Analizę pięciu sil przeprowadza się w celu: wszystkie powyższe;
Analiza SPACE służy do: Wyboru domeny działania;
Atrakcyjność sektora, wiek sektora oraz bariery wejścia są najważniejszymi czynnikami wpływającymi na: a i c;
Cechy charakterystyczne dywersyfikacji wewnętrznej: rozwój na bazie dotychczasowej specjalizacji firmy;
Cechy charakterystyczne zarządzania strategicznego to: długi horyzont czasu; kompleksowość;
Czy określając pozycję organizacji w sektorze przy pomocy oceny punktowej należy każdorazowo stosować ten sam zestandaryzowany zestaw kryteriów: TAK;
Decyzje w modelu strategicznego -wzorca podejmowane są; małymi etapami, na początku formułowane są szerokie cele, a podjecie końcowej decyzji jest odwlekane w czasie;
Do barier wyjścia z sektora zaliczamy: wyspecjalizowane zasoby;
Dobry portfel powinien charakteryzować się: Wszystkie powyższe cechują dobry portfel firmy;
Dobrze sformułowany cel powinien: Być mierzalny, mieć horyzont czasowy powinien być wyzwaniem ale jednocześnie możliwy do zrealizowania oraz powinna być określona odpowiedzialność za realizację;
Do podstawowych barier wejścia do sektora zaliczamy wg. modelu Ponera: koszty zmiany dostawcy;
Do podstawowych orientacji dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem zaliczamy: orientację produkcyjną;
Do podstawowych paradygmatów analizy strategicznej zaliczamy: paradygmat zachowań strategicznych;
Do typowych strategii ekspansji w sektorach schyłkowych zaliczamy: strategie żniw; strategie niszy;
Do strategii ekspansji zaliczamy: strategie rozwoju produktu;
Drzewo kompetencji wskazuje na to, że kluczowe kompetencje: b i c;
Dywersyfikacja wewnętrzna jest najbardziej typową w formie rozwoju firm: dominujących w sektorach dojrzałych;
Głównymi typami strategii ekspansji międzynarodowej są: strategie globalne; strategie wielonarodowe;
Im wyższy stopień koncentracji sektora dostawców tym: większa siła przetargowa dostawców;
Jednostka nadrzędna holdingu może mieć charakter spółki: zarządzającej;
Jednostki pośrednie w holdingu mogą być wyodrębnione wg kryterium: przedmiotowego;
Jednym z błędnych założeń podejścia planistycznego wg H. Mintzberga (1994) było założenie o oddzieleniu: a i b;
Jeżeli przy punktowej ocenie atrakcyjności sektora suma wag wynosi 12 (120%) to oznaczało. Że: źle przypisaliśmy ważność poszczególnych kryteriów;
Kluczowe czynniki sukcesu: pokazują, co ma najistotniejszy wpływ na sprzedaż w branży;
Kluczowa, wyróżniająca kompetencja: jest formułowana w oparciu o analizę silnych i słabych stron organizacji;
Koncepcja wielorakich możliwości to innych słowy koncepcja: bezscenariuszowa;
Koszty zamiany, zwane również kosztami przestawienia, w modelu 5 sił konkurencji Portera oznaczają, że: Firma przy rezygnacji z dostawcy poniesie znaczne koszty;
Które z wymienionych czynników wpływają na kształt misji przedsiębiorstwa: środowisko w którym działa przedsiębiorstwo; posiadane kompetencje; środki jakimi przedsiębiorstwo dysponuje; historia przedsiębiorstwa;
Która z wymienionych szkół nie jest szkołą zarządzania strategicznego: szkoła negocjacyjna; szkoła astońska;
Które z poniższych kryteriów oprócz: korzystania z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajania tej samej potrzeby nabywców, bierze się pod uwagę przy wyznaczaniu granic sektora: a i c;
Które z wymienionych kryteriów mogą być wykorzystane przy tworzeniu mapy grup strategicznych: wszystkie zanzasczyc albo tylko b;
Luka strategiczna: ma zostać zredukowana w wyniku wprowadzenia w życie strategii;
Metoda QVEST jest wariantem metody: metody delfickiej;
Między trendem procesu w otoczeniu a terenem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji może wystąpić luka: zgodności; nadmiaru;
Możliwość integracji pionowej dostawców: wzmacnia pozycję sektora dostawcy;
Nabywcy mają silną pozycję przetargową jeżeli: wyroby sektora w którym kupują nie wpływają na jakość i cenę ich oferty;
Na strategię zrealizowaną składa się: strategia emergentna oraz wprowadzona w życie strategia zamierzona;
Niskie bariery wejścia: zwiększają groźbę pojawienia się produktów substytucyjnych;
Odpowiedzialność wobec społeczeństwa to: jeden z komponentów stratega planistycznej;
Optymalna sekwencja przechodzenia między polami w macierzy BCG to: Znak zapytania, gwiazda, dojna krowa, znak zapytania lub pies;
Organizacja realizująca strategię lidera kosztowego powinna: wszystkie powyższe;
Podstawowe formy dywersyfikacji to: konglomeratowa koncentryczna;
Podstawowe formy strategii konkurencji (wg modelu Portera) to: strategia zróżnicowania;
Podstawowe negatywy dywersyfikacji weryfikalnej: trudność z wyrównaniem skali działania;
Podstawowe wskaźniki równowagi portfela to: rentowność;
