Teorie motywacji

Teorie motywacji można i powinno się wykorzystywać do zwiększania wydajności pracowników za pomocą płac. W tym kontekście warto jest przedstawić najważniejsze zdobycze teorii motywacji, gdyż dzięki nim możemy zwiększyć wydajność pracownika praktycznie nie ponosząc na ten cel nakładów finansowych. W podsumowaniu całego opracowania poświęconemu temu zagadnieniu przedstawione zostaną wytyczne dotyczące skutecznego motywowania pracowników za pomocą płac.

Początkowe badania w zakresie nauk o organizacji i zarządzaniu traktowały motywację do pracy jako bardzo prostą relację: wyższa płaca - większa motywacja do jej wykonania. Tradycyjne ujęcie motywacji Taylora pokazuje, że związek pomiędzy płacą a wydajnością jest oczywisty. Płaca jest najlepszym środkiem motywującym do pracy. Taylor twierdzi, że wynika to również z natury człowieka - homo economicus - co udowodnił prowadzonymi przez siebie badaniami.

Z kolei teoria potrzeb (m.in. Maslow, Alderfer) pokazuje, że ten prosty związek jest w rzeczywistości o wiele bardziej złożony. Płace należy traktować jedynie jako środek, który pozwala na zaspokojenie potrzeb najniższego rzędu, a według teorii potrzeb człowiek jest istotą, która dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb.

Natomiast Herzberg w swojej teorii dwuczynnikowej płacę uznał jako czynnik zewnętrzny, czyli wpływający na niezadowolenie z pracy. Uzyskanie przez pracownika przyzwoitego wynagrodzenia nie jest według niego równoważne wzrostowi zadowolenia z pracy. Pewne jest natomiast, że nie pogłębi się niezadowolenie jednostki. Zdaniem Herzberga na wzrost zadowolenia z pracy wpływają jedynie te czynniki, które związane są z treścią pracy. Stąd postuluje się właściwie dobieranie czynników wewnętrznych podczas projektowania stanowiska pracy w celu zwiększania zadowolenia z pracy. Praca Herzberga zwróciła uwagę na fakt, że poprawę motywacji pracownika można uzyskać poprzez tzw. wzbogacenie treści pracy (ang. job-enrichment) rozumiane jako dodawanie innych motywatorów do podstawowych obowiązków przypisanych danemu stanowisku pracy.

W teorii popędu pod pojęciem popędu rozumie się bodziec ogólny. Z kolei stosunek między bodźcem a reakcją nazywany jest nawykiem, przy czym reakcja równoznaczna jest zachowaniu człowieka. W teorii tej płacę można uznać jako popęd wyższego rzędu, gdyż pozwala ona m.in. na zakup pożywienia, co z kolei umożliwia zaspokojenie popędu niższego rzędu, np. głodu. Hull uważał, że pieniądze nie są motywem dominującym. Jeżeli płaca wzrośnie o 100% to nie oznacza to, że wzrośnie również wydajność, gdyż potrzebny jest czas na formowanie się nawyku. Jednak Hull zmienił później zdanie i uznał, że pieniądze stanowią na tyle silną motywację do pracy, że człowiek może pokonać wiele wewnętrznych barier, aby otrzymać wyższą płacę.

Teoria sprawiedliwości pokazuje, że istotą motywacji jest postrzeganie relacji wysokości otrzymywanego wynagrodzenia przez pracownika i porównywanie go w stosunku do innych. Wydaje się, że w obecnej rzeczywistości trudno jest porównywać płace, gdyż pracownik musiałby być w stanie ocenić treść stanowiska (tzw. sprawiedliwość wewnętrzna) oraz zbadać płace zewnętrzne (tzw. sprawiedliwość zewnętrzna). Większość dzisiejszym firm utajnia swoje listy płać stąd niemożliwe jest traktować je jako punkt odniesienia "sprawiedliwości" swoich zarobków. Poza tym ocena sprawiedliwości nigdy nie będzie w pełni obiektywna. Potwierdzeniem niech będzie stanowisko Lawlera, który uważa, że przy rozpatrywaniu nagród, satysfakcja uzyskana przez określoną osobę jest różnicą między "wartością nagrody jaką ta osoba otrzymuje a wartością nagrody jaką czuje, że powinna otrzymać". Dla przełożonego kluczowym zagadnieniem wynikającym z teorii sprawiedliwości powinno być dążenie do sytuacji, w której nagrody będą postrzegane jako sprawiedliwe, gdyż tylko takie będą miały charakter motywacyjny. Wydaje się, że mankamentem tej teorii jest fakt, że nie daje ona odpowiedzi na pytanie jak pobudzać do pracy ludzi opłacanych słusznie.

