Motywacja pracowników

Nie podlega dyskusji fakt, iż najważniejszym i strategicznym punktem każdej organizacji, także zakładu pracy, jest człowiek - żywy i twórczy element każdego przedsiębiorstwa.. Stąd umiejętność obchodzenia się z ludźmi jest istotną determinantą sukcesu firmy.

Człowiek świadomy własnej wartości i wkładu wniesionego do firmy pragnie otrzymać motywację do dalszej wydajnej i efektywnej pracy. Zwiększają się więc wymagania wobec kierowników, menedżerów.

Jeśli chcemy aby energia pracowników skoncentrowała się na realizacji celów firmy, musimy wiedzieć co ich do tego może skłonić - pieniądze, pochwały, uznanie, interesująca praca, realizowanie potrzeby kierowania innymi (potrzeby władzy), czy przeżywanie powodzenia w pracy (realizowanie potrzeby osiągnięć) czy jeszcze coś innego. Motywowanie więc polegałoby na stwarzaniu warunków i dostarczeniu środków do zaspokajania osobistych potrzeb jednostki.

Należy oczywiście pamiętać, że motywacja jest jedną z wielu cech pracownika odpowiedzialnych za efektywność w pracy, ale nie jedyną.

Termin „system motywacyjny” był w Polsce kojarzony głównie z motywacyjnym systemem płac. Potrzeba zdobywania środków na utrzymanie siebie i rodziny jest na ogół najsilniejszą motywacją do podjęcia pracy zawodowej, chociaż oczywiście nie jest to jedyny motyw.

Bardziej wyrafinowane techniki i metody motywowania nabierają większego znaczenia wtedy gdy podstawowe potrzeby pracownika są zaspokojone. Jest to w zgodzie z teorią potrzeb Maslova. Pracodawca, który niedostatecznie płaci swoim pracownikom, nie zaspokajając ich podstawowych potrzeb i odwołuje się przy tym do „wyższych" wartości może wzbudzać irytację i niechęć personelu.

Na ogół jesteśmy skłonni widzieć płacę jako środek zaspokojenia potrzeb podstawowych. Jednakże po osiągnięciu określonego poziomu, uznanego przez pracownika za zadowalający, pieniądze zaspokajają również inne nasze potrzeby, np. realizację własnych zainteresowań, podróżowanie, uczestnictwo w kulturze.

Oczywiście wysokość płacy, a zwłaszcza jej przyrost jest wartością względną, ten sam przyrost płacy ma różną wartość w zależności od poziomu wyjściowego.

Należy także wspomnieć o efekcie Crespiego, który polega na tym, że nagroda, np. premia, znacznie wyższa od dotychczas przyznawanych, powoduje dużo większy przyrost motywacji i efektywności niż można by to osiągnąć przez stopniowe zwiększanie tej nagrody.

Z wysokością wynagrodzenia, w firmach czy instytucjach, które źle płacą następuje często efekt negatywnego dostosowania zachowań pracowników do poziomu zarobków. Po pewnym czasie niemal wszyscy pracują źle, a to w konsekwencji rodzi myślenie, że ci pracownicy nie zasługują na większe pieniądze. Sytuacja sprawia wrażenie błędnego koła gdzie przestajemy właściwie rozpoznawać przyczynę i skutek.

Bez wątpienia jest wielu pracodawców, którzy płacą ponadprzeciętne wynagrodzenia i przy mądrym systemie płac nie ponoszą z tego tytułu strat. Relatywnie wysokie wynagrodzenia zwiększają atrakcyjność firmy na lokalnym rynku i pozwalają na staranniejszy dobór kandydatów do pracy i na stawianie im wyższych wymagań. Dla pracowników podstawową motywacją staje się utrzymanie dobrze płatnej pracy; istnieje szansa, że będą utożsamiali się z firmą i jej interesami. Staną się bardziej wrażliwi na inne, bardziej subtelne formy motywowania.

