socjologia pd

Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji oraz mieć różny zasięg działania. Na pewien okres wykonywania zadania kierowniczą funkcję przypisuje się jednemu z członków projektowanego zespołu, w innym zadaniu ten sam pracownik może być wykonawcą. Z chwila zakończenia pracy i przyjęcia projektów, zespół zostaje rozwiązany a pracownicy powracają na swoje stanowiska zgodnie z istniejącą strukturą.

Do najpopularniejszych form zespołów zadaniowych można zaliczyć:

1. Zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi. Członkowie zespołu zadaniowego zostają czasowo wyłączeni ze swych macierzystych jednostek organizacyjnych. Niezakłócona zostaje zasada jednoosobowego kierownictwa.

2. Zespół luźny, kierowany przez kierownika - koordynatora zadania. Powołani do zespołu uczestnicy, nadal wykonują zadnia wynikające z ich służbowego stanowiska, a dodatkowo - niezbędne zadania z obszaru zagadnień rozwiązywanego przez zespół, problemu.

3. Zespół kierowany przez grupę decyzyjno - koordynującą, która najczęściej pozyskiwana jest z zewnętrz organizacji. Pozostali członkowie rekrutują się z wewnętrznych zasobów firmy.

Wady struktury zadaniowej: możliwe trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy rekrutują się przecież z różnych komórek funkcjonalnych, niepewność i zagrożenie towarzyszące uczestnikom zespołu realizującego przedsięwzięcie, spowodowane tymczasowym jego charakterem

Istota i znaczenie pracy zespołowej

spis tre�i

Zespół pracowniczy będziemy traktowali w trojaki sposób:

jako jednostkę samodzielnš lub element przedsiębiorstwa funkcjonujšcy w obrębie formalnie wyodrębnionego ogniwa i pozostajšcy pod wpływem swojego otoczenia.
jako system działajšcy rozmy�nie, na którego funkcjonowanie oddziałowuje i wpływa cały szereg funkcjonowania czynników ( natury ekonomicznej , socjologicznej , psychologicznej , technologicznej )
jako dynamiczne zespolenie , pewna dynamicznie zmieniajšca się kombinacja zasobów ludzkich , informatycznych ekologicznych , które stojš na wej�iu do organizacji , które podlegajš transformacji ( proces przetwarzania , zmian) , które sš przetwarzane w stany wyj�iowe , pojawiajšce się na wyj�iu jako produkt gotowy (usługa, informacja)

Praca zespołowa ( A. Sejhiewicz)- jest to podstawowa forma organizacji pracy przez którš rozumiemy okre�ony stopień organizacyjnego zespolenia wykonawców w procesie pracy dla wykonania okre�onych zadań.

Praca zespołowa (B. House ) - to taki rodzaj działań zbiorowych gdzie wykonanie pewnych uporzšdkowanych zbiorów czynno�i i operacji powierza się okre�onej grupie osób lub gdy pewna grupa osób wykonuje zespołowo zadania zlecone indywidualnie na każdego z nich.

Cechy pracy zespołowej :

współdziałanie czyli zorganizowane działanie zmierzajšce do realizacji wspólnego celu
współpraca
współ partnerstwo
możliwo� i chęć udzielenia sobie pomocy
możliwo� łšczenia zawodów i specjalno�i
możliwo� pełnienia funkcji w zależno�i od kwalifikacji , umiejętno�i , zdolno�i , aktualnych możliwo�i (chęci)
zbiorowa odpowiedzialno� za rezultaty pracy

Trzy grupy problemów zachodzšcych w zespole :

Grupa I - czynno�i majšce na celu okre�enie zadań , czynno�i motywujšce , mobilizujšce do działania.
czynno�i majšce na celu okre�enie zadań:

podejmowanie inicjatyw
poszukiwanie informacji
pozyskiwanie informacji
gromadzenie i przetwarzanie informacji
diagnozowanie i analizowanie sytuacji
diagnozowanie �odków , sposobów i metod działania
wyrażanie opinii o wszystkim
ocena wszystkich i wszystkiego
podejmowanie decyzji i rozwišzywanie problemów

motywowanie i mobilizowanie

poszukiwanie kompromisu
utrzymanie ładu w zespole
wypracowanie norm , wzorców , standardów
integrowanie członków zespołu
Grupa II - wypracowanie ideologii i spójno�i grupy
wpływanie na zachowanie
kształtowanie zachowania
wpływa na pracę zespołu
wpływ na stopień odczuwanego przez członków zespołu zadowolenia , satysfakcji
Grupa III - identyfikacja z grupš - akceptacja współpracowników zespołu , lidera zespołu , przyjęcie celów i zadań postawionych przed zespołem , warunki pracy , metody pracy.

Zalety ( mocne strony ) pracy zespołowej :

działanie, praca zespołowa pozwala uzyskiwać lepsze rezultaty niż praca jednostek ( synergiczny efekt działania zespołowego )
podniesienie wydajno�i pracy
stworzenie warunków do wykorzystania indywidualnych umiejętno�i w interesie zespołu
pozwala na wykonywanie każdemu członkowi zespołu tego co jest dla niego odpowiednie , dzięki temu wzrasta zadowolenie z pracy
zmniejsza się poczucie zależno�i od przełożonego
wzmacniajš się więzy pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu ( integracja) , grupa staje się cało�iš
prowadzi do osłabienia fluktuacji a przez to obniża się koszty z tym zwišzane
odcišża aparat kierowniczy od wykonywania zadań w miarę prostych , rutynowych , o niskim stopniu odpowiedzialno�i
umożliwia dokonanie korzystnego podziału pracy i daje możliwo� wzajemnej pomocy , grupowego rozwišzywania problemów ; ułatwia , przyspiesza , udrażnia przepływ informacji i proces komunikowania się , wymianę do�iadczeń , ułatwia pokonywanie różnic wynikajšcych z indywidualnych postaw , umożliwia wspólne tempo pracy, uaktywnia proces wzajemnej kontroli i samokontroli .

Potencjalne wady pracy zespołowej :

może prowadzić do konformizmu
może pojawić się w zespole lider - samozwaniec wymuszajšcy na członkach grupy przyjęcie postaw negatywnych
zmusza do czę�iowej rezygnacji z własnych ambicji na rzecz norm i warto�i funkcjonujšcych w zespole
zespół potrzebuje więcej czasu na podjecie decyzji lub rozwišzanie danego problemu niż indywidualny pracownik

