ZARZĄDZANIE KADRAMI

Przedmiot ma wiele nazw, ale chodzi o to samo Human Resources Management (HRM)

Zarządzanie/kierowanie Kadrami/personelem/zasobami ludzkimi/potencjałem ludzkim

W Polsce stosunkowo od niedawna, w latach 90-tych, szybko się jednak rozwija.

ZARZĄDZANIE KADRAMI - obejmuje szereg różnorodnych czynności zmierzających do zapewnienia organizacji w określonym miejscu i określonym czasie wymaganej liczby pracowników o odp. kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania personelu zgodne z nadrzędnym cele org.

Zarządzanie kadrami ma 3 wymiary:

1. funkcjonalny - wyodrębnienie mniejszych fragmentów (funkcji) zarządzania

2. instytucjonalny - uczestniczy w nim wiele podmiotów, każdy za co innego odpowiedzialny, musi to ze sobą współgrać (kadry kier., służba personalna, rada nadzorcza)

3. instrumentalny - órżnorodne narzędzia, metody, techniki stosowane by usprawnić proces zarządzania kadrami.

CELE ZK:

1. pozyskanie dla org odp. pracowników

2. utrzymanie najlepszych pracowników i efektywne wykorzystanie całego personelu,

3. rozwój umiejętności i kwalifikacji pracowników (kompetencje)

EWOLUCJA ZK:

1. etap - początek XX w. - lata 20-te - związany z Tayloryzmem, najważniejszy wskaźnik to wydajność, uwaga kierowniczy skupiona na administrowaniu, wyznaczaniu zadań, ustaleniu norm pracy i ich kontrolowaniu. Ludzi traktowano jak żywe maszyny - bez potrzeb itp. Ludzi traktowano jak elementy rzeczowe czy finansowe org. Dominowały materialne narzędzia motywacji. Instrumenty - mierzenie pracy, normowanie itp.

2. etap - 20te - 50te - okres dobrego traktowania ludzi - rozwinęły się dyscypliny takie jak socjologia, psychologia, fizjologia pracy i zaczęto je wykorzystywać, kładzie się nacisk na warunki psychospoł. pracy i to one mają być źródłem wzrostu wydajności pracy, zaczęto się zastanawiać jak dobierać zespoły itp. Dużą wagę poświęcono pozamaterialnym bodźcom motywowania.

3. etap - po 1955 - era potencjału ludzkiego, era zasobów ludzkich, przyjmuje się założenie, że ludzie są najważniejsi i są zasobem strategicznym, inwestycje w kapitał ludzki kumulują się, a to razem z odpowiednią polityką daje sukces.

POTENCJAŁ PRACY NA TLE POTENCJAŁU WYTWÓRCZEGO PRZEDS.

+ przedsiębiorczość, kreatywność, podejście do zmian, umiejętne podejmowanie ryzyka, umiejętność pracy w zespole, lojalność pracowników itp.

FACHOWOŚĆ obecnie to nie jest ograniczenie do jednej dziedziny, tylko kilka dziedzin, ponieważ trzeba być elastycznym i umieć dostosować się do zmian.

Powinno się zatrudniać ekspertów bo to tworzy jakość, a to podstawa sukcesu.

Niedawno pojawiła się idea MARKETINGU PERSONALNEGO - zakłada ona działanie wg zasad mark. w odniesieniu do pracowników. Pracownik jest Klientem wewnętrznym czyli powinien być traktowany tak jak klient zewn. - z należytą starannością. Robi się to po to by maksymalnie wykorzystać potencjał ludzki. Firmy dbają także o potencjalnych pracowników, tworzy image dobrego pracodawcy - zabiega o absolwentów, utrzymuje kontakty z uczelniami, łowi talenty. Powstał zawód MENEDŻERA PERSONALNEGO - ma wiedzę (ekonom., psycholog., socjolog.) i uczestniczy w pracy firmy.

Funkcje zarządzania kadrami

1. planowanie zasobów ludzkich

2. rekrutacja i selekcja pracowników

3. przemieszczenie pracowników (awanse, degradacje, przeniesienia, zwolnienia z pracy)

4. motywowanie (wynagrodzenie, bodźce pozamaterialne)

5. rozwój pracowników (szkolenie, doskonalenie, planowanie karier)

+ rozwiązywanie konfliktów, zarządzanie w zmianach, prowadzenie negocjacji

Polityka personalna i jej zasady:

polityka personalna - ogólna koncepcja zarządzania kadrami, w której wyznaczone są cele związane z kształtowanie potencjału ludzkiego firmy oraz metody, środki ich realizacji.

Powinna być wypracowana dla każdej firmy. Cele powinny uwzględniać uwarunkowania zewn. przedsiębiorstwa. Musi być przemyślana, nie chaotyczna, podana w formie pisemnej by każdy mógł je znać

ZASADY:

1. rozwiązania narzucone z zewnątrz - prawo (pracy, UE, konstytucja)

2. zasady które są rezultatem rozwoju zarz. kadr.

-ludzie są najważniejsi,

-podst. sukcesu to efektywne zarządzanie,

-warunkiem sukcesu jest ścisłe powiązanie systemu motywacyjnego z cenami i strategią działania,

-osiągnięcia integracji wysiłków wszystkich pracowników na rzecz realizacji celów firmy jest możliwe tylko wtedy, gdy stworzymy pracownikom szasnse realizacji ich własnych celów.

3. przejawiające się w codziennych kontaktach, wynikające z socjologii (każda firma powinna je dostosować do swoich potrzeb)

np. Hewlett-Packard -respektowanie osobowości -wzajemne zaufanie i pomoc

-błądzenie to rzecz ludzka -radość z wykonywanej pracy

-uznanie dla wysiłku i uczestnictwo w rezultatach

-współodpowiedzialność -kierowanie przez uzgadnianie celów

-otwarty system komunikacji -popieranie rozwoju

-bezpieczeństwo (trwałość) zatrudnienia -zabezpieczenie społ.

-zapewnienie możliwości samorealizacji

PODMIOTY POLITYKI PERSONALNEJ

1. podmioty pełniące inne funkcje w zależności od formy własności

Organy przeds. państwowego/spółki

PP -ogólne zebranie pracowników -wpływa na politykę tylko poprzez ustalanie planów

-rada pracownicza -szerszy wpływ na zarządzanie kadrami, uchwala regulamin pracy na wniosek dyrektora, pełni funkcje kontrolne i opiniujące, uczestniczy w wyborze dyrektora (typuje członków do komisji konkursowej)

S.A. - akcjonariusze -wybierają radę nadzorczą, ten kogo wybiorą będzie zarządzał

-rada nadzorcza -rządzi firmą, ustala strategie itp.