Teoria oczekiwania jako jedna z nielicznych teorii motywacji przyczyniła się w najbardziej istotny sposób do poznania mechanizmu motywacji człowieka w środowisku pracy. Pokazała ona jak poprawić jego motywację człowieka i jego wydajność. Wydaje się zatem zasadne poświęcenie jej nieco większej uwagi. Wnioski jakie wypływają z teorii oczekiwania można scharakteryzować w następujących punktach:

1. Zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku między dawnymi zachowaniami a ich rzeczywistymi konsekwencjami, a więc przez oczekiwania (nadzieje), że konkretne zachowanie przyniesie spodziewaną korzyść. Oznacza to, że poziom wydajności pracy jest całkowicie uzależniony od zasad osiągania nagród. Ludzie zadowoleni są ze swej pracy w takim stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną, i są efektywni w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągnięcia tego, czego pragną.

2. Pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów.

3. Oczekiwane wynagrodzenie ma dla pracownika różną wartość zaspokojenia.

4. Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności (poniesienia większego wysiłku) i lepszej jakości pracy.

Ogólnie rzecz ujmując określony poziom wykonania, czyli inaczej wynik pierwszego stopnia jest subiektywnie oceniany jako wartościowy, jeżeli będzie prowadził do wartościowych wyników drugiego stopnia, takich jak np. płaca i uznanie. Poziom wykonania jest zatem środkiem służącym do osiągnięcia celu.

Wadą teorii oczekiwania jest założenie, że pracownik jest dojrzały, tzn. w sposób konsekwentny i logiczny będzie on dążył do realizacji swoich celów. Okazuje się, że zachowania ludzkie nie są w pełni przewidywalne, gdyż często ludziom brakuje doświadczenia do:

1. Realistycznej oceny prawdopodobieństwa spełnienia pragnień.

2. Dokonania oceny, czy realizacja pragnienia rzeczywiście przyczyni się do zaspokojenia potrzeby.

3. Poznania względnych wartości różnych naszych potrzeb.

Z teorii oczekiwania wynika, że przy konstruowaniu systemu motywacji w przedsiębiorstwie kluczową rolę odgrywa poznanie hierarchii wartości, jakie pracownicy cenią sobie najbardziej. Stąd wyłania się kluczowa rola dla przełożonego - osoby odpowiedzialnej za rozpoznanie i zaspokojenie wartości najbardziej cenionych przez pracowników. Przełożony powinien umieć również precyzyjnie określać cele działania pracowników oraz przyznawać nagrody za ich osiągnięcie. Do realizacji tych zadań przełożeni mogą kierować się następującymi regułami:

Reasumując, celem przełożonego powinno być odpowiednie projektowanie systemów płacowych oraz stanowisk roboczych w taki sposób, aby ludzie mogli zaspokajać swoje potrzeby realizując przy tym cele organizacji. W teorii oczekiwania środkiem służącym do motywacji są właśnie nagrody. Wyróżnić tutaj można dwa rodzaje nagród:

• wewnętrzne, czyli związane bezpośrednio ze stanowiskiem pracy, np. perspektywa kariery, interesująca praca,

• zewnętrzne - czynnik zewnętrzny związany z pracą, np. administracja, przełożony.

Oczywiście nagrody wewnętrzne, czy też zewnętrzne mają różne znaczenie dla pracownika, np. może on się godzić na niższe wynagrodzenie kosztem ciekawej pracy, bądź pewności zatrudnienia w przyszłości. Wydajność pracownika będzie wyższa, gdy będzie on postrzegał otrzymanie nagrody jako rezultat dobrego wykonania zadania. Organizacja dostaje zwykle to, co nagradza, a nie to co pragnie osiągnąć. Jednak można spowodować, że praca będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie (m.in. poprzez wspomniane wcześniej wzbogacanie treści pracy).

Określony poziom osiągnięć może się wiązać z różnymi efektami, z których każdy ma określoną wartość. Jeżeli będę lepiej pracować, otrzymam wyższą płacę, zauważy mnie kierownik, żona będzie mnie bardziej kochać i będę miał więcej szacunku dla samego siebie. Wartość niektórych z tych efektów może nawet wiązać się z oczekiwaniem, że doprowadzą one do dalszych osiągnięć (jeśli kierownik zauważy jakość mojej pracy mogę dostać awans). Stąd istotnym aspektem jest oferowanie różnych nagród, w zależności od potrzeb pracowników (tzw. systemy kafeteryjne), co inaczej mówiąc nazywa się sterowaniem motywacją.

