKCYJNYM

11. CYKL ŻYCIA PRODUKTU A JAKOŚĆ

Koncepcja cyklu istnienia (życia) wyboru spełnia kryterium procesów zasady kompleksowości podejścia jakościowego w zarządzaniu. Identyfikacja tego cyklu jest potrzebna ze względu na zadania przedsiębiorstwa produkcyjnego, które znacznie wykraczają poza fazę produkcji. Mimo tego, że producent współtworzy cykl wraz wieloma innymi przedmiotami, to on pełni rolę inicjatywą oraz ponosi główną odpowiedzialność za jego jakość. Sukces producenta, satysfakcja klientów i innych przedmiotów z otoczenia, zależą nie tyle od statystycznie rozpatrywanej jakości wyrobu jako przedmiotu materialnego, ile od jakości procesów pełnego cyklu istnienia tego wyrobu.

Wyznaczenie i wykorzystanie cyklu istnienia wyrobu umożliwia producentowi wykorzystanie następujących zadań:

• Inwentaryzację kompleksu uwarunkowań oraz podmiotów, czynnie lub biernie wpływających na jakość wyrobu

• Sporządzenie specyfikacji potrzeb zaspokajających i zagrożonych oraz wymagań przedmiotów, które bezpośrednio lub pośrednio zetkną się z wyrobem w poszczególnych fazach cyklu

• Zaprojektowanie i produkcję zoptymalizowanej jakości wyrobu ze względu na uwarunkowania cyklu, a w tym wymagania klientów, producenta, dostawców i innych podmiotów

• Określenie fragmentów cyklu ( faz, etapów, działań itp.), w których producent pełni rolę wykonawczą, wiodącą, kontrolną, wspomagającą i inne.

Z całokształtu uwarunkowań cyklu istnienia wyrobu wynikają: jakość projektowa i jakość wykonania, które współtworzy i za które podnosi odpowiedzialność przedsiębiorstwo produkcyjne.

W cyklu istnienia wyrobu wyróżniono pięć chronologicznie uporządkowanych faz podstawowych. Jeżeli produkcja wyrobu ma charakter seryjny lub masowy, to występuje zjawisko wzajemnego nakładania się w czasie poszczególnych faz. Cykl otwierają badania przed projektowe fazy przygotowania produkcji. Faza ta obejmuje całość działań zmierzających do przygotowania warunków rozpoczęcia produkcji na skalę przemysłową. Rozstrzygane są w niej podstawowe problemy decyzyjne, związane z optymalnym ukształtowaniem jakości projektowej wyrobu, procesów produkcji oraz innych elementów cyklu istnienia, na które zamierza wpływać przedsiębiorstwo produkcyjne.

1. Faza przygotowania produkcji

W fazie przygotowania produkcji można wydzielić etap badawczo - projektowy oraz etap przygotowania organizacyjno - materialnego. W trakcie etapu badawczo - projektowego powstają projekty uzasadnione wynikami badań: wyrobu, procesów technologicznych, oprzyrządowania specjalnego, inwestycji, opakowania organizacji systemów produkcyjnych, rozruchu produkcji, szkolenia pracowników, procesów użytkowania, obsługi i napraw, kampanii produkcyjnej itd. Centralnym obiektem projektowania jest jednak wyrób, którego jakość powinna w harmonijny sposób odpowiadać prognozowanym i postulowanym uwarunkowaniom wszystkich faz cyklu jego istnienia. Na proces projektowania wyrobu składają się badania i studia, opracowanie szczegółowych założeń, opracowanie projektu wstępnego, opracowanie technologicznego projektu konstrukcji, doskonalenie konstrukcji na podstawie badań prototypu, opracowanie projektu roboczego, doskonalenie projektu roboczego na podstawie danych z fazy produkcji, dystrybucji lub likwidacji.

Drugim istotnym obiektem projektowania jest technologia produkcji wyrobu. Typowy proces projektowania technologii polega na opracowaniu koncepcji procesów technologicznych, zaprojektowaniu konstrukcji i technologii oprzyrządowania specjalnego, doskonaleniu technologii na podstawie badań prototypu, serii próbnej lub bieżącej produkcji. Każda operacja technologiczna jest identyfikowana poprzez dobór stanowiska produkcyjnego i jego wyposażenia, określenie struktury operacji (zabiegi, przejścia, czynności itp.), dobór oprzyrządowania i narzędzi znormalizowanych lub specjalnych, wyznaczenie parametrów technologicznych (w tym naddatków), określenie norm i normatywów (czasowych, materiałowych itd.)

Działania badawczo - projektowe fazy przygotowania produkcji służą ukierunkowaniu i realizacji etapu przygotowania organizacyjno - materialnego, w którym przedsiębiorstwo produkcyjne jest doprowadzone do stanu gotowości rozpoczęcia przemysłowej produkcji wyboru. W końcowej części fazy wyrób występuje w postaci doprowadzonego modelu informacyjnego (dokumentacja projektowa), a jego jakość obejmuje pięć jakości cząstkowych, odpowiadających wymaganiom pięciu faz cyklu. Jakość preparacyjna wyrobu odpowiada tej części uwarunkowań i wymagań, które występują w pierwszej fazie cyklu. Całość efektów prac fazy przygotowania produkcji zmierz do zapewnienia optymalnej jakości wyrobu w kolejnych fazach cyklu oraz warunkuje ich przebieg. Jakością fazy przygotowania produkcji zarządza przedsiębiorstwo produkcyjne, mimo że często wśród wykonawców tej fazy jest wiele podmiotów zewnętrznych (np. biura projektowe).

2. Faza produkcji

Faza produkcji obejmuje kompleks działań prowadzących do uzyskania w odpowiednim czasie planowej liczby egzemplarzy danego wyrobu, będących materialnymi odpowiednikami wzorca jakości kompleksowej, sprecyzowanego w dokumentacji konstrukcyjnej. W fazie tej, realizowanej przez współpracujące ze sobą systemy produkcyjne ( jednostki przedsiębiorstwa oraz jego kooperantów ), kształtuje się jakość wykonania (jakość zgodnościowa) poszczególnych egzemplarzy, partii lub serii wyrobu.

Faza produkcji rozpoczyna się od etapu uruchomienia serii próbnych i dochodzenia do planowej zdolności produkcyjnej. Zasadniczymi zadaniami tego etapu są empiryczna weryfikacja oraz doskonalenie zaprojektowanej w pierwszej fazie, jakości wyrobu oraz jakości technologii. Wyniki badań empirycznych oraz korekty wprowadzane na ich podstawie do dokumentacji konstrukcyjnej i technologicznej, a także w zakresie czynników produkcji, zmierzają do zapewnienia zdolności i stabilności procesom produkcyjnym, a w konsekwencji do osiągnięcia wymaganej jakości wykonania oraz jednorodności jakościowej wytwarzanych egzemplarzy wyrobu. Koniec omawianego etapu wyznacza osiągnięcie planowej zdolności produkcyjnej oraz regulacyjne opanowanie procesów produkcji.

Kolejny etap fazy produkcji oznacza bieżącą realizację kolejnych serii wyrobu, sterowaną prognozowanym i monitorowanym popytem, stanem zapasów oraz wielkością sprzedaży. Istotnym czynnikiem wpływającym na osiągnięcie jakościowych celów fazy produkcji, jest odpowiednia współpraca z dostawcami i kooperantami. Występuje wyraźna tendencja zacieśniana stosunków z tymi podmiotami, dla zapewnienia wymaganej jakości dostaw oraz usług kooperacyjnych. Poprzez ocenę i dobór najlepszych dostawców uzyskuje się właściwą, stabilną i jednorodną jakość otrzymywanych czynników produkcji, a to zwłaszcza prawdopodobieństwo osiągnięcia analogicznych efektów w zakresie jakości wykonania wyrobu.

Po ukończeniu fazy produkcji, obok wyrobu w postaci modelu informacyjnego, pojawia się wyrób w postaci zmaterializowanej. W orientacji produkcyjnej oraz nie równoważonym popytowo rynku jest to moment, w którym zasadniczo kończy się rola przedsiębiorstwa produkcyjnego. Natomiast w orientacji jakościowo- marketingowej i na zrównoważonym rynku znajduje się ono w krytycznym punkcie kolejnego „etapu drogi”, w ramach cyklu istnienia wyrobu. Krytyczność tego punktu wynika z niepewności przejścia wyrobu do kolejnej fazy oraz z tego, że o tym przejściu nie decyduje już przedsiębiorstwo produkcyjne. Możliwa jest więc sytuacja, w której przedsiębiorstwo zostanie z tym wyrobem w swoich magazynach oraz stanie przed problemem zagospodarowania niewykorzystanego potencjału produkcyjnego. Dla przedsiębiorstwa produkcyjnego nie ma gorszej sytuacji jak zakończenie cyklu istnienia wyrobu istnienia wyrobu na fazie produkcji.

Odebranie i przygotowanie o wkroczenia w kolejną fazę egzemplarze ( partie, serie) wyrobu charakteryzuje określona jakość wykonania, tradycyjne rozpatrywana w relacji do jakości projektowej. Wartość jakości rzeczywistej bywa na ogół niższa lub co najwyżej równa wartości jakości projektowej.

Jakość produkcyjna wyrobu odpowiada tej części uwarunkowań i wymagań, które występują w fazie produkcji. Jeden z aspektów jakości produkcyjnej jest ujmowany i rozważny w postaci tzw. technologiczności konstrukcji.

3. Faza dystrybucji

Przepustką do fazy dystrybucji są operacje sprzedaży wyrobu klientom. Operacje te polegają na prowadzeniu negocjacji, zmierzających do ustalenia warunków i zawarcia umów kupna-sprzedaży. W zależności od budowy wybranych przez producenta kanałów dystrybucji, w operacjach sprzedaży mogą uczestniczyć kilka handlowych ogniw pośrednich oraz wiele przedmiotów świadczące usługi logistyczne. Szczególnie miejsca w fazie dystrybucji zajmują klienci finalni, będący jednocześnie użytkownikami wyrobu. Wszystkie podmioty uczestniczące w realizacji fazy dystrybucji, a głównie klienci finalni, są obiektami oddziaływań producenta. Oddziaływania te mieszczą się w marketingu oraz są reprezentowane przez tzw. marketing mix, składający się z działań w obszarach: jakości wyboru, strategii ceny, promocji oraz sprzedaży i logistyki marketingowej. Nasilenie powyższych działań następuje w fazie dystrybucji.

