Funkcje zarządzania realizowane przez państwo

W rozwijającej się dynamicznie nauce i praktyce zarządzania występuje wiele pojęć,
w odniesie­niu do których nie ma zgodności co do ich zakresu znaczeniowego. Świadczy to m.in.
o tym, że mamy do czynienia z ciągle rozwijającą się dyscypliną naukową, nie posługującą się zwartym systemem pojęć o jednoznacznym znaczeniu, z drugiej zaś strony o różnorodnym podejściu autorów do określonych problemów i zjawisk.

W tej sytuacji przyjęłam, dla potrzeb tej pracy, jedno z proponowanych pojęć zarządzania.

Przez zarządzanie rozumiemy zbiór działań prowadzących do osiągania zamierzo­nych celów przez wykorzystanie posiadanych zasobów. Z definicji tej wynika, że zarządzanie postrzegane tu jest jako pewien proces, składający się z szeregu stale powtarzających się czynności, układający się w cykl kolejno następujących po sobie faz, które można wyodrębnić ze względu na realizowane cele całego procesu. Czynności te, tj. zbiory działań, nazywane są funkcjami zarządzania.

Funkcje zarządzania stanowią wydzielone zestawy zadań o zbliżonym charakterze, które muszą być realizowane, aby osiągnąć cele organizacji. Pierwsza, pełna klasyfikacja funkcji zarzą­dzania, dokonana przez H. Fayola, obejmowała:

przewidywanie,

organizowanie,

rozkazywa­nie,

koordynowanie,

kontrolowanie.

Późniejsze klasyfikacje nawiązują najczęściej do ustaleń H. Fayola, aczkolwiek niektórzy autorzy wprowadzają nowe elementy, takie jak polityka kadro­wa, bilansowanie i inne. Podział całego obszaru zarządzania na części składowe, tj. funkcje, nie musi oznaczać przyjęcia tych samych rodzajów i liczby funkcji. Zależy to m.in. od celów, jakie stawia sobie dokonujący klasyfikacji i roli, którą ma ona spełnić.

Pozostając na ogół na gruncie propozycji H. Fayola, nadaje się częściowo nieco inną,
z reguły szerszą treść poszczególnym funkcjom. I tak, np. prze­widywanie zastępowane jest terminem planowanie, do funkcji organizowania włącza się także czynności koordynowania.

Zatem cały obszar zarządzania można sprowadzić do czterech zasadniczych funkcji:

planowania,

organizowania,

kierowania ludźmi,

kontrolowania.

Można je przedstawić następującym schematem. (rys. 1.1).

 

 

 

 

Rys. 1.1. Proces zarządzania.

Planowanie polega na przewidywaniu przyszłych warunków i środków działania oraz formułowaniu na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia celów. Na funkcję tą składają się prace polegające na wyborze celu końcowego (pożądanego stanu rzeczy), określenie etapów jego osiągnięcia (celów pośrednich), środków realizacji celów końcowych, metod ich realizacji, niezbędnych zasobów i sposobów ich pozyskiwania oraz określenia czasu
i miejsca tych działań.

Wynikiem planowania jest plan, stanowiący narzędzie zarządzania. Powinien on być:

celowy,

wykonalny,

łagodny wewnętrznie,

operatywny (aby łatwo było uchwycić jego treść i zastosować w działaniu),

elastyczny,

w należytym stopniu szczegółowy,

w należytym stopniu długodystansowy,

terminowy (uwzględniającym czas realizacji),

zupełny (zawierać to co konieczne do osią­gnięcia celu),

racjonalny (ugruntowany poznawczo),

sprawny (zapewnić sprawność przewidywanego układu działań)

komunikatywny.

Przy wykonywaniu tej funkcji pomocne są następujące zasady:

1. terminowości - każde zadanie musi mieć wyznaczony termin wykonania. Termin ten musi być sensowny. Termin powoduje mobilizację i zostawia dowolność wykonania zadania. Planując termin realizacji zadania, należy założyć pewne rezerwy czasowe -najwcześniejszy i najpóźniejszy.