2. podmioty pełniące podobne funkcje niezależnie od formy własności (prawnej)

-kierownicy różnych komórek org.

-naczelni (S.A.-prezes, PP-dyrektor) - zleca odp. służbom opracowanie kompleksowego modelu polityki personalnej, zarządza wdrożenie modelu do praktyki, kontroluje czy zawarte są w tym modelu zasady, ustala kompetencje i zakres działań innych kierowników, podejmuje szereg kluczowych decyzji np. obsada stanowisk, wynagrodzenia, przeglądy kadrowe, wdrażanie różnych programów

-pozostali - ustalają zakresy czynności dla swoich podwładnych, ich kompetencje, odpowiedzialność, formułują wnioski o zwiększenie stanu osobowego, instruują podwładnych, akceptują nowoprzyjętych, mają prawo do podejmowania wniosków o podwyżkę, awans, szkolenie, są odpowiedzialni za całokształt stosunków międzyludzkich w zespole

- związki zawodowe -działają na podst. ustawy o ZZ i mają określony zakres i wpływy, bronią praw i interesów pracowników, dot. to warunków pracy, wynagradzania, czasu pracy, kontrolują postrzeganie przepisów prawa pracy na terenie zakładu itp.

- służba personalna (sztab personalny) -część administracji przeds., która zajmuje się organizowaniem, koordynowaniem i realizacją różnych przedsięwzięć kadrowych w uzgodnieniu z innymi jedn. org. zakładu pracy.

S.p. obejmuje różne stanowiska pracy, kom. org., w dużych przeds. obejmuje całe piony zarządzania, w średnich działy (np. kadr, BHP, zatrudnienia), w małych ogranicza się do pojedynczych stanowisk pracy.

Taka org. nosi nazwę ZADANIOWEJ ORG. - jej zaleta to specjalizacja komórek, a wada, że z każdą sprawą trzeba się kontaktować z kim innym.

Alternatywą jest rozpowszechniona na Zachodzie PRZEDMIOTOWA ORG- w której każdy z kadrowców ma pod swoją opieką jeden zespół pracowników (kadrowcy to ok. 2% załogi) i załatwia za swoich pracowników wszystkie sprawy. Zaletą jest to, że kadrowiec może blisko poznać swoich podopiecznych i ich potrzeby, a wadą znalezienie kadrowców o szerokiej, kompleksowej wiedzy.

SŁUŻBA PERSONALNA REALIZUJE PEWNE ZADANIA:

- zatrudnianie pracowników (zbiera zapotrzebowanie z kom. org. i poszukuje pracownika na rynku, przeprowadza selekcję i podejmuje decyzję o zatrudnieniu)

- szkolenie i doskonalenie pracowników (opracowuje plan szkoleń, zbiera środki na szkolenia, prowadzi bibliotekę zakładową)

- BHP (szczególnie ważne gdy trudne warunki pracy, organizuje szkolenia)

- badanie pracy (wartościowanie)

- obsługa socjalno-bytowa (regulamin socjalny, stołówka, wczasy, wyjazdy itp.)

- kształtowanie stosunków społ. w zakładzie pracy (systemy motywacyjne, układy zbiorowe, stosunki z otoczeniem)

- monitoring rynku pracy (obserwacja - podaży kandydatów w różnych grupach zawodowych, relacje płac w branży, rynek szkoleń i edukacyjny, rynek doradztwa personalnego)

- prowadzenie ewidencji personalnej (zmusza do tego prawo - każdy firma musi prowadzić teczki akt osobowych)

TECZKA AKT OSOBOWYCH składa się z 3 części A, B, C

-na początku powinien znajdować się wykaz dokumentów w kolejności chronologicznej

-A- dokumenty związane z ubieganiem się o zatrudnienie (CV, LM, kwestionariusz, zaświadczenie lekarskie o braku przeciwwskazań, kopie dokumentów poświadczających wykształcenie, świadectwo pracy z poprzedniego zakładu)

-B- dokumenty związane z nawiązaniem i trwaniem stos. pracy (umowa o pracę, zakresy czynności, oświadczenie pracownika o szkoleniu BHP, oświadczenie o uprawnieniach pracownika-rodzica, arkusze oceny pracownika, świadectwa o szkoleniach, podania pracownika o urlop itp.)

-C- dokumenty związane z ustaniem zatrudnienia (wypowiedzenie umowy, kopia świadectwa pracy, umowa o zakazie konkurencji, orzeczenie lekarskie o stanie zdrowia po pracy w szkodliwych warunkach)

FIRMA POWINNA TO PRZECHOWYWAĆ PRZEZ 50 LAT (archiwizowane lub przesłane)

Dodatkowa dokumentacja to: -listy płac (25 lat) -rozliczenie czasu pracy (20 lat)

MAPA DECYZJI KADROWYCH

Ponieważ w polityce personalnej uczestniczy wiele podmiotów to trzeba dokładnie określić co do kogo należy - instrumentem takim jest MAPA DECYZJI KADROWYCH

Używane symbole do wpisania w tabeli:

A- akceptacja R-realizacja

KR-kontrola realizacji Oc-ocena

K-konsultacja O-opinia specjalistów I-inicjatywa

Korzystając z symboli wypełniamy tabelę (zwykle I - menedżerowie, A- zarząd, R - specjaliści od doboru):

Elementy	Wnętrze elementu	Zarządzający kadrami				Spec- jaliści	inni
				Prezes	Zarząd			Men.	kadry
Dobór	okr. potrzeb Analiza otocz. anal. zasobów opisy stanow. procedury selekcja akceptacja
Ocena efektów	kryteria procedury metody techniki
Szkolenie i rozwój	badanie potrzeb formy metody/techniki ocena efektów planow. karier
Motywowanie	materialne pozamaterialne

ORGANIZACJA FUNKCJI PERSONALNEJ PRZEDS.

Aby zorg. funkcję pers. każda firma musi dokonać rozstrzygnięć, które dot. 3 kwestii:

1. jakie więzi będą łączyły działy personalne z pozostałymi jedn. org.

(dawniej f. sztabowa-doradza; obecnie -liniowe kom. pers. o szerokich uprawnieniach decyzyjnych)

2. czy należy decentralizować czy centralizować zarz. kadr.