Faza dystrybucji jest ogniwem łączącym producenta z użytkownikiem wyrobu. Wadliwe funkcjonowanie tego ogniwa sprawia, że nawet najlepsza jakość wyrobu nie znajduje rzeczywistego spełnienia i przekształca się w stratę. Celem producenta, a także pośrednich ogniw handlu, jest optymalne ukształtowanie następującego układu:









Właściwe




Zainteresowany miejsce właściwy czas

Klient finalny









Zachowana jakość Właściwa



Właściwa ocena obsługa

Specjalnej troski producenta wymaga zachowanie (zabezpieczenie) jakości wyrobu w kanałach dystrybucji. Wyrób w tych kanałach na ogół jest wielokrotnie poddawany operacjom magazynowania, załadunku, transportu, odbioru, rozładunku, pakowania, sortowania, konserwacji, demontażu itp. Wynika stąd wniosek, że z jednej strony, obiektem zarządzania jakością powinna być jakość tych operacji, a z drugiej - sama jakość wyrobu powinna być adekwatna do jakości operacji logistycznych. Ze względu na największe ryzyko własne, producent zmierza do rozszerzenia swojego wpływu na jakość procesów dystrybucji, związanych z przepływem następujących strumieni: egzemplarzy wyrobu, informacji, praw własności, płatności i promocji.

W zarządzaniu jakością fazy dystrybucji producent może występować w pozycji:

• w pełni zarządzającego systemem dystrybucji (własne lub całkowicie podporządkowane kanały dystrybucji)

• nadzorującego i kontrolującego system dystrybucji (organizator lub współorganizator kanałów dystrybucji, wpływ zapewniony odpowiednimi umowami)

• pozbawionego bezpośredniego wpływu na system dystrybucji, gdzie jego możliwości ograniczają się do stymulacji o charakterze promocyjnym

Mimo istotnego wpływu działań promocyjnych prowadzonych przez producenta w fazie dystrybucji, jakość wyrobu pozostaje głównym czynnikiem konkurencyjności oraz determinantą operacji kupna - sprzedaży. Jakość cząstkowa wyrobu, odpowiadająca tej części uwarunkowań i wymagań, które występują w fazie dystrybucji została nazwana jakością handlową. Ten rodzaj jakości cząstkowej wiąże się głównie z pełnieniem przez wyrób funkcji promocyjnych, jego odpornością na utratę walorów użytkowych oraz ułatwieniem przebiegu procesów logistycznych.

Fazę dystrybucji inicjują oraz podtrzymują operacje sprzedaży wyrobu. Zagadnienie sprzedaży opisuje między innymi jedna z kategorii marketingu nazywana cyklem życia wyrobu na rynku. Cykl ten ilustruje zaobserwowana w praktyce powszechną prawidłowość, dotyczącą kształtowania się intensywności sprzedaży w funkcji czasu. Typowy przebieg tego cyklu zawiera pięć faz: wprowadzenie wyrobu na rynek, wzrost sprzedaży, dojrzewanie wyrobu, nasycenie rynku i spadek sprzedaży. Długość cyklu życia wyrobu na rynku pokrywa się w zasadzie z długością fazy dystrybucji cyklu istnienia wyrobu.

4. Faza eksploatacji

Dotarcie wyrobu do klientów finalnych rozpoczyna czwartą fazę cyklu istnienia wyrobu. Faza eksploatacji obejmuje całość działań zmierzających do optymalizowania struktury jakościowo- ilościowej efektu użytkowego, uzyskiwanego z poszczególnych egzemplarzy wyrobu. Efekt użytkowy jest mierzony liczbą oraz jakością rezultatów eksploatowania egzemplarzy wyrobu w okresie ich trwałości. W istocie, klienci finalni (użytkownicy) kupują wyrób dlatego, że jego jakość determinuje postulowaną jakość i ilość efektu użytkowego, służącego zaspokajaniu określonej potrzeby.

Podmiotami zarządzającymi fazą eksploatacji są klienci finalni. Konieczność ciągłego pozyskiwania oraz jak najdłuższego utrzymania klientów finalnych czyni niezbędnym zaangażowanie producenta w fazę eksploatacji. Z tej fazy może on także uzyskać wiele cennych informacji, które w sporządzeniu zwrotnym służą permanentnemu doskonaleniu jakości faz: przygotowania produkcji, produkcji i dystrybucji. Jakość pomocy producenta świadczonej użytkownikom wpływa na jego wizerunek, a w konsekwencji na popyt nowy i restytucyjny oraz na sprzedaż wyrobu w kolejnych okresach.

Rola fazy eksploatacji jest nadrzędna w cyklu istnienia wyrobu. Rezultaty przebiegu tej fazy uzasadniają celowość oraz weryfikują w ostateczny sposób skuteczność wszystkich faz poprzedzających. Tam właśnie jest zaspokajana określona potrzeba konsumpcyjna lub

produkcyjna, dla której przedsiębiorstwo produkcyjne zainicjowało cały cykl. W związku powyższym, centralną pozycję w kompleksowej jakości wyrobu zajmuje jakość eksploatacyjna, dopowiadająca uwarunkowaniom i wymaganiom fazy eksploatacji dotyczą następujących zakresów:

• fizycznego środowiska eksploatacji wyrobu, określonego cechami fizyko- chemicznymi

• kompleksu wyrobów współpracujących oraz całej infrastruktury technicznej

• procesów instalowania, użytkowania, obsługiwania, konserwowania i naprawiania wyrobu

• profesjonalnej, socjologicznej i kulturowej charakterystyki użytkowników

• ekonomicznych uwarunkowań eksploatacji i użytkowników

• sieci serwisowej i systemu zaopatrywania w części zamienne

• unormowań związanych z eksploatacją wyrobu i ekologią

W jakości eksploatacyjnej można wyróżnić jakość użytkową oraz jakość obsługowo- naprawczą, adekwatnie do dwóch głównych obszarów działań w faza eksploatacji wyrobu (użytkowanie, obsługa i naprawy) oraz tam występujących uwarunkowań i wymagań.

Oprócz dostarczanego użytkownikom wyrobu, producent ma szanse a także obowiązek wspomagającego uczestnictwa w fazie eksploatacji. Szanse wynikają z przedłużonego kontaktu z klientami finalnymi w tak istotnej dla nich fazie, jaką jest faza eksploatacji wyrobu. Poprzez świadczoną pomoc, istnieje możliwość zaoferowania wyrobów komplementarnych, dodatkowych usług, skłonienia użytkowników do ponownego zakupu i wielu innych oddziaływań. Obowiązki producenta wynikają z przepisów prawa oraz z warunków zawartych umów. Są to najczęściej obowiązki dotyczące bezpieczeństwa użytkowania, obsługi gwarancyjnej, produkcji części zamiennych i świadczeń z tytułu rękojmi. Przedsiębiorstwo produkcyjne zabiegając o pozyskanie i utrzymanie klientów oferuje im szereg różnorodnych usług, poprawiających jakość procesów zakupu i eksploatacji wyrobu. Ze względu na termin świadczenia są to usługi: przedsprzedaże, sprzedaże i po sprzedaże. Usługi przed sprzedażne dotyczą głównie prezentacji wyrobu i doradztwa, sprzedażne - ułatwienia procesu zakupu (np. sprzedaż ratalna, kredyt, transport, ubezpieczenia), a po sprzedażne - usprawnienia procesów eksploatacji (np. instrukcje obsługi, szkolenie, instalowanie, testowanie i odbiór techniczny, serwis dostawy części zamiennych, diagnostyka). Powyższe usługi pozwalają na utrzymanie kontaktu z użytkownikami aż do fazy likwidacji wyrobu.

5. Faza likwidacji

Faza likwidacji jest ostatnią fazą cyklu istnienia wyrobu. Egzemplarze wyrobu wchodzą w tę fazę w terminach, w których użytkownicy stwierdzają, że ich jakość nie zapewnia wymaganego efektu użytkowego lub dalsza eksploatacja jest nieopłacalna (fizyczne lub ekonomiczne zużycie wyrobu).Likwidowany egzemplarz wyrobu stwarza użytkownikowi dwa zasadnicze problemy. Pierwszy z nich, to jak przeprowadzić fazę likwidacji, a drugi- czym zastąpić zużyty wyrób, aby kontynuować proces zaspokajania danej potrzeby, jeśli ma ona charakter ciągły. Typowe operacje wykonywane w fazie likwidacji, to:

• przygotowanie egzemplarza wyrobu do likwidacji

• demontaż i selekcja na dopłaty oraz surowce wtórne

• utylizacja odpadów

• wprowadzenie surowców wtórnych do obiegu recyrkulacyjnego

• neutralizacja skutków ubocznych

Współcześnie występuje tendencja nadawania coraz wyższej rangi problemom fazy likwidacji. Wynika ona głównie z potrzeby oszczędności ograniczonych zasobów oraz ochrony środowiska naturalnego. Nakłada to na producenta obowiązek uwzględnia uwarunkowań i spełnienia wymagań fazy likwidacji, w jego działaniach prowadzonych w całym cyklu istnienia wyrobu. Cząstkowa jakość wyrobu, odpowiadająca tym uwarunkowaniom i wymaganiom została nazwana jakością likwidacyjną . Podatność na likwidację podnosi konkurencyjność wyrobu i pełni funkcje promocyjne.

Swoją obecność w fazie likwidacji producent powinien traktować jako niepowtarzalną okazję utrzymania klientów finalnych. Świadcząca przez niego pomoc w wykonaniu operacji likwidacyjnych, to źródło dodatkowych przychodów oraz możliwość ponownego wprowadzenia do produkcji surowców wtórnych. Troska o użytkowników w tej fazie, umożliwia producentowi zaoferowanie nowego wyrobu i i znacznie zwiększa prawdopodobieństwo przyjęcia tej oferty. W ten sposób są tworzone przesłanki dla uruchomienia nowego cyklu istnienia wyrobu.

Zaprezentowany wyżej, pięciofazowy cykl istnienia wyrobu jako obiekt zarządzania jakością przedsiębiorstwa produkcyjnego, uwzględnia dwa zasadnicze aspekty tego zarządzania. Jeden aspekt dotyczy kształtowania jakości wyrobu ze względu na uwarunkowania i wymagania występujące w poszczególnych fazach cyklu.