Zarówno Vroom, Lawler, jak i Porter prowadzili badania potwierdzające słuszność założeń teorii oczekiwania. Vroom badał przede wszystkim zadowolenie z pracy. Uważał on, że zadowolenie jest silnym środkiem motywującym do pracy. Zdaniem Vroom'a następujące zmienne określające zadowolenie z pracy należy traktować jako szczególnie znaczące:

1. Nadzór

2. Praca zespołowa

3. Treść pracy

4. Płaca

5. Możliwość promocji

6. Liczba godzin pracy

Z kolei Lawler i Porter przeprowadzili badania dotyczące wpływu płacy na wydajność dwóch grup menedżerów. W ich badaniu menedżerowie zostali podzieleni na dwie grupy biorąc pod uwagę następujące kryterium:

1. Płaca jest powiązana z wydajnością.

2. Płaca nie jest powiązana z wydajnością.

Wyniki badań pokazały, że wydajność pierwszej grupy była wyższa niż drugiej, dlatego Lawler i Porter sformułowali postulat, aby płacić za wydajność (tzw. pay for performance).

Płaca jest dla pracownika ważna tylko dlatego, że postrzegana jest ona jako instrumentalna wobec innych, ważnych dla niego wartości i potrzeb. Jeżeli więc człowiek będzie chciał zaspokoić wiele swoich potrzeb, wówczas będzie dążył do zwiększenia płacy.

Z teorii wzmocnienia można wyciągnąć wniosek, że przełożeni mogą wpływać na zachowania podwładnych poprzez przydzielanie lub wstrzymywanie nagród. Jednak należy pamiętać, że to co jest nagrodą dla jednego nie musi być dla drugiego. Powstaje więc pytanie, jak skutecznie stosować teorię wzmocnienia w procesie motywowania i wynagradzania. W. Clay Hamner dał na to odpowiedź formułując reguły, jakie należy przestrzegać podczas stosowania techniki modyfikowania zachowań:

1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

2. Pamiętaj, że brak reakcji może również modyfikować zachowania.

3. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie.

4. Powiedz podwładnym, co robią źle.

5. Nie udzielaj kary w obecności innych.

6. Bądź sprawiedliwy.

Warto również zastanowić się nad stosowaniem schematu wzmocnienia. W przypadku, gdy chcemy wpływać na początkowe uczenie się pracownika, wówczas skuteczniejsze jest stosowanie ciągłego wzmocnienia, tzn. zaraz po zachowaniu. Natomiast gdy zależy nam na trwałych modyfikacjach zachowania, wówczas lepiej stosować cząstkowe wzmocnienie, tzn. nagrody przyznawać okresowo.

Stosując teorię wzmocnienia do motywowania pracowników warto zwrócić uwagę na tłumaczenie przez podwładnych przyczyn określonych zachowań. Zwrócił na to uwagę Lee Ross, który opisał tzw. podstawowy błąd przypisywania. Według niego, ludzie mają tendencję przypisywania sukcesów swoim wysiłkom, natomiast niepowodzeń działaniom innych ludzi lub właściwościom sytuacji.

Teoria ustalania celów odegrała doniosłe znaczenie w zarządzaniu strategicznym. Kluczowym zagadnieniem jest powiązanie wynagrodzenia z realizacją celów, ponieważ traktowane jest ono jako środek motywowania. Należy zatem precyzyjnie określić reguły, które definiują cele oraz przyjąć kryterium wydajności. W zarządzaniu przez cele istotną rolę odgrywa również komunikacja na poziomie ustalania celów.

Podsumowując wpływ prezentowanych wcześniej teorii na motywację człowieka do pracy można sporządzić determinanty skutecznej motywacji.

Dzisiejsze metody motywacji pracowników, które mają silne podstawy w przedstawionych teoriach motywacji powinny opierać się przede wszystkim na zrozumieniu przez przełożonego wartości cenionych przez podwładnych i organizowaniu pracy w taki sposób, aby działania jednostki pasowały idealnie do zadań, które ma ona wykonać. Wytyczne dotyczące skutecznej motywacji można rozpatrzyć w dwóch płaszczyznach:

1. Wytyczne ogólne.

2. Wytyczne dotyczące relacji płaca - motywacja.

Ogólne wytyczne skutecznej motywacji przedstawiono na podstawie konfrontacji najbardziej istotnych elementów zaprezentowanych teorii motywacji. Wytyczne te zebrano następnie w punktach, które mogą stanowić wskazówki dla przełożonego. Skuteczna motywacja powinna polegać na:


 czynnym i świadomym motywowaniu podwładnych,


 poznaniu własnych silnych i słabych stron przez przełożonych zanim podejmą próby modyfikowania ich u innych,


 rozpoznaniu kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, potrzeb, uzdolnień i aspiracji pracowników,


 projektowaniu zadań w taki sposób, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność,


 rozumieniu przez podwładnych, czego się od nich oczekuje,


 pielęgnowaniu kultury organizacji zorientowanej na efektywność,


 przebywaniu kierowników blisko podwładnych i zaradzaniu problemom w miarę ich powstawania,


 dążeniu do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji, gdyż przyjmuje się, że pracownicy są także zainteresowani w jej powodzeniu,


 budowaniu efektywnych kanałów informacyjnych,


 dokonywaniu okresowej oceny pracowników,


 nie zmuszaniu do pracy, ale zachęcaniu do niej (tzw. dyktatura miękka),


 motywowanie powinno mieć charakter pozytywny,


 podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe,


 korzyści z dobrze wykonanej pracy powinny być bardziej odczuwalne dla pracownika niż przy słabej wydajności,


 elementy pozapłacowe powinny być także związane z dobrą wydajnością.


 wysoka wydajności powinna być powiązana z jakością wysiłku pracownika.