Centralizacja to skupienie uprawnień w rękach najwyższego szczebla

Obecnie tendencja do decentralizacji, szczególnie gdy:

-firma działa w warunkach konkurencji

-firma działa na rynku dóbr konsumpcyjnych

-struktura podejm. decyzji w firmie jest zdecentralizowana

-gdy mamy dobry dostęp do informacji kadrowych

Decentralizacja nie jest celowa, gdy:

-chodzi o administrację inf. - bank danych

-formułujemy strategię

-ważne kontakty, decyzje inwestowania w zasoby ludzkie

Centralizować jest wskazane gdy:

-system podejmowania decyzji jest scentralizowany

-mamy do czynienia z małą firmą

-przyszła polityka personalna jest ukierunkowana na obecny personel i jego rozwój

3. jaki ma być status pracowników personalnych w firmie

obserwuje się wzrost znaczenia (choć jeszcze nie w Polsce, gdzie to nadal funkcje pomocnicze), szefowie personalni uczestniczą we wszystkich zebraniach zarządu itp. i co za tym idzie zaczynają więcej zarabiać

PODEJŚCIE DO ORG. FUNKCJI PERS. ZMIENIA SIĘ W CZASIE

ETAPY I MODELE wg Pocztowskiego

1. tradycyjny

-koncentracja uprawnień decyzyjnych w spr. kadr. na najwyższym szczeblu zarz.

-funkcje polityki personalnej realizowane przez różne kom. org.

-brak koordynacji działań

-koncentracja na sprawach doraźnych i formalno-admin. (nie brane pod uwagę cele strategiczne)

-słabość warsztatowa (nie stosuje się nowych rozwiązań tylko amatorskie, intuicyjne, a przez to mało efektywne)

NA ŚWIECIE PRZED I WOJNĄ, W PL NAWET TERAZ!!!

2. menedżersko-technokratyczny

-polityka pers. przestaje być domeną naczelnego kierownictwa

-aktywny udział w kształtowaniu pp biorą udział wszyscy kierownicy

-system motywacyjny uważany za najważniejsze narzędzie zarz. kadrami

-zintegrowano rozrzucone po różnych pionach komórki kadrowe

-powstały nowe funkcje zarządzania jak mediacje, rokowania

-zaczęto przywiązywać wagę do dobrej bazy danych

-menedżer personalny stał się ważny

NA ŚWIECIE lata 60te i 70te, w Polsce próbowano wprowadzić odgórnie w latach 80tych (UMEWAP-87), ale nie wynikało to z potrzeb kierownictwa

3. zasobowo-alokacyjny

-silny nacisk na dokładne rozpoznanie potrzeb kadrowych i potencjału ludzkiego w firmie

-zmienia się podejście do kosztów pracy

-duża elastyczność pracowników (częste rotacje)

-pol. pers. ma wymiar strategiczny (podporządkowana misji) więc rośnie ranga projektowania i prognozowania

-ważna jest obserwacja otoczenia (kiedyś o tym nawet nie myślano)

-otwartość, partnerstwo w relacjach kierownik-podwładny

-rezygnacja ze sztywnych ustaleń zakresu obowiązku czynności

-kultura org. i komunikacja staje się bardzo ważna

DOMINUJE współcześnie na świecie w krajach rozwiniętych, w PL też są już takie firmy, ale jest ich niewiele.

MODELE POLITYKI PERSONALNEJ (wg Kostery)

dwa podejścia: 1.model sita 2.model kapitału ludzkiego

model sita

model kapitału ludzkiego

zał. pracownicy firmy lub kandydaci są istotami ukształtowanymi, czymś czego nie da się w sposób jednoznaczny zmieniać -Firmy powinna zadbać o to, by jej członkami stały się odpowiednie osoby, służy temu system filtrów, sit na wejściu do org. oraz stosowany w całym okresie zatrudniania -FILTRY, SITA to procedury selekcji kandydatów, potem metody oceny efektów pracy - ich wyniki są wyznacznikiem zatrudnienia CECHY: najw. funkcja to rekrutacja - kryteria zadaniowe, kwalifikacje firma nie zajmuje się kształceniem i rozwojem pracowników duża płynność załogi awans stosowany dość często w oparciu o efektywność realizacji zadań dominuje autokratyczny styl zarządzania motywuje się bodźcami materialnymi jest to wzgl. tani model

zał. cechą natury ludzkiej jest nieustanny rozwój i ludzie się rozwijają jak tylko mają ambicje CECHY: firma uważa za najważniejsze co zrobimy z ludźmi po zatrudnieniu ważną cechą jest kształcenie i rozwój oraz stałe inwestowanie w zasoby ludzkie rekrutacja nie jest ważną funkcją, trzeba tu tylko poznać cechy osobowości - ważne są ambicje i pozytywny stosunek do otoczenia zwalnianie to ostateczność podstawą awansu jest wzrost kwalifikacji dominuje integratywny styl kierowania motywuje się materialnie i niematerialnie

Oba mogą być dobre pod warunkiem, że się je dobrze stosuje

W Polsce - rekrutacja to sito, a po zatrudnieniu marnuje się zasoby bo nie wiadomo co zrobić z kwalifikacjami

NIE powinno się mieszać tych modeli

model sita	model kapitału ludzkiego
ZALETY +duża efektywność zadaniowa pracowników +profesjonalizm +selekcja najlepszych +motywacja do sukcesu +niskie koszty ze wzgl. na brak szkoleń +jasne kryteria motywacji	ZALETY +stabilizacja personelu +zwrot inwestycji w personel +brak wydatków związanych z fluktuacją +większa elastyczność
WADY: -wysokie koszty personalne związane z fluktuacjami -niezadowolenie pracowników -ujemny klimat stosunków międzyludzkich -poczucie braku bezp. działające demotywująco -niepełne wykorzystanie kwalifikacji -wysokie wydatki na awans	WADY -wysokie koszty inwestycji w rozwój -niejasne kryteria rekrutacji

Jak wybrać - czynniki wg których dokonujemy wyboru modelu

1. sytuacja na rynku pracy (S-rynek pracodawcy, wielu kandydatów; KL-mało kandydatów)

2. strategia rynkowa firmy (S-lider kosztowa; KL-konkurencja przez markę)

3. jakość siły roboczej w regionie (S-specjaliści; KL-niska jakość)

4. relacje kierownictwa ze Związkami zaw. (S-dobra współpraca; KL-gdy roszczeniowe ZZ)

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

wiąże się to z przewidywaniem zapotrzebowania na pracowników w okr. czasie oraz z analizą możliwości zaspokojenia tego zapotrzebowania. Bada się je w dwu aspektach:

1. ilościowym (liczba prac., czas pracy, straty czasu itp.)