Drugi aspekt zarządzania jakością wiąże się z jakością wszystkich działań przedsiębiorstwa produkcyjnego wykonywanych w fazach: przygotowania produkcji, produkcji, dystrybucji, eksploatacji i likwidacji.

Zarządzanie kompleksową jakością wyrobu (ujęcie produktowe) oraz jakością działań producenta (ujęcie procesowe) integralne współkształtują jakość cyklu istnienia wyrobu.

12. SIEDEM NARZĘDZI STATYSTYCZNEJ KONTROLI JAKOŚCI

Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami jakości. Są instrumentami nadzorowania (monitorowania) i diagnozowania procesów projektowania, wytwarzania, kontroli, montażu oraz wszelkich innych działań występujących w cyklu istnienia wyrobu. Ich znaczenie wynika z faktu, że bez dysponowania rzetelnymi i pełnymi informacjami, trudno mówić o podejmowaniu skutecznych działań w zakresie systematycznego doskonalenia jakości.

Do tradycyjnych narzędzia zarządzania jakością zaliczane są: schemat blokowy, diagram przyczyn i skutków- diagram Ishikawy, diagram Pareto-Lorenza, arkusze kontrolne, histogram, wykres korelacji zmiennych i karty kontrolne Shewharta.

Schemat blokowy

przedstawia w sposób graficzny ciąg działań realizowanych w danym procesie, przepływ informacji, przepływ materiałów itp. Nazywany jest często schematem przepływu lub algorytmem. Przedstawienie ciągu działań w postaci schematu blokowego pozwala lepiej zrozumieć istotę procesu. Ważną rolę odgrywa już etap przygotowywania schematu, gdyż podczas jego tworzenia odkrywa się w procesie wiele zależności, normalnie słabo eksponowanych. W miarę możliwości schemat blokowy powinien być tworzony w zespole. Należy wyraźnie zdefiniować zakres, jaki ma objąć schemat, następnie wszystkie wielkości wejściowe i wyjściowe ważne dla analizowanego procesu.

Schemat blokowy stanowi punkt wyjścia do analizy procesu. Pozwala uchwycić zależności pomiędzy jego składowymi i wskazać słabe punkty.

Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy

stanowi graficzne przedstawienie powiązań między czynnikami działającymi na proces i skutkami, które one powodują. Jest pomocny przy rozwiązywaniu problemów, jakie mogą wystąpić w procesie. Ishikawa opracował go specjalnie dla Kół działających w przedsiębiorstwach japońskich. Przygotowanie diagramu Ishikawy powinno być realizowane w grupie, na przykład z wykorzystaniem metody „ burzy mózgów”. Opracowanie diagramu może być realizowane w kilku fazach:

1. Określenie przyczyn głównych:

Najczęściej jest stosowane tzw. podejście5-M, według którego najważniejsze grupy czynników odziaływujących na wynik procesu są związane z: człowiekiem , maszyną, metodą, materiałem, środowiskiem i zarządzaniem. Często wymienionych pięć grup czynników uzupełnia się o szóstą (6-M) : pomiar. Rozpatrywanie problemu w kategoriach wymienionych 5 lub 6 grup czynników głównych nie musi być jednak regułą. Grupy czynników powinny być każdorazowo dobierane do problemu, który należy rozwiązać.

2. Określenie czynników drugorzędnych.

Czynniki drugorzędne są bezpośrednio związane z czynnikami głównymi i stanowią ich rozwinięcie. W zakresie, nie ma ograniczeń co do liczby, lecz ze względu na przejrzystość diagramu korzystniejsze jest ich ograniczenie i w razie potrzeby, określenie czynników trzeciorzędowych itp.

3. Wybór czynnika krytycznego.

Przy wyborze czynników krytycznych, najsilniej odziaływujących na wynik rozpatrywanego procesu można zastosować, np. analizę Pareto lub metody eksperymentalne.

Diagram Ishikawy pozwala rozpoznać wpływ czynników składowych na ostateczny wynik procesu. Wskazane jest tworzenie go w zespole metodą tzw. „burzy mózgów”.

Diagram Pareto-Lorenza

opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości, że w przyrodzie, technice, działalności człowieka itp. Zazwyczaj 20-30% przyczyn (czynników) decyduje o około 70-80% skutków.

Budowę diagramu wykonuje się w następujących fazach:

1. kompletowanie informacji o badanym procesie, mających związek z określonym problemem

2. określenie wielkości, za pomocą której można mierzyć wynik procesu w aspekcie rozpatrywanego problemu

3. uszeregowanie, na podstawie zebranych informacji oraz wiedzy o procesie przyczyn ze względu na siłę ich oddziaływania na wynik procesu

4. wyznaczenie skumulowanych wartości procentowych każdej przyczyny

5. połączenie linię punktów odpowiadających wartościom skumulowanym

6. przeprowadzenie analizy wykresu w celu wyznaczenia grupy przyczyn, które powinny być zbadane (usunięte, ograniczone itp.) w pierwszym rzędzie.

Diagram Pareto ilustruje nierównomierność rozkładu „skutek-przyczyna”, wskazując, że stosunkowo niewielka liczba przyczyn decyduje o znacznym udziale skutków. Pozwala skupić się na najważniejszych problemach.

Arkusze kontrolne

pomagają w zbieraniu i porządkowaniu informacji dotyczących konkretnego wyrobu lub procesu. Na arkusze nanosi się dane o zdarzeniach związanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem, w szczególności o częstości i miejscu ich występowania. Układ arkusza powinien eksponować cel, dla którego został stworzony.

Mimo swojej prostoty arkusz kontrolne są bardzo skutecznym narzędziem zbierania i porządkowania danych z pomiarów i obserwacji, możliwym do stosowania w różnorodnych warunkach.

Karty kontrolne obrazują zmienność wartości wybranych parametrów rozkładu badanej cechy. Pozwalają ocenić stabilność procesu oraz zdolność do spełnienia jakościowych wymagań.

Histogram

jest rodzajem diagramu słupkowego, stosowanym w statystyce do graficznego przedstawienia częstości występowania wartości zmiennej losowej w określonym przedziale. W analizie danych o jakości histogram służy do wizualizacji zmienności, np. wyników procesu, stanów określonej cechy wyrobu itp.

Przed wykreśleniem histogramu należy:

• określić przedział zmienności analizowanej wielkości

• wyznaczyć liczbę przedziałów szeregu rozdzielczego

Liczba przedziałów ma znaczący wpływ na kształt histogramu, dlatego jej wyrobowi należy poświęcić szczególną uwagę. Przeważnie przyjmuje się liczbę przedziałów k=5-15 , przy czym im więcej uwzględnionych danych, tym większa powinna być liczba przedziałów. Jako wartości graniczne można przyjąć k_min=5 oraz k_max=25. W praktyce należy kierować się zasadą unikania występowania przedziałów pustych.

Histogram stanowi graficzne przedstawienie częstości występowania mierzonej cechy w określonych przedziałach wartości. Ilustruje postać rozkładu i jego usytuowania w stosunku do wartości nominalnej i tolerancji.

Wykresy korelacji

są graficzną ilustracją związku zachodzącego pomiędzy dwiema zmiennymi. Są one stosowane w przypadkach, gdy koniecznie jest zbadanie zależności między dwoma czynnikami, np. potwierdzenie zależności przyczynowo-skutkowym wykorzystywanych w sterowaniu jakością.

W celu sporządzania diagramu korelacyjnego dane przedstawia się we współrzędnych prostokątnych, poprzez nanoszenie na wykres wszystkich par wyników. Aby uzyskać wiarygodne wyniki, wskazanie jest przeanalizowanie stosunkowo dużej liczby par danych. Sposób grupowania się punktów na wykresie uwidacznia zależności korelacyjne między badanymi zmiennym. Jeśli punkty układają się w pobliżu pewnej krzywej, oznacza to, że pomiędzy badanymi zmiennymi zachodzi znacząca korelacja. Krzywą tę można aproksymować odpowiednią funkcją regresji ze wskazaniem siły związku między tymi wielkościami w postaci współczynnika korelacji. W najprostszym przypadku, punkty układają się w pobliżu linii prostej o ujemny lub dodatnim współczynnika pochylenia. Mówi się wówczas o zachodzeniu pomiędzy nimi odpowiednio korelacji dodatniej lub ujemnej.

Jeśli punkty są na wykresie rozproszone lub ułożone wzdłuż prostej prostopadłej do jednej z osi układu współrzędnych, oznacza to, że badane wielkości nie są skorelowane, są od siebie niezależne.

Współczynnik korelacji r =+- 1 nie oznacza, że pomiędzy zmiennymi musi zachodzić związek przyczynowo-skutkowy. Najczęściej rzeczywiście tak jest, ale w każdym przypadku powinno to być wskazane dodatnią analizą fizyczną istoty zależności. Jeśli r=+-1, a związek przyczynowo-skutkowy nie zachodzi, oznacza to, że związek statystyczny staje się związkiem funkcyjnym.

Karty kontrolne Shewharta

Karty kontrolne Shewharta są podstawowym narzędziem w statystycznym nadzorowaniu i sterowaniu procesów, zwłaszcza w produkcji seryjnej. Prowadzenie karty kontrolnej jest związane z pobieraniem z procesu, w ustalonych, regulaminach odstępach czasu, próbek ( próba oznacza np. kilka egzemplarzy wyrobu) o określonej liczebności. Dla każdej próbki obliczane są miary statystyczne, np. średnia statystyczna, mediana, rozstęp lub odchylenie standardowe wybranej cechy. Częstotliwość pobierania próbek oraz ich liczebność powinny być tak ustalone, aby wykres obliczonych wartości wykazywał wszelkie istotne zmiany zachodzące w kontrolowanym procesie. Jeśli wartości mieszczą się w przedziale wyznaczonym na karcie przez tzw. linie kontrolne lub nie tworzą określonej sekwencji (np. trendu) oznacza to, że proces jest stabilny lub inaczej, że nie podlega działaniu czynników, które mogą trwale mogą trwale poszerzyć jego wyniki.

13. CERTYFIKACJA I AUDITING

Certyfikacja systemu zarządzania jakością na zgodność z wymaganiami normy jest potwierdzeniem niezależnej i uprawnionej jednostki, że system w organizacji jest udokumentowany, wdrożony, przestrzegany i efektywny. Potwierdzenie tej zgodności jednostka certyfikująca uzyskuje w drodze auditu certyfikującego. Celem certyfikacji jest więc wytworzenie odpowiedniego stopnia zaufania w stosunkach organizacji z klientami.