Porozumienie przedsiębiorstw, które wspólnie produkują i sprzedają określony produkt to: alians addytywny;
Pośród wymienionych niżej czynników jeden nie stanowi ograniczenia w korzystaniu z efektu doświadczenia: efekt doświadczenia występuje we wszystkich sektorach;
Pozycja i możliwość wpływu interesariuszy na organizację zgodnie wynika z: wszystkie powyższe;
Produkt o niskim względnym udziale w rynku szybko rozwijającym się w BCG: dylemat;
Przy formułowaniu strategii bierze się pod uwagę: wszystkie powyższe;
Przy przyjęciu perspektywy akcjonariuszy do formułowania misji, powinna ona przede wszystkim służyć: Wszystkim zainteresowanym;
Punktem odniesienia przy analizie organizacji w modelu SWOT jest: wszystkie powyższe;
Strategia koncentracji w typologii Portera (1992) oznacza: a i c;
Strategia konserwatywna w analizie TOWS/SWOT wynika z dominującego wpływu: Silnych stron i zagrożeń;
Strategia korporacji dotyczy: tego w jakich biznesach firma powinna działać i jak alokować pomiędzy nimi zasoby;
Strategia Lidera kosztowego polega na: a i b;
Strategia operacyjnej doskonałości w typologii Treacy i Wiersema polega na: Zachowaniu bliskiego kontaktu z klientem;
Strategia organizacyjna to kolejność w jakiej podejmowane są najważniejsze decyzje w
firmie: Fałsz;
Synergia jest definiowana jako: odpowiedzi a i c;
Technologizacja konstrukcji wyrobów, ścisła kontrola kosztów, duże umiejętności marketingowe, ścisła koordynacja funkcji R&D (Badania i rozwoju) i opracowania wyrobów są charakterystyczne dla organizacji realizujących strategie: lidera kosztowego;
Teoria efektu doświadczenia głosi, że wraz z podwojeniem się skumulowane wartości produkcji, spadają o stały procent: jednostkowe koszty całkowite;
Ugrzęźnięcie („stuck in the middle") jest to: żadna z powyższych;
Wadą modelu 5 sił konkurencji Portera jest: Wszystkie powyższe można uznać za wady modelu 5 sił;
Według Portera strategia lidera kosztowego wy klucza kreowanie unikalnego wizerunku firmy: prawda;
Wg Modelu (VRIO) opisującego zasoby strategiczne, powinny one być: trudne do imitacji, cenne, rzadkie, optymalnie wykorzystane;
W macierzy BCG udział w rynku jest mierzony następującym wskaźnikiem: udział w rynku danej firmy / udział w rynku firmy o tej samej wielkości;
W której z metod scenariuszowych tworzymy scenariusze niespodziankowe: scenariusze stanów otoczenia;
W której z wymienionych macierzy przedmiotem analizy są strategiczne jednostki: McKinseya;
W oparciu o analizę zagrożeń i szans pojawiających się w otoczeniu poszukuje się: odpowiedzi a i d;
W pewnej branży występuje wysoki koszt zmiany (zwany również kosztem przestawienia X charakteryzujący relacje pomiędzy dostawcą a firmą z branży. Rozpatrując ten czynnik niezależnie oznacza to, ze: wszystkie powyższe;
W porównaniu do decyzji strategicznych, decyzje taktyczne: odpowiedzi a i c;
W porównaniu do strategii -planu, strategia wzorzec kładzie większy nacisk: na „uczenie się" organizacji i adaptację do bieżącej sytuacji;
W przypadku zdywersyfikowanej firmy posiadającej kilka produktów, takiej jak np. Etektrim (urządzenia elektryczne, obiekty pod klucz, jogurty, działalność handlowa w różnych branżach) należy przeprowadzić analizę 5 sil konkurencji Portera: analizując oddzielnie każdą branżę;
W ramach analizy grup strategicznych, im mniej są zróżnicowanie wyroby firm z różnych grup strategicznych: Tym ostrzejsza jest rywalizacja;
W ramach analizy poszczególnych trendów w podejściu scenariuszowym, możemy starać się ocenić: jednorodność i ustrukturalizowanie otoczenia;
W ramach analizy przy wykorzystaniu macierzy ADL bierzemy pod uwagę: pozycję organizacji w sektorze i fazę w cyklu życia sektora (branży)'
W ramach analizy TOWS oceniamy: Wpływ szans i zagrożeń na silne i słabe strony;
W ramach konfiguracji organizacyjnej podejmuje się wybory dotyczące: Wszystkie powyższe;
W ramach systemu działań Portera (Value Chain) działania podstawowe to: te które są bezpośrednio związane z przekształceniem wkładów w produkty i serwis;
W strategicznej analizie luki mogą wystąpić następujące rodzaje luki: luka niedoboru; luka zgodności;
W tzw. nurcie kierowniczym rozumienia pojęcia „strategia” nacisk kładzie na elementy: elastyczność systemu zarządzania firmą;
Wymiarami macierzy ADL są: pozycja konkurencyjna;
Wysoki koszt zmiany dostawcy: zmniejsza się przetargowe dostawcy;
Względny udział w rynku i wzrostu rynku to wymiary macierzy: BGC;
Wzrostowi rywalizacji w sektorze sprzyjają: powolny wzrost sektora;
Zasadnicze grupy modeli scenariuszowych to: scenariusze symulacyjne;
Zawieszenie konkurencji między partnerowej jest wymagane w aliansie: ścisłej integracji;
Ze względu na zakres funkcji zarządzających spółki wiodącej wyróżniamy Holdingi: finansowe;