2. jakościowym (kwalifikacje i umiejętności - przekrój grup zawodowo-kwalifik)

Instrumentem jest rachunek kosztów pracy

Jest to zaniedbana funkcja w PL, ale w USA większość firm ma to na uwadze

Jakie daje korzyści planowanie potrzeb personalnych:

-pomocne w kształtowaniu elastyczności przedsiębiorstwa

-plany umożliwiają redukcję kosztów firmy

-zapobiega zjawiskom niedoboru i nadmiaru pracowników

-plany pozwalają optymalizować wiedzę i kompetencje pracowników

Rodzaje planów ze wzgl. na zasięg:

-STRATEGICZNE - największy zasięg, długofalowe (5-10lat), ukierunkowują system personalny zgrany ze strategią ogólną firmy

-TAKTYCZNE - plany o średnim zasięgu (max. 3-5lat) - konkretyzacja strategii, wymaga określenia zasad w różnych funkcjach zarz. kadrami

-OPERACYJNE (bieżące) - najmniejszy zasięg, nie więcej niż 1 rok, znajduje się w nich zbiór konkretnych zadań do wykonania, podst. rola to weryfikacja założeń w oparciu o analizę kosztów pracy.

Koszty obejmują różne składniki - zatrudnienie, zabezpieczenia byłych pracowników i inne, wynagrodzenia za pracę, narzuty na wynagrodzenia (ZUS, odpisy - fundusz pracy 3%, gwarantowany fundusz świadczeń pracowniczych, fundusz świadczeń socjalnych - odpisy 37,5% pracy przeciętnej + kwoty z zysku), koszty szkolenia i rozwoju, koszty BHP itp.

PLANOWANIE STRATEGICZNE

Strategia personalna - określa jacy ludzie będą potrzebni w przedsiębiorstwie w przyszłości i co trzeba zrobić, by uzyskać przewagę konkurencyjną - jakie inwestycje będą niezbędne.

Plan. strateg. zajmuje się w PL niewiele firm, w krajach zachodnich stosuje się tam gdzie jest kłopot z zatrudnieniem.

!!!planowanie to jest w praktyce bardzo często niedoceniane (bo daje efekt za okr. czas)!!!

MISJA - jawna część strategii, z nią zapoznają się wszyscy

STRATEGIA OGÓLNA - szersza i bardziej chroniona, tu są zawarte sposoby realizacji misji

Jeśli znamy strategię i misję to opracowujemy strategie szczegółowe (funkcjonalne)

ETAPY BUDOWANIA STRATEGII PERSONALNEJ

1. analiza i ocena sytuacji wyjściowej

2. sformułowanie założeń strategii

3. opracowanie strategii pers.

4. ustalenie wymiaru finansowego strategii pers.

5. plan wdrożenia strategii

6. monitoring przebiegu realizacji strategii

7. ewentualna modyfikacja strategii (gdy zajdzie taka potrzeba)

ad. 1. analiza i ocena sytuacji wyjściowej

Analiza SWOT

S -pozytywne nast. do zmian -dobra polityka pers. -bardzo dobrze wykszt. personel -dobry system motywacyjny -kondycja ekonom-fin.	W -slabe kwalifikacje pers. -nieoperatywne kierownictwo -brak polit. pers. -brak motywacji
O -rynek pracy pracodawcy -dobre lokalne zaplecze absolwentów -niski poziom płac w regionie -pozytywny wizerunek firmy	T -migracje -konkurencja płacowa innych -trudności w znalezieniu kandydatów -negatywne opinie o firmie -niski poziom kształcenia w regionie

ad. 2. sformułowanie założeń strategii

1. określenie celu strategii personalnej (wynika z misji - cele ogólne i szczegółowe)

2. ustalenie kluczowych obszarów strategii personalnej (takie, które w przyszłości będą odgrywać rolę - pewne jedn. org., procesy w firmie, konkretne funkcje (personalne)) - należy tu zapewnić optymalne zasoby ludzkie

ad. 3. opracowanie strategii pers.

1. opracowanie strategii wejścia (rekrutacja i selekcja + wprowadzenie do pracy + marketing personalny) - powinna obejmować efektywność:

1. finansową (wyniki mierzone wskaźnikami)

2. rynkową (stopień zasp. potrzeb Klientów - udział w rynku, zadowolenie itp.)

3. rozwojową (tempo rozwoju firmy)

4. operacyjną (zwiększenie wydajności, zmniejszenie kosztów, redukcja błędów itp.)

2. opracowanie strategii utrzymania i rozwoju

-kształcenie, dokształcanie, przemieszczenia wewn, integracja, wynagradzanie, style kierowania, warunki pracy

Wzrost kapitału intelektualnego to:

1.pracowniczy kapitał (wiedza przyczynia się do rozwoju firmy)

2.strukturalny kapitał (wiedza przetwarza się na formuły postępowania)

3.rynkowy kapitał (więzi firmy z Klientami - marka)

3. opracowanie strategii wyjścia

-redukcja personelu, planowe zwalnianie, leasing pracowniczy, wymiana pracowników

ad. 4. ustalenie wymiaru finansowego strategii pers. - kosztów-korzyści

koszty ustalić łatwo; korzyści możny tylko oszacować

ad. 5. plan wdrożenia strategii

konkretne zadania do realizacji, terminy, osoby odpowiedzialne, psychologiczne przygotowanie pracowników

ad. 6. monitoring przebiegu realizacji strategii

ad. 7. ewentualna modyfikacja strategii (gdy zajdzie taka potrzeba)

PROCEDURA PLANOWANIA OPERACYJNEGO

-występuje w więcej niż połowie firm w PL

-sporządza się w przekroju komórek i zawodów (kwalifikacji)

-dotyczy przeważnie 1 roku - ustala się rzeczywiste potrzeby - wiąże się to z rachunkiem kosztów pracy

ZAWIERA NAST. INFORMACJE:

1. zapotrzebowanie na nowych pracowników i źródła pokrycia

2. rozmiary niezbędnej redukcji zatrudnienia

3. działania w zakresie szkolenia i rozwoju

4. przesunięcia pracowników (restrukturyzacja)

5. sposób poprawy wydajności pracy

ETAPY:

POROWNANIE POPYTU I PODAŻY

D=S popyt=podaż -nie będzie zwolnień i nie będzie rekrutacji (chyba, że ktoś odejdzie)