Proces certyfikacji jest etapem kończącym fazę wdrażania systemu.

Korzyści z wdrożenia i certyfikacji systemu

Realne korzyści, które organizacja wdrażająca może osiągnąć z uwieńczonego procesu wdrażania, mogą mieć charakter wewnętrzny i zewnętrzny (rynkowy).

Korzyści wewnętrzne to m. in.:

• usprawnienie zarządzania, umożliwienie racjonalizacji i utrzymanie stabilności organizacji

• budowanie zaufania wewnętrznego do własnego systemu

• porządkowanie wewnętrznej struktury

• porządkowanie podziału kompetencji, odpowiedzialności i uprawnień

• redukowanie częstotliwości i zakresu auditów drugiej strony

• umożliwienie ciągłego doskonalenia

• redukowanie wewnętrznych kosztów jakości

Korzyści rynkowe to m. in.:

• kreowanie zaufania klientów, podnoszenie wartości organizacji w opinii klientów

• ułatwienie kontaktów handlowych

• stanowienie skutecznego argumentu konkurencji, poprzez umożliwienie uzyskania cen przy zachowaniu konkurencyjności

• stanowienie dodatkowego elementu strategii marketingowej

• ułatwienie zdobywania nowych klientów i zatrzymania dotychczasowych

Zaletą certyfikacji jest możliwość racjonalizacji funkcjonowania całej organizacji, gdyż wymaga ona od jej kierownictwa m. in. zadeklarowania polityki jakości, określenia struktury organizacyjnej, procesów, zapewnienia odpowiednich środków i kompetentnego personelu dla osiągnięcia zadeklarowanych celów.

Audit jakości

to usystematyzowanie i niezależne badanie, mające stwierdzić, czy działania dotyczące jakości i ich wyniki są zgodne z zaplanowanymi ustaleniami oraz czy te ustalania są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów.

Istotę auditów zawierają się w ich celach i przyczynach, które zostały określone w normie ISO 10011-1 pkt 4 .Należą do nich:

Cele i przyczyny auditu

• Określenie zgodności lub niezgodności elementów systemu jakości z ustalonymi wymaganiami

• Określenie skuteczności realizowanego systemu jakości

• Umożliwienie auditowaniu poprawy jego systemu jakości

• Spełnienie wymagań wynikających z przepisów prawa

• Umożliwienie rejestracji systemu jakości auditowego

Przesłanki auditu:

• Potrzeba wstępnej oceny przedsiębiorstwa (dostawcy) w przypadku zamiaru zawarcia umowy

• Potwierdzenie, że własny system jakości jest wdrożony i stale odpowiada określonym wymaganiom

• Potwierdzenie w ramach kontraktu, że system jakości przedsiębiorstwa (dostawcy) jest wdrożony i stale odpowiada określonym wymaganiom

• Ocena własnego systemu jakości względem normy systemu jakości

Auditor (jakości)

osoba mająca kwalifikacje do przeprowadzanie auditów jakości. Uwaga: Wymaga się, aby auditor był upoważniony do przeprowadzenia danego, konkretnego auditu jakości. Auditor wyznaczony do kierowania auditem jakości jest nazywany „auditorem wiodącym”.

Klient

osoba lub organizacja występująca o wykonanie auditu. Uwaga: Klientem może być:

• auditowany, pragnący by jego własny system jakości był poddany auditowany względem określonej normy systemu jakości

• odbiorca, który pragnie poddać auditowi system jakości dostawcy, korzystając ze swoich własnych auditorów lub auditorów strony trzeciej

• jednostka niezależna, upoważniona do ustalania, czy system jakości pozwala na odpowiednią kontrolę dostarczanych wyrobów lub usług (np. jednostki kontrolujące żywności, leki, przemysł nuklearny lub inne, działającej objętych regulacjami prawnymi)

• jednostka niezależna, wyznaczona do wykonania auditu w celu zarejestrowania systemu jakości auditowanej organizacji

Auditowany

organizacja poddawania auditowi

Spostrzeżenie

stwierdzenie faktu, dokonanie podczas auditu i poparte obiektywnym dowodem

Dowód obiektywny

informacja o charakterze jakościowym lub ilościowym, zapis lub stwierdzenie faktu, dotyczące jakości obiektu lub usługi albo też istnienia i wdrożenia elementu systemu jakości, oparte na obserwacji, pomiarze lub badaniu i dające się potwierdzić

Niezgodność

niespełnienie ustalonych wymagań.

Można przeprowadzić różnorodną auditów w zależności od przejętego kryterium.

Ze względu na przedmiot auditu rozróżnia się zgodnie z normą PN-ISO10011-1:

• audit systemu jakości

• audit jakości procesu, zwany również auditem procesu

• audit jakości wyrobu, zwany również auditrm wyrobu

• audit jakości usługi, zwany również auditem usługi

Ze względu na stosunek audiror-auditowany rozróżnia się:

1. audit wewnętrzny

• rutynowy(prewencyjny)

• celowy (korygujący)

1. audit wewnętrzny:

• tzw. drugiej strony albo klientowski lub klienta:

• oceny

• nadzoru

• tzw. trzeciej strony:

• certyfikujący

• habilitacyjny

Wśród auditów trzecie strony można również mówić o auditach:

• podstawowych

• kontrolnych/podtrzymujących

• odnawiających

Niekiedy celowe okazuje się rozróżnienie auditu:

• zgodności, który zmierza do stwierdzenia, czy system jakości działa zgodnie z odpowiednimi dokumentami jakościowymi

• adekwatności, który zmierz do stwierdzenia, czy system jakości jest dobrze udokumentowany

Biorąc pod uwagę rodzaje auditów ze względu na relacje auditor- auditowany, szczegółowe przyczyny auditów można przedstawić następująco:

• Audit wewnętrzny ( audit pierwszej strony) -czyli audit przeprowadzany przez firmę u siebie, aby potwierdzić kierownictwu, ze systemem działa skutecznie

Cechy charakterystyczne tych auditów:

• Są wykonywane u siebie i przez siebie

• Ich zasady są ustalone wewnętrznie

• Są systematyczne i niezależnie

• Są przeprowadzane w zakresie i częstości niezbędnej w danych okolicznościach

• Są planowane

Przyczyny (powody) auditów pierwszej strony to przede wszystkim:

• Wymóg normy systemu zapewnienia jakości

• Wykorzystanie auditu przez kierownictwo jako narzędzia poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa ( w tym źródła informacji o sytuacji wewnątrz firmy)

• Skorygowanie niezgodności, zanim zostaną wykryte przez jednostki zewnętrzne

Audit zewnętrzny:

1. Audit drugiej strony, czyli audit prowadzony przez jedną firmę u drugiej; nabywca audituje swoich dostawców

Istotne cechy tych auditów to:

• Są robione przez nas u nich (lub przez nabywcę u nas)

• Zasady są ustalone przez nas (nabywcę) - dobrze gdy są zgodne z PN-ISO 10011;

• Są planowane, ale czasami nieplanowane, tzw. pozaplanowe

• Ich części i regularność zależy od strategii i kwalifikacji poddostawców

Główne przyczyny auditów drugiej strony:

• Wymóg normy systemu zapewnienia jakości

• Możliwość uzyskania danych pozwalających na wybór i klasyfikację dostawców

• Pomoc przy usprawnieniu systemów jakości u dostawców

• Poprawa wzajemnego zrozumienia w zakresie wymagań jakościowych

2. audit trzeciej strony (audit niezależny), czyli audit wykonywany przez jednostkę niezależną, upoważniony do zarejestrowania przedsiębiorstwa jako posiadającego system jakości zgodny z normami ISO serii9000.

Istotne cechy charakterystyczne tych auditów to:

• W pełni zgodnie z normą PN-ISO 10011;

• Wykonywane przez jednostkę komercyjną niezwiązaną z systemem auditowego

• Zapowiedzenie

Główne przyczyny auditów trzeciej strony:

• Uzyskanie certyfikatu na system jakości

• Zwiększenie zaufania aktualnych i potencjalnych klientów do przedsiębiorstwa (wzrost konkurencyjności)

• Możliwość uniknięcia lub ograniczenia liczby auditów drugiej strony (przeprowadzanych przez klientów)

• Redukcja kosztów u nabywców i dostawców.

Audit wewnętrzny

Taki rodzaj auditów przeprowadza się z reguły celach prewencyjnych lub korekcyjnych.

Audit prewencyjny (rutynowy) daje „fotografię” sytuacji w przedsiębiorstwie w danym momencie. Pozwala o wcześniej zapobiec ewentualnym odchyleniom od zamierzonych celów. Kierownictwo firmy nabiera pewności, że jakości produkowanych wyrobów jest stabilna, a procesy technologiczne i procedury przebiegają zgodnie z wymaganiami w dokumentacji.

Audit korekcyjny (celowy) jest na ogół przeprowadzany, gdy odbiorników i użytkowników zaczynając napływać informacje o występujących niezgodnościach wyrobu. Wówczas zadaniem auditu wewnętrznego jest ustalenie przyczyny niezgodności ujawniających się w eksploatacji. Może nią być niewłaściwe realizowany proces technologiczny, nieprzestrzeganie procedur systemowych lub organizacyjnych czy też wada konstrukcyjna w samym wyrobie.

Z tych względów audit wewnętrzny (prewencyjny czy korekcyjny) jest inicjowany przez kierownictwo danej firmy na jej wewnętrzne potrzeby (tzn. dotyczy własnego systemu jakości). Jest narzędziem służącym do oceny funkcjonowania systemu jakości - jego zgodności z wymaganiami norm ISO serii 9000 oraz skuteczności. Stosowanie tego narzędzia w firmach, które wdrożyły i certyfikowały system jakości, jest obowiązkowe, a obowiązek ten wynika z postanowień norm ISO serii 9000 zawartych w pkt 4.17, który mówi, że „dostawca ma ustanowić i utrzymać udokumentowane procedury planowania i przeprowadzania wewnętrznych auditów jakości, w celu sprawdzenia, czy działalność w zakresie jakości i jej wyniki są zgodne z planowanymi oraz ustalenia efektywności systemu jakości”

Norma nie określa częstotliwości przeprowadzenia auditów. Wynika ona z potrzeb przedsiębiorstwa odzwierciedlonych w planie auditów czy też potrzeb pojawiających się na bieżąco, co jest zgodnie z zapisem normy: „wewnętrzne audity mogą być planowane odpowiednio do sytuacji oraz ważności działań poddawanych auditowi”.

