Misja to wyróżniona przyczyna, rola, wiązka celów, które uzasadniają istnienie organizacji. Jest to szczególny powód istnienia organizacji, wyróżniający ją od innych podmiotów.
Wizja charakteryzuje w jakim kierunku chcielibyśmy dążyć, nasze marzenie o przyszłości.
Wizja jest konkretnym obrazem przyszłości tak bliskim, ze możemy jeszcze zobaczyć możliwości jej realizacji, ale jednocześnie tak dalekim, ze możemy wzbudzić entuzjazm dla realizacji nowej, przyszłej rzeczywistości.
Planistyczne podejście do zarządzania strategicznego jest w wysokim stopniu sformalizowane. Procedurę tworzenia i zastosowania strategii w ramach tej koncepcji można przedstawić w postaci szeregu czynności analitycznych, zgrupowanych w określone fazy ( etapy). Poszczególne etapy mogą być realizowane sekwencyjnie ( bez sprzężeń zwrotnych ) lub w trybie iteracyjnym, a więc kolejnych przybliżeń ( ze sprzężeniami zwrotnymi). Procedura tworzenia i zastosowania strategii w ramach koncepcji planistycznej ma określony początek (etap I), sekwencję oraz określony etap końcowy.
Elementy otoczenia ogólnego:
uwarunkowania ekonomiczne, techniczno - technologiczne, socjokulturalne, demograficzne, polityczno-prawne, międzynarodowe
Elementy otoczenia celowego:
konkurenci, klienci, dostawcy, sojusznicy strategiczni ,regulatorzy, właściciele, związki zawodowe
Metody analizy strategicznej:
analiza otoczenia (jakie są szanse i zagrożenia), analiza otoczenia konkurencyjnego (ocena konkurencji), analiza organizacji (mocne i słabe strony), metody zintegrowane - pozwalają na badanie otoczenia i organizacji jednocześnie, np. metody portfelowe, analiza SWOT.
Analiza trendu - ekstrapolacja trendu
Jest to metoda prosta, obarczona dużym błędem. Stosowana do badania wielkości mierzalnych (skwantyfikowanych). Jest to analiza rozwoju zjawiska w przyszłości. Zakłada się, że przyszłość będzie się rozwijać tak samo jak przeszłość. Rozpatrujemy dane w przedziałach czasowych, w układzie historycznym. Określa się tempo rozwoju zjawiska w przeszłości i oblicza się trend rozwoju w przyszłości (kontynuacja przeszłości. Jest to metoda pomocnicza, nie może być stosowana jako jedyna do takiego badania, lecz w połączeniu z inną. Analiza trendów może nam dostarczyć informacje o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturyzowanym otoczeniu. Umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk w zależności od przyjętego wariantu rozwoju. W modelach ekstrapolacji trendu zakłada się dużą wiarygodność analiz zjawisk w przyszłości, co ma związek z baza informacyjną.
Analiza luki (służy do badania otoczenia ogólnego i celowego w zależności od kryterium)
Metoda, za pomocą której bada się dostosowanie istniejących sposobów i strategii działania organizacji do wymogów otoczenia organizacji i prognozuje zmiany w otoczeniu.