Osiem ról lidera w zespole

spis tre�i

koordynator ( Jego cechy osobowo�i : : jest zrównoważony , indywidualista , dominujšcy charakter , przynaglajšcy do działania . Role w zespole : kieruje procesem działania , pracš zespołu , ustala cele i priorytety , wykorzystuje zdolno�i interpersonalne np. przy dyskusjach . Cenne umiejętno�i : koncentruje pracę zespołu na jego działaniach , łagodzi trudno�i , podtrzymuje zespół w działaniach . Koordynator jako lider zespołu jest efektywny w kierowaniu zespołem ale nie zawsze odpowiada potrzebom zespołu. )
realizator ( Cechy osobowo�i : zrównoważony , opanowany , preferuje stabilne struktury , jest efektywny i systematyczny w działaniu . Role w zespole : praktyczny organizator , okre�a zadania i role organizatorskie , ustala logiczna drogę postępowania , wyja�ia cele. Cenne umiejętno�i : koncentruje się na sprawach praktycznych , jest systematyczny w działaniu , charakteryzuje go upór w dšżeniu do osišgnięcia celu. Realizator jako lider zespołu pomaga w szybkim realizowaniu zadań ale łatwo może przeoczyć rozwišzania nie konwencjonalne i innowacyjne )
wódz ( Cechy osobowo�i : niespokojny , energiczny , impulsywny , jasno my�šcy , rywalizujšcy z innymi. Role w zespole : kieruje zadaniem , nadaje kształt wynikom pracy zespołu , okre�a metody i sposoby działania . Cenne umiejętno�i : interweniuje gdy zespół nie realizuje zadania , dostarcza energii zespołowi , prowadzi zespół do celu. Wódz jako lider zespołu potrafi prowadzić zespół do szybkich decyzji , jest efektywny w dziedzinach w których się specjalizuje , może być jednak postrzegany jako wykorzystujšcy zespół do firmowania własnych decyzji . )
innowator ( Cechy osobowo�i : koncentruje się na najważniejszych kwestiach , introwertyk , intelektualista . Rola w zespole : jest �ódłem oryginalnych pomysłów , może wydawać się krytyczny przy rozwišzywaniu problemów , często przyjmuje radykalnš postawę. Cenne umiejętno�i : koncentruje się na najważniejszych zagadnieniach , proponuje nowe koncepcje , nowe rozwišzania gdy zespół nie idzie do przodu . Innowator jako lider potrafi stymulować zespół do działania ale jego dšżenie do władzy może ograniczyć inwencję zespołu.)
poszukiwacz �ódeł ( Cechy osobowo�i : zrelaksowany , entuzjastyczny , zrównoważony , dominujšcy ekstrawertyk. Rola w zespole : zewnętrzna informacja , gromadzi informacje , improwizator , reprezentacja grupy na zewnštrz . Cenne umiejętno�i : wykorzystuje zdolno�i interpersonalne do rozwišzywania konfliktów i obniżania napięć w grupie. Poszukiwacz �ódeł jako lider potrafi utrzymać poziom działania ale czasami wydaje się , że ważniejsze dla niego sš kontakty zewnętrzne niż praca w grupie.)
krytyk zespołu ( Cechy osobowo�i : zrównoważony , introwertyk , poważny , krytyczny . Rola w zespole : zajmuje się trze�š analizš , przyjmuje i interpretuje informację , ocenia krytycznie wszystkich i wszystko. Cenne umiejętno�i : dba o zespół , nie podejmuje niekorzystnych decyzji , dba aby nic nie zostało pominięte . Krytyk zespołu jako lider prowadzi do szybkich efektywnych rozwišzań ale jest krytykiem i może zburzyć pewno� członków zespołu )
dusza zespołu ( Cechy osobowo�i : zrównoważony ekstrawertyk , nie dšży do dominacji , lojalny wobec zespołu , wyczulony na potrzeby innych . Rola w zespole : bazuje na komunikacji wewnętrznej , podnosi morale zespołu , popiera i rozwija poglšdy innych , stanowi równowagę do dominujšcych członków zespołu . Cenne umiejętno�i : buduje ducha zespołu będšc tego najlepszym przykładem , rozładowuje napięcia w zespole. Dusza zespołu jako lider jest znakomitym człowiekiem do budowania jedno�i w zespole , jest doskonały w zespole dojrzałym natomiast , dla zespołu niedo�iadczonego jest zbyt radykalny )
skrupulatny wykonawca ( Cechy osobowo�i : niespokojny introwertyk , duże poczucie obowišzku , martwi się o przyszło� . Role w zespole : wprowadza ład i porzšdek , dotrzymuje terminów , realizuje plan działania , zwraca uwagę na szczegóły . Cenne umiejętno�i : sprawdzanie wyników pracy zespołu , podnoszenie jako�i wyników pracy zespołu , podnoszenie efektywno�i pracy zespołu . Skrupulatny wykonawca jako lider może być efektywny bo dba o wykonanie zadań ale może nie docenić sił twórczych w zespole. )

Role w zespole to typy zachowań w pracy zespołowej wynikające z cech osobowości członków zespołu, istotne z punktu widzenia funkcjonowania zespołu jako całości.

Typy zachowań, które można wnieść do zespołu:

kierownik
twórca
radykał
osoba harmonizująca
ekspert techniczny
przewodnik
krytyk/oceniający
koordynator
polityk
promotor

W dobrym zespole powinny znaleźć się wszystkie te cechy, jeden człowiek ma 2-3, w tym jedną dominującą. W nowoczesnym zarządzaniu nie wystarczy zatrudnić fachowca z odpowiednim wykształceniem i umiejętnościami. Wybór pracownika powinien brać pod uwagę zespół cech kandydata pod kątem jego przydatności do funkcjonującego zespołu. Twórcą tzw. teorii ról (ang. team role theory) jest Meredith Belbin. Badania przeprowadzone w brytyjskich firmach przez M. Belbin wykazały, że poziom wykonania zadania jest wprost proporcjonalny do poziomu wiedzy merytorycznej tylko do pewnego momentu, stały wzrost zapewnia właściwy dobór również osobowości.

Kierownik

Jest to jeden z dwóch typów kierowniczych, drugim jest przewodnik.

Zalety: posiada duże umiejętności organizacyjne, jest drobiazgowy, dokładny, potrafi w szczegółach wszystko zaplanować.
Wady: nie ma zdolności motywacyjnych, nie potrafi porwać grupy za sobą, przez pozostałych członków grupy jest postrzegany jako lekko irytujący.

Twórca [edytuj]

Zalety: kreatywny, otwarty.
Wady: cechuje go "słomiany zapał", jak widzi, jak ma wyglądać końcowy efekt, przestaje się interesować i przechodzi do następnych pomysłów. Jego projekty są często nierealne.

Radykał [edytuj]

Ma inne zdanie niż reszta, czasem świadomie prowokuje.

Zalety: potrafi pokazać zespołowi coś, co "otwiera głowę". Ułatwia wychodzenie z impasu - bardzo pomocny.
Wady: drażni ludzi, ma opinię że "miesza", sam też nieraz źle się czuje w zespole

Osoba harmonizująca [edytuj]

Zalety: posiada duże umiejętności interpersonalne tzw. miękkie -potrafi łagodzić konflikty (umiejętności te posiadają również: polityk i promotor).
Wady: ta osoba tak bardzo jest nastawiona na dobre kontakty, że przesłania jej to, co jest do zrobienia.

Ekspert techniczny [edytuj]

Zalety: interesują go szczegóły, widzi je, ma dobry warsztat techniczny.
Wady: za dokładny, przedłuża pracę.

Przewodnik [edytuj]

Drugi z typów kierowniczych, ma przeciwne niektóre cechy niż kierownik:

Zalety: potrafi porwać za sobą
Wady: ale nie potrafi przygotować szczegółów.

Krytyk/oceniający [edytuj]

Zalety: podsumowuje, ma skłonności do oceniania, korygowania pracy.
Wady: ma skłonności do wytykania błędów, co jest źródłem konfliktów.

Koordynator [edytuj]

W żargonie psychologicznym określany jako "małpa odpowiedzialna". Koordynator zamiast skończyć pracę, pyta, czy komuś pomóc i wyręcza innych.

Zalety: jest i czuje się odpowiedzialny za innych.
Wady: stres, w którym ciągle żyje, jest przyczyną jego dolegliwości i chorób psychosomatycznych.

Polityk i promotor [edytuj]

Podobnie jak promotor, ma wysoki poziom umiejętności interpersonalnych tzw. twardych. Polityk i promotor potrafią wykorzystywać te zdolności do manipulowania innymi, dopóki uda im się manipulować bez odkrycia tego przez nich, osiągają świetne rezultaty.

Polityk manipuluje wewnątrz zespołu, promotor na zewnątrz (mówimy cały czas o tzw. manipulacji pozytywnej, manipulacja jest również pozytywnym zjawiskiem).

Promotor potrafi manipulować ludźmi na zewnątrz - potrafi pokazać pozytywny obraz instytucji innym.

Budowanie zespolu wg Belbina

Literatura przedmiotu podaje, iż „zarządzanie zasobami ludzkimi wiąże się z najlepszym wykorzystaniem potencjału ludzkiego. Pomimo, że jego zasady i przepisy często koncentrują się na sprawach jednostek, nie wolno zapominać, że w przedsiębiorstwie pracują i współpracują ze sobą zespoły pracownicze. Mogą to być grupy o charakterze formalnym - utworzone w celu realizacji danego zadania - a także, co się często zdarza, mniej formalnym.”[1]

Dzięki działaniom związanym z budowaniem zespołów, pracownicy zyskują większą świadomość procesów w nich zachodzących, co przyczynia się do podniesienia efektywność ich działania wewnątrz organizacji. Niezmiernie ważny jest również rozwój umiejętności interpersonalnych, który ma pozytywny wpływ na działalność poszczególnych jednostek w zespołach. Armstrong twierdzi, iż „przedsiębiorstwo, które musi się sprawnie przystosować do zmieniającego się otoczenia, powinno położyć duży nacisk na dobrze zorganizowaną pracę zespołową, albowiem dzięki niej zgromadzi swe zasoby i będzie w stanie w miarę szybko rozpoznać pojawiające się nowe możliwości i zagrożenia.”[2] Drzwiami do sukcesu jest tutaj odpowiednie dobranie osób do zespołu. Klucz do tych drzwi stworzył Meredith Belbin. Doktor poświęcił się badaniom dynamiki zespołów i rządzących nim praw, efektem czego stało się określenie dziewięciu ról zespołowych. W wyniku badań prowadzonych w Henley Management College na grupie menedżerów z całego świata, dr Belbin wraz z zespołem, pogrupował pewne typowe zachowania, a następnie dopasował je do poszczególnych typów ludzi. Tak właśnie narodziła się Teoria Ról w Zespole (Team Role Theory), która zrewolucjonizowała podejście do współpracy w zespole. Teorią tą dr Belbin podzielił się podczas XV edycji Konferencji „Kadry” organizowanej przez Nowoczesną Firmę.