Przyjęto się, że dany obszar (np. dział przedsiębiorstwa ) powinien być auditowany przynajmniej raz w roku, ale można przewidzieć i większą częstość. Wskazane jest również, aby przynajmniej raz w roku auditem wewnętrznym objęć system jakości.

Ze względu na podział auditów wewnętrznych również główny ich cel można określić jako:

• Prewencyjne: umożliwienie oceny sytuacji w określonym momencie i zapobieżenie ewentualnym niezgodnością

• Korekcyjne: umożliwienie ustalenia i wyeliminowania przyczyn wykrytych niezgodności

W trakcie przeprowadzania auditu pierwszej strony następuje weryfikacja np.. stosowanych procedur, procesów, elementów systemu jakości pod kątem ich zgodności z wcześniej założonymi ustaleniami. Ustalenia te muszą być spisane i odpowiednio udokumentowane. Dokumentem, który jest podstawowym odnośnikiem w trakcie przeprowadzania wszystkich rodzajów auditów systemu jakości, jest księga jakości.

Regulaminem auditów pierwszej strony jest wzrost zaufania przedsiębiorstwa do samego siebie.

Audit zewnętrzny- klientowski( drugiej strony)

Audit drugiej strony ma miejsce wówczas, gdy dane przedsiębiorstwo, występując w roli zamawiającego, przeprowadza audit jakości u swoich obecnych lub potencjalnych dostawców. Wykorzystuje do tego najczęściej własny zespół auditorów lub zaleca wykonanie auditorów lub zaleca wykonanie auditów wyspecjalizowanej firmie.

Audit ten ma za zadanie upewnić auditującego, że system jakości auditowanego jest skuteczny, co oznacza, że dostawca jest zdolny do spełnienia stawianych mu wymagań. Umożliwia on ocenę dostawcy i jego systemu jakości. W konsekwencji prowadzi to do zacieśnienia, podtrzymana lub zaniechana kontaktów handlowych z auditowaniwm. Pozytywny wynik auditów drugiej strony daje przedsiębiorstwu auditującemu poczucie większego zaufania do swoich dostawców i kooperantów.

Przeprowadzenie auditu strony nie jest określone wprost jako obowiązkowe według norm ISO. Pośrednio wymaga tego na przykład pkt 4.6.2 normy ISO9001, stanowiąc, że „ należy oceniać i wybierać poddostawców na podstawie ich zdolności do spełnienia stawianych wymagań, w szczególności tych, które dotyczą systemu jakości i są związane z zapewnieniwm jakości”

W ramach auditów drugiej strony wyróżnia się audity oceny i nadzoru.

Audit oceny jest wykonywany przez zleceniodawcę u podwykonawcy. W wyniku tego auditu odbiorca uzyskuje informację o słabych punkach dostawcy , co umożliwia mu zwrócenia uwagi na te fakty w umowie oraz wprowadzenie odpowiednich mechanizmu nadzoru. Warto zwrócić uwagę, że zleceniodawca i podwykonawca są względem siebie jednostkami równorzędnymi.

Audit nadzoru różni się od auditu oceny jedynie tym, że zleceniodawca jest jednostką nadrzędną dla podwykonawcy, np. firma może przeprowadzić audit nadzoru swojej filii.

Audity drugiej strony są prowadzone zgodnie z planem auditów zewnętrznych oraz w miarę pojawiające się potrzeb, np. przed zawarciem kontraktu czy po pojawieniu się niezgodności z wymaganiami.

Auditów deleguje firma auditująca (zamawiający). Mogą to być pracownicy firmy lub osoby zewnątrz. Auditorzy pracują zazwyczaj w zespołach, które w zależności od sytuacji składają się z dwóch lub więcej osób.

Wymagane kwalifikacje takich auditorów to ukończony kurs dla kandydatów na auditorów, pożądany zaś jest certyfikat jednostki certyfikującej personel.

W przypadków auditów drugiej strony tryb postępowania jest najbardziej sformalizowany niż w przypadku auditów wewnętrznych. Dotyczy to w szczególności organizacji spotkania otwierającego i zamykającego, powiadomień, itp.

Oprócz głównego celu auditu, jakim jest ocena dostawcy, spełnia on również tę pożyteczną funkcję, że umożliwia poprawę jego systemu jakości przez wskazanie niezgodności i konieczność ich usunięcia. Daje również możliwość udzielenie niezobowiązujących porad na wyraźne życzenie auditowanego.

Audit zewnętrzny- certyfikujący lub habilitacyjny(trzeciej strony)

Audit trzeciej strony jest szczególnym i najważniejszym rodzajem auditu. Wyróżnia się audity trzeciej strony habilitacyjne i bardziej popularne - certyfikacyjne.

Audit habilitacyjny- występuje wówczas, gdy przedsiębiorstwo występuje z drugiej strony bądź do jednostki niezależnej o audit w celu zakwalifikowania go do określonej kategorii dostawców.

Audit certyfikacyjny- ma miejsce wówczas, gdy badanie jest przeprowadzone przez niezależną, upoważnioną jednostkę certyfikującą w celu wydania świadectwa o zgodności zbadanego systemu lub wyboru z odpowiednimi wymaganiami, stawianymi przez normy ISO 9000. Audit powinien dostarczać odpowiedzi na pytania:

• Czy w odpowiedni sposób stosuje się działaniami, które wpływają na jakość ?

• Czy organizacja jakości jest właściwa, procedury i inne dokumenty są opracowane i stosowane zgodnie z wymaganiami normy?

Audit certyfikujący może uwalniać przedsiębiorstwo od konieczności poddawania się auditom kwalifikujących różnych zleceniodawców. Zadawalają się oni zazwyczaj certyfikatem stwierdzającym, że dostawca ma system jakości zgody z jedną z norm serii ISO 9000. Jest inicjowany przez auditowanego z zamiarem uzyskania certyfikatu potwierdzającego istnienie skutecznego systemu jakości, zgodnego z wybranym modelem systemu na podstawie normy ISO serii 9000. Jest więc częścią szerszego postępowania, i to częścią bardzo istotną. Stanowi bowiem podstawę do wydawania pozytywnego (przyznanie certyfikatu ) lub negatywnego ( odmowa przyznania certyfikatu) werdyktu w procesie certyfikacji.

Wniosek o jego przeprowadzenie zgłasza do odpowiedniej instytucji przedsiębiorstwo, które pragnie podbudować swoją renomę i ugruntować swoją pozycję na rynku. Może to być także skutek żądań potencjalnego kontrahenta. Pozytywny rezultat auditu certyfikacyjnego trzeciej strony pozwala na nadanie systemowi zapewnienia jakości w tym przedsiębiorstwie certyfikatu. Jest to oficjalny dokument stwierdzający, że system obowiązujący w danej firmie jest zgodny z wymaganiami dla jednego z modeli opisanego w normach ISO serii9000.

Postępowanie certyfikacyjne odbywa się przez upoważnioną jednostką certyfikacyjną, np. PCBC - Polska, KEMA - Holandia, BSI - wielka Brytania, TUV - Niemcy, SOS - Szwajcaria.

Przed audietm certyfikującym instytucje te często organizują tzw. audity wstępne, które pozwalają na zapoznanie się z Systemem Zarządzania Jakością auditowanego i ustalenie ewentualnych problemów certyfikacji systemu.

W ramach auditów trzeciej strony można wyróżnić audity: podstawowe, kontrolne i odnawiające.

Audit podstawowy - jest to audit przeprowadzony przez niezależną jednoskkę certyfikującą na wniosek przedsiębiorstwa auditowanego ( formalne zgłoszenie certyfikacji ). Na podstawie wyników tego auditu jednostka certyfikująca przyznaje certyfikat lub nie.

Audit kontrolny -jest to audit przeprowadzany przez jednostkę, która przyznała przedsiębiorstwu certyfikat. Częstotliwość tego auditu zależy od reguł stosowanych w danej jednostce. Może to być co 6 miesięcy lub raz na 1-2 lata. Jego zadaniem jest sprawdzenie, czy w przedsiębiorstwie nie wystąpiło poważne naruszenie zgodności z wymaganiami. W takim razie certyfikat może być odebrany całkowicie lub zawieszony aż do wprowadzenia działań korygujących. Mówiąc najprościej, ten rodzaj auditu służy jednostce certyfikującej do upewnienia się, czy system, na który przyzwala certyfikat, jest utrzymany.

Audit odnawiający- występuje wówczas, gdy kończy się termin ważności certyfikatu lub gdy certyfikat został zawieszony w wyniku niezgodności stwierdzonych w czasie auditu kontrolnego. W pierwszym przypadku jest to ponowne kompleksowe badanie całego systemu jakości, tak jak przy audicie podstawowym, w drugim natomiast jest auditowany obszar, którego dotyczyły działania korygujące. Jest to więc sprawdzenie skuteczności tych działań.

Audit trzeciej strony jest wysoce sformalizowany, Duże sformalizowanie auditu trzeciej strony wynika z uwagi dokumentu (certyfikatu), jaki firma otrzymuje po pozytywnym jego zakończeniu. Wynika również z konieczności przestrzegania przez jednostkę certyfikującą reguł postępowania zawartych w przepisach prawnych. W przeciwnym razie jednostce takiej może grozić utrata wiarygodności, a nawet odebranie akredytacji.

Audit certyfikujący jest dobrowolny. Jednak po uzyskaniu certyfikatu jednostka certyfikująca, w ramach stałego nadzoru, ma obowiązek cyklicznego przeprowadzenia auditów sprawdzających (auditów kontrolnych) w celu zweryfikowania, czy system jakości przedsiębiorstwa spełnia postawione wymagania, jest sprawny i efektywny. Audity sprawdzające są planowane i odbywają się najczęściej raz do roku, ale możliwe jest realizowanie ich w krótszym okresie, np. 6 miesięcy, ze względu np. na specyficzny lub mało stabilny system jakości.

Certyfikat wydawany jest na 3 lata. Po tym okresie możliwe jest jego przedłużenie po przeprowadzeniu auditu sprawdzającego, zakończonego pozytywną oceną funkcjionwania systemu.

Ostatecznym rezultatem zakończonego auditu trzeciej strony jest wzrost zaufania zleceniodawców do danego przedsiębiorstwa.

Audit trzeciej strony zamyka wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie.