D>S popyt>podaż -rekrutacja najlepsza ale droga, najpierw trzeba przeanalizować

1.możliwości zastosowania elastycznego czasu pracy

2.zatrudniania pracowników na czas określony

3.powierzenie części prac wyspecjalizowanym firmom

D<S popyt<podaż -tutaj najlepsza wydaje się redukcja, ale najpierw dzielimy na grupy:

1.niezbędni do funkcjonowania - specjaliści, kierownicy, efektywni

2.o niskich kwalifikacjach - łatwi do zastąpienia

(to tu szukamy kandydata do zwolnienia)

Trzeba też rozpatrzyć inne możliwości:

1. ograniczanie liczby godzin nadliczbowych

2. zaproponowanie części pracowników przejścia na niepełny etat

3. zaplanowanie dla części pracowników przymusowych urlopów (płatnych częściowo lub niepłatnych)

4. zachęcenie do przejścia na wcześniejszą emeryturę

Jeśli zwalniamy małą liczbę pracowników to USTAWOWE WYMÓWIENIA, jeśli zaś zwalniamy dużo to ZWOLNIENIA GRUPOWE, a to wiąże się ze skomplikowaną procedurą i odprawami.

Czynniki od których zależy wielkość zatrudnienia w przedsiębiorstwie

1. zewnętrzne (sytuacja gosp, np. recesja)

2. wewnętrzne

1. wielkość produkcji + pracochłonność

2. poziom specjalizacji produkcji

3. zakres kooperacji

4. poziom techniczny prod. w przyszłości

5. znajomość przepisów, zmian w prawie pracy

6. przeprowadzenie wyboru: co robić samemu, a co zlecić, czy zatrudniać na umowy-zlecenia czy na godziny nadliczbowe

7. czy zmienia się struktura org.

8. jakie będą tendencje w strukturach zawodowo-kwalifikacyjnych pracowników

PRAWIDŁOWOŚCI w H:

-następuje skokowy spadek zapotrzebowania na robotników (w PL to jeszcze 70%, w USA juś tylko 4%) i na ich kwalifikacje (PL 54% zawodowe lub niższe, Niemcy większość średnie)

-zmienia się struktura w firmach:

NOWE FORMY ZATRUDNIENIA I PRACY:

1. częściowe odchodzenie od zatrudnienia stałego (na czas nieokreślony) do zatrudnienia na czas określony

2. zwrot polegający na przejściu od pełnego wymiaru godzin na częściowy wymiar (i dzielenie pracy)

3. przeniesienie wykonywania pracy poza zakład pracy

4. wzrost pracy na własny rachunek

5. rozwój zatrudnienia na podst. kontraktów zawieranych między pracodawcami

6. praca na umowę zlecenia lub umowę o dzieło

Wynika to z różnych przyczyn:

-chęć zredukowania kosztów pracy i wzrost jej efektywności,

-zwiększenie szans niektórym grupom pracowników (inwalidzi, kobiety z dziećmi),

-globalizacja zatrudnienia (szanse dla specjalistów z innych regionów, krajów, kontynentów)

Ekspansja umów na czas określony

- w niektórych krajach zabronione

-w UE coraz bardziej popularna (ok. 10%, w Hiszpanii aż 30%)

-zwykle dotyczy prac sezonowych i nowej działalności

Praca w niepełnym wymiarze

-coraz bardziej popularna (Japonia 21% - bo długi tydzień pracy, USA 20%, UE 15%)

-tylko 20-25% pracujących w ten sposób czyni to z przymusu, reszcie taki sposób pracy odpowiada

Sposoby pracy:

1.job-sharing (2 lub więcej pracowników podpisuje z pracodawcą umowę i zobowiązuje się do pełnej obsługi stanowiska pracy i sami ustalają kto i kiedy pracuje; pracodawca wypłaca wynagrodzenie, ale to pracownicy ustalają kto i ile dostaje)

2.work-sharing (redukcja godzin pracy przez grupę pracowników w celu uniknięcia zwolnień -częste w firmach samochodowych - czasem połączone z częściowym zasiłkiem dla bezrobotnych)

Chwilowe zatrudnienie

Odmiany:

1. transfer kadry kierowniczej (pracowników) polega na tym, że pracodawca przenosi ich okresowo lub wypożycza na ściśle określonych w umowie warunkach

2. transfer dokonywany przez agencje tymczasowego zatrudnienia, wypożyczają one tych pracowników różnym firmom (stosowane w hotelarstwie, turystyce, konferencjach)

Cechy:

-podlega to rygorystycznej podstawie prawnej (np. w Niemczech pracodawca musi powiadomić 4 dni wcześniej i praca ma trwać min 3 godz.)

-okresy pracy są krótkie, a czas oczekiwanie długi

Praca na wezwanie, na żądanie, na pager

-pracodawca przywołuje pracownika w każdym momencie, a pracownik ma być osiągalny

-w niektórych krajach stosuje się kontrakty minimalno- maksymalne by chronić takich pracowników (np. min. 6h, a max 18h)

Praca w domu

Odmiany:

1. chałupnictwo (praca nakładcza) - znana już w XIX w.

2. telepraca (w USA aż 9mln pracowników)

TELEPRACA

-obejmuje różnorakie zjawiska

-praca oparta na komputerach i telekomunikacji wykonywana na odległość z dala od pracodawcy

(m.in. Firma instaluje komputer z internetem w domu, umieszcza pracownika w biurze satelitarnym, często praca w podróży, szansa dla specjalistów z regionów o niskich płacach)

Skutki telepracy:

Pracownik

+wolność +swoboda w godz. pracy +brak kosztów dojazdów

+eliminacja nieprod. spotkań +praca bez zakłóceń

-samotność -izolacja -czują się niezauważani -brak styczności z kulturą org.