Według definicji Belbina, rola zespołowa to „indywidualne tendencje do pewnych zachowań, sposobów współpracy oraz budowania relacji z innymi”[3]. Tendencje te można podzielić na dziewięć grup i każdej przypisać określone funkcje, co też uczony czyni. Zdaniem Belbina w skład każdego zespołu powinien wchodzić lider kierujący pracą wszystkich członków, jak i osoby pełne pomysłowości, łatwo nawiązujące kontakty interpersonalne. W zespole nie powinno zabraknąć negocjatora oraz osób dynamicznych i otwartych.

Rys. 1.: Grupy osobowości członków zespołów wg Balbina.

0x01 graphic

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.

Koordynator - to osoba godna zaufania, budząca respekt, posiadająca autorytet w grupie oraz potrafiąca pokierować zespołem ludzi. Cechuje się wysoka empatią, dzięki czemu szybko i sprawnie odkrywa możliwości swojego zespołu pomocne w realizacji celu.

Perfekcjonista - to introwertyk, osoba mająca na uwadze wszelkie aspekty działania. Zawsze najpierw sprawdza wszystkie możliwości, rozważa, „co by było, gdyby…”, a następnie przystępuje do działania. Jest osobą skrupulatną. Jego zaletą jest terminowa i rzetelna realizacja zadań. Niechętnie zleca swoje zadania do wykonania innym członkom zespołu.

Implementer - to osoba, która wdraża w życie plan działania. Jest zdyscyplinowana i sumienna. Koncentruje się na szczegółach wykonania zadania. Zawsze można się do niej zwrócić z prośbą o wskazówki wykonania działania. Najlepiej czuje się w ustabilizowanych strukturach, lubi jasno określone zasady. Zadania trudne i monotonne nie stanowią dla niego zniechęcenia do działania.

Ewaluator - to osoba rozważna, cechująca się umiejętnościami oceny i kalkulacji poczynań zespołu. Nie angażuje się aktywnie w pracę zespołu, dzięki czemu może obiektywnie na nią spojrzeć i z dystansem ocenić podejmowane działania. Nie okazuje radości i spontaniczności; cechuje go wysoki poziom inteligencji i dyskrecja, dzięki czemu w swoich opiniach jest najbardziej bezstronny.

Kreator - to poważny i niekonwencjonalny indywidualista. Cechuje go niezwykła kreatywność i błyskotliwość. Dzięki wysoce rozwiniętej wyobraźni dostrzega bariery pojawiające się na ścieżce realizacji celu. Jest introwertykiem lubiącym pracować samodzielnie, darzącym zaufaniem towarzyszy z zespołu, jednakże wyczulonym na punkcie ich krytycznych uwag w stosunku do jego osoby.

Poszukiwacz źródeł - ekstrawertyk, w którym praca zespołowa wyzwala energię i chęć do działania. Posiada wysoko rozwinięte umiejętności interpersonalne, nawiązywania kontaktów z innymi oraz reagowania na wyzwania. Cechuje go duży entuzjazm, łatwo pozyskać jego zainteresowanie, szybko podejmuje tematy, jednakże równie szybko je porzuca. Jest duszą zespołu, stymuluje go do działania, wnosi nowe pomysły zaczerpnięte z zewnątrz. Najaktywniej działa pod presją, jest dobrym improwizatorem.

Lokomotywa - to dominujący ekstrawertyk kierujący działaniami zespołu. Inspiruje akcje i zagrzewa zespół do działania. Dzięki niemu zespół dąży do osiągnięcia celu. Jest osobą niecierpliwą i podatną na frustracje, jednakże nie przeszkadza mu to we wkładaniu dużego zaangażowania w pracę grupy. Ma skłonności do konkurowania z osobami z zespołu.

Specjalista - jest indywidualistą dostarczającym zespołowi wiedzy specjalistycznej powszechnie niedostępnej. Priorytetem dla niego jest profesjonalizm, dlatego sam zdobywa swoją wiedzę, którą następnie podpiera się podczas podejmowania decyzji. Poświęca wiele uwagi swoim działaniom, jednakże nie interesuje się zbytnio innymi członkami zespołu.

Dusza zespołu - to osoba cechująca się wysoko rozwinięta empatią, dla podtrzymania dobrej atmosfery w grupie potrafi zrezygnować z własnych ambicji. Jest lubiana przez towarzyszy, cechuje ją lojalność i chęć pomocy innym. Nie jest zbyt aktywnym działaczem dążącym do osiągnięcia celu, jednakże dzięki jego osobie w grupie neutralizowane są konflikty i utrzymywana jest zdrowa atmosfera pracy.[1]

Role zespołowe wyróżnione przez Belbina opisują rodzaje osobowości członków zespołów menedżerskich oraz przypisane im funkcje. Jeżeli w zespole będą występowały role ukierunkowane na zadania (lokomotywa, implementer, perfekcjonista), ludzi (koordynator, dusza zespołu, poszukiwacz źródeł) oraz role intelektualne (kreator, ewaluator, specjalista), to zespół taki „skazany jest” na sukces. Zdaniem Belbina „nie wystarczy skrzyknąć grupy ludzi i oczekiwać, że będą pracować jako zespół”. Ludzie Ci muszą określić swoje role, dzięki czemu lepiej poznają własną tożsamość. To z kolei pozwoli im efektywniej pracować w zespole, jak również nauczy ich samodoskonalenia i niwelowania swoich słabych stron przy akcentowaniu pozytywów.

Model Belbina

Z Encyklopedia Zarządzania

Diagnoza ról zespołowych dostarcza cennej informacji o specyfice funkcjonowania poszczególnych osób w zespole jak również całego zespołu, będącego mozaiką różnorodnych ról zespołowych i kompetencji (naturalnych predyspozycji). Diagnoza ról może być wykorzystana w celu: budowania nowego zespołu, włączania do zespołu optymalnej osoby, zwiększania efektywności działań zespołowych, jak również kierowania karierą zgodnie z indywidualnymi talentami i akceptowalnymi słabościami.

Specyfika poszczególnych ról zespołowych R.Mereditha Belbina, twórcy koncepcji opartej na samoocenie i ocenie 360.

Wyróżnia się 9 charakterystycznych ról zespołowych obejmujących różnorodność funkcjonowania osób w zespołach. Rola to połączenie w jednym pojęciu dominujących cech charakteru i sposób zachowywania się osoby. Te dwa czynniki wyznaczają sposób budowania relacji i interakcji z innymi. Tworząc zespół wyłaniają się kolejno poszczególne role. Kolejno należą do nich:

Kreator (KR)

Rola Kreatora to przede wszystkim generowanie nowych propozycji i rozwiązywanie problemów. Jest często niezbędny przy inicjowaniu nowych etapów projektu lub przy braku postępów podczas jego realizacji. Zazwyczaj jest założycielem firm lub twórcą nowych produktów. Zbyt duża liczba Kreatorów w jednej organizacji może być mało produktywna.

Ewaluator (EW)

Ewaluator znakomicie analizuje problemy, rozwija koncepcje i sugestie. Jest znakomity w ocenach za i przeciw. Może być odbierany jako outsider, szorstki i nudny. </div>

Koordynator (KO)

Dobrze się czuje jako osoba odpowiedzialna za zespół ludzi o różnych kompetencjach. Lepiej sprawdza się, porozumiewając się z ludźmi na analogicznych bądź równych rangą stanowiskach, niż z podwładnymi. Jego motto może brzmieć: "konsultacje pod nadzorem", zwykle wierzy w spokojne rozwiązanie problemu.

Implementer (IMP)

Jest bardzo przydatny w organizacji ze względu na niezawodność i umiejętność przystosowania. Odnosi sukces, ponieważ jest efektywny i ma wyczucie. Mówi się, że wielu kierowników wykonuje tylko te zadania, które chce wykonywać i zaniedbuje te, które są dla nich niewygodne. Implementer zawsze zrobi to, co powinno być zrobione.