Metoda oparta na analizie trendu. Obarczona mniejszym błędem. Szybka, mało kosztowna, wiemy czy rynek, na którym działa firma jest dobry czy zły; nie zakłada nie przewidzianych zmian; interesują nas bardziej relacje między wielkościami niż wpływ zmian nieciągłych. Polega na porównywaniu trendów dotyczących zmian w organizacji i otoczeniu. Analiza rozbieżności między dwoma trendami.. Porównujemy tu trendy rozwoju organizacji i otoczenia (np. sprzedaż) w odniesieniu do cech, które są mierzone. trzy rodzaje luki: zgodności, nadmiaru i niedoboru Osie X to „czas”, osie Y to „ trend”
Metoda delficka - Opinie ekspertów
Ma ogólny charakter. Służy do przewidywania kierunków rozwoju rzeczywistości, nauki, techniki. Dzięki niej możemy określić kierunki rozwoju firmy. Zaprasza się grupę ekspertów z danej dziedziny. Przygotowuje się ankietę z pytaniami o kierunki rozwoju nauki / techniki, które nas interesują. Przykład pytania: w którym roku odkryty zostanie lek na AIDS. Określenie tempa, kierunków rozwoju. Kwestionariusz ankiety zostaje przesłany do ekspertów, a ci po wypełnieniu odsyłają go. Część opinii ekspertów jest zbieżna, podobna. Do ekspertów wysyła się drugą ankietę z opracowanymi wynikami pierwszej ankiety. Eksperci zapoznają się z wynikami, zastanawiają się, analizują dane, wyrażają opinię - czy zgadzają się z wynikami, czy mają jednak inną opinię, różną od tej najczęściej podawanej (wtedy muszą uzasadnić dlaczego się nie zgadzają). Ankiety z nowymi wynikami wysyła się aż do momentu osiągnięcia jednorodnego obrazu przyszłości. Badania te są kosztowne, długotrwałe i rzadko stosowane - tylko przy podejmowaniu ważnych, trudnych decyzji w firmie. Nie stosujemy jej nigdy do analizy przedsiębiorstwa.
Mapa przyszłości - jeden z rodzajów scenariuszy od przyszłości do teraźniejszości.
Scenariusze muszą być tworzone przez zespół; osoby te muszą być do tego przygotowane.
Trzeba przygotować kilka stanów w przyszłości, co może się wydarzyć; muszą to zrobić eksperci.
Trzeba przygotować listę kilkuset zdarzeń, które mogą się pojawić w przyszłości, zdarzenia te dotyczą otoczenia, np. sfery gospodarczej, politycznej, międzynarodowej.
Przygotowuje się 3-4 scenariusze, czyli powołuje się 3-4 zespoły, w skład których muszą wchodzić różni specjaliści, przeszkoleni, a także pracownicy firmy, zespół musi być zróżnicowany.
1 zespół dostaje 1 scenariusz i listę zdarzeń. Muszą określić prawdopodobieństwo pojawienia się zdarzenia. Należy wybrać te zdarzenia, które z dużą dozą prawdopodobieństwa mogą wystąpić. Muszą określić jak te zdarzenia będą wpływały na dany stan w przyszłości.
Po określeniu tej sekwencji zdarzeń każdy zespół musi opisać stan w przyszłości i opisać jak do niego dojdzie.
Następuje spotkanie tych zespołów i wymiana swoich wniosków, dokonuje się weryfikacji, wybiera się zdarzenia pojawiające się we wszystkich scenariuszach - mamy więc listę zdarzeń, które prawdopodobnie wystąpią.
Dalej trzeba określić co firma ma zrobić, gdy pojawią się te zdarzenia, jakie umiejętności są potrzebne, co należy zrobić, aby uniknąć konsekwencji zdarzeń, które mają negatywny wpływ na firmę. Na co należy się nastawiać, jakie umiejętności należy rozwijać.
Metoda logiki intuicyjnej
Jedną z metod opartą na scenariuszu „od teraźniejszości do przyszłości” jest „intuicyjna logika” opracowana dla potrzeb sektora naftowego.
Kluczem do sukcesu tej branży jest doskonała umiejętność szacowania ryzyka poszczególnych inwestycji, dodatkowo zwiększonego na skutek wrażliwości sektora na globalne decyzje polityczne.
Tworzenie scenariusza opiera się w tym przypadku na przeczuciach, wrażeniach, podejrzeniach i domysłach najlepszych specjalistów firmy - tj. kierownictwa.
Tworzymy kilka scenariuszy - zwykle 3 lub 4 -
Rodzaje scenariuszy (od teraźniejszości do przyszłości):
- scenariusze możliwych zdarzeń,
- scenariusze symulacyjne,
- scenariusze stanów otoczenia,
- scenariusze procesów w otoczeniu.
Analiza PEST
- analiza otoczenia; jest to analiza przeszłości, stanu dotychczasowego; uwzględnia wyłącznie wpływ czynników zewnętrznych. Należy dostosować się do warunków otoczenia - unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse.