Motywacja poprzez płacę jest procesem złożonym, co wynika m.in. z funkcji, jakie pełnią one w gospodarce. W państwie rozwijającym się podwyżka płac jest silnie motywująca dla grup społecznych o niskich dochodach, natomiast w wysoko rozwiniętym relacja taka wcale nie musi zachodzić. Aby płaca spełniała funkcję bodźcową wobec pracownika muszą być spełnione następujące warunki:

nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami pracownika,


 wyznaczenie zadań i miar ich wykonania powinno odbywać się w sposób umożliwiający samokontrolę postępu oraz uwzględnienie wkładu pracy pracownika,


 wynagrodzenie powinno składać się z płacy podstawowej, a także części ruchomej zależnej od dodatkowego wkładu i inwencji,


 powinny być uruchomione bodźce pozapłacowe,


 wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów,


 sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji,


 częstotliwość nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana,


 wpływ pracownika na nagradzany efekt powinien być widoczny,


 pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a zwłaszcza nagród,


 powinna być zachowana zasada proporcjonalności przyrostu (nie każdy przyrost wynagrodzenia jest motywujący dla pracownika - zbyt niski przyrost płacy może być nawet osłabiać motywację do pracy),


 powinna być zachowana zasada wielkości oczekiwanej (przyrost wynagrodzenia powinien odzwierciedlać oczekiwaną wartość przez pracownika),


 powinna być zachowana zasada ograniczonej dostępności (wyższe wynagrodzenia powinny dotyczyć jedynie wybranej grupy pracowników - w przypadku podwyższenia płacy wszystkim pracownikom motywacja może się obniżyć),


 powinna być zachowana zasada psychologicznej odległości (wynagrodzenie za zrealizowanie zadania powinno być wypłacone możliwie jak najszybciej - im czas od dobrego wykonania zadania jest dłuższy tym płaca może nie być tak motywująca i może nie wystąpić efekt pozytywnego wzmocnienia),


 powinna być zachowana zasada prawidłowej orientacji (pracownik musi dokładnie wiedzieć za co otrzymał wynagrodzenie, czyli jak został oceniony jego wkład w wykonanie zadania),


 wynagrodzenie wysokie powinno być przyznawane tylko tym, którzy tego pragną (inni wolą np. uznanie, itd.).

W organizacji elementem, który na ogół wywiera największy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych pracowników jest system wynagrodzeń. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność, pod warunkiem skutecznego ich stosowania. Nagroda lub wynagrodzenie musi - stosownie do oczekiwań pracownika - uzasadniać dodatkowy wysiłek potrzebny do zwiększenia efektywności oraz bezpośrednio kojarzyć się z jej wzrostem, aby było wiadomo, za co jest przydzielana. Czynniki te muszą być uznawane za słuszne przez pozostałych pracowników, aby nie czuli się oni urażeni i nie odpłacali obniżeniem własnej efektywności.

   Jeśli chcesz wiedzieć czy jesteś liderem,
   odwróć się i zobacz czy ktoś podąża za Tobą.

Dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są dwa rodzaje umysłowości. Umysł menedżera dla opracowania norm, procedur i narzędzi do pracy oraz umysł przywódcy - dla zainspirowania i zmotywowania ludzi.

Już jako dzieci, nie zdając sobie z tego sprawy, byliśmy motywowani i inspirowani przez rodziców, rodzeństwo, rówieśników lub nauczycieli. Od momentu narodzin, aż do uzyskania pełnej świadomości obserwowaliśmy i naśladowaliśmy tych, którzy byli najbliżej nas. W ten sposób stopniowo poznawaliśmy świat. To oni inspirowali nas do działania, byli naszymi przewodnikami w przyszłość i stawali się pierwszymi liderami, jakich poznaliśmy. Dorastaliśmy w kręgu ich emocji i uczuć. Przyglądaliśmy się, jak rozmawiali z innymi i dziś w dorosłym życiu powielamy, bardziej lub mniej świadomie, zaobserwowane wcześniej sposoby nawiązywania kontaktu z innymi (umiejętności porozumiewania się). To najbliżsi mówili nam, co jest właściwe i dobre, pomagając nam zbudować własny system wartości. Przypomnijmy sobie, jak z godną podziwu cierpliwością tłumaczyli nam różne zjawiska, których doświadczaliśmy, a których nie rozumieliśmy. Pamiętamy tych, którzy mówili o naszych słabościach, lecz częściej wspominamy tych, którzy dużo mocniej podkreślali nasze zasługi, budując w nas poczucie pewności siebie i wiary we własne możliwości.