Perfekcjonista (PER)

Perfekcjonista jest nieoceniony w zadaniach, które wymagają dużej koncentracji i wysokiego poziomu dokładności. Rozwija w zespole poczucie czasu i pilnuje harmonogramu. Cechuje go precyzja, zainteresowanie szczegółami i umiejętność wdrażania.

Lokomotywa (LOK)

Jest zazwyczaj dobrym kierownikiem, ponieważ jest aktywny i dobrze działa pod presją. Jest znakomity, jeśli chodzi o pobudzanie zespołu do działania i przydatny, jeśli pojawiają się komplikacje. Nie skupia się na problemach interpersonalnych, jest ponad to. Sprawnie wprowadza zmiany i nie zastanawia się nad mało popularnymi decyzjami. Najczęściej jest najbardziej efektywnym członkiem zespołu, gwarantującym jego działanie.

Dusza Zespołu (DZ)

Rolą Duszy Zespołu jest zapobieganie problemom interpersonalnym, powstającym w zespole i przez to umożliwianie pełnego zaangażowania wszystkim członkom zespołu. Nie lubi tarć i jest w stanie zrobić wiele, by ich uniknąć. Dusza Zespołu ma "wygładzający" wpływ na zespół. Morale jest wyższe i ludzie wydają się lepiej współpracować.

Poszukiwacz Źródeł (PZ)

Jest znakomity w rozwijaniu i realizowaniu pomysłów korzystając z zasobów spoza zespołu. Jest najlepszy, jeśli chodzi o kontakty zewnętrzne i prowadzenie negocjacji. Ma umiejętność zdobywania informacji "spod ziemi" i dogłębnego badania tematu. Rola ta w zespole może pojawiać się od początku powstawania zespołu. Często ujawnia się okazjonalnie.

Specjalista (SP)

Specjalista jest niezastąpionym członkiem zespołu, dostarcza wiedzę i umiejętności, które nie są powszechnie dostępne. Miewa tendencję do przeceniania własnego doświadczenia w procesie podejmowania decyzji. Również rola specjalisty ujawnia się w różnych momentach w zależności od zapotrzebowania zespołu na wiedzę specjalistyczną

Spośród wskazanych ról są role przeciwstawne, czyli takie, które ukazują odmienne sposoby działania w zespole. Rolami przeciwstawnymi są: Poszukiwacz źródeł i Perfekcjonista, Kreator i Implementer, Lokomotywa i Dusza zespołu, Koordynator i Specjalista, a Ewaluator jest rolą neutralną.

Role zespołowe (wg dr. Belbina)

��Roślina

-Wybitnie inteligentny i oryginalny

w sposobie myślenia

- Indywidualista, wrażliwy na krytykę

- Nie potrafi wprowadzić pomysłu w życie (słabe zdolności organizacyjne)

- Osoba od pomysłów, „rzucająca nasiona”

- Nie gromadzić za dużo, „nie wstawiać”

w relacje zespołowe !

Role zespołowe (wg dr. Belbina)

��Zaradny poszukiwacz

- Kreatywnie rozwija pomysły innych

- Dobry dyplomata i negocjator

- Ma wiele kontaktów poza zespołem

- Potrzebuje relacji z zespołem i często dobrze na niego wpływa (brak inercji)

-Może pracować po presją

-Może być nazbyt optymistyczny ...

Role zespołowe (wg dr. Belbina) ...

��Koordynator

- Zdyscyplinowany, opanowany, skoncentrowany na wytyczonym celu

- Potrafi wychwytywać pojedyncze talenty

i angażować je dla zespołu

- Nie jest bardziej inteligentny od innych, choć często jest liderem zespołu

- Potrafi ustalić rolę i zakres pracy innych

Role zespołowe (wg dr. Belbina) ...

��Animator

- Otwarty, impulsywny, niecierpliwy

- Lubi stawiać i podejmować wyzwania

- Jego celem jest osiągnięcie konkretnych wyników

- Pomocny w określaniu działań zespołu, powinien pracować pod zwierzchnictwem

koordynatora

Role zespołowe (wg dr. Belbina) ...

��Obserwator

- Inteligentny, chłodny, myśli obiektywnie

- Dobry analityk, podejmuje wyważone decyzje, rzadko błędne

- Uczciwy i rzetelny, mówi bez ogródek, co może obniżać morale zespołu

-Dobrze nadaje się do pracy

z obszernymi materiałami

Role zespołowe (wg dr. Belbina) ...

��Pracownik zespołowy

-Wrażliwy, towarzyski, lojalny wobec grupy

- Bardziej chętny do rozwijania nowych koncepcji niż do wynajdywania niedoskonałości

- Dobrze zorientowany w nastrojach zespołu

- Jego obecność zmniejsza interpersonalne napięcia

Role zespołowe (wg dr. Belbina) ...

��Realizator

-Wykonuje podstawową pracę zespołu

- Potrafi przełożyć koncepcje i ustalenia na wykonywalne zadania

- Chętnie wykonuje każdą pracę, jaka jest do zrobienia

- Lubi porządek, woli rozwiązania systemowe od częstych zmian

Role zespołowe (wg dr. Belbina) ...

��Finalizator

- Bardzo skrupulatny, nie toleruje niedbalstwa, nie przekracza terminów

- Zwykle pełny obaw o to, co może się nie udać

- Niełatwo im zlecać zadania innym pracownikom

-Wysoko stawia sobie poprzeczkę, często nie udaje mu się jej przeskoczyć

Role zespołowe (wg dr. Belbina)

��Specjalista

- Z zapałem zgłębiają wiedzę w swojej dziedzinie

-Mało zajmują ich inni ludzie

-Może być kierownikiem specjalistycznych zespołów - dobrze rozumie problem

Cechy dobrego zespołu

�� Jeden przewodniczący (starszy)

osobowość koordynatora

�� Jedna silna roślina

�� Odpowiednia rozpiętość zdolności

umysłowych

�� Rozpiętość cech osobowych - role w zespole

�� Dopasowanie indywidualnych cech do obowiązków zespole

�� Rozpoznawanie zachwiania równowagi w zespole

i umiejętność jej przywracania

Konformizm ( Asch ) jest to dobrowolne zachowanie lub opinia danej osoby spowodowana rzeczywistym lub wyobrażonym naciskiem grupy ludzi lub innej osoby. Zachowanie konformistyczne oznacza utratę niezależności jednostki, postępowanie niezgodne z własnymi przekonaniami lub interesami, oznacza niesamodzielność, zakłamanie, nieszczerość. Ze względu na ową nieszczerość konformizm jest zjawiskiem szkodliwym społecznie. Natomiast w naszej kulturze społeczeństwo nagradza konformistów i potępia nonkonformistów. Dzieje się tak dlatego, że konformizm ułatwia współdziałanie ludzi i utrzymanie ładu społecznego. Ale ceną tego ładu jest porażka prawdy, zakłamanie lub niesprawiedliwość. Eksperyment S. Ascha (1951). Zadanie: porównywanie odcinków pod względem długości. W eksperymencie należało porównać 18 zestawów odcinków. Zadanie to jest wykonywane indywidualnie w obecności grupy ludzi, którzy kolejno głośno udzielają odpowiedzi, tak że wszyscy je słyszą. Obok grupy eksperymentalnej jest grupa kontrolna, w której uczestnicy badań udzielają odpowiedzi na piśmie, tak, by inni uczestnicy nie znali ich odpowiedzi. Eksperyment przeprowadzono w kilku fazach Wynik: Brak wpływu jednej osoby na opinie badanej większości. Badani reagowali rozbawieniem na odpowiedzi samotnego odstępcy. Wnioski: Niezależność i uległość jednostki wobec grupy nie są jednakowe w każdych warunkach lecz zależą od następujących głównych czynników: n od stopnia jasności zadania, n od charakteru sił grupowych, n od wielkości grupy, n od osobowości jednostki, n od składu grupy, grupa skuteczniej skłania do konformizmu jeśli: a. składa się ze specjalistów, b. z osób znaczących dla osoby badanej, c. członkowie grupy są pod pewnymi względami podobni do osoby badanej n od pozycji jednostki w grupie.