Wymiary analizy PEST:
Polityka / uregulowania prawne
Ekonomia / konkurencja
Socjokultura - otoczenie społeczne
elementy Technologii
Model „pięciu sił” Portera:
Na intensywność rywalizacji w sektorze wpływają:
niskie tempo wzrostu popytu lub jego spadek;
wysokie koszty stałe,
zróżnicowanie konkurentów i nieprzewidziane zachowania konkurentów,
niskie koszty zmiany dostawcy,
stopień wykorzystania mocy produkcyjnych w branży; gdy są one niewykorzystane to można je bardzo szybko wykorzystać,
cykliczność prowadząca do okresowej nadwyżki zdolności produkcyjnych,
duże znaczenie rynku dla firm,
wysokość barier wyjścia - chodzi o wysokość kosztów związanych z zakończeniem działalności na rynku.
Siła przetargowa nabywców:
na rynku działa niewielu nabywców kupujących oferowany towar w dużych ilościach,
niskie koszty zmiany dostawcy - w konsekwencji mała lojalność nabywców,
nabywcy mają do czynienia ze stosunkowo niewielkimi dostawcami; nie jesteśmy zbyt ważnym dostawcą dla klienta,
nabywany artykuł nie jest znaczący dla nabywcy,
nabywcy dysponują rozległymi informacjami na temat oferty konkurencji, znajomość rynku,
możliwość podjęcia przez nabywcę decyzji o zstępującej integracji (czyli wstecz), zacznie sam wytwarzać produkt, który my mu dostarczamy.
Siła przetargowa dostawców:
zakup jest istotny dla nabywcy,
u nabywców występują wysokie koszty zmiany dostawcy,
istnieje niewielka liczba alternatywnych źródeł zaopatrzenia, niewielu dostawców dostarcza produkty w dużych ilościach,
żaden z nabywców nie jest ważnym klientem dostawcy,
istnieje realne ryzyko podjęcia przez dostawcę decyzji o wstępującej integracji ( w przód, np. utworzenie własnej sieci sprzedaży przez producenta)
Zagrożenia ze strony nowych konkurentów: barierach wejścia do sektora:
korzyści skali - uzależnienie kosztów od skali produkcji,
korzyści wynikające z doświadczenia,
dostęp do wiedzy fachowej (know-how),
lojalność klienta w stosunku do marki,
koszty kapitałowe związane z wejściem na rynek,
wysokie koszty zmiany produktu,
dostęp do kanałów dystrybucji,
dostęp do tanich czynników produkcji,
polityka rządowa, np. państwo przez udzielanie koncesji może określić kto będzie na rynku.
Zagrożenie ze strony substytutów:
- istnieje kilka jednakowo efektywnych pod względem kosztów sposobów zaspokajania tej samej potrzeby klienta,
- zmiana danego produktu na produkt substytucyjny wiąże się dla klienta z niewielkimi kosztami zmiany dostawcy,
- klient wykazuje dużą wrażliwość cenową, a substytut jest wyrobem tanim.
Główne podejścia do eksploracji grup strategicznych:
Podejście nominalistyczne - grup strategicznych nie ma w ogóle w praktyce; jest to konstrukcja teoretyczna obserwatorów; zwolennicy poglądu, że grupy strategiczne są „ wymyśloną „ konstrukcją, argumentują dodatkowo, że zarówno w teorii jak i w praktyce okazał się on mało użyteczny.
Podejście teoretyczne - aprioryczne; narzucone kryteria konstruowania grupy;
Podejście empiryczne - konstruowanie grup odbywa się na podstawie w ”podłużnych” lub statystycznych badań; kryteria grupowania firm tworzone na bazie analizy empirycznej.
Analiza profili konkurencyjnych
Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej, za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
Benchmarking
Jest to systematyczna metoda mierzenia i porównywania sposobów działania firmy w stosunku do liderów; wynikiem benchmarkingu jest twórcza adaptacja najlepszych wzorów innych firm, owocująca większą efektywnością działania.
Benchmarking wewnętrzny
nastawiony na porównanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej; punktem wyjścia jest najlepszy pod jakimś względem odział przedsiębiorstwa.
Benchmarking zorientowany na konkurencję
nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem pewnej wybranej umiejętności lub zasobów. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu np. :cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji; analizowanie w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości, pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa.