Od kierownika oczekuje się zindywidualizowanego podejścia do pracownika, ponieważ są osoby dla których pieniądz będzie głównym środkiem dopingującym do lepszej, wydajniejszej pracy, ale są również i takie, które w większym stopniu cenią sobie poczucie bezpieczeństwa, współpracę z kolegami, wartości pozamaterialne czy inny rodzaj pracy nawet mniej płatnej. Dla tych pracowników pieniądz nie będzie stanowił wystarczającego instrumentu motywacyjnego. Aby ich zatem pobudzić do zwiększenia wydajności pracy, menedżer będzie musiał stosować inne formy oddziaływań motywacyjnych. Bardzo pomocne są w tym wypadku nie ujęte w umowie o pracę nagrody i wyróżnienia. Nie powinny nimi być wyłącznie pieniądze gdyż te szybko wydane na bieżące wydatki szybko przestają kojarzyć się z firmą, dla której się pracuje. Sposobów premiowania jest tyle ile można wymyślić, żadna lista tutaj nie będzie kompletna. Od bardzo przyziemnych jak artykuł sprzętu sportowego aż po bardzo oryginalne.

Należy jednak pamiętać, że nagrody nie mogą być przyznawane rutynowo i niejako automatycznie. Tracą one wtedy charakter wyróżnienia, stając się czymś w rodzaju dodatku do pensji. Ich charakter musi odpowiadać cechom osobowości obdarowanego, jego zainteresowaniom i potrzebom.

Podchodząc do zagadnień motywacji należy zastanowić się nad tym jak spostrzegamy naturę ludzką. W różnych okresach czasu różne teorie zarządzania, które zdobywały popularność były w mniejszym lub większym stopniu odbiciem panującego poglądu na człowieka. Wraz z nimi rozwijały się różne koncepcje motywowania ludzi. Poniższy rysunek przedstawia różne spojrzenia na naturę człowieka w przeszłości:

PESYMISTYCZNE: OPTYMISTYCZNE:

Człowiek jest niewdzięczny i obłudny (Machiavelli) Człowiek jest rozsądny (Locke)

Człowiek jest żądny prestiżu i władzy (Hobbes) Człowiek jest istotą społeczną i człowiek grupy (Mayr)

Człowiek jest samolubny (Smith) Człowiek posiada również wyższe motywy (Maslow,

Człowiek przeżyje tylko wówczas jeżeli będzie Mc Gregor)

sprytny (Darwin, Spencer)

Człowiek jest prymitywny I kierowany popędami (Freud)

Człowiek jest jak część w maszynie (Taylor)

Z pewnością ponadczasową prawdą jest to, że żaden system motywacyjny nie odniesie sukcesu jeśli nie ma klimatu zaufania między kierownictwem a pracownikami oraz zdrowej polityki personalnej. Takie podejście do pracowników reprezentuje najnowocześniejsza koncepcja zarządzania personelem - model potencjału społecznego. Zakłada on, że ludzie lubią wydajnie pracować, ale tylko wtedy, gdy praca jest ciekawa, odpowiedzialna i przyczynia się do rozwoju ich indywidualnych zainteresowań oraz umiejętności. Większość ludzi chce współdecydować o tym co robi, brać odpowiedzialność za swoje działania, przyczyniać się do realizacji ważnych celów organizacji. W sprzyjających warunkach większość ludzi stać na inicjatywę, twórczą postawę, samokontrolę oraz samodzielność.

Kontrola i groźba sankcji to w wielu wypadkach nieskuteczne środki podnoszenia wydajności pracy. Wiele badań przeprowadzanych przez psychologów wykazało, że stosowanie kar jest najmniej skuteczną metodą modyfikacji zachowania. Pracownicy poddawani karom mogą uczyć się unikania pewnych negatywnych zachowań, ale nie uczą się zachowań pożądanych. Te można wykształcić stosując mądry system wzmocnień pozytywnych - nagród. Kara ponadto wywołuje zazwyczaj urazę u karanego, a ta zazwyczaj obniża efektywność. Oczywiście nie oznacza to, iż nie należy stosować krytyki do ulepszenia wyników, jednak należy czynić to w umiejętny sposób. Oto elementy właściwego wyrażania krytyki:

- należy odnosić się do konkretnych faktów,

- należy oceniać działanie [zachowanie], a nie osobę,

- należy wyrażać krytykę wprost, bez chowania się za aluzje,

- należy określać wprost jakiego zachowania oczekujesz,

- należy zrobić to natychmiast po niepożądanym zachowaniu,

- należy krytykować „w cztery oczy” - unikać obecności innych osób,

- należy być stanowczym,

- jeśli mamy do czynienia z dojrzałym i odpowiedzialnym pracownikiem, który sam rozumie swój błąd należy rozważyć czy nie zrezygnować w ogóle z krytyki,

- należy pozwolić ludziom „zachować twarz”.

Godnym uwagi jest fakt, iż na motywację człowieka składa się wiele czynników. Należą do nich takie kategorie jak: cechy indywidualne, cechy stanowiska pracy, cechy środowiska pracy. Wszystkie te zmienne mogą odegrać kluczową rolę w stopniu zainteresowania i zaangażowania pracownika w wykonywanie czynności zawodowych. W tym sensie można mówić o całym systemie czynników, który jest odpowiedzialny za motywację pracownika.

Cechy indywidualne jakie posiada człowiek w dużym stopniu określają jego motywację. Sita potrzeb, wysokość kwalifikacji, zainteresowania, minione doświadczenia, oczekiwania w stosunku do pracy to niektóre tylko z czynników, które w istotnym stopniu wpływają na sposób podejścia pracowników do pracy. Pod tym względem wyjściowa motywacja różnych ludzi jest inna. Na przykład jedna osoba może pragnąć prestiżu i może ją motywować wysokie stanowisko, budzące uznanie i szacunek. Inna osoba może chcieć pieniędzy i motywacją dla niej będą wysokie zarobki.

W dużym stopniu wpływ cech indywidualnych na poziom motywacji opisują popularne teorie potrzeb m. in. teoria potrzeb według Masłowa.

Cechy samej pracy i stanowiska pracy, jej atrakcyjność i różnorodność. Dobre warunki pracy, ergonomiczne ukształtowanie miejsca pracy, jasno określone zadania i cele, zakres odpowiedzialności będą często decydowały o zadowoleniu pracownika. A co za tym idzie jego zaangażowaniu i motywacji do pracy. Znaczny wpływ na poziom motywacji w tym obszarze mają:

- różnorodność zadań,

- poszerzanie zakresu zadań na danym stanowisku pracy,

- zwiększenie uprawnień, większa swoboda decyzji i kontroli,

- informacja zwrotna o wynikach swojej pracy (feedback) - pracownik powinien znać na bieżąco rezultaty swoich działań, by mieć kontrolę swojej aktywności i móc ewentualnie dokonywać niezbędnej korekty.

Cechy środowiska pracy to kolejny czynnik wpływający na poziom motywacji pracowników. Na postawę pracownika do pracy wpływ będzie miała:

- kultura panująca w organizacji,

- prowadzona polityka personalna,

- styl kierowania,

- sprawiedliwość systemu ocen i wynagradzania,

- przeprowadzane okresowe oceny pracowników [system, który jest powszechnie akceptowany, uznany za rzetelny i sprawiedliwy może odegrać bardzo ważną rolę w procesie motywowania pracowników) ,

- stosowany system premiowania,

- możliwości awansu i kariery w firmie itp.

- zachowania jego kolegów i współpracowników.

- obowiązujące, formalne i nieformalne normy, zasady i systemy wartości w firmie.

Godne poświęcenia szczególnej uwagi jest przedstawienie jednego z najsilniejszych motywatorów dla człowieka są jego potrzeby. Na koncepcji potrzeb człowieka opiera się najbardziej znana i rozpowszechniona teoria motywacji przedstawiona przez Masłowa. Można ją przedstawić w postaci piramidy, jak poniżej:

Schemat ten ma charakter modelowy. W rzeczywistości człowiek jest „wiązką potrzeb". Niemniej, któraś z nich w danym momencie, w danej sytuacji może być dominująca.