Zjawisko "social loafing" (badania Ringelmana, Inghama, Weldona i Mustariego). Jednym z najstarszych i do dziś fascynującym eksperymentem ujawniającym zjawisko inhibitacji społecznej (czyli zahamowania aktywności lub wysiłku jednostki w obecności innych) są badania opublikowane przez M. Ringelmana w 1913 roku . Ringelman porównywał wysiłek grup ludzi o różnej liczebności w naciąganiu liny. Najpierw zanotował, że badane przez niego osoby, pracując indywidualnie, naciągały linę z siłą przeciętnie 63 kg. Ci sami ludzie w grupach 3-osobowych zmniejszyli siłę naciągania liny do 53 kg, a w 8-osobowych grupach - aż do 31 kg na osobę - czyli naciągali linę z siłą ponad połowę mniejszą niż wówczas, gdy pracowali indywidualnie. Zjawisko odkryte przez Ringelmana nie ma utrwalonej nazwy. W języku angielskim używa się takich określeń jak: "strata motywacyjna", "free riding" (podróżowanie na gapę) lub "social loafing" (lenistwo społeczne). Nazwy te sugerują wyraźnie negatywną konotację, dlatego polscy autorzy szukają neutralnego określenia. Eksperyment Ringelmana był wielokrotnie powtarzany, a w ostatnich latach jego odkrycie jest przedmiotem szczególnie intensywnych badań, w wyniku których stwierdzono m. in., że "social loafing" zależy od typu zadań grupowych. Najsilniej zachodzi ono w zadaniach addytywnych. Zgodnie z powiedzeniem, że wiele rąk czyni pracę lżejszą, grupa ludzi oczekuje, że będzie bardziej efektywna niż jednostka przy mniejszym wysiłku. W rezultacie pięciu ludzi, grabiąc liście, wykona więcej pracy niż jeden człowiek, ale nie pięć razy więcej Istnieją trzy hipotezy wyjaśniające zjawisko "social loafing": 1. Społeczna teoria oddziaływania (social impact theory). 2. Hipoteza o dostosowaniu jednostki do spostrzeganych zachowań osób znajdujących się w takiej samej sytuacji. 3. Teoria poczucia zbędności zaangażowania jednostki wobec pracy innych. W eksperymencie E. Weldona i E. Mustariego studenci wykonywali zadanie o charakterze poznawczo-oceniającym. Mieli oni dokonać, rzekomo na użytek swoich kolegów, oceny jakości zgłaszanych ofert pracy, biorąc pod uwagę różne aspekty pracy jak: elastyczność godzin pracy, stosunki międzyludzkie itp. Studenci mieli możliwość wykonać swoje zadanie bardziej dokładnie przez analizę różnych aspektów pracy lub mniej dokładnie, wydając pośpieszne oceny. Niektórzy uczestnicy eksperymentu byli poinformowani, że wykonują swoją pracę indywidualnie, innym powiedziano, że ich oceny będą łączone z ocenami drugiej osoby, a jeszcze innym powiedziano, że ocena każdego z nich będzie łączona z ocenami 15 innych sędziów. Stopień dokładności wykonania pracy odzwierciedlający wysiłek osoby badanej zmierzono na skali od 0 do 4 punktów. W wyniku eksperymentu stwierdzono, że ci studenci, którzy byli przekonani, że pracę wykonują tylko oni sami, osiągnęli przeciętnie poziom wysiłku 3,91 punktu. Ci, którym powiedziano, że ich praca będzie łączona z pracą drugiej osoby, pracowali z nieco mniejszym wysiłkiem, osiągając 3,66 punktu. Natomiast ci, którzy wiedzieli, że jest jeszcze 15 innych oceniających, zredukowali swój wysiłek do 2,75 punktu Badania Weldona i Mustariego są cenne przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że dowodzą, iż "social loafing" zdarza się nie tylko przy pracy o charakterze fizycznym, np. przy naciąganiu liny, lecz także w pracy umysłowej. Po drugie dlatego, że te badania sugerują nową interpretację zjawiska "social loafing", a mianowicie: zredukowany wysiłek może być rezultatem przekonania człowieka, że jego wkład pracy jest niekonieczny i niezbyt ważny. Według tej interpretacji "social loafing" nie wynika z chęci użycia innych do "jazdy na gapę", lecz jest skutkiem postrzegania swojej pracy jako zbytecznej, będącej dublowaniem pracy innych, jako stracony czas Praktyczne znaczenie zjawiska "social loafing" w zarządzaniu jest oczywiste, szczególnie w tych licznych sytuacjach, gdzie praca jest wykonywana zespołowo, a wynik indywidualny nie jest identyfikowany. "Social loafing" może powodować zmniejszenie inicjatywy i wysiłku w pracy, obniżać poczucie odpowiedzialności za pracę, niepełne wykorzystanie czasu pracy, niedokładność wykonywania zadań - w sumie może powodować obniżenie efektywności pracy w grupie. Dotychczas zjawisko "social loafing" było stwierdzane w badaniach laboratoryjnych. Niewiele jest badań, na podstawie których można by było określić, czy i w jakim stopniu zjawisko to występuje w warunkach naturalnych, czy wyliczone wyżej zagrożenia faktycznie zachodzą w rzeczywistości.

Syndrom grupowego myślenia

Syndrom grupowego myślenia albo gromadomyślenie (ang. groupthink) - termin w psychologii społecznej oznaczający uleganie ograniczającej sugestii i naciskowi grupy, której jest się członkiem.

W wyniku narzuconej autocenzury członkowie grupy podlegającej temu zjawisku, zubażają dobrowolnie swoje zdolności intelektualne. Myślenie grupowe prowadzi w skrajnym stadium do zupełnej utraty przez grupę poczucia rzeczywistości, przecenianie własnej siły i możliwości działania. Syndrom ten oznacza również izolację grupy od otoczenia i zamknięcie się grupy we własnym świecie.

Termin ten został zaproponowany przez amerykańskiego psychologa Irvinga Janisa w 1972.

Na czym polega syndrom grupowego myślenia [edytuj]

Regułą jest, że nagromadzenie wiedzy i doświadczenia zmniejsza częstość pomyłek i prowadzi do możliwie najlepszego rozwiązania problemu. Przy założeniu, że każdy z uczestników wnosi twórczy wkład osobisty, skutkiem myślenia grupy powinny być trzeźwa, wielostronna ocena sytuacji oraz podjęcie właściwej decyzji. To dlatego powszechnie się uważa, że myślenie zespołowe zapewnia lepsze wyniki, niż myślenie samodzielne.

Okazuje się jednak - i to bardzo często - że inteligencja grupy wcale nie przewyższa inteligencji jej poszczególnych członków; że decyzje rozmaitych komitetów czy komisji są wyjątkowo nietrafne i byłoby lepiej gdyby były one podejmowane przez pojedyncze osoby. Zespół bowiem ulega złudzeniu co do swojej nieomylności i wyższości intelektualnej, przy czym złudzenie to jest tym silniejsze, im wyższy jest status społeczny każdego z uczestników, im wyższym dyplomem może się on legitymować i im większy jest poziom wewnętrznej spójności grupy. Istnieje wiele czynników, które powodują, że grupa podejmuje często gorsze jakościowo decyzje o większym poziomie ryzyka. Czynniki te składają się na tzw. syndrom grupowego myślenia.

Według Irvinga Janisa syndrom ten charakteryzuje się następującymi objawami:

iluzja nieomylności i pewności siebie,
lekceważenie niepomyślnych informacji,
wiara we własną etykę zawodową, nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji,
lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu,
wywieranie nacisku dla wymuszenia konformizmu,
samocenzurowanie się (aby uniknąć powtarzających się negatywnych reakcji grupy, krytyczni jej członkowie decydują się w końcu milczeć),
iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako wyraz zgody),
filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy.

Myślenie grupowe prowadzi do podejmowania błędnych decyzji i kryzysów, gdyż umożliwia grupie widzenie i słyszenie tylko tego, co chce. Informacje niezgodne z poglądami grupy są ignorowane, zwłaszcza jeśli pochodzą z zewnątrz. Grupa nie poszukuje i nie bierze pod uwagę nowych możliwości, co prowadzi do nieuzasadnionego optymizmu i samozadowolenia, a w następstwie do kryzysu.

Badania nad syndromem grupowego myślenia przeprowadził Irving Janis. Punktem wyjścia tych badań było spostrzeżenie, że niejednokrotnie grupy kierownicze podejmują głupie, lekceważące zasady moralne, pochopne czy wręcz szkodliwe dla realizacji zadań decyzje. Większość swoich spostrzeżeń poczynił Janis na grupie decyzji politycznych. Każda z tych decyzji była wypracowana w toku serii spotkań małej liczby członków, doradców rządu, którzy stanowili wspólną grupę.