Koszt auditu certyfikacyjnego przeważnie zależy od rozmiarów i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Sektor działalności jest czynnikiem odgrywającym mieszaną rolę. Niestety, nie możliwe podanie uniwersalnej reguły pozwalającej na kalkulację kosztów certyfikacji.

III. CZĘSĆ PRAKTYCZNA

1. PREZENTACJA ZAKŁADU MECHANICZNEGO

„BUMAR-MIKULCZYCE” S.A.

Wstęp

Zakład Mechaniczny „Bumar-Mikulczyce” S.A. jest położony w najbardziej uprzemysłowionej części Polski, Górnym Śląsku, na przedmieściach miasta Zabrza w dzielnicy Mikulczyce.

ZM „Bumar-Mikulczyce” S.A. został wybudowany w 1969 roku jako część składowa kombinatu zbrojeniowego KUM „Bumar-Łabędy”. Geograficznie odległy jest o 20 km od macierzystego przedsiębiorstwa, zlokalizowanego w Gliwicach-Łabędy.

W latach1979-1982, w związku z uruchomieniem produkcji nowej generacji układu napędowego czołgu T-72, zakład był rozbudowany i bardzo znacząco zmodernizowany stając się najnowocześniejszą jednostką produkcyjną kombinatu.

Od lipca1991 Z.M. „Bumar-Mikulczyce” S.A. działa jako samodzielny zakład wchodzący do grupy przemysłowej Z.M. „Bumar-Łabędy” S.A.

Od czerwca 1994 działa jako Spółka Akcyjna ze 100% udziałem kapitału założyciela spółki ZM „Bumar-Łabędy” S.A.

Na dzień 31.12.2001 zatrudnia 241 pracowników.

Wyroby

W ostatnich latach obniżono udział produkcji wojskowej na rzecz produkcji cywilnej z 97% w 1991 do 65% w 1996, 53% w1997, 58% w1998 i 40% w 1999, natomiast w 2000 nastąpił wzrost do 62% i utrzymuje się na podobnym poziomie do chwili obecnej. Wysiłki zarządu spółki koncentrują się na rozszerzeniu palety produkcyjnej i poszukiwaniu nowych odbiorców m.in. jako dostawcy wyrobów dlz NATO, ale także produkcji cywilnej.

Podstawowe wyroby branży zbrojeniowej to przekładnie i amortyzatory hydrauliczne do czołgów typu T-72 oraz PT-91, jak również inne podzespoły i części zamienne do sprzętu wojskowego. Wyroby cywilne to przede wszystkim przekładnie zębate różnych typów, części i podzespoły dla przemysłu motoryzacyjnego, stoczniowego, maszyn rolniczych itp.

Ponadto w zakładzie przeprowadza się remonty przekładni produkcji własnej jak i różnych nietypowych przekładni dla górnictwa.

ZM „Bumar-Mikulczyce” S.A. świadczy usługi projektowe i wykonawcze w zakresie inżynierii przenoszenia mocy oraz innych.

Własne biuro konstrukcyjne opracowało zmodernizowaną wersję skrzyń przekładniowych do wyrobów specjalnych oraz pracuje nad nowymi konstrukcjami.

Możliwości produkcyjne pozwalają w ZM „Bumar-Mikulczyce” S.A. wytwarzać mechanizmy, od małych rozmiarów przekładni po duże przekładnie zębate o mocy do 1000 kM i gabarytach do 700 mm, w klasie dokładności do 5 wg DIN.

Obiekt i jego wyposażenie

Teren zakładu obejmuje 9 ha, z tego hala produkcyjna zajmuje powierzchnię około 1,8 ha. Na terenie ZM „Bumar-Mikulczyce” S.A. znajdują się obiekty towarzyszące tj. budynek biurowo-administracyjny, magazyn paliw, materiałów i surowców, generator ciepła, stacja sprężonego powietrza oraz urządzenia do utylizacji ścieków.

ZM „Bumar-Mikulczyce” S.A. posiada uniwersalny zespół maszyn i urządzeń.

Park maszyn obejmuje maszyny i urządzenia ujęte w tabeli

Typ obrabiarki	Producent	Wymiary (długość x szerokość x średnica) w mm
Centra obróbcze	Mandelli Mitsui Seiki	630 x 630 max masa detalu: 1500 kg dokładność: 6
Tokarki uchwytowe (CNN)	Max Muller Gildemeister	630 x 830
Tokarki kłowe	TP90 Poręba KN 110/135	2000 x 900 1500 x 250
Frezarki	FYA41M (pionowa) FYJ41M (pionowa) GR81G (pozioma) FWA41M (pozioma)	400 x 2000 400 x 2000 250 x 1000 400 x 2000
Wiertarki	Cegielski	-
Piły taśmowe	Pehaka HS 800	max śr. 800
Przeciągarki	JB56, JB7540	max skok 2000 mm max siła 40T
Szlifierki wałów	Jotes E450U,N Celakovice BHU 50A	1000 x 360 1000 x 500
Szlifierki otworów	Meccanica Nova	440 x 790max
Szlifierki płaszczyzn	SFSRV, SPD 30	-
Hanownice	Sunnen Honing	-
Docierarki mechaniczne	4K70	-
Dłutownice	Lorentz	max śr. 420 m=7
Frezarki obwiedniowe	ZFWZ630 ZFWZ315	max śr. 630 max śr. 400 m=10 m=8
Szlifierki (Reishauera)	Csepel FKP326, FKA326	max śr. 400 m=6
Frezarka pozioma do gwintów i kół zębatych	HECKERT ZFWVC250	1250 x 260
Tokarka (CNN)	TAE - 25 N	max śr. 270 390
Tokarka (CNN)	TAE - 32 N	max śr. 250 500
Frezarka obwiedniowa do kół zębatych	PFAUTER P251	max śr. 250 m=6
Szlifierka do tarcz	NIEMCY DDH-900 IV	-
Pionowe centrum obróbkowe CINCINNATI MACHINE	Wielka Brytania ARROW 500	510 x 510 x 510 obr./min. 60 - 12500 posuw 3 - 16000 mm/min.

Zakład wyposażony jest w aparaturę kontrolno-pomiarową m.in. urządzenia pomiarowe prezentowane w poniższej tabeli.

Urządzenie	Nazwa/Typ	Kraj pochodzenia
Współrzędnościowa maszyna pomiarowa	Bendix-Cordax 1810	USA Modernizacja Kraków - Pol.
Konturograf	C4P	Niemcy
Wysokościomierz	TESA 900	Szwajcaria
Ewolwentomierz	Klingelberg PFS 600	Niemcy
Urządzenie do sprawdzania współpracy kół zębatych	Mahr 898C	Niemcy
Profilograf	Hommel tester P5-Z	Niemcy
Defektoskop	Karl Deutsch Detroflux, Typ UH	Niemcy
Profilomierz	A1-049	b. Czechosłowacja
Maszyna pomiarowa do mierzenia długości	Długościomierz Abbego	b. ZSRR

Rynek

Podstawowym klientem Z.M „Bumar-Mikulczyce” S.A. na sprzęt wojskowy jest Ministerstwo Obrony Narodowej. Zakład zaopatruje w sprzęt wojskowy także innych polskich i zagranicznych klientów.

Krajowa sprzedaż wyrobów cywilnych obejmuje między innymi obróbkę korpusów dla producentów traktorów oraz górnej części tłoków do silników okrętowych.

Od czasu wydzielenia zakładu, co nastąpiło w 1994 roku, Z.M. „Bumar- Mikulczyce” S.A. poszukuje nowych odbiorców produkcji cywilnej.

Poszukiwania te zaowocowały rosnącym portfelem zamówień ze strony klientów z Europy Zachodniej (Niemcy, Dania, Włochy, Szwecja), na części dla przemysłu motoryzacyjnego (części samochodowe), rolniczego (korpusy przekładni), energetycznego (elementy elektrowni wiatrowych) i papierniczego (wstrząsarki).

W związku ze zmieniającą się sytuacją ekonomiczną wokół Z.M. „Bumar-Mikulczyce” S.A. jak i w skali całego kraju Zarząd Spółki prowadzi politykę zmniejszania kosztów obciążeń, np. poprzez sprzedaż lub dzierżawę zbędnych powierzchni, maszyn, urządzeń itp. Oraz zmniejszanie zatrudnienia. W 2000r. wydzierżawiono firmie włoskiej w całości Oddział Obróbki cieplnej oraz firmie niemieckiej dużą część hali produkcyjnej, jak również poddano likwidacji Dział Transportu Zewnętrznego, a wcześniej Działy elektryczny i elektroniczny. Obecnie jesteśmy obsługiwani w tych dziedzinach przez firmy zewnętrzne. Ma to na celu obniżenie kosztów wytwarzania i w efekcie zminimalizowanie cen naszych wyrobów.

2. POLITYKA JAKOŚCI

Dążąc do uzyskania pozycji konkurencyjnego i działającego z sukcesem zakładu została przyjęta długofalowa strategia rozwoju Zakładu Mechanicznego „Bumar-Mikulczyce” S.A..

Podstawą rozwoju i egzystencji Z.M. „Bumar-Mikulczyce” S.A. jest zapewnienie klientowi wyrobów i usług o wysokiej jakości, a podstawowym kryterium uzyskania tego celu jest satysfakcja klienta.

Dążymy do zapewnienia przeświadczenia naszych klientów o pełnym zaufaniu do Z.M. „Bumar-Mikulczyce” S.A. jako dostawcy.

Wymagania odbiorców są rozumiane i akceptowane przez pracowników naszego zakładu. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za jakość, zna i rozumie wymagania jakościowe, cele, zadania firmy i misję.

Każda kolejna dostawa naszych wyrobów stanowi rekomendację do dalszej współpracy.

Zasadnicze elementy polityki jakości w Zakładu Mechanicznego

„Bumar-Mikulczyce” S.A. to:

• Skoncentrowanie się na zaspokajaniu potrzeb klienta,

• Bieżące monitorowanie i analizowanie systemu jakości,

• Ciągłe usprawnianie zarówno elementów systemu, organizacji jak i technologii wytwarzania,

• Pełne zaangażowanie pracowników i świadome uzyskiwanie jakości na każdym etapie tworzenia wyrobów i usług,

• Systematyczne szkolenia pracowników w procedurach Systemu Zapewnienia Jakości,

• Kompleksowe zarządzanie jakością.