Benchmarking funkcjonalny
polega na analizowaniu w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora; przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrza marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu.
Analiza łańcucha wartości
Łańcuch wartości jest sekwencją funkcji gospodarczej przedsiębiorstwa, których realizacja powoduje powstanie szeroko rozumianej wartości użytkowej produktu.
W proces tworzenia wartości użytkowej dla klienta są włączone zasoby przedsiębiorstwa w kolejności i strukturze wynikającej z technologii.
Cykl życia technologii
jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej.'
Nie analizujemy tu kosztów, ale poziom nowoczesności technologii. Przy czym musimy analizować poziom „jakości technologii”, wartości użytkowej produktów jakie możemy wyprodukować przy zastosowaniu danej technologii, w korelacji z kosztami jakie ponosimy.
Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania.
METODY PORTFELOWE
Stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są wynikiem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. Rozwój metod portefelowych miał związek z wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji oraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego.
Metody portfelowe dają możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsięborstwa w różnych segmentach rynku.
Przedmiotem oceny i porównań mogą być zarówno produkty jak i rynki czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor.
Macierz Boston Consulting Group ( BCG)
2 wymiary: stopa wzrostu rynku (dynamika); względny udział w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Względny udział oznacza nasz udział w rynku w odniesieniu do udziału naszego największego konkurenta.
Wielkość kół oznacza udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa.
Dojne krowy - żywiciele, są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby; wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję; jest to na ogół kosztowny przywódca w danym przemyśle, ale szanse na dalszą ekspansję ma małe.
Gwiazdy - przeboje, są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody; tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysku.
Dylematy - znaki zapytania, to produkty deficytowe, których możliwości trudno określić; mają niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
Kule u nogi - psy, to produkty nie przynoszące nadwyżki i nierozwojowe, niski udział w rynku; produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.
Najlepiej dla firmy jest gdy ma dojne krowy i gwiazdy. Dojne krowy dostarczają środków finansowych dla rozwoju gwiazd. Firma może zajmować się bieżącą działalnością i myśleć jednocześnie o przyszłości.
Macierz Mc Kinseya ( macierz atrakcyjności branży, General Electric)
Powstała na bazie krytyki macierzy BCG
Najbardziej wszechstronna i precyzyjna
Wymiary: atrakcyjność przemysłu, branży, sektora (mierzona w długim okresie), pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
Wielkość koła (średnica) oznacza udział produktu w portfelu przedsiębiorstwa. Zaciemniony wycinek koła oznacza udział w rynku.
Strategiczne jednostki biznesu - wyodrębnione części organizacji, mają zidentyfikowanych konkurentów i dostawców, działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji
Macierz ADL
jest skonstruowana na podstawie 2 zmiennych:
Stopnia konkurencyjności produktów lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa,
Stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu.
wymiar „dojrzałość sektora” zawiera najczęściej 4 fazy :rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek.
Wymiar „pozycja konkurencyjna” ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna.
Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznej czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach wg scenariusza sukcesu lub porażki.
Macierz ADL jest metodą analizy portfela produkcji , która ma wszystkie zalety macierzy McKinseya, a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych.
Pokazuje silne i słabe strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki.
Wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznej.
Macierz ADL jest krytykowana za ograniczoną praktyczność.
Wady metod analizy porfelowej:
W stosowaniu metod analizy porfelowej występuje bariera informacyjna, która wynika z różnych przyczyn.
Im więcej jest produktów, tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne, a to oczywiście może stać się przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo - rynkowych.
W przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych , ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu, tak jak się to często zdarza w zdywersyfikowanych przedsiębiorstwach, może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością.
Nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. W organizacja zintegrowanych pionowo, jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki strategicznej. Z analizy portfelowej może np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji jednostki strategicznej odgrywającej rolę dostawcy, a to krotko mówiąc byłoby błędem.
Model strategii H. I. Ansoffa
Wzrost produkcji, Rezygnacja z rynku, Likwidacja firmy, Rozwój produktu, Wycofanie produktu, Dywersyfikacja, Rozwój rynku,
Strategie przywództwa kosztowego
Strategia dumpingu
Bywa stosowana ale jest niebezpieczna, gdyż firma świadomie generuje straty, a im większa sprzedaż tym większe straty. Stać na to głównie duże firmy, które mając zdywersyfikowaną działalność mają produkty na których zarabiają.