Pracodawca

+większa produktywność +mniejsza absencyjność +mniej nadgodzin +mniej biur

-mniejsza kontrola -mniejsza elastyczność firmy -awarie techniczne sprzętu

Zatrudnienie bez pracodawcy

przesuwanie zatrudnienie do firm zależnych mających swoją tożsamość prawną ale kontrolowanych przez jedn. macierzystą

Leasing pracowniczy

-gdy nasilają się urlopy lub rośnie absencyjność albo produkcja sezonowa

-jedna z form usług personalnych

-firma podpisuje umowy z pracownikami i wypożycza ich do innych firm

-obniży to koszty zatrudnienie dla firm docelowych

-uproszczenie kalkulacji zatrudnienia

-brak kosztów selekcji

-popularne wśród: magazynierów, gońców, kierowców, kasjerów, sekretarek, recepcjonistek, tłumaczy, hostess

2000.X.27

Elastyczne formy czasu pracy

1.ruchomy czas pracy:

-swoboda w zakresie rozpoczynania i kończenia pracy pod warunkiem, że ogólny czas przepracowany przez pracownika jest zgodny z obowiązującymi przepisami

-pracownik spełnia w ten sposób swoją potrzebę indywidualizowania godzin pracy

-daje to ograniczenie absencji i zwiększenie efektywności pracowników

-ma to jednak słabości ( dlatego rzadko się sięga do tego rozwiązania)

osłabienie dyscypliny pracy

utrudnienie rozliczenia czasu pracy

powstają problemy z bieżącymi kontaktami, kierownik- podwładny

osłabia związki wewnątrz zespołu pracowników

-wprowadza się też ograniczenia ( np. 10-12 musi być każdy albo takie początek 7-10 a koniec 15-18)

rozwiązanie jest uważane za atrakcyjne przez pracowników

2.skomprymowany tydzień pracy

-taki system pracy, w którym ten sam tygodniowy czas pracy ( lub nieznacznie skrócony) odpracowuje się w ciągu mniejszej liczby dni w tygodniu, zamiast 5*8 to 4*10 lub 3*12,5 (cykl pracy powtarza się co 2 tygodnie 1 tydzień Pn, Wt, Cz, wolne 5 dni, 2 tydzień Śr, Pt, So)

-podobno bardzo atrakcyjny dla pracowników i pracodawców

3.elstyczne przechodzenie na stan spoczynku zawodowego

-stopniowo ogranicza się tygodniowy czas pracy i stopniowo wydłuża się urlopy wypoczynkowe( na pewien okres przed przejściem na emeryturę)

-daje korzyści pracownikowi bez szoku emerytalnego

DOBÓR KADR

celowe wiązanie pracowników o określonych cechach z różnego rodzaju pracami, chodzi o takie wiązanie, które umożliwi pełne wykorzystanie kwalifikacji i umiejętności pracownika oraz dobrą realizację celów i zadań przedsiębiorstwa. Jest to proces dwustronny ( pracodawca i pracownik)

Pracownik: często przecenia lub niedocenia swoich możliwości, poszukuje najbardziej atrakcyjnej pracy bez brania pod uwagę swoich możliwości

Pracodawca: bardzo dobrze zna stanowisko pracy.

Rodzaje doboru:

1. dobór wewnętrzny ( lepsze rozmieszczenie na stanowiskach pracy już pracujących)

2. dobór zewnętrzny( rekrutacja)

Metody:

1.metoda klasyfikacji- dobieramy pracę do człowieka

2.metoda selekcji- wybieranie spośród zgłaszających się tych, którzy najlepiej będą spełniać wymagania pracodawcy, selekcja pozytywna - wybranie spełniających wymagania, selekcja negatywna- odrzucenie nie spełniających wymagania, selekcja zabezpiecza interesy pracodawcy ale nie pracownika

Dobór wewnętrzny:

realizuje się za pomocą 4 posunięć:

• awansowanie ( ma kluczowe znaczenie motywacyjne)

• degradacja

• przenoszenie pracownika na stanowisko o zbliżonym zakresie

• zwolnienie z pracy

AWANS - przeniesienie pracownika ku pozycjom wyżej cenionym w danym środowisku, wyżej wartościowym w hierarchii zawodowej i społecznej. Wyrazem awansu mogą być: powierzenie wyższego stanowiska, trudniejszego zadania, większy zakres władzy, większy zakres przywilejów ( głównie materialnych), przeniesienie do pracy z wysokim prestiżem, przeniesienie na stanowisko gdzie można się rozwijać, przeniesienie na stanowisko związane z wyższym wynagrodzeniem.

Dobra polityka awansowania to taka gdzie : są jasne kryteria awansowania określone w regulaminie pracowniczym, jawne i konsekwentne, podlega to społecznej kontroli, stabilny charakter kryteriów

Kryteria

1. model prostażowy- orientacja na staż , stabilizację pracy, przywiązanie, większą stabilność, preferowany przez związki zawodowe i starszych pracowników, krytykowany w nowoczesnym zarządzaniu ze względu na słabości ( brak warunków do poprawy efektywności i rozwoju pracownika)

2. model proefektywnościowy- orientacja na efekty pracy, silnie motywujący do poprawy efektów, otwiera możliwości dla młodych ludzi , nie uznaje stabilizacji, ma charakter dynamiczny, otwarty ( uwzględnia się także osoby z zewnątrz). Problemem jest to, że wymaga on systematycznej oceny efektów pracy

DEGRADACJA: przesunięcie pracownika na stanowisko o mniejszej odpowiedzialności, niższym prestiżu, związane z niższym wynagrodzeniem, nie jest ani łatwa ani przyjemna.

Odmiany degradacji:

• kara ( po stronie pracownika, zawsze obniżka wynagrodzenia)

• z przyczyn obiektywnych( po stronie pracownika lub pracodawcy, np. gdy zawał pracownika lub reorganizacja firmy: gdy zasłużony pracownik- płaca zostaje, stanowisko gorsze, gdy łatwo zastępowalna osoba można mu pojechać po płacy)

Przesunięcia: przesunięcie na stanowisko o podobnych uprawnieniach, wynagrodzeniu , prestiżu itp. Czasem istnieje konieczność przemieszczeń aby przygotować do awansu ( nowe doświadczenia ), chęć obsadzenia zagrożonego odcinka bardziej doświadczonym pracownikom, chęć uzdrowienia stosunków międzyludzkich w zespole, sprawy osobiste (np. praca w filii bliżej miejsca zamieszkania)

ZWOLNIENIA: ostateczny środek ( jeśli z inicjatywy pracodawcy). Wyróżnia się zwolnienia z przyczyn subiektywnych ( zła praca, niedociągnięcia, nadużycia) oraz zwolnienia z przyczyn obiektywnych ( reorganizacja, upadłość i inne natury ekonomicznej).