3. DOKUMENTACJA SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI

System Zapewnienia Jakości obowiązuje w Zakładzie Mechanicznym „Bumar-Mikulczyce” S.A. od dnia 01.10.1994 r., który w dużej mierze pokrywa się z dotychczasowym systemem prowadzenia kontroli i nadzoru nad jakością produkowanych wyrobów, stosowanym dotychczas w zakładzie od początku jego istnienia - rygorystyczne wymagania odbioru i nadzoru wykonywanej produkcji przez Przedstawiciela Wojskowego.

W wyniku auditu certyfikującego, przeprowadzonego dnia 12-14.12.1994 r. przez RW TUV, zakład otrzymał certyfikat potwierdzający zgodność systemu z wymogami normy PN ISO 9001:1996.System podlega nadzorowi RW TUV (coroczne audity nadzorujące). W miesiącu lutym 1998 r. oraz w miesiącu lutym 2001 r. RW TUV przeprowadził audit recertyfikujący system z wynikiem pozytywnym.

Uzyskano również w wyniku auditu certyfikującego, przeprowadzonego w dniach

16-17.10.2001 r. przez BWSN certyfikat potwierdzający zgodność systemu z wymogami normy PN ISO 9001:1996 oraz wymaganiami AQAP-110:1995, który również podlega corocznym auditom nadzorującym.

System Zapewnienia Jakości obejmuje:

• Podział na odpowiedzialności i uprawnienia,

• Zapewnienie funkcjonowania stałego, planowanego przepływu informacji,

• Rezygnowanie z podwykonawców nie spełniających wymagań jakościowych,

• Kierowanie się zasadą „nie szukać winnych powstawania niezgodności lecz przyczyn ich powstawania”, a poprzez to podejmowanie udokumentowanych działań korygujących i zapobiegawczych,

• Przeprowadzanie auditów wewnętrznych w celu upewnienia się o efektywności systemu,

• Współpracę z Przedstawicielem Zapewnienia Jakości QAR w celu spełnienia dodatkowych wymagań określonych w AQAP-ach

Funkcjonowanie Systemu Zapewnienia Jakości omawiane jest na comiesięcznych spotkaniach Zarządu z Kierownictwem zakładu, a w przypadku zagrożeń jakościowych, Pełnomocnik d/s Zapewnienia Jakości zwołuje spotkanie Zarządu i Kierownictwa w celu podjęcia natychmiastowych działań korygujących i zapobiegawczych zgodnie z procedurą nr P/ZMM/NJ/4.14/01

System Zapewnienia Jakości w Zakładzie Mechanicznym „Bumar-Mikulczyce” S.A. zapewnia stałe, powtarzające się oddziaływanie wszystkich działów, wydziałów zakładu na rzecz doskonalenia jakości wyrobów i usług we wszystkich sferach wytwarzania.

System Zapewnienia Jakości zawiera następujące dokumenty:

• Księga Jakości,

• Procedury Systemu Zapewnienia Jakości.

• Instrukcje Systemu Zapewnienia Jakości;

• Formularze:

• Inne dokumenty jakościowe i wykonawcze (dokumentacja konstrukcyjna. technologiczna itd.)

Procedury i instrukcje Systemu Zapewnienia Jakości opracowano w oparciu o procedurę P/ZMM/NJ/4.2/01 w celu zapewnienia jednorodności:

• Ich opracowania oraz opiniowania,

• Zatwierdzania,

• Ewidencjonowania

• Przechowywania

• Rozpowszechniania

Oraz zapewnienia dokonywania przeglądu aktualności ich treści.

Wprowadzanie zmian w dokumentacji SZJ dokonuje się w oparciu o w/w procedurę.

HIERARCHIA DOKUMENTACJI SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI








Celem Księgi Jakości jest udokumentowanie odpowiedzialności i zadań wynikających a wdrożonego Systemu Zapewnienia Jakości, w myśl wymagań norm serii PN-ISO 9000. Księga jakości podzielona jest na rozdziały zgodnie ze spisem treści, które odpowiadają rozdziałom normy PN-ISO 9001:1996 oraz uzupełniona o wymagania AQAP-110:1995. Poszczególne rozdziały są podzielone na podrozdziały.

Wprowadzanie zmian następuje przez wymianę Księgi Jakości, rozdziałów lub aneksów do rozdziałów. W księdze jakości nie są zawarte procedury i instrukcje systemu, pełne zakresy obowiązków itp. Dokumenty te mające bezpośredni lub pośredni wpływ na funkcjonowanie systemu przywoływane są w odpowiednich rozdziałach księgi.

Procedury opisują ustalony tok postępowania dla osiągnięcia zadeklarowanego celu, jakim jest spełnienie wymagań normy PN-ISO 9001.

Planowanie jakości zawarte jest w dokumentach systemu jakości, dokumentacji technicznej, planach procesów wytwarzania. W celu potwierdzenia ze dokumenty te są ciągle aktualne przeprowadza się ich okresowe przeglądy.

Procedury i instrukcje dotyczące analizy dostaw i badania dostawców.

Zakupy, poddostawcy i podwykonawcy-cechy i warunki

Zakupy produktów, a także właściwy wybór kooperantów i usługodawców mają na celu zapewnienie jak najlepszej jakości produktu finalnego, lub też usługi, czyli właściwie pełnej satysfakcji klienta.

Ważne jest tu jednak to, aby własności jakościowe materiałów dostarczanych przez poddostawców były ściśle określone, czyli inaczej mówiąc nie mogą być one ani zbyt słabe jakościowo, ale też co ważne „zbyt dobre”, gdyż niepotrzebnie zwiększa to koszty.

Wszystkie kompetencje na stosowanie odpowiednich procedur, w tym także podejmowanie decyzji dotyczących zamówień i dostawców posiada Dział Zaopatrzenia.

Wybór poddostawców odbywa się według ściśle określonych kryteriów.

Najważniejszym z nich jest to aby produkt był odpowiedni jakościowo (certyfikaty, normy jakości), oraz mieścił się w granicach cenowych narzuconych i ustalonych przez zakład. Znaczenie ma tu także to, czy wcześniejsze dostawy były sprawnie i właściwie realizowane (tzw.: referencje dostawców).

Zakład posiada listę kwalifikowanych poddostawców, która jednak ciągle podlega zmianom i jest na bieżąco aktualizowana, ze względu na to jak dostawcy ci wywiązują się ze swoich zadań. Lista kwalifikowanych poddostawców jest sprawdzana ze względu na ich oferty czyli co, i za ile oferują. Z czasem bowiem może się stać nieekonomiczne, lub nieopłacalne dalsze wykonywanie zamówień dostaw nawet u najlepszego dostawcy z tej listy. Co pewien czas następuje przegląd poprzednich dostaw, oraz wybranych ofert i skreślanie lub dopisywanie nowych poddostawców na listę.

Wykaz grup materiałowych, na które wymagane są listy kwalifikowanych dostawców.

Lista kwalifikowanych poddostawców jest koniecznym elementem systemu jakości w Zakładzie Mechanicznym „Bumar-Mikulczyce”, gdyż na jej podstawie można dobrać odpowiedni materiał wejściowy o wymaganych własnościach. Materiał musi spełniać surowe wymogi, zarówno pod względem własności fizycznych, mechanicznych i plastycznych, jak i wymiarowych, aby zapewnić produktowi finalnemu wymaganą jakość. Dlatego lista taka musi być dokładnie opracowana i stale aktualizowana, zgodnie do potrzeb zakładu.

Fragment wykazu grup materiałowych na które wymagane są w zakładzie listy kwalifikowanych poddostawców, wraz z przykładowymi poddostawcami:

Nazwa materiału	Dostawca	Miejscowość
Pierścień	PAREN	-
Koło zębate	HARMET	Sosnowiec
Odlewany korpus	SAME DEUR	Lublin
Trzpień	TNG	Tarnowskie Góry
Wał	Golla	Bytom
Kraty	Premier	Gliwice
Odlewane NABE	WSK	Rzeszów
Odlewana pokrywa	WSK	Rzeszów
Reduktor walcowy	HARMET	Sosnowiec
Korpus reduktora	HARMET	Sosnowiec
Łożysko toczne	FCW	Wrocław

Każdy nowy produkt wymaga oddzielnego ustalenia wymagań jakości stawianym kupowanym materiałom, lub ewentualnym usługodawcom z nim powiązanym. Określają je dokumenty zaopatrzenia, które zawierają wszystkie konieczne dane w stosunku do produktu, takie jak wymagania jakości (normy, certyfikaty), jej cechy i dowody. Zawierać one powinny, jeśli to możliwe, nawet takie informacje jak uwagi o pakowaniu, oznakowaniu, oraz transporcie i przechowywaniu produktów.

Przed przekazaniem dokumentów podwykonawcy podlegają one przeglądom i są zatwierdzane. W przypadku przeprowadzania weryfikacji wyrobu u podwykonawcy jest on wcześniej poinformowany odnośnie wymagań dotyczących weryfikacji, oraz sposobu wydania wyrobu.

Podwykonawca jest także informowany o możliwości przeprowadzenia u niego weryfikacji wyrobu przez klienta.

Procedury i kompetencje dotyczące przyjmowania towarów, oraz ich kontroli, oznakowania i magazynowania ustalane są na bieżąco, przy uwzględnieniu informacji zawartych w dokumentacji dostarczonej wraz z towarami, oraz możliwości kontroli i magazynowania ze strony samego zakładu.

Uwzględnia się tutaj także to, iż koszty utrzymania towarów w gotowości są często stosunkowo wysokie, dlatego należy dokładnie sprawdzić czy wszystkie zamówione towary zostaną w odpowiednio krótkim czasie wykorzystane.

Sposób postępowania przy brakach, błędach, uszkodzeniach i innych niezgodnościach z wymaganiami dotyczącymi zakupów, i związanych z nimi poddostawcami ujęty jest w procedurze: „ Instrukcja uzgadniania z podwykonawcą przyczyn niezgodności”.

Nie jest konieczne zgłaszanie i dokumentowanie braków i uszkodzeń u zleceniodawcy, jeżeli tylko są one drobne, lub nie mają znaczącego wpływu na produkt końcowy, lub na opłacalność i kontynuowanie zlecenia.

Warunki dokonywania zakupów

W celu zapewnienia, że nabywane materiały, części, usługi spełniały określone wymagania opracowane zostały w Spółce zasady wyboru poddostawcy, oraz współpracy z nami. Zasady te obowiązują przy doborze poddostawcy materiałów, części i usług, opracowaniu zamówień i realizacji dostaw. Obowiązuje wszystkich uczestniczących w strukturach organizacyjnych spółki.