Strategia dominacji (może być stosowana przez liderów kosztowych- ale firma generuje stałą marżę)
Strategia parasola (wchodzimy z produktem o bardzo wysokiej cenie, “cenie nowości”, którą przez jakiś czas na takim poziomi utrzymujemy. Gdy pojawiają się konkurencji to cenę zaczynamy obniżać ; forma ma duże szanse na przejście do strategii dominacji)
Strategia przechwycenia (nie mamy tak drastycznej obniżki cen jak przy dumpingu; strategia ta jest nastawiona na zniszczenie przeciwnika; obniżamy cenę tak długo aż konkurenci się wycofają, wtedy podnosimy cenę do ceny opłacalnej )
Strategia porzucenia (nie ma potrzeby umacniania swojej pozycji; gdy firma decyduje się na wycofanie z rynku to utrzymuje cenę na tym samym poziomie a nawet ją podnosi by zarobić jak najwięcej w momencie wyjścia z rynku)
Specjalizacja polega na zaangażowaniu się organizacji w 1 wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu na niej całego własnego potencjału , w celu osiągnięcia możliwie największych, unikatowych umiejętności i uzyskaniu przewagi konkurencyjnej.
Specjalizacja może przybierać różne formy, np.:
Specjalizacja ekspansywna
Specjalizacja restrykcyjna
Specjalizacja pasywna
Specjalizacja przez rekoncentrację lub dywersyfikację
Strategie dywersyfikacji
Dywersyfikacja to rozszerzanie zakresu działalności organizacji, wymagające stosowania nowych umiejętności koniecznych w środowisku rynkowym, do którego firma wchodzi. Dywersyfikacja wymaga opanowania nowego zbioru kluczowych czynników sukcesu, aczkolwiek zazwyczaj opiera się na wykorzystaniu synergiczności nowej działalności z podstawowa dziedzina aktywności danej organizacji. W różnych dziedzinach działalności kombinacje kluczowych czynników sukcesu są odmienne. Bywają jednak czynniki, które wchodzą w skład wielu kombinacji.
Strategia ogniskowania (skupienia, koncentracji)
Oparta jest na rozpoznaniu specyficznych potrzeb wąskiej grupy klientów; określana bywa także jako strategia niszy rynkowej. Łączy zalety i wady strategii lidera kosztowego i strategii dywersyfikacji. Przedsiębiorstwo decyduje się na obsługę określonego segmentu rynku lub wybranej grypy klientów, np. nabywców z niecodziennymi potrzebami. Wyroby są „ szyte na miarę”. Czyli dostosowane do oczekiwań odbiorców. Wymaga to posiadania wyjątkowych umiejętności , często wyspecjalizowanego sprzętu, specyficznej wiedzy, itd.
Zagrożeniem dla strategii koncentracji może być zmiana gustów klientów, zmiany w technologiach wytwarzania produktów, likwidacja formalnych barier wejścia do sektora.
Drogi dywersyfikacji
Kryterium geograficzne (dywersyfikacja terytorialna) - rozszerzamy rynki działania, działamy na różnych rynkach przy założeni , że potrzeby klientów są różne na tych rynkach.
Kryterium powiązań (integracja lub dywersyfikacja pionowa) - rozszerzamy działalność firmy o poprzednie lub kolejne ogniwa procesu wytwarzania.
Kryterium dziedziny działalności ( dywersyfikacja pozioma) - jest to najlepiej znany i najczęściej stosowana droga.
4 typy dywersyfikacji
udziałowa, wzmacniająca, poszerzająca, dla przetrwania
Strategie relacyjne
Przedsiębiorstwa nie zawsze nastawiają się na walkę konkurencyjną na rynku , dążąc do nawiązania pewnego typu stosunków z uprzywilejowanymi partnerami poza systemem konkurencji. Pozwala to na stworzenie swoistej niszy bezpieczeństwa, chroniącej przed prawami konkurencji i ułatwiającej radzenie sobie z nią.