Janis przeanalizował dokładnie kilka wielkich niepowodzeń amerykańskiej polityki zagranicznej:

klęska podczas ataku Japończyków na Pearl Harbor,
inwazja w Zatoce Świń,
wojna wietnamska.

W toku swoich badań Janis interesował się głównie procesem dochodzenia grupy do podjęcia decyzji, które wprowadzone w życie okazywały się tak tragiczne w skutkach. Według Janisa, aby skutecznie funkcjonować, grupa zmuszona jest ciągle pobierać i odpowiednio weryfikować uzyskane informacje. Proces ten może ulegać defektom prowadzącym do błędnych decyzji.

Do wyróżnionych defektów zaliczył on:

ograniczenie dyskusji do rozważania zaledwie paru działań bez analizowania pełnej gamy alternatyw,
unikanie przez grupę powtórnego analizowania tego sposobu działania, który już na początku był preferowany,
zlekceważenie przez członków grupy tych sposobów działania, które początkowo zostały ocenione jako niezadowalające przez większość grupy,
korzystanie przez grupę w małym stopniu z możliwości uzyskania informacji od ekspertów, którzy mogliby oszacować zyski i straty,
wykazywanie przez grupę selektywnej tendencyjności w sposobie reagowania na informacje zależnie od tego czy są one w zgodzie z wcześniej podjętymi decyzjami czy nie.

Ponadto wszelkie błędne decyzje w procesie grupowym mogą wynikać jeszcze z indywidualnych własności członków grup. Mogą być również efektem struktur organizacyjnych w jakich się to przetwarzanie informacji odbywa.

Warunki do powstania syndromu grupowego myślenia związane są z psychologiczną sytuacją członków grupy, którzy podejmują istotne decyzje i występują często w warunkach braku dostatecznej ilości informacji wyjściowych, trudności w przewidywaniu skutków decyzji oraz podleganie silnym stresom wynikającym z wagi podejmowanych decyzji. W takich warunkach, często jedynym punktem odniesienia, dającym poczucie komfortu psychicznego dla członków grupy staje się ona sama.

Na tę sytuację nakłada się często wewnętrzna dynamika grupy, która zależy od dwóch czynników:

Pierwszy związany jest ze spójnością grupy określoną jako pozytywne wartościowanie grupy przez jej członków oraz ich motywacje do silnego poczucia przynależności do tej grupy. Spójność ta poza pozytywnym wpływem ma również negatywny wpływ, obniżający często efektywność działań. Spójność grupy wyraźnie wzrasta w obliczu zagrożenia. Członkowie grupy zwykle szanują siebie wzajemnie i cenią, czego ubocznym efektem jest dążenie do spójności i blokowanie sprzeciwu. Konformizm grupy rośnie.
Drugi z czynników związany jest z wykształceniem się mechanizmów wyzwalających konformizm wobec norm grupowych (poczucie zagrożenia, poczucie odpowiedzialności za podjętą decyzję itp.)

Podsumowując, można powiedzieć, że myślenie grupowe prowadzi do spadku psychicznej efektywności, realizmu osądu moralnego, spowodowanych wewnętrznymi i zewnętrznymi naciskami.

Objawy "grupowego myślenia" [edytuj]

Na syndrom ten składa się dziewięć różnych objawów:

Iluzja wszechmocy czy niezwyciężoności, podzielana przez większość lub wszystkich członków grupy, stwarzająca optymistyczne przekonania o sukcesie. Tego typu przeświadczenie może zneutralizować lęk wynikający z poczucia osobistej nieadekwatności wobec zadań, bądź niewiarę w możliwości znalezienia właściwego rozwiązania w czasie kryzysu. Psychologiczną funkcją tego objawu jest wzmocnienie poczucia pewności siebie członków grupy i likwidacja lęku.
Kolektywne wysiłki zmierzające do obronnej racjonalizacji działania w celu pomijania ostrzeżeń, mogących doprowadzić do powtórnego rozpatrywania wątpliwości. Psychologiczna funkcja tego objawu to obrona grupy przed niepewnością, która mogłaby osłabić działanie w przyjętym kierunku i zachwiać wiarę w słuszność podejmowanych decyzji.
Wiara członków grupy we wrodzoną wyższość moralną własnej grupy skłaniająca do ignorowania etycznych i moralnych konsekwencji swoich decyzji. "Nasze cele są dobre i słuszne" - to przekonanie umożliwia członkom grupy unikanie poczucia winy i wstydu wobec decyzji, które mogą pogwałcić własne zasady moralne.
Stereotypowe wizerunki przywódców wroga jako zbyt złych na to aby wchodzić z nimi w jakikolwiek układ, bądź jako zbyt słabych aby ich traktować jako równorzędnych partnerów. Tego rodzaju stereotypy dehumanizują wroga i likwidują poczucie winy przez usankcjonowanie amoralnych działań, jakie przeciwko nim podjęto. Ponadto obraźliwa charakterystyka wroga umożliwia przeistoczenie agresji pojawiającej się wewnątrz grupy na zewnątrz.
Bezpośredni nacisk na każdego członka grupy, który przedstawia silne argumenty przeciwko któremuś z grupowych stereotypów. W rezultacie tego, każda z osób w grupie znajduje się pod naciskiem zalecenia, aby nie przeciwstawiać się grupowym stereotypom, gdyż grozi to odrzuceniem takiej osoby z grupy.
Autocenzura odstępstw od oczywistego grupowego uzgodnienia prowadząca do wewnętrznego negowania ważności własnych wątpliwości. Rozwój tego typu autocenzury wyzwala blokadę procesów oceny i weryfikacji, co sprzyja podporządkowaniu się wnioskom niezgodnym z założoną koncepcją.
Wspólna iluzja jednomyślności. Iluzja ta skutkuje tendencją do poszukiwania zgodności, której to tendencji podporządkowane zostaną wszelkie poczynania grupy
Wyłonienie z grupy członków stających się swego rodzaju "stróżami poprawnego myślenia". Ich zadaniem jest ochrona grupy przed dopływem niepomyślnych informacji, które mogłyby zniszczyć podzielane przez członków grupy samozadowolenie płynące z przekonania o własnej efektywności i moralności grupowych decyzji. Brak tych informacji pozwala na niedostrzeganie defektów w ich "wypieszczonej koncepcji" i unikania konieczności zapoczątkowania bolesnych przewartościowań.
Skłonność do komunikowania tylko tych informacji, które są przez grupę podzielane.

Kiedy w grupie decydentów pojawią się wszystkie lub większość z tych symptomów, wówczas członkowie wykonują zadania nieefektywnie i prawdopodobnie nie osiągną założonych celów. Janis twierdził, że im więcej pozornej uprzejmości w grupie, tym większe niebezpieczeństwo, że niezależne myślenie będzie wypierane przez myślenie grupowe, prowadząc do zdehumanizowania i irracjonalizowania działań skierowanych przeciwko grupie przeciwników. Tego rodzaju uprzejmość jest często niczym innym jak rodzajem skutecznego nacisku na jednostki, które muszą uczestniczyć w tym "spektaklu wzajemnej adoracji" aby nie zostać, wraz ze swoim kontrowersyjnymi poglądami, odrzucone przez grupę.

Czynniki zwiększające prawdopodobieństwo pojawienia się syndromu GM [edytuj]
Grupa podejmuje decyzję brzemienną w skutki.
Trafność decyzji lub jej błędność będzie ważyć na prestiżu każdego z jej członków.
Członkowie grupy posiadają wysokie kwalifikacje, cenią i szanują siebie wzajemnie
Grupa jest położona wysoko w hierarchii społecznej. Nie ma nikogo wyżej w hierarchii, kto mógłby sprawować funkcję nadrzędną lub sprawdzającą.
Grupa ma dostęp do szczególnych informacji, niedostępnych ogółowi (np. informacje tajne).
Grupa pracuje w sytuacji ograniczonego czasu i pod dużą presją na wypracowanie odpowiedniego rozwiązania.

Zapobieganie "grupowemu myśleniu" [edytuj]

Janis sformułował kilka zaleceń, których przestrzeganie chroni przed skutkami ubocznymi grupowego myślenia.