Pracodawcę obowiązuje perfekcyjna znajomość prawa. W przypadku zwolnień z przyczyn subiektywnych: zakładowy zbiorowy układ- kodeks pracy i regulamin org. a w przypadku zwolnień z przyczyn obiektywnych: ustawa z dnia 28 XII 1989 o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn dotyczących zakładów pracy( zwolnienia grupowe- jednorazowe zwolnienia w okresie nie dłuższym niż 3 miesiące grupy pracowników obejmującej→ 10% do 1000 osób→ 100 pracowników o wyższym zatrudnieniu

DOBÓR ZEWNĘTRZNY A WEWNĘTRZNY

Wewnętrzny ( zalety)

• wiążą się z nim niskie koszty ( pracodawca zna pracownika i vice versa)

• przejrzysta polityka kadrowa

• zacieśnianie się więzi między pracownikiem a pracodawcą

• pracodawca może liczyć na większą lojalność

• krótkie oczekiwanie na efekty z powodu szybkiego stanowiska pracy)

( wady)

• małe możliwości wyboru kandydatów

• istnieje możliwość „zaślepienia” zakładów pracy

• efekt domina ( każda zmiana stanowiska pracy może wywołać szereg zmian , ja tu, na moje miejsce ktoś, na jego miejsce ktoś......)

• rywalizacja i napięcia między kandydatami

• spadek kreatywności pracowników

• czasem silne więzi koleżeńskie nie sprzyjają optymalnej obsadzie

Zewnętrzny ( zalety)

• duże możliwości wyboru kandydatów

• nowi kandydaci wnoszą nowe impulsy ( nowa krew)

• zatrudnianie ściśle pod potrzeby

( wady )

• wysokie koszty ( adaptacja )

• czas karencji ( wymagane efekty pracy po określonym czasie)

• blokowanie awansu pracownikom zatrudnionym w zakładzie

Kiedy zewnętrzna:

1. potrzebni są w firmie kierownicy mogący wykazać się świeżym i obiektywnym podejściem

2. przedsiębiorstwo nie ma możliwości powoływania i przygotowania rezerwy na stanowiska kierownicze

3. kiedy firma przystępuje do realizacji nowych dla niej zadań

4. kiedy o awans ubiega się dwa lub więcej kandydatów z grona pracujących

5. kiedy pożądana jest osoba nieobciążona stosunkami z załogą ( do brudnej roboty )

PROCEDURA DOBORU ZEWNĘTRZNEGO ( zestaw czynności, które powinny być kolejno wykonane)

1. Złożenie przez kierowników komórki org. wniosku o dodatkowe zatrudnienie ( trafiają z wszystkich kom. org. do personalnej komórki)

2. Analiza zasadności wniosków i szukanie alternatyw rekrutacji ( poprawa obciążenia pracą, zastosowanie godzin nadliczbowych, zmiany w organizacji, przesunięcia itp.)

3. Ocena potrzeb w świetle kosztów

4. Analiza stanowisk pracy

5. Wstępne warunki zatrudnienia

6. Przekazywanie informacji o chęci zatrudnienia na wewn. i zewn. rynek pracy ( ustalenie źródeł doboru : zewn., wewn.)

7. Ustalenie źródeł rekrutacji ( dobór technik selekcji)

8. Przeprowadzenie selekcji

9. Wybór najlepszego kandydata

10. Uzgodnienie szczegółowych warunków i podpisanie umowy

11. Kandydatom odrzuconym przesyłamy listy rezygnacyjne

12. Adaptacja społ.- zawodowa nowych pracowników i dokładna analiza zasadności wyboru (dokonanego)

Schemat opisu miejsca pracy

Element opisu	Cele i treści
Nazwa stanowiska
Lokalizacja w firmie
Kod indentyfikacyjny
Charakterystyka stanowiska
Zakres obowiązków
Przełożeni i podopieczni
Relacje do innych pracowników
Maszyny, narzędzia, materiały
Warunki pracy
Definicja specjalistycznych terminów

Schemat wymagań kwalifikacyjnych

Elementy charakterystyki
Wykształcenie	-poziom -rodzaj -zawód -specjalizacja
Umiejętności	-ogólne -specjalne	-potwierdzone -niepotwierdzone
Stan zdrowia	-ogólny -wymagania szczegółowe
Osobowość
Dyspozycyjność	-czas -prawo jazdy -paszport

Na tej podstawie dokonuje się analizy ( robić to powinien analityk w PL robią to specjaliści od org. pracy)- wszechstronne badanie

2000.XI.03

Zadania symulacyjne mogą przybierać postać testu, który sprawdza np. konkretne wiadomości, badanie znajomości prawa.

Karta przyjęcia- kwestionariusz specjalnie skonstruowany, stosuje się do sprawdzenia umiejętności osoby, która ma pracować na konkretnym stanowisku, sprawdza przydatność do pracy na każdym stanowisku.

Zadania praktyczne- przeprowadzenie rozmowy z kontrahentem (członek oceniający). Można mu kazać ocenić bilans przy członku komisji oceniającej.

Zestaw ćwiczeń symulacyjnych

Wybór z koszyka (koperty w koszyku, różne zadania), losowanie. Zadania takie jak wygłoszenie mowy, zrobienie czegoś na komputerze. Przy ocenie pracy powinno się wyjść od analizy treści pracy na stanowisku.

Coraz szerzej stosuje się testy psychologiczne przeprowadzane przez psychologów. Psychologowie oferują 3 grupy testów:

1.sprawdza możliwości intelektualne (testy na IQ, sprawdzenie szybkości i sprawności myślenia, testy badające pojemność, badania możliwości twórczych)

2.testy oceniające osobowość kandydata (sprawdzenie profilu, ocena poziomu lęku, kontroli emocjonalnej, stan odporności na stresy)

3.testy oceniające umiejętności społeczne (zdolności negocjacyjne, przydatność do pracy zespołowej, przedsiębiorczość, ryzyko, wytrwałość, motywacja do pracy).

Metoda „wielkiej piątki”

(na podbudowie psychologicznej). Badanie pozwalające sprawdzić cechy osobowe (połączenie kilku cech- dlatego wielkie i jest ich 5)

1.ekstrawersja

2.ugodowość

3.sumienność

4.stabilność emocjonalna

5.otwartość na doświadczenia.

Badamy stopień ich natężenia. Stosujemy nie tylko przy rekrutacji ale też późniejszej ocenie.

1.społeczne funkcjonowanie człowieka. Określa ilość i jakość kontaktów osoby z otoczeniem. Wysokie natężenie- to osoby otwarte, towarzyskie, optymistyczne. Niskie natężenie tej cechy- to osoby chłodne, nieaktywne, pesymistyczne.

2.cecha związana z jakością ustosunkowania do ludzi. Wysokie natężenie- chęć pomocy, wybaczania, ustosunkowanie pozytywne do ludzi, optymizm. Niskie natężenie- podejrzliwość, złośliwość.

3.zadaniowa sfera życia jednostki. Ważna w opisie życia zawodowego. Wysokie natężenie- to człowiek zorganizowany, odpowiedzialny, ambitny, wytrzymały. Niskie- mało odpowiedzialny, leniwy, słaba silna wola itp.