Tak, jak nauczyliśmy się podążać za nimi będąc dziećmi lub nastolatkami, tak, jako ludzie dorośli wybieramy innych przewodników, których naśladujemy. To nasi kolejni liderzy, inspiratorzy naszych myśli, za którymi chcemy podążać. Sposób, w jaki byliśmy kiedyś inspirowani do działania będzie zapewne tym, w jaki będziemy inspirować innych i nadal sami będziemy najskuteczniej motywowani do działania. Jeśli mieliśmy szczęście i naszymi pierwszymi liderami były osoby o wyjątkowej komunikatywności, ciągle motywujące nas do podejmowania ryzyka i odkrywania nowych możliwości, to prawdopodobnie, gdy zostaną stworzone warunki, możemy stać się twórczymi i niekonwencjonalnymi przywódcami dla innych.

Przywództwo nie jest zapisane w genach. Bycia liderem, podobnie jak bycia lekarzem czy artystą, również można się nauczyć. Trzeba jednak pamiętać, że poza pewnymi wspólnymi cechami, każdy człowiek ma własną, niepowtarzalną osobowość, i że różnią nas emocje, zachowania i sposób odbierania wrażeń. Dlatego lepiej dokładnie przyjrzeć się i zrozumieć różnice między, dobrze nam znaną z pracy postacią menedżera a słabiej, jak dotychczas, poznaną w organizacjach osobą przywódcy. To, że menedżer działa według innych reguł niż lider, wiemy od niedawna. Dziś znamy źródło tych różnic - ludzki umysł. Jego złożoność i plastyczność umożliwia człowiekowi realizację niezwykłych zadań. Dzięki niemu potrafimy marzyć, rozwiązywać problemy i myśleć koncepcyjnie. W bardzo dużym uproszczeniu sprawy przedstawiają się następująco: wszystko zależne jest od tego, które funkcje naszego mózgu dominują. Jeśli lubimy planować, porządkować, układać procedury, harmonogramy, myślimy logicznie, a sprawy rozpatrujemy od szczegółu do ogółu, mamy zadatki na menedżera - to stanowisko wymarzone dla nas. Wtedy najprawdopodobniej dominują w nas typy świadomości właściwe dla naszej lewej półkuli, m.in.: logiczność, linearność, symboliczność, werbalność, a pisanie, czytanie, recytowanie, umiejscowienie szczegółów i faktów oraz stosowanie się do wskazówek - to umiejętności, które z łatwością zdobędziemy. Z kolei, jeśli spoglądamy w daleką przyszłość i mamy rozwiniętą wyobraźnię przestrzenną, jest duża szansa, że w przyszłości zostaniemy liderem. Jeśli doceniamy znaczenie wizualizacji i barw, przemawiają do nas kształty, to nadszedł właściwy moment, aby sprawdzić, czy możemy się nim stać.

Motywacyjna rola lidera.
Dwa umysły w organizacji

Posiadając dodatkowo takie umiejętności, jak: empatia, tworzenie wizji i zdolność rozprzestrzeniania jej wśród innych, uwiarygodnimy nasz obraz przyszłości - naszą wizją. Ona sprawi, że inni zobaczą odbicie tego, na czym najbardziej nam zależy i co harmonizuje z ich wartościami i poczuciem celu. Przywódca musi jednak pamiętać, że nie wolno mu wprowadzać ludzi w błąd wmawiając, że mogą osiągnąć nierealistyczne cele. Jeśli to zrobi, przestaną mu ufać, a zaufanie to jedna z najważniejszych cech charakteryzujących relacje lidera z tymi, którzy za nim podążają. Wszystko w myśl zasady: jeśli ufasz posłańcowi - uwierzysz w jego posłanie.

Menedżer

Lider

Tworzy plany

Produkuje wizję

Działa od szczegółu do ogółu

Działa od ogółu do szczegółu

Eliminuje ryzyko

Podejmuje ryzyko

Myśli krótkimi terminami

Myśli długimi terminami

Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach

Koncentruje się na ludziach

Stabilizuje i kontroluje

Produkuje energię, motywuje i inspiruje

Wiąże energię ludzi

Rozprzestrzenia energię wśród ludzi

Chroni przed złymi zdarzeniami

Powoduje pozytywne zdarzenia

Podporządkowuje

Zobowiązuje

Podejmuje decyzje samodzielnie

Tworzy zespół

Koncentruje się na specjalizacji

Tworzy proces komunikowania

Używa formalnych struktur

Używa nieformalnych struktur

Tworzy porządek w organizacji

Produkuje zmiany

Planuje i budżetuje

Wprowadza innowacje

Organizuje

Ustala kierunki

Rozwiązuje problemy

Ustanawia normy

Dwa umysły w organizacji

Źródło: Centrum Kreowania Liderów S.A.