2. konkretności - musimy konkretnie ocenić co chcemy, określić parametry wyniku

3. elastyczności - nie wolno pomijać okoliczności nieprzewidzianych (mogą opóźnić lub zniweczyć termin realizacji zadania)

-         metoda ścieżki krytycznej

• metoda Perth

4. optymalnego horyzontu czasowego - nie wolno planować na zbyt krótki lub zbyt długi

okres czasu

Funkcja ta wykorzystywana jest bardzo często w gospodarce przez biznesmenów, którzy zdają sobie sprawę, że liczenie na szczęśliwy przypadek, czy stosowanie metody prób
i błędów nie przynosi zamierzonych efektów. Aby firma odniosła sukces na rynku, musi posiadać plan działania. Bez planu funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji stałoby się zbiorem przypadkowo podejmowanych działań. Plany bowiem powinny przewidywać, jakie działania prowadzą do zamierzonego celu, jakie od niego oddalają, jakie mogą ze sobą kolidować, a jakie są po prostu nieistotne. W dużych strukturach organizacyjnych plany powinny być tworzone na wszystkich szczeblach decyzyjnych i być ze sobą zintegrowane.

Powinnam tu też nadmienić, że planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Harold Koontz i Cyril O'Donnell twierdzą wręcz, że planowanie i kontrola są jak „bracia syjamscy”. Żaden menadżer nie może kontrolować działania, które nie zostało zaplanowane, gdyż podstawa koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu.

W przypadku nowo powstającej firmy pierwszym etapem planowania jest stworzenie biznes planu, który jest podstawowym narzędziem do pozyskania środków na finansowanie przedsięwzięcia. Biznes plan najczęściej przedstawiany jest w banku wraz z wnioskiem
o udzielenie pożyczki. Musi być on przygotowany profesjonalnie, stanowić dowód potencjału firmy i wzbudzać do niej zaufanie, gdyż bank nie finansuje „niepewnych” przedsięwzięć, które mogłyby go narazić na straty. Biznes plan powinien zawierać perspektywiczne
i odcinkowe cele firmy wraz z określeniem zadań oraz środków niezbędnych do ich realizacji.

W kolejnych latach funkcjonowania firmy charakter formułowanych planów ulega zmianie. Określa się kolejne etapy rozwoju przedsiębiorstwa; podnoszenie kwalifikacji personelu co wiąże się ze zwiększeniem płac; obliczenia i analizy wprowadzenia nowych produktów na rynek czy też zmiany linii produkcyjnej (w przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego) itp.

Organizowanie polega na pozyskaniu, a następnie łączeniu osobowych i rzeczowych składni­ków działania w określone części (stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne), odpowiednie ich rozmieszczenie w układzie pionowym i poziomym oraz takie połączenie przy pomocy więzi (służbowych, technicznych, funkcjonalnych i informacyjnych) w większą całość, aby współprzyczyniały się do realizacji ustalonego celu. Organizowanie może polegać również na łączeniu, względnie dzieleniu zadań oraz przypisywaniu ich wraz
z uprawnieniami określonym komórkom (podmiotom) z myślą o sprawnej ich realizacji.
W procesie tym ważna rola przypada koordyno­waniu w czasie i przestrzeni poszczególnych składników działania, tak aby przebiegały ono w sposób harmonijny i zapewniały sprawne funkcjonowanie organizacji jako całości.

Organizowanie może uwzględniać następujące aspekty:

organizowanie jako tworzenie instytucji (organizacji w znaczeniu rzeczowym)
czyli trwały zespół ludzi mających wspólne cele i wspólne zasoby, które
wykorzystują w działaniach podejmowanych dla osiągnięcia wyznaczonych
celów;

organizowanie z znaczeniu atrybutowym - utożsamiane ze strukturą czyli taką
budową złożonych rzeczy, instytucji i procesów, że składają się one
z celowych elementów, które działają w sposób uporządkowany prowadzący
do osiągnięcia wyznaczonych celów;

organizacja w znaczeniu czynnościowym - jako uporządkowana sekwencja
działań prowadzących do osiągnięcia jakiegoś celu (realizacja etapów cyklu
organizacyjnego).