Zakupy materiałów do produkcji są realizowane u dostawców ujętych w wykazie dostawców kwalifikowanych. Wybierany jest zawsze poddostawca najwyżej sklasyfikowany, który jest w stanie spełnić wymagania stawiane dostawcy.

Przy składaniu zamówień obowiązują warunki dostaw właściwe dla odpowiednich branż materiałowych, określają one takie zagadnienia jak :

• przedmiot zaopatrzenia

• tryb składania zamówień

• uzgodnienie warunków dostaw oraz zasady potwierdzenia przyjęcia zamówień do realizacji

• wymagania jakościowe

• sankcje za nie dotrzymanie warunków umowy

Zamówienie i umowa na dostawę materiałów, wyrobów i usług jest jednoznacznie sprecyzowana i zawiera między innymi:

• nazwę materiału, wyrobu i usługi,

• gatunek, klasę, typ, wymiary,

• warunki techniczne,

• wymagane certyfikaty lub świadectwa (jeżeli zachodzi taka potrzeba)

• w przypadku zamówień u pośrednika, jeżeli jest to wymagane, dostarczane są protokoły badań i prób oraz świadectwa zgodności wystawione przez producenta.

Sposoby oceniania podwykonawców i dostawców w zakładzie.

Celem procedury jest wybór podwykonawców wyrobów i usług kooperacyjnych po dokonaniu oceny ich Systemu Jakości gwarantującego zabezpieczenie wymagań Z.M. ”Bumar-Mikulczyce” S.A.

Przedmiotem procedury są kryteria oceny podwykonawców w oparciu o ankietę oceny zdolności jakościowej podwykonawcy lub po przeprowadzeniu auditu zewnętrznego Systemu Zapewnienia Jakości podwykonawcy.

System Jakości podwykonawcy jest oceniany w skali punktowej od 0 do 10.

Określony jest on według następujących elementów oceny:

• organizacja

• odpowiedzialność kierownictwa

• system jakości

• przegląd umowy

• sterowanie projektem

• nadzór nad dokumentacją i danymi

• zakupy

• nadzorowanie wyrobu dostarczonego przez klienta

• identyfikacja wyrobu

• sterowanie procesem

• kontrola i badania

• nadzorowanie wyposażenia do kontroli i badań

• status kontroli i badania

• nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami

• działania korygujące i zapobiegawcze

• postępowanie z wyrobem (pakowanie, przechowywanie, dostarczenie)

• nadzorowanie zapisów dotyczących jakości

• wewnętrzne audity jakości

• szkolenie

• serwis

• metody statystyczne

Elementy Systemu Jakości podwykonawcy Ocena

- nie występują, znaczne niedociągnięcia 0-4

- jeszcze nie wystarczające 5

- stosowne, odpowiednie 7

- bardzo dobre 9

- optymalne 10

Po dokonaniu oceny sumuje się uzyskane punkty a następnie przyrównuje się je do maksymalnej liczby punktów - obliczając tak zwany stopień Zapewnienia Jakości (w %)

Ocena Systemu Jakości			Zalecenia
100% 86%	Bardzo dobry	W pełni odpowiada naszym wymaganiom	Kontynuować osiągnięty poziom
85% 76%	Dobry	Odpowiada naszym wymaganiom-pojedyncze niedociągnięcia(wady)	Usunąć pojedyncze wady
75% 71%	Zadowalający	Odpowiada wymaganiom przeciętnym, nie ma istotnych wad	Poprawić strukturę Systemu Jakości i jego słabe punkty
70% 51%	Wymagający poprawy	Brak istotnych elementów, istniejące elementy są poniżej przeciętnych	Wprowadzić istotne działania korygujące
50% 0%	Nieodpowiedni	Poważne niedociągnięcia Systemu Jakości	Opracować system jakości

Osiągnięcia stopnia realizacji powyżej 70% oznacza wystarczającą zgodność z wymaganiami Systemu Jakości zakładu.

Przyjęto podział podwykonawców na 3 grupy:

1. podwykonawcy, którzy osiągnęli stopień realizacji powyżej 85%

2. podwykonawcy, których stopień realizacji jest w granicach 71%-85% (przejście podwykonawcy do grupy A uzależnione jest od wyeliminowania stwierdzonych niedociągnięć)

3. podwykonawcy, których stopień realizacji jest w granicach 0%-70% nie mogą być wpisani na listę zakwalifikowanych dostawców

PROCES TECHNOLOGICZNY KOŁA ZĘBATEGO






































































































































Jak widać na powyższym przykładzie procesu technologicznego koła zębatego przez cały czas trwania procesu obróbki kontrolowana jest jakość. Początkowa kontrola odbywa się już po obróbce ślusarskiej i ma ona numer 35. Warto zauważyć iż poprzedzona jest ona instrukcją „przygotowanie do kontroli”, co ma na nią samą bardzo istotny wpływ. Gwarantuje to bowiem że warunki jej przeprowadzenia będą właściwe, i nic nie sfałszuje i nie przeszkodzi w prawidłowym jej przeprowadzeniu. Sprawdzanie następne odbywa się już zaraz później (po nawęglaniu ), i ma na celu określenie czy odpowiednie powierzchnie zostały właściwie i wystarczająco nawęglone. Dalsze sprawdzenie prawidłowości obróbki odbywa się po hartowaniu i oczyszczaniu, i ma wykazać czy powierzchnie mają konieczną twardość wymaganą po tym procesie. Kontrola ostateczna jest tutaj więc tylko jednym z wielu elementów sprawdzania wyrobu, aby miał on jak najlepszą, wymaganą jakość.

IV. PODSUMOWANIE

Ćwiczenie projektowe ukazało jak ważną rolę spełniają Systemy Jakości.

Opierając się na poznanych strukturach jakości i systemach ich zapewnienia można dojść do wniosku iż normy typu ISO9000 są niezbędnym elementem właściwej, a przede wszystkim efektywnej pracy zakładu.

System Jakości obejmuje nie tylko produkt i procesy z nim związane, ale także całą organizację pracy i powiązań w zakładzie. Jest to szereg procedur które pomagają, a nawet gwarantują prawidłowe i właściwe funkcjonowanie fabryki czy firmy.

Zakład którym się zajmowaliśmy posiada swój własny System Jakości ISO9001, który dzięki odpowiednim procedurom jest wciąż modyfikowany i udoskonalany dla potrzeb zakładu.

System ten zapewnia najlepszą jakość produktów końcowych z Zakładu Mechanicznego „Bumar-Mikulczyce”, co dla klienta ma zasadnicze znaczenie.

Pozwala także konkurować z innymi firmami z tej branży, bez obawy o jakość swoich produktów.

V. LITERATURA

1. Płaska S., Samociuk D.: Systemy zapewnienia jakości formułowane przez normy ISO serii 9000. Wydawnictwa Uczelniane Politechniki Lubelskiej. Lublin 1998.

2. Pacana A., Mec A.: Systemy zarządzania jakością zgodne z wymaganiami norm ISO serii 9000. Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej. Rzeszów 2001.

3. Lewandowski J.: Zarządzanie jakością. Jakość, Ekonomia, Bezpieczeństwo Pracy, Ochrona Środowiska. Wydawnictwo Markus. Łódź 1998.

4. Iwaszkiewicz A.: Zarządzanie jakością. Podstawowe problemy i metody. Wydawnictwo PWN. Warszawa 1999.

5. Kindlarski E., Bagiński J.: Podstawy zarządzania przez jakość. Wydawnictwo Bellona. Warszawa 1994.

6. ABC Jakości. Akredytacja. Badania. Certyfikacja. Quality Review. Nr 1 (25) 2001.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

67

DZIAŁAJ

ACT

SPRAWDŹ

CHECK

WYKONAJ

DO

PLANUJ

PLAN

ZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ

PLANOWANIE JAKOŚCI

POPRAWA JAKOŚCI

ZAPEWNIENIE JAKOŚCI

STEROWANIE JAKOŚCIĄ

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEPROJEKTUJ

KSIĘGA JAKOŚCI

PROCEDURY ZAPEWNIENIA JAKOŚCI

INSTRUKCJE

POZIOM DOKUMENTACJI WSPIERAJĄCEJ

CIĄĆ PRĘT

NORMALIZOWANIE

TOCZENIE

TOCZENIE

FREZOWANIE ZĘBÓW

OBRÓBKA ŚLUSARSKA

NAWĘGLANIE

ODPUSZCZANIE

TOCZENIE

GWINTOWANIE

HARTOWANIE

ODPUSZCZANIE

OCZYSZCZANIE

ZACZYSZCZANIE NAKIEŁKÓW

SZLIFOWANIE

SZLIFOWANIE ZĘBÓW

FREZOWANIE

OBRÓBKA ŚLUSARSKA

ZNAKOWANIE

KONSERWACJA

PAKOWANIE

ODBIÓR OSTATECZNY

PRZYGOTOWANIE DO KONTROLI, KONTROLA

PRZYGOTOWANIE DO KONTROLI, KONTROLA

KONTROLA OC

PRZYGOTOWANIE DO KONTROLI, KONTROLA

PRZYGOTOWANIE DO KONTROLI OC, KONTROLA OC

WYRÓB

USŁUGI

INFORMACJE,

DOKUMENTACJA

MATERIAŁY

PROCEDURY

METODY

INFORMACJE

LUDZIE

SZKOLENIA

WIEDZA, WYPOSAŻENIE

INFRASTRUKTURA FIRMY

ZARZĄDZANIE LUDZMI

ROZWÓJ TECHNOLOGI

ZAOPATRZENIE

LOGISTYKA WEWNĘTRZNA

PRODUKCJA

LOGISTYKA ZEWNĘTRZNA

MARKETING

I SPRZEDARZ

USŁUGI

DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWA

DZIAŁALNOŚĆ POMOCNICZA

WEJŚCIE

PROCES

WYJŚCIE

TQM

POTRZEBY KLIENTA

USATYSFAK-CJONOWANY KLIENT

Proces TQM

Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością

Odpowiedzialność kierownictwa

KLIENCI

KLIENCI

Zarządzanie zasobami

Pomiary, analizy

ZADOWOLENIE

WYJŚCIE

WEJŚCIE

WYMAGANIA

WYRÓB

Realizacja wyrobu

---