Wyróżniamy strategie relacyjne:
1) championa- firma musi odnieść sukces, gdyż posiada bardzo wysokie kompetencje i działa w bardzo atrakcyjnej branży. Kierownictwo firmy dba o dobre relacje z otoczeniem, o zdobycie dobrych kontraktów, o dobre układy z władzami lokalnymi.
2) niezależności- firmie może się wydawać, że jest znakomita, ale w praktyce napotyka na szereg problemów.
3) awanturnicza- firma działa na atrakcyjnym rynku, ale nie ma wystarczających kompetencji.
4) usynowienia- może zapewnić firmie sukces. Firmy posiadają niedoskonałe kompetencje, dlatego starają się współdziałać z konkurentami lub wejść pod opiekę państwa.
5) podopiecznego- firma nie posiada kwalifikacji, działa w nieatrakcyjnej branży, ale utrzymuje dobre kontakty z otoczeniem.
6) samobójcy- jest to prosta droga do likwidacji firmy. Jeśli firma nie znajdzie nikogo kto będzie ją chronił to przestanie działać.
7) inżynierska- firma ma bardzo wysokie kompetencje, ale działa w nieatrakcyjnej branży. Firma jest przekonana, że dobrze działa i nie stara się nic zmienić, co prowadzi do kłopotów.
8) filantropa- firma jest świadoma złej sytuacji i kierownictwo stara się pozyskać klientów.
Wybierając strategię firmy trzeba mieć na uwadze relacje zachodzące w otoczeniu, zmiany na rynku.
Alians strategiczny
Jest ścisłym , długoterminowym korzystnym dla wszystkich stron porozumieniem, zawieranym przez co najmniej 2 partnerów, gdzie zasoby, wiedza i zdolności są wspólnie wykorzystywane w celu wzmocnienia pozycji konkurencyjnej każdego z nich.
Cele każdego aliansu są kompatybilne ze strategicznymi celami partnerów i bezpośrednio z nimi powiązane. Możliwy jest dostęp do zasobów partnera, jak również korzystanie z jego inwestycji. Ponadto organizacje zyskują szanse uczenia się.
Do zadań aliansów ofensywnych można zaliczyć:
wchodzenie na rynki lub kreowanie ich,
określanie standardów branżowych lub dopasowanie się do nich,
wyprzedzanie wydarzeń na scenie politycznej
i przygotowanie się na ich rozwój oraz ubieganie konkurencji.
Alianse defensywne koncentrują się na :
chronieniu lub umacnianiu aktualnej pozycji na rynku,
dzieleniu ryzyka finansowego związanego z drogimi technologiami,
na uzyskiwaniu efektu skali.
Fragmentaryczność, Partycypacja w nakładach materialnych, Integralność
Alianse występują w 3 formach:
Nonequity alliances - umowy np. o wspólnych badaniach, marketing, i in. Działaniach tworzących łańcuch wartości każdego z partnerów, np. licencje.
Joint ventures - wspólne przedsięwzięcie dwóch lub więcej partnerów.
Minority equity alliaces - wykup mniejszościowego pakietu udziałów, jednak przeprowadzony w taki sposób , aby obie strony nadal zachowały niezależność.
Typy aliansów strategicznych:
1. Ścisła integracja - łączą się firmy, które zamierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego.
2. Alians addytywny - polega na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt, umiejętności i wkłady partnerów mających podobny charakter, ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji.
3. Alians komplementarny - łączą się firmy , których kompetencje i udziały są zróżnicowane, np. jedna firma tworzy produkt, którego sprzedaż może się rozwijać dzięki umiejętnościom drugiego.
Fuzja
Określa się ją jako operację , dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje się na połączenie swoich majątków w jeden . Mamy fuzję:
1. Egalitarną - gdy łączą się 2 przedsiębiorstwa podobnej wielkości ( rzadko spotykana).
2. Wchłonięcia - gdy wielkość partnerów jest zróżnicowana; wówczas przetrwa 1 z nich , która przejmuje w całości drugą.
Fuzja - podział przez fuzję
Operacja. Która prowadzi do likwidacji przedsiębiorstwa, które całość swoich aktywów wnosi w formie aportów do 2lub więcej innych, już istniejących przedsiębiorstw.