Zasady dotyczące organizowania:

1. zasada podziału pracy - aspekt ekonomiczny i psychofizyczny, im praca bardziej rozdrobniona tym mniejsza,

2. zasada koncentracji - jeśli scalimy stanowiska na których odbywa się podobna czynność wówczas praca będzie wydajniejsza; łączenie stanowisk (koncentracja) umożliwia automatyzację pracy,

3. zasada harmonizacji (wg Karola Adamieckiego) - polega na harmonicznym doborze elementów działania i zsynchronizowaniu ich w czasie (wykresy Ganta, metody sieciowe, harmonogramy),

4. zasada specjalizacji - odnosi się do grupowania stanowisk, przy tworzeniu struktury organizacyjnej kierujemy się:

• zasadą podobieństwa czynności (specjalizacja czynnościowa)

• zasadą przedmiotów czyli kierunków działania (specjalizacja przedmiotowa, gdy każda dywizja zajmuje się jakimś rodzajem działalności 

5)      zasada hierarchii i rozpiętości kierowania

A

 

B C

 

 

D E F G

dla A rozpiętość = 2,

zasięg A = 6 

6)     zasada najkrótszej drogi - ma na celu zapobieżenia wydłużenia się drogi
służbowej, główną metodą jest tutaj tendencja do spłaszczania struktur

 

 

 

 

Struktura smukła

(istnieje wiele szczebli zarządzania )

 

 

 

 

 

Struktura płaska

(niewiele szczebli zarządzania)

 

7)     zasada delegowania uprawnień - istnieje trend do decentralizacji i delegowania
uprawnień w dół,

8)     zasada współmierności - wraz z delegowaniem uprawnień deleguje się odpowiedzialność; połączenie władzy przeniesionej z odpowiedzialnością.

Trzecią wyróżnioną funkcją zarządzania jest kierowanie ludźmi. Jak sama nazwa sugeruje, dotyczy ona zespołów pracowniczych i realizowana jest z myślą o spowodowaniu pożądanych postaw i zachowań ludzkich, a pośrednio - funkcjonowaniu wszystkich innych zasobów i części organizacji. Na kierowanie ludźmi składa się wiele elementów i sposobów oddziaływania. Spo­śród nich szczególne znaczenie przypisuje się:

1. czynnikom motywującym do pracy

Frederick Herzberg opracował koncepcje czynników motywujących do pracy. Wyróżnił on czynniki higieniczne, są to takie aspekty pracy jak: fizyczne środowisko pracy, płaca, relacje z szefem i współpracownikami, powodują niezadowolenie, gdy są nieobecne, bądź też zapobiegają niezadowoleniu, gdy są. Wśród aspektów pracy wyróżnia się też takie, które powodują zadowolenie, gdy wystąpią (i jego brak, gdy ich nie ma). Te czynniki Herzberg nazwał motywatorami. Zaliczają się do nich: ciekawe zadania, uznanie za wykonanie pracy, poczucie autorstwa wobec wykonanej pracy, poczucie odpowiedzialności itp. (tab.1.1.)

Tab.1.1. Czynniki motywujące do pracy według Fredericka Herzberga.

Wyszczególnienie	Gdy są	Gdy ich nie ma
czynniki higieniczne	brak niezadowolenia	niezadowolenie
motywatory	zadowolenie	brak zadowolenia

Źródło: A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie - Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1999, s. 413

Zgodnie z teorią Herzberga, czynniki higieniczne nie powodują zadowolenia z pracy
i wysokiej motywacji. Ludzie są motywowani do pracy czynnikami, które zostały określone jako motywatory. Jednak łatwiej jest motywować ludzi, gdy występują w pracy czynniki higieniczne, co sprawia, że ludzie nie są niezadowoleni ani sfrustrowani. Wprowadzenie czynników motywujących określa się jako wzbogacenie pracy oraz zapewnienie takich warunków, by sprzyjało zadowoleniu ludzi z pracy.