Z założenia człowiek jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Przy czym potrzeby fizjologiczne muszą być choćby częściowo zaspokojone, by dana osoba pragnęła zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Istnieje duże zróżnicowanie hierarchii potrzeb u poszczególnych ludzi. Najczęściej nie są one stałą strukturą, lecz wiecznie zmieniają się w czasie. Najczęstsze czynniki mające na to wpływ to:

- aktualny stopień zaspokojenia potrzeb;

- sytuacja rodzinna jednostki;

- kwalifikacje (im wyższe kwalifikacje tym silniej odczuwana jest potrzeba autonomii i uznania);

- kultura - wpojone normy i wartości (narodowe, religijne, grupowe);

- osobowość jednostki - wrodzone predyspozycje, dotychczasowe doświadczenia, wiek.

Podstawowe potrzeby ludzi muszą być zaspokojone za pomocą płacy, wystarczającej do wyżywienia zapewnienia mieszkania dla pracownika i jego rodziny. Istotne jest zagwarantowanie bezpiecznego miejsca pracy Typ stosunków w organizacji powinien zapewnić pracownikowi szacunek i poczucie przynależności. System organizacji powinien umożliwiać rozwój osobisty.

Według Masłowa po zaspokojeniu wszystkich tych potrzeb pracowników motywować będzie potrzeba samorealizacji.

Zdając sobie sprawę z różnorodnego charakteru potrzeb samorealizacji podwładnych, kierownik może stosować rozmaite sposoby umożliwiające im osiągnięcie celów osobistych i organizacji. Kierownicy powinni posiadać umiejętność określania potrzeb swoich podwładnych i ich reakcję na zmianę stopnia zaspokojenia tych potrzeb.

Szczególne znaczenie mają potrzeby psychospołeczne pracownika. Wszyscy chcą czuć się potrzebni i ważni, chcą w miejscu pracy nawiązywać przyjazne stosunki z innymi, pragną przynależności i uznania. Te potrzeby mają często większe znaczenie w motywowaniu do wydajnej pracy niż zachęty materialne (podstawowe potrzeby muszą być jednak w istotnym stopniu zaspokojone).

Rolą kierownika jest, by dał pracownikowi poczucie użyteczności i znaczenia. Informował go o zadaniach i celach. Wysłuchiwał zastrzeżeń i uwag, uwzględniał w miarę możliwości jego preferencje do pracy w zespole czy pracy samodzielnej. Wyczuwał jego dążenie do współdecydowania i brania odpowiedzialności.

Mając świadomość, że określone potrzeby są w różnym stopniu ujawnione u ludzi, warto zwrócić uwagę na odpowiedni dobór pracowników do określonych stanowisk. Na przykład: ludzie o dużej potrzebie osiągnięć są zazwyczaj silnie motywowani przez sytuacje konkurencyjnego współzawodnictwa, które stawiają im wyzwanie, natomiast ludzie o małych potrzebach osiągnięć wolą stabilne sytuacje, które są bezpieczne i możliwe do przewidzenia. Rutynowe zajęcia nie muszą u nich wywoływać znudzenia.

Czynniki wpływające na motywację wynikającą z potrzeb:

• potrzeby poszczególnych ludzi różnią się i podlegają zmianom w czasie;

• różne są też sposoby zaspokajania konkretnych potrzeb;

• ludzie nie zawsze są konsekwentni i nie działają wyłącznie dla zaspokojenia swoich potrzeb (czasem blokuje ich lęk przed niepowodzeniem, negatywne doświadczenia lub niewiara we własne siły);

• ludzie różnie reagują na zaspokojenie lub też niezaspokojenie własnych potrzeb.