Aport części aktywów
Jest to operacja, w wyniku, której spółka wnosi część swoich aktywów do majątku innej spółki, otrzymując od niej w zamian akcje lub świadectwa udziałowe, nowo wyemitowane w związku z powiększeniem jej kapitału.
Typologia fuzji:
1) poziome - łączą się konkurenci; korzyści skali, amortyzacja, efekt synergii; wzrasta siła negocjacyjna firmy; wzrasta potencjał podmiotu gospodarczego; stosowana, gdy sektor jest dojrzały; może być też wynikiem zewnętrznej polityki firm; często marka prestiżowa popadająca w kłopoty jest kupowana przez inną firmę i zaczyna działać pod wspólną marką, poprawa swojej pozycji rynkowej; czasami te fuzje traktowane są jako eliminowanie konkurentów.
2) pionowe - łączenie się firm sąsiadujących ogniw łańcucha wytwarzania, np. dostawcy z dystrybutorem, poddostawcy; oszczędności transakcyjne - brak marży zysku, wszystko zostaje w jednej firmie; celem może być też utrudnienie dostępu konkurencji do źródeł zaopatrzenia i kanałów dystrybucji; stosowana, gdy sektor jest dojrzały albo gdy firma nie ma możliwości dalszego rozwoju w dotychczasowej dziedzinie, trzeba więc stworzyć nowe możliwości rozwoju.
3) o charakterze dywersyfikacji powiązanej - następuje rozszerzenie zakresu działania o inne sektory, ale firma wykorzystuje jeszcze swoje dotychczasowe umiejętności, możliwość stosowania dumpingu; często stosowana, aby rozszerzyć portfel działalności przedsiębiorstwa, uniezależnienie od jednego obszaru działania.
4) konglomeratowe - nie mają charakteru produktowego, wchodzi się w nowe rynki, ma głównie charakter kapitałowy, stosowana, gdy trzeba pokonać bariery rozwojowe, wchodzenie w nowe obszary.
Efektywność firmy - zdolność do realizacji strategii firmy i osiągania określonych celów.
4 wymiary efektywności ogólnej:
1. Efektywność operacyjna - dotyczy efektywności procesów podstawowych, czyli np. podnoszenia wydajności pracy, zmniejszenia kosztów, itd. istotą tej efektywności jest zmniejszenie zużycia środków produkcji na jednostkę produktu.
Miary efektywności operacyjnej:
1. Produktywność - wartość dodana( wartość produkcji sprzedanej - koszt materiałów i usług kupionych od innych firm) odniesiona do liczby pracowników.
2. Koszt
3. Czas - skrócenie cyklu produkcyjnego zmniejsza bieżące koszty produkcji i zwiększa stopień uczenia się.
2. Efektywność rynkowa - dotyczy stopnia zaspokojenia potrzeb klientów.
Kategorie wyznaczników sukcesu rynkowego:
Produkt i jego cechy - jakość, cena, itd.
Relacja z klientami - łatwość zakupu
Marka, image i reputacja - z czym utożsamiany jest produkt
Miary efektywności rynkowej:
Udział w rynku
Pozyskiwanie nowych klientów
Utrzymanie obecnych klientów
Stopień zadowolenia klientów
Zyskowność klientów
3. Efektywność rozwojowa (dynamiczna) - dotyczy zdolności tworzenia nowych produktów oraz pozyskiwania nowych umiejętności.
Miary, np.
Nakłady na szkolenia
Ilość nowych patentów
Struktura produktów pod względem cyklu życia produktu
Inne.
4. Efektywność finansowa - miary, np.:
Zysk, Stopa zysku, Cash - flow
Kompleksowa (strategiczna) karta wyników
Jest systemem wskaźników, które łączą strategie z celami firmy oraz każdym wymiarem efektywności.
Cele| inicjatywy| miary
Opracowujemy ją dla każdego wymiaru efektywności
Rodzaje wskaźników efektywności:
1. Wskaźniki wynikowe - wskazują, w jakim stopniu poprzednie działania były skuteczne
2. Wskaźniki prognozujące - wskaźniki, które determinują przyszłe sukcesy.
1
1