2. komunikowaniu

Przez komunikowanie rozumie się obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymianę informacji z otoczeniem. Najczęstszą formą komunikowania się są: rozmowy, spotkania, narady, kontakty telefoniczne, przemówienia, wywiady, pisma, listy, notatki itp. Sztuka komunikowania się polega na:

przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie komunikatów, które
zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek;

zdolności do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych, czyli
rozumienia, dlaczego zostały one nadane.

Warto też zaznaczyć, że właściwy odbiór komunikatu nie musi być zawsze zgodny
z intencją nadawcy.

3. stylowi kierowania

Styl kierowania jest to względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych. Sposób, w jaki kierownik zespołu sprawuje władzę, ma niezwykle ważne znaczenie dla efektywności działania podległych mu pracowników. Efektywny kierownik to taki, który zapewnia swoim podwładnym poczucie siły zamiast niemocy, sprawia, że pracownicy czują się odpowiedzialni za własne zachowania, mają panowanie nad nimi i kontrolę. Dobry kierownik wykorzystuje swą władzę, aby wzbudzić zaufanie do własnej osoby.

Angielski psycholog J. A. C. Brown wyróżnia:

1. styl autokratyczny - polega na tym, że szef sam dokonuje podziału pracy, nikogo
   nie pyta o zdanie, działa głównie przez polecenia i kary, utrzymuje dystans w stosunku do pracowników. Autokraci dzielą się na:

surowych (apodyktyczni lecz sprawiedliwi, pryncypialni, nie delegują swoich
uprawnień);

życzliwych (czują odpowiedzialność moralną za pracowników, chcą im stworzyć jak najlepsze warunki pracy, ale sami ustalają, co jest dla nich dobre);

nieudolnych (despotyczni, nieobliczalni, a ich stosunek do podwładnych zależy od chwilowego nastroju).

2. styl demokratyczny - szef demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji, dotyczących celów i zadań oraz ich przydzielania poszczególnym pracownikom. Koordynuje działania pracowników i deleguje swoje uprawnienia. Dba o dobre stosunki w grupie i uczestniczy w ich pracach.

3. styl nieingerujący - szef daje dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu zadań członkom grupy, którą kieruje. Stara się nie podejmować żadnych decyzji. Jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli.

Ważnymi narzędziami mającymi wpływ na zachowanie ludzi są nagrody i kary. Funkcja nagród, z punktu widzenia stosującego je kierownictwa, polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań służących osiąganiu celów organizacyjnych. Kary ukierunkowane są natomiast na eliminowanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami zarządzających organizacją.

Można zadać sobie pytanie - „Co motywuje ludzi do pracy?”. Ciężko dać jedno znaczną odpowiedź na tak postawione pytanie. Dla jednych wielkim wyróżnieniem jest otrzymanie zadania do samodzielnego wykonania, z którego są rozliczani indywidualnie. To właśnie jest dla nich sytuacja motywująca, starają się w tym momencie „dać z siebie wszystko”. Inni zaś ujawniają swoje największe talenty podczas wykonywania zadań zespołowych. Nie deprymuje ich jednoosobowa (indywidualna) odpowiedzialność, która
w tym przypadku rozkłada się na wszystkich członków zespołu. W wspólnie pracującej grupie osób tworzą się więzi silniejsze niż zwykłe „sympatie” - coś w rodzaju „towarzyszy broni”, ludzie chętniej godzą się na pracę po godzinach. Jednoznacznym motywatorem powinien być - pieniądz, wyższa płaca i tu też może być dla niektórych zaskoczenie, pieniądz to też nie pewnik. Niektórzy ludzie decydują się pracować za niższą płace, ale np.:

w bardziej renomowanej firmie;

w zamian za lepszy pakiet dodatkowych bonusów (firmowe auto, służbowy aparat
komórkowy itp.);

szybszą i bardziej preferowaną drogę awansu;

wykorzystanie praktyczne oraz podniesienie umiejętności w zakresie posługiwania się
językami obcymi w przypadku pracy w międzynarodowym zespole;

możliwość uczestnictwa w krajowych i zagranicznych sympozjach, konferencjach,
wystawach związanych z daną branżą działalności.