Na zakończenie należy jeszcze wspomnieć o motywacyjnej teorii oczekiwań, według której na siłę motywacji wpływa kilka zmieniających się czynników, a mianowicie: siła podstawowego motywu lub potrzeby, jej subiektywne odczucie ważności, nadzieja na powodzenie, czyli stopień prawdopodobieństwa, że podjęte działanie zakończy się spodziewanym skutkiem oraz wartość zachęty związana z celem.

To siła motywacji wpływa na to ile energii i czasu jesteśmy gotowi poświęcić dla realizacji konkretnego dążenia. Decyduje czy skutecznie poradzimy sobie ze zmęczeniem, pojawiającymi się przeszkodami czy strachem. Siła motywacji wzmaga więc odporność na stres i podnosi wytrwałość w podjętym działaniu. Jeśli wartość czy atrakcyjność celu lub szansę jego osiągnięcia będą zerowe wówczas motywacja jest także równa zeru, proces motywacji albo nie powstaje albo zanika.

Jako podsumowanie niniejszej pracy autor pragnie przedstawić wskazówki, które z pewnością przydadzą się każdemu kierownikowi, aby zmobilizować pracownika do angażowania się w rozwój firmy poprzez ciężką, twórczą i pełną poświęcenia pracę. Praktyczne zalecenia przedstawiają się następująco:

1. poznawaj swoich pracowników, ich potrzeby i ich motywację

2. dostosuj zachęty motywacyjne do oczekiwań podwładnych (nie zapominaj o indywidualnym podejściu)

3. dostosuj zachęty motywacyjne do celów firmy (tak je ustawiaj, by skłaniały podwładnych do działań pożądanych dla organizacji, np. jeżeli firmie zależy na wysokiej jakości to nie stosuj najsilniejszych zachęt za ilość]

4. utrzymuj własną motywację na wysokim poziomie (bądź wzorem dla swoich pracowników)

5. jasno formułuj zadania do wykonania, upewnij się czy zostałeś właściwie zrozumiany

6. ustalaj i jasno precyzuj cele do osiągnięcia (ustalaj cele na krótsze odcinki czasu - tygodniowe, miesięczne lub kwartalne. Perspektywa roczna często jest zbyt odległa. Ludzie mając świadomość bliskiej realizacji celów będą starali się jeszcze bardziej.

7. dostosuj zadania i cele do możliwości pracownika (zbyt łatwe, jak i zbyt trudne będą działały demotywująco)

8. dostrzegaj zalety i mocne strony pracownika - mów o nich

9. chwal osiągnięcia, wyrażaj uznanie dla efektów

10. miej zaufanie do swojego pracownika, oczekuj od niego tego co najlepsze (wykorzystuj efekt samospełniającego się proroctwa - polega na tym, że już sam fakt sformułowania prognozy zajścia jakiegoś zdarzenia powoduje iż tak właśnie się stanie

11. efekt ten działa oczywiście również w drugą stronę i wywołuje skutki negatywne

12. ustawiaj poprzeczkę na wysokim poziomie - rozbudzaj aspiracje

13. wystawiaj dobrą opinię swoim pracownikom - będą musieli jej sprostać

14. wykorzystuj wzorce

15. sprawiedliwie traktuj wszystkich pracowników (jednolity system dla wszystkich)

16. nagrody jak i ewentualne kary stosuj bezpośrednio po danym zachowaniu - będą najskuteczniejsze

17. zasadniczo unikaj krytykowania, ganiania i pouczania swoich pracowników

18. stosuj sprawdzone techniki modyfikowania zachowań ludzi.

BIBLIOGRAFIA:

1. Drucker Peter F., Menedżer skuteczny, Czytelnik, Warszawa, Kraków 1994.

2. Lanz Karen, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1995.

3. Mc Ginnis Alan Loy, Sztuka motywacji, O.W. „Vocatio”, Warszawa 1993.

4. Rommel Mirosław, Motywacja pracowników, Materiały Studium Dokształcającego w Zasadach Gospodarki Rynkowej, Zachodniopomorska Szkoła Businessu w Szczecinie.

5. Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992.

6. Stoner James A. F., Wankel Charles, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996.

---