Lider grupy (lub osoba dominująca) powinien każdemu z członków grupy wyznaczyć rolę wymagającą krytycznej oceny proponowanych rozwiązań. Lider musi demonstrować, iż możliwe jest by członkowie grupy wyrażając swe wątpliwości byli w stanie wpłynąć na jego własne sądy i przekonania. Ponadto grupa powinna mieć rozsądnego przewodniczącego, posiadającego talent mediatora, co umożliwiałoby unikanie kłótni i znajdowania wyjścia w momencie gdy rozmowa utkwi w martwym punkcie.
Przywódcy w hierarchii organizacji powinni być bezstronni, nie zaś stwarzać określone preferencje i oczekiwania na samym początku. Wymaga to od lidera ograniczenia swoich podsumowań do pozbawionych tendencyjności stwierdzeń, oraz unikania propozycji, które sam chciałby zastosować. Daje to możliwość członkom grupy zaczerpnięcia informacji i rozpatrywania szerokiego zakresu alternatyw.
Organizacja powinna rutynowo wprowadzać w życie praktykę powołania kilku niezależnych grup podejmujących decyzję i oceniających się nawzajem. Każda z nich powinna pracować z innym liderem. Aby zminimalizować postawę typu "zrobi to kolega", należy określić zakres odpowiedzialności każdej z grup.
W czasie, kiedy poddaje się badaniom możliwość zrealizowania alternatyw, grupa decydentów od czasu do czasu powinna się dzielić na spotykające się oddzielnie podgrupy, które wypracowują odpowiednie rozwiązania osobno, a następnie łączyć się znowu dla sprecyzowania odmienności swoich punktów widzenia.
Każdy członek grupy decydentów powinien okresowo dyskutować wypracowane przez grupę rozwiązania z zaufanymi współpracownikami spoza grupy, a następnie relacjonować ich reakcje grupie, opisując obiektywnie pozytywne i negatywne reakcje na to co się aktualnie w grupie decyduje.
Grupa powinna posiadać i wysłuchiwać opinii jednego lub więcej ekspertów bądź wykwalifikowanych współpracowników, dobrze zorientowanych w temacie, lecz nie stanowiących członków grupy. Eksperci powinni być wysłuchiwani zanim grupa osiągnie jednomyślność grupy i należy ich zachęcać do otwartego wyrażania wszystkich swoich wątpliwości.
Jeżeli polityczne rozważania prowadzą do konfrontacji z rywalizującym narodem, to sporo czasu należy poświęcić przyjrzeniu się wszystkim sygnałom ostrzegawczym pochodzącym od rywali.
Na każdym spotkaniu grupy, przynajmniej jednemu z członków grupy powinno przypisać się rolę "adwokata diabła", którego zadaniem jest "szukanie dziury w całym", czyli wyszukiwanie i zgłaszanie wszelkich możliwych wątpliwości. Lider musi zadbać o to, by wszyscy świadomie poddali się szczegółowej analizie "adwokata diabła". Rola adwokata diabła powinna być przechodnia aby jeden z członków grupy nie został zakwalifikowany jako "dziwak".
Przed podjęciem ostatecznej decyzji, po wykrystalizowaniu się ostatecznej formy kompromisu, grupa powinna odbyć "spotkanie ostatniej szansy", na którym od każdego wymagałoby się wyrażenia w sposób jasny swoich wątpliwości i wtórnych przemyśleń.
Powinien być opracowywany plan alternatyny (plan B).

Zdaniem Janisa przyjęcie takich reguł postępowania w grupie powinno być normą przy podejmowaniu wszelkich istotnych decyzji politycznych i społecznych. Daje to jaką taką gwarancję, że grupa podejmie odpowiednią i rozważną decyzję nie podyktowaną grupowym zaślepieniem.

 Techniki pomiaru, umiejętności interpersonalnych, inteligencji emocjonalnej oraz ról zespołowych.

Przykładowe role zespołowe:

Myśliciel

Twórczy, z wyobraźnią, postępowy, rozwiązuje trudne problemy.

Poszukiwacz źródeł

Ekstrawertywny, entuzjastyczny, komunikatywny, bada możliwości, nawiązuje kontakty.

Koordynator

Dojrzały, pewny siebie, dobry przewodniczący, określa cele, zachęca do podejmowania decyzji, trafnie przydziela zadania.

Lokomotywa

Stawia przed zespołem wyzwania, dynamiczny, potrzebuje presji, jest odważny i zdeterminowany w pokonywaniu przeszkód.

Krytyk wartościujący

Rzeczowy, wnikliwy, talent strategiczny, dostrzega różne opcje, zdolny do obiektywnej oceny.

Dusza zespołu

Współpracujący, łagodny, uczciwy i dyplomatyczny, słucha, buduje, zapobiega tarciom, wprowadza spokój.

Realizator

Zdyscyplinowany, godny zaufania, konsekwentny i wydajny, przekształca pomysły w działanie.

Skrupulatny wykonawca

Pracowity, sumienny, szuka błędów i zaniedbań, punktualny.

Specjalista

Samodzielny, z inicjatywą, potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonny do poświęceń, posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności.

 Przykładowe zagrożenia dla zespołu:

Napięcia emocjonalne

Grupa ma swoistą strukturę władzy, statusu i prestiżu. Gdy struktura oficjalna nie pokrywa się z nieformalną jest niejasna lub płynna, wtedy większość aktywności i energii grupy zużywana jest nie na pracę ale ustalanie kto jest od kogo ważniejszy. Sens aktywności polega na walce o władzę i status, wyzwala się agresja i rywalizacja.

Powstawanie emocjonalnych celów

Ważniejsze stają się potrzeby emocjonalne członków grupy tj. potrzeba przynależności, wsparcia, bycia razem. Wtedy grupa zmienia się z zadaniowej w towarzyską.

Szkodliwy wpływ autorytetów

Autorytet wpływa onieśmielająco, hamująco, wyzwala bierność. Niektórzy starają się przypodobać lub popisać przed autorytetem, inni przyjmują postawę buntu i rywalizacji.

Konflikt stylów myślenia i ról zespołowych

Współdziałanie w zespole wymaga zgody co do tego w jaki sposób dany problem ma być zdefiniowany i rozwiązany. Tymczasem ludzie różnią się pod względem indywidualnych stylów myślenia jak i ról zespołowych co prowadzi do różnic rozumienia i strategii postępowania. Niektórzy mogą się pod tymi względami uzupełniać, ale bardziej prawdopodobne są konflikty.

Indywidualna własność informacji i pomysłów

Większość ludzi niechętnie dzieli się własnymi zasobami informacyjnymi i pomysłami.

Syndrom ogłupienia grupowego

To zjawisko polegające na tym, że grupa sztywno trzyma się jednego pomysłu lub kierunku działania zamykając się na inne możliwości. Mamy tu do czynienia z obniżeniem się inteligencji grupy poniżej poziomu pojedynczego uczestnika (grupa działa gorzej niż jej najmniej inteligentny uczestnik). Zjawisko to grozi przede wszystkim grupie, która musi szybko podjąć trudną decyzję w sytuacji zagrożenia.

Konformizm

Grupa w sposób automatyczny uniformizuje zachowania swoich członków, tzn. wyzwala konformizm i przystosowanie się do swych norm. Inny rodzaj wpływu grupowego to tzw. konformizm informacyjny - w sytuacji niejednoznacznej, nowej działamy zgodnie z zachowaniem innych zakładając nieświadomie, że mają lepsze rozeznanie w sytuacji.

Nie dzielenie się unikalnymi informacjami

Podczas rozwiązywania problemu grupa koncentruje się na informacjach posiadanych przez większość członków, natomiast informacje unikalne, posiadane przez określonych uczestników nie są wyjawiane lub brane pod uwagę.

Konformizm normatywny to rodzaj konformizmu, który motywowany jest lękiem przed odrzuceniem przez grupę lub pragnieniem bycia zaakceptowanym przez grupę.

Typowe zachowania związane z tego typu konformizmem, to podporządkowanie się zdaniu grupy w obawie, że gdy wyrazi się własne prawdziwe i odmienne zdanie, to grupa przestanie nas akceptować. Na przykład jestem zdania, że nie należy dzisiaj uciekać z zajęć, ale cała grupa twierdzi, że uciekamy. W związku z tym nawet nie wyrażam swojego sprzeciwu, tylko uciekam tak jak wszyscy. Moi koledzy pracownicy uważają, że obcięcie premii przez szefa jest niesprawiedliwe, a ja sądzę, że na jego miejscu zrobiłbym to samo, ale nie powiem tego głośno, bo boję się odrzucenia przez kolegów.