Ważnym elementem procesów motywacyjnych jest informacja. Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie maja informacje o korzyściach, na jakie może liczyć pracownik
w przypadku właściwego wykonania zadania. Najistotniejsza jest oczywiście wiedza
o obowiązującym w firmie systemie płac, zasadach wynagrodzenia za pracę „zwykłą”,
w godzinach nadliczbowych i za przestoje, znajomość kategorii zaszeregowania, konkretnych tabel stawek godzinowych i norm czasowych, informacje dotyczące warunków i wysokości uzyskania premii itd.

Podstawowym warunkiem pozytywnej aktywności uczestników organizacji jest znajomość postawionych przed nimi zadań. Informacje takie każdy kierownik i pracownik biurowy („umysłowy”) znajdzie w dokumencie o nazwie „Zakres czynności stanowiska pracy”, z którym zapoznaje się przed podpisaniem umowy o pracę. Zadania i czynności pracowników produkcyjnych („fizycznych”) są natomiast zawarte w instrukcjach roboczych. Bieżące informacje o zadaniach przyjmują postać poleceń służbowych. Kierownik określa
w nich co ma być zrobione, kto ma być wykonawcą, do kiedy zadanie musi być zrealizowane i jak, a także jakich należy użyć środków. Informacje o sposobie wykonania pracy, ustne lub pisemne instrukcje, są szczególnie ważne w przypadku nowych pracowników.

Ostatnią z wymienionych funkcji zarządzania jest kontrolowanie. Polega ono na systematycznym działaniu kierownictwa na rzecz ustanowienia norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami (standardami), ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby organizacji były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągnięcia jej celów. Proces kontroli składa się
z następujących faz:

ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru
efektywności;

ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania;

porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami),

podjęcie działań korygujących

Celem końcowym każdej kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań konstruktywnych. Tak ogólnie pojęty cel kontroli potwierdzają jej funkcje przedstawione na rys. 1.2.

Rys. 1.2. Funkcje kontroli.

Źródło: S. Kałużny, Kontrola w banku, Tutor, Warszawa, 1995, s. 26

W literaturze wyróżnia się wiele rodzajów kontroli, ze względu na kryterium:

1. usytuowania organu kontroli:

kontrolę wewnętrzną - jest to działanie przeprowadzane w organizacji (lub jednostce organizacyjnej) przez jej własne organy kontrolne, które tworzone są okresowo (np. zespoły kontrolne, zespoły do inwentaryzacji) lub stanowią stały element organizacji (np. dział kontroli jakości),

kontrolę zewnętrzną - wynika z systemu funkcjonowania organów władzy oraz administracji państwowej i gospodarczej, a także prokuratury i wymiaru sprawiedliwości.

2. okresu objętego kontrolą:

kontrolę wstępną - ma ona stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowane zostały wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe oraz czy
w momencie realizacji zadań będą one dostępne w odpowiedniej ilości, rodzaju
i jakości.

kontrolę bieżącą - jest stosowana wraz z postępowaniem realizacji zaplanowanych zadań. Jej celem jest wykrywanie odchyleń od założonej normy i umożliwienia korekt przed zakończeniem całego etapu działań.

kontrolę końcową - składania się na nią system działań analitycznych, badawczych i porównawczych prowadzonych po zakończeniu określonych zadań. Informacje uzyskane w wyniku tych działań są wykorzystywane w kolejnych procesach planowania i organizowania.

3. cech organizacyjnych:

kontrolę funkcjonalną pionową - jest to kontrola sprawowana przez kierowników w stosunku do podległych pracowników,

kontrolę funkcjonalną poziomą - prowadzą komórki organizacyjne w stosunku do innych komórek, obok swych zadań podstawowych,

kontrolę instytucjonalną - przeprowadzają specjalnie powołane do tej roli komórki organizacyjne.

Tak jak już wcześniej wspomniałam funkcja kontroli jest ściśle związana z funkcją planowania. Kontrola nie polega na niczym innym niż porównywaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie z budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania. Wynika z tego, że funkcje planowania i kontroli nachodzą na siebie. Formalny rozdział tych dwóch funkcji ma pewne zalety. Ich oddzielenie podkreśla znaczenie każdej z nich. Kontrola odgrywa znacząca rolę w utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, że organizacje zyskują na sprawności osiągania celów.