Menedżer i lider to dwa różne umysły w jednej organizacji. Gdyby istniał tylko jeden typ zarządzającego firmą - menedżer, z pewnością doprowadziłoby to organizację do zbiurokratyzowania. Po pewnym czasie taka organizacja byłaby odporna na wszelkie innowacje, osiągnęłaby stagnację. A wszystko przez wiarę, że jeśli się zaplanuje najdrobniejszy szczegół, opracuje stosowne procedury, to ewentualne ryzyko zostanie wyeliminowane, a firma odniesie sukces. W rzeczywistości organizacja bez wizji i elementów twórczych inspirujących pracowników to organizacja bez pędu do działania.

Przewodzenie

Zarządzanie

Kreowanie wizerunku, tworzenie kultury organizacyjnej (kapitał firmy)

Wprowadzanie wizji i kierunku działania:

Planowanie i tworzenie budżetu:

 Rozwinięcie wizji w przyszłości (czasem bardzo odległej).

 Ustanowienie strategii do produkowania zmian dla osiągania celu.

 Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia oczekiwanych rezultatów.

 Wykorzystywanie niezbędnych zasobów do wprowadzenia wizji w życie.

Tworzenie powiązań między ludźmi (kapitał ludzki)

Komunikowanie się i budowanie zespołu:

Organizowanie i dobór personelu:

 Komunikowanie się z osobami, których współpraca może być niezbędna w procesie tworzenia zespołów oraz grup akceptujących i grup wspierających wizję organizacji oraz jej ważność.

 Kształtowanie spójności celów organizacji z celami pracowników.

 Ustalanie i obsadzanie struktur personalnych.

 Delegowanie odpowiedzialności i kompetencji.

 Przygotowanie polityki personalnej i procedur.

 Stwarzanie metod lub systemów do monitorowania osiągnięć.

Współpraca

Monitorowanie i inspirowanie:

Kontrola i rozwiązywanie problemów

 Rozprzestrzenianie energii wśród ludzi w celu pokonania barier.

 Zaspokajanie potrzeb.

 Wspieranie rozwoju i wzbudzanie inicjatywy.

 Analiza wyników pracy z planem.

 Identyfikacja niedociągnięć.

 Rozwiązywanie problemów.

Wyniki i perspektywy

Produkowanie zmian, zwiększających możliwość realizacji wizji:

Tworzenie porządku i przewidywanie możliwości produkcyjnych:

 Podejmowanie ryzyka.

 Eksperymentowanie.

 Nieustające kształcenie i rozwój.

 Eliminacja ryzyka.

 Przygotowanie i wprowadzenie zmian (nowy produkt, usługa, itp.).

 Dostosowanie do nowych technologii.

Etapy rozwoju organizacji

Źródło: Centrum Kreowania Liderów S.A.

Zrozumiałe jest, że dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są oba umysły. Umysł menedżera dla opracowania norm, procedur i narzędzi do pracy oraz umysł przywódcy - dla zainspirowania i zmotywowania ludzi.

Tu dochodzimy do motywacyjnej zagadki, którą od dawna starają się rozwikłać zainteresowani tematem. Przyglądając się różnym teoriom motywacji jedynie utwierdzam się w przekonaniu, że z definicją motywacji sprawa jest trudna. Czym ona jest - instynktem czy może jednym z popędów ? Okazuje się, że ani jednym, ani drugim. Obie teorie są błędne. Teoria instynktu upadła, gdy lista przekroczyła dziesięć tysięcy pozycji, a teorię popędu obalono, gdy zrozumiano, że człowiek jest istotą ciekawą, badającą świat dla samej radości odkrywania prawdy, co trudno wyjaśnić wyłącznie popędami. Dlaczego więc wstajemy rano z łóżka ? Co sprawia, że idziemy do pracy lub szkoły ? Z jakiego powodu wykonujemy te wszystkie czynności ? Co nas ku temu popycha ? Przyglądając się ludziom widzimy, jacy pod wieloma względami, mimo wszystko, są do siebie podobni. I właśnie dzięki tym cechom możliwe jest dziś dokonanie pewnych uogólnień dotyczących motywacji, stworzenie listy czynników, które motywują do uzyskania wybitnych osiągnięć.