Ten typ konformizmu odnosi się nie tylko do ujednolicania przekonań, ale całego spektrum innych zachowań, na przykład:

Ludzie ulegają modzie i nie ubierają się w sposób bardzo odbiegający od tego, co przyjęło się w ich środowisku i grupie odniesienia. Na przykład mężczyźni nie chodzą w spódnicach.
Przebywając w różnych grupach zwykle używamy nieco innego słownictwa oraz innych konstrukcji gramatycznych, gestów itp. tak aby pasowały do norm przyjętych w tej grupie.
Będąc w grupie ludzi przyjmujemy także pewne sposoby myślenia, które charakterystyczne są dla tej grupy (zobacz też: myślenie grupowe)

Konformizm normatywny badany był m.in. przez Solomona Ascha w słynnej serii eksperymentów (zobacz: Eksperyment Ascha), dzięki którym odkryto, że skłonność do ulegania motywowana lękiem przed wykluczeniem z grupy jest bardzo powszechna u ludzi we wszystkich kulturach.

Przyczyny lęku przed odrzuceniem przez grupę [edytuj]

Badacze odkryli, że lęk przed odrzuceniem w razie nie dostosowania się do norm obowiązujących w danej społeczności (grupie społecznej) jest uzasadniony. Ludzie, którzy zachowują się, myślą, czują, ubierają się, mówią itp. inaczej niż jest to przyjęte podlegają ostracyzmowi o różnym nasileniu. Początkowo są to zaniepokojone spojrzenia innych osób, zwiększona uwaga, potem pojawiają się próby przekonania, w następnej fazie półuśmieszki i kpiny, twarde namowy. Kończy się agresją lub izolacją społeczną, jeśli nonkonformista nadal nie ulegnie naciskowi grupy i dalej forsuje swój styl.

Sytuacja może się zmienić wtedy, gdy grupa dostosuje się do owego dysydenta, co owocuje przemianą norm grupowych (zobacz: wpływ mniejszości, wpływ autorytetu) lub nonkonformista zostanie zetykietowany i przypisana mu zostanie odpowiednia rola społeczna (np. "ofiara losu", "głupek klasowy", "dziwak", "debil", "konus" itp.) Grupa silnie naciska na swoich członków, aby podporządkowywali się obowiązującym normom, bowiem na dłuższą metę utrzymywanie wyraźnych rozbieżności zagraża spójności grupy i prowadzi do jej rozpadu (zobacz też: anomia).

Geneza skłonności do ulegania [edytuj]

Istnieje kilka teorii wyjaśniających tak silną skłonność ludzi do podporządkowania się normom grupowym:

Wyjaśnienie ewolucyjne. Zachowania konformistyczne zwiększały szanse grup pierwotnych na przetrwanie. Grupy, które działały wspólnie były bardziej skuteczne - łatwiej broniły się przed niebezpieczeństwami, miały większe sukcesy w polowaniu, zajmowaniu terytorium i konkurencji z innymi grupami pierwotnymi. W związku z tym "gen konformizmu" był promowany przez ewolucję. Grupy, które nie miały skłonności do współdziałania wymarły bezpotomnie. Współcześni ludzie są więc potomkami tych, którzy mają "gen konformizmu".
Wyjaśnienie wychowawcze. Od wczesnego dzieciństwa większość "normalnych" ludzi poddawana jest socjalizacji, czyli karana za niepodporządkowanie się pewnym normom i nagradzana za uleganie. Objawia się to wyuczeniem postawy lękowej w sytuacjach, w których nasze zachowania odbiegają od zachowań obowiązujących w grupie (norm). (Zobacz też: warunkowanie klasyczne).
Wyjaśnienie związane z dynamiką grupy. Żyjąc w grupach społecznych ludzie spostrzegają, że trzymanie się swojej roli i podporządkowywanie się grupie w większości przypadków się opłaca. Jeśli trzy osoby mają zamiar płynąć żaglówką, to każda będzie mieć swoje zadanie i aby wszytko szło sprawnie powinna wypełniać swoją rolę. Wychylanie się poza nią zmniejsza szanse na osiągnięcie sukcesu indywidualnego i grupowego. Nie da się samodzielnie wybudować autostrad czy stworzyć internetu lub Wikipedii. Dlatego współdziałanie się opłaca - stąd skłonność do podporządkowania się normom grupowym.
Wyjaśnienie związane z konstrukcją osobowości. Akceptacja przez grupę związana jest z tym czy dana osoba pasuje swoimi zachowaniami do grupy. Z drugiej strony akceptacja przez grupę jest ważnym czynnikiem wpływającym na samoocenę, która w tym sensie staje się socjometrem. Podporządkowanie się grupie wpływa więc na polepszenie samooceny, zaś sprzeciwianie się obniża samoocenę, ze wszystkimi związanymi z tym konsekwencjami.

Czynniki nasilające skłonność do konformizmu normatywnego [edytuj]

Siła presji grupy na podporządkowanie się, a co za tym idzie, liczba osób, które podporządkowują się grupie zmienia się w zależności od poniższych czynników.

Czynniki związane z grupą:

Liczebność. W grupach trzyosobowych konformizm jest już stosunkowo silny. Bardzo silny jest w grupach siedmioosobowych. Potem nieznacznie rośnie, aż do trzydziestoosobowych grup, po czym zaczyna się zmniejszać. Zmniejszanie jest związane z tym, że w większych niż 30-osobowa grupa trudno jest o jednomyślność i jednostka nie ma już osobistych relacji ze wszystkimi członkami grupy.
Specjaliści. Gdy grupa składa się ze specjalistów, to jednostka odczuwa większą presję na podporządkowanie się tej grupie. (Zobacz też: myślenie grupowe).
Podobieństwo. Im większe podobieństwo członków grupy do jednostki, tym bardziej jednostka ma skłonność ulegać tej grupie. Na przykład nastolatki buntują się w stosunku do swoich rodziców, ale często jednocześnie są skrajnie konformistycznie nastawione w grupach rówieśników.
Jednomyślność grupy. Gdy w grupie nie ma dysydentów, jednostka czuje większą presję na podporządkowanie się.
Atrakcyjność grupy. Im większa spostrzegana atrakcyjność grupy, tym większa skłonność jednostek do ulegania tym grupom. (Zobacz też: elitaryzm).

Czynniki związane z jednostką:

Pragnienie przynależenia do grupy. Im bardziej jednostce zależy na uczestniczeniu w grupie i jej akceptacji, tym silniejsza skłonność do zachowań konformistycznych.
Samoocena. Osoby o zaniżonej samoocenie bardziej ulegają. Wysoka samoocena zmniejsza skłonność do ulegania.
Pozycja w grupie. Im wyższa pozycja w grupie i większe poczucie bycia akceptowanym w danej grupie, tym łatwiej jednostka pozwala sobie na wyrażenie własnego zdania.
Poczucie niepewności i zagrożenie zewnętrzne. Im mniejsze poczucie pewności w grupie, tym większe szanse na ujednolicenie zachowań i podporządkowanie się. Jest to ważny czynnik, wykorzystywany często do manipulacji. Stworzenie np. przez lidera grupy (lub dyktatora) zagrożenia zewnętrznego, powoduje, że jednostki mają większą skłonność do podporządkowania się normom grupowym i liderowi. Tak niektórzy próbują tłumaczyć fakt, że w niektórych sytuacjach społecznych politycy próbują wzbudzić w ludziach lęk. Opracowano na tej podstawie technikę manipulacji "przestrasz i pomóż". Ludzie, którzy się boją łatwiej akceptują rozwiązania podsuwane przez np. lidera, które mają rzekomo zmniejszyć poczucie zagrożenia. Liderzy państw totalitarnych często "tworzą" zagrożenie zewnętrzne (wroga zewnętrznego). Celem takiego działania jest między innymi zwiększenie skłonności do ulegania i podporządkowania się członków danej populacji.

SOCJOLOGIA ZAGADNIENIA, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

-socjologia1, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

socjologia-sciaga, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

Przedmiot socjologii, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

SOCJOLOGIA EGZAMIN, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

SOCJOLOGIA DO EGZAMINU, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

socjologia x, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

Socjologia - zagadnienia, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

socjologia4, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

SOCJOLOGIA ZAGADNIENIA, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

-socjologia1, WSAP, WSAP, II Socjologia, PD socjologia

socjologia prezentacja

Socjologia wyklad 12 Organizacja i zarzadzanie

Socjologia prezentacja komunikacja niewerbalna

Socjologia Dewiacji

PD W1 Wprowadzenie do PD(2010 10 02) 1 1

więcej podobnych podstron