Coraz więcej firm na polskim rynku gospodarczym może pochwalić się posiadaniem certyfikatu ISO - skrót ten pochodzi od międzynarodowej organizacji standaryzacyjnej (ang. International Organization of Standarization), która zajmuje się wydawaniem i określaniem wielu norm i standardów dotyczących różnorodnych produktów i systemów.

Rys.1.3. Dokumentacja systemu jakości "piramida dokumentacji"

Jak widać na rysunku 1.3. tzw. "piramidzie dokumentacji", podstawą systemu jakości są procedury i instrukcje, czyli opisane czynności i procesy zachodzące w firmie. Nad procedurami i instrukcjami wznosi się Księga Jakości. Również i tu występuje duża dowolność w budowie i formułowaniu tego dokumentu. Księga Jakości ma pełnić rolę
mapy systemu jakości. Najczęściej odnosi się ją do poszczególnych wymagań normy
i przedstawia w jaki sposób zostały one spełnione. Niektóre krótkie procesy mogą być umieszczone bezpośrednio w Księdze co zmniejsza ilość dokumentów w postaci
procedur i instrukcji (funkcja planowania).

Aby stworzyć właściwą politykę jakości z określonymi i wdrożonymi celami oraz planami działań pozwalającymi na osiągnięcie tych celów, musimy mieć narzędzie pozwalające na sprawdzenie funkcjonowania wdrożonych systemów, czyli kolejną z funkcji zarządzania - kontrolę. W normie ISO są nimi audyty wewnętrzne oraz przegląd przez kierownictwo.

Audyty wewnętrzne mają za zadanie sprawdzić czy organizacja działa w sposób
w jaki zostało to określone w dokumentach (procedurach, instrukcjach, rozporządzeniach, procesach itp.). Inaczej mówiąc celem audytów jakości jest ocena zgodności (z określonymi wymaganiami) i skuteczności systemu jakości. Umiejętne i sprawne prowadzenie systematycznych audytów pozwala na wczesne reagowanie i wdrażanie działań korygujących, co ma kluczowe znaczenie dla organizacji. Są one motorem do poprawy jakości
i efektywności oraz pomagają w dostosowaniu się do zmieniających się warunków otoczenia.

Audyt dokonywany przez kierownictwo polega na syntetycznej analizie systemu
(na podstawie wyników z audytów wewnętrznych, reklamacji klientów, prac grup zadaniowych, mierników jakościowych itp.) oraz sprawdzeniu na tej podstawie wybranych elementów systemu (wizyty w wybranych działach). Siła tej metody polega na tym, że przeglądu dokonuje najważniejsza osoba w firmie (prezes, dyrektor). Podnosi się wówczas ranga takiego przeglądu, ale co najważniejsze uzyskuje się płaszczyznę jednoczącą najwyższe
kierownictwo wokół działania systemu jakości.

Przedstawione funkcje zarządzania składające się na cykl zarządzania, w praktyce nie występują w postaci wyodrębnionej i w sposób tak wyrazisty. Ma miejsce raczej przeplatanie się, na­kładanie i krzyżowanie poszczególnych funkcji. Przy tym niektóre czynności odnosić się mogą do różnych funkcji. Przykładowo, ustalanie zadań może być odniesione do planowania, ale może również mieć aspekt motywacyjny, związany z kierowaniem ludźmi, o ile będzie ono pobudzać do działania.

LITERATURA:

1. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie - Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1999

2. S. Kałużny, Kontrola w banku, Tutor, Warszawa, 1995

3. B. Nelson, Zarządzanie, Wydawnictwo RM, Warszawa, 1999

4. http://www.iso.pl/

6. Pobudzająca

5. Instruktażowa

4. Kreatywna

3. Korygująca / ochronna

2. Profilaktyczna

1. Informacyjna

Skłanianie do lepszych wyników

Przywracanie stanu pożądanego

Ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości

Sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości

Wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych

Wskazanie, jak likwidować odchylenia
i podpowiadanie rozwiązań

Kontrola

Kierowanie ludźmi

Organizowanie

Planowanie

---