Tu przydatna jest wiedza o dynamice motywacji. Środowisko biznesowe zdominowane jest przez trzy główne teorie, choć ciągle pojawiają się nowe poglądy wzbogacające naszą wiedzę. Jednak nadal jedynie w pewnym stopniu przyczyniają się one do rozwikłania zagadki. Na przykład obserwując ludzi o dużej motywacji, odnoszących sukcesy, Abraham Maslow odkrył szereg kierujących nimi potrzeb, które z łatwością uporządkował w hierarchię. Wymienił tu potrzebę: samorealizacji, szacunku, przynależności i miłości, bezpieczeństwa oraz potrzeby fizjologiczne. Natomiast Frederick Herzberg skoncentrował się w swych badaniach na samej pracy. W efekcie zauważył, że czynniki, które uszczęśliwiają pracowników, nie muszą być jednocześnie tymi, które wywołują u nich niezadowolenie. W rezultacie wyodrębnił pięć czynników, dających satysfakcję z wykonywanej pracy: uznanie za dobrze wykonaną pracę, większa odpowiedzialność i awans na wyższe stanowiska, osiągnięcia oraz praca sama w sobie. Jednocześnie badania udowodniły, że fakt istnienia dobrej polityki firmowej, kompetentnych przełożonych i dobrej płacy sam w sobie nie powoduje, że ludzie stają się szczęśliwi. Zadziwiające jest, że zaspokojenie tych potrzeb powoduje jedynie, że nie są niezadowoleni. Brzmi to trochę tak, jakby poglądy te wyrażały nadzieję na eliminację niezadowolenia, a nie szły w kierunku osiągnięcia pełnego zadowolenia. Co nie jest jednoznaczne.

Obserwując działalność firm szkoleniowych stwierdzam, że nadal zbyt wiele z nich zajmuje się wyłącznie "techniczną stroną motywowania". Zdają się nie zauważać pojawiających się innych ważnych poglądów, choćby teorii Burrhus F. Skinnera dowodzącej, że aby system motywacyjny był skuteczny, należy go dopasować przede wszystkim do osobowości pracownika. Cóż więc może być silniejszym czynnikiem motywacyjnym: wypracowany przez organizację system nagród i kar, czy sam człowiek, jego postawa, osobiste zaangażowanie w realizację głoszonych haseł, a także stosunek do ludzi i życia ? Dla rozbudowania tematu należy dołączyć tu teorię Douglasa McGregora, w której autor bardzo silny nacisk położył na wpływ postawy lidera i jego oddziaływania na pracowników i ich motywację. Zdaniem McGregora, jest on dużo większy niż modyfikacje środowiska pracy lub organizacji za pomocą technik.


Motywacyjna rola lidera to niezastąpiony czynnik w inspirowaniu i motywowaniu ludzi, nadawaniu kolorytu ich życiu i w realizacji ich marzeń. Na zakończenie wszystkim marzycielom, którzy chcieliby w przyszłości komuś przewodzić dedykuję jedną z przypowieści Anthony de Mello SJ.

Pewien człowiek znalazł jajko orła. Zabrał je i włożył do gniazda kurzego w zagrodzie. Orzeł wylągł się ze stadem kurcząt i wyrósł wraz z nim. Orzeł przez całe życie zachowywał się jak kury z podwórka, myśląc, że jest podwórkowym kogutem. Drapał w ziemi, szukając glist i robaków. Piał i gdakał. Potrafił nawet trzepać skrzydłami i fruwać parę metrów nad ziemią. No bo przecież czy nie tak właśnie fruwają koguty? Minęły lata i orzeł się zestarzał. Pewnego dnia zauważył wysoko nad sobą, na czystym niebie wspaniałego ptaka. Płynął elegancko i majestatycznie wśród prądów powietrza, ledwo poruszając potężnymi, złocistymi skrzydłami. Stary orzeł patrzył w górę oszołomiony. - Co to jest ? - zapytał stojącą obok kurę. - To jest orzeł, król ptaków - odrzekła kura - ale nie myśl o tym. Ty i ja jesteśmy inni niż on. Tak więc orzeł więcej o tym nie myślał. I umarł, wierząc, że jest kogutem w zagrodzie.

Jak zwiększyć motywację dzięki konkurencji?

Niekiedy menedżerowie sięgają po różne środki i sposoby, aby wyzwalać większą motywację do pracy. Przykładem może być wykorzystanie bezpośrednich konkurentów firmy. Można opisać wiele przypadków, gdzie firma, która lansuje na rynku nowy produkt, który w dodatku cieszy się powodzeniem, zachęca konkurentów do jego kopiowania - w mniejszym, bądź większym stopniu. I w efekcie w niedługim czasie pojawia się podobny produkt na rynku (szczególnie widoczne ostatnio na przykładzie Big brother vs. Dwa światy).

W takich sytuacjach menedżer może wykorzystać konkurencję do motywowania własnych pracowników. Wskazuje im najgroźniejszego konkurenta firmy, którego należy za wszelką cenę pokonać. Taki zabieg może spowodować, że pracownicy bardziej się zespolą ze sobą oraz wytężą wszelkie siły, aby walczyć z przeciwnikiem.

Od dawna Microsoft i Oracle znajdują się w stanie "wojny". Marzeniem Larrego Elisson'a jest usunięcie z rynku Billa Gates'a. Pracownicy obu firm cały czas są w stanie najwyższej gotowości, aby uderzać w przeciwnika na znak swojego "dowódcy". Nawet najmniejsze zwycięstwo może być powodem do organizowania wielkiego przyjęcia oraz premiowania zwycięskiego "wojska".

Można śmiało powiedzieć, że działalność firmy, która ma zdefiniowanego "wroga" jest w pewnym sensie jemu właśnie podporządkowana. Kiedy konkurent kopiuje produkt i lansuje go na rynku, korzystając z aktualnej koniunktury na nasz produkt, wówczas musimy zrobić wszystko, aby pokazać, że jesteśmy lepsi. Niekiedy firmy zaciekle konkurujące znajdują inne rozwiązanie - decydują się na fuzję. Jakie jest w tym przypadku morale pracowników obu firm? Przecież do tej pory byli zagorzałymi przeciwnikami, a więc animozje zostały przeniesione do nowej firmy. Rozwiązanie tego problemu jest bardzo proste - musimy znaleźć nowego konkurenta-wroga!

Reasumując, można przedstawić procedurę postępowania, w wyniku której można zwiększyć motywację pracowników dzięki obecności silnej konkurencji:

1. Wyznaczyć osobę odpowiedzialną za mobilizowanie pracowników (dowódcę wojska)
   Dobre efekty daje odwoływanie się do terminologii wojskowej, np. musimy za wszelką cenę pokonać naszego wroga.

2. Określić stawkę walki
   Np. nasz produkt musi być najlepszy; nasz zespół ma lepsze pomysły; można również postawić alternatywę pracownikom - albo wygramy bitwę, albo poniesiemy klęskę.

3. Budować slogany, zachowania
   Przez wiele lat pracownicy PepsiCo używali sloganu, w którym stwierdzali, że nienawidzą Coca-Coli (We hate Coke!); natomiast jeśli chodzi o zachowania - np. prezes firmy informuje, że nigdy nie wspominamy o naszej konkurencji.

4. Mobilizować pracowników
   Zebrać możliwie najwięcej informacji o nieprzyjacielu; można wykorzystać nawet spot reklamowy konkurenta.

Ważne jest, aby jasno określić pracownikom, w jakim obszarze, bądź w zakresie jakich produktów musimy być lepsi, a następnie wyzwolić chęć konkurowania (walki). Nagroda finansowa powinna być jedynie uwieńczeniem sukcesu, a nie celem samym w sobie.

Warto pamiętać, że strategia wojenna, jeśli prowadzona niewłaściwie, może przynieść zgubne skutki. Któregoś dnia może okazać się, że popełnione błędy doprowadzą do tego, że dowódca wojska stanie się dla pracowników...wrogiem numer 1!

Strategia działania i motywowania pracowników dzięki konkurentom może również przynieść inne, dodatkowe korzyści - np. wyeliminować istniejące konflikty wewnątrz firmy. Larry Ellison jest przekonany, że nie ma lepszego źródła motywacji niż niechęć do silnego konkurenta, dlatego też jego strategia działania to nic innego jak strategia wojenna.

BIBLIOGRAFIA

1. Cole G.A. Personnel Management. Theory and practice (London : DP Publications Ltd, 1993.

2. Penc J. Motywowanie w zarządzaniu (Kraków: Wydawnictwa Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1996).

3. Stoner J.A.F.,Wankel C., Kierowanie (Warszawa: PWE, 1997).

4. Sire B., David P. Gestion stratégique de rémunérations (Paris : Éditions Liaisons, 1993).

5. Wytyczne m.in. na badaniach R.M Steers'a, L.W. Porter'a, B. Glińskiego, S. Borkowskiej oraz J. Reykowskiego.

Cole G.A. Personnel Management. Theory and practice (London : DP Publications Ltd, 1993.

Penc J. Motywowanie w zarządzaniu (Kraków: Wydawnictwa Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1996).

Ibid.

Stoner J.A.F.,Wankel C., Kierowanie (Warszawa: PWE, 1997).

Sire B., David P. Gestion stratégique de rémunérations (Paris : Éditions Liaisons, 1993).

Cole G.A. Personnel Management. Theory and practice (London : DP Publications Ltd, 1993.

Stoner J.A.F.,Wankel C. Kierowanie...op.cit.

Stoner J.A.F.,Wankel C. Kierowanie...op.cit.

Wytyczne te opracowano opierając się m.in. na badaniach R.M Steers'a, L.W. Porter'a, B. Glińskiego, S. Borkowskiej oraz J. Reykowskiego.

---