4.cecha ta odnosi się do emocjonalnej sfery reagowania, odnosi się do realizmu myślowego (odporność na stresy). Wysokie natężenie- opanowany, pewny siebie, odporny na stres, realizm. Niskie- niestabilny, mało odporny itd.

5.odzwierciedla tendencje do poszukiwania nowych doświadczeń. Wysokie- ludzie twórczy o szerokich horyzontach. Niskie- osoba postępująca konwencjonalnie, przyziemna.

2 najważniejsze cechy z 5: sumienność i stabilność emocjonalna to miernik przydatności zawodowej w każdej pracy. W wybranych zawodach- ekstrawersja, ugodowość w pracy, w kontaktach z ludźmi (u menedżerów, sprzedawców; nie są konieczne dla robotników fizycznych i inżynierów). Otwartość na doświadczenia ważna przy szybkim przyswajaniu nowych umiejętności, ciągłym uczeniu się.

Technika bardzo popularna w latach 70-tych.

Badania grafologiczne

(ocena charakteru pisma). W 1970r. we Francji powstała książka o użyteczności grafologii w służbie pracy. Był okres kiedy się zachwycano, ale badania pokazały, że gdy jest ona jedynym miernikiem oceny pracy to jej przydatność jest zerowa.

Astrologia- też może być metodą (dzień, godzina urodzenia).

Osoba, która pozytywnie przejdzie wywiad, dopiero później jakieś szczegółowe testy. Wtedy: sprawdzamy referencje, opinie z innego miejsca pracy. Nie robimy tego ze wszystkimi ale przy tych osobach, dla których mamy duże zadania, duże plany. To dotyczy głównie pracowników szeregowych.

Wartość prognostyczna różnych technik

-grafologia- nieprzydatna

-referencje- słaba wartość prognostyczna

-wywiad, testy osobowości, dane biograficzne- słabe lub do przyjęcia

-testy zdolności- słaba do bardzo dobrej.

Dobór kadr na stanowiska kierownicze

Każdy kierownik ma zestaw cech osobowościowych (śledzono rozwój kariery dobrych kierowników), na koniec lista tych cech. Po pewnym czasie gdy stosowano się do tej listy to okazało się niewystarczające, że dobry kierownik to nie tylko cechy ale profesjonalizm, fachowość w działaniu. Druga teoria stawiała na profesjonalizm.

O sprawności pracy na stanowisku kierowniczym decyduje:

-osobowość

-dotychczasowe powodzenie w pracy (najlepiej kierowniczej)

-przydatność do rozwiązywania czekających na stanowisku problemów.

Dalsze badania: AC

Assessment Center (ośrodki oceny)

Są to ośrodki specjalistyczne, które doradzają różnym firmom w doborze kadry menedżerskiej. Są różnego rodzaju: albo świadczą usługi 1 globalnej firmie albo są to instytucje usługowe nie podporządkowane pod żadną instytucję, korporację.

Pierwsze tego typu ośrodki powstały dla potrzeb wojska po I wojnie światowej w Niemczech. W czasie II wojny światowej takie AC wykorzystywali Anglicy. Amerykanie po wojnie zastosowali do metod selekcji kandydatów wywiady. W latach 70-tych - najwyższa popularność. Szeroko wykorzystywana w : USA, Holandii, Belgii, Niemczech, Danii, Wielkiej Brytanii. Mniej popularne na południu Europy: Włochy, Francja, Hiszpania.

Zgodnie z tą metodyką kandydatów na kierowników oceniają: psycholodzy (I grupa) i menedżerowie, którzy zmieniają się w zależności od tego na jakie stanowisko jest nabór. Ośrodek zaleca, aby w kadrze oceniającej był menedżer wyższy o 2 stanowiska od osoby kandydującej (jest w stanie ocenić wymagania, obowiązki, osobowość bo kiedyś pracował na tym stanowisku).

Funkcjonowanie AC:

-otrzymuje zlecenie, analiza pracy na tych stanowiskach, AC prosi o propozycję menedżerów będących w komisji oceniającej (wytypowani przez organizację), menedżerowie są oddelegowani z pracy na okres 3-6 miesięcy. W tym czasie przygotowują metody oceny tych menedżerów. Ostatnie 5 dni- ocena: 3dni- kandydaci są wszechstronnie badani, 2dni- opracowanie raportów końcowych badań.

Każdy dobry AC przez kilka lat śledzi karierę osoby zaproponowanej do kierowniczego stanowiska. AC cieszą się opinią b. trafnych, wysoka przydatność, ale ich wada to że są b. kosztowne, ale te inwestycje się zwracają.

AC stosują (sposoby)

1.testy sytuacji roboczych

polega na powierzeniu kandydatom do pracy zestawu dokumentów i korespondencji do załatwienia. Obowiązkiem kandydata jest zapoznanie się z sytuacją i podjęcie

działań, które są oceniane pod kątem:

-umiejętności hierarchizowania i porządkowania

-umiejętności delegowania spraw do podległych pracowników

-sposób załatwienia sprawy

-trafność i szybkość podejmowania decyzji i znajomość problematyki związanej ze stanowiskiem pracy.

Badają: administracyjne zdolności do pracy.

2.testy grupy

badanie kandydatów w niekierowniczych grupach dyskusyjnych. Zespoły kilku osób (4-6) z kandydatów. Odrębny stół dla zespołu, każdy zespół dostaje problem do rozwiązania i przedyskutowania. Zespół esesorów (oceniający) śledzi co się w tych grupach dzieje, przebieg decyzji itp. i to daje b. dużo informacji:

-o zdolnościach przywódczych

-zdolność przekonywania innych

-wpływ konkretnych osób na grupę

-akceptacja każdego członka przez resztę grupy.

Inna forma testów grupy to gry kierownicze. Kandydatów dzieli się na nieduże grupy zadaniowe, każda grupa otrzymuje zadanie (na kartach -opis sytuacji w przedsiębiorstwie, inf. o wielkości, stanie gotówki). Zadaniem zespołu jest opracowanie strategii, decyzji operacyjnych, kontynuowanie pracy w przedsiębiorstwie na papierze. Praca trwa kilka godzin. Przedmiot oceny (rezultaty pracy pozwalają ocenić):

-umiejętność przewidywania

-umiejętność podejmowania decyzji

-umiejętność współdziałania w grupie

-umiejętność rywalizacji międzygrupowej

3.prezentacja ustna lub pisemna kandydatów

cel: przedstawienie przez każdego z nich propozycji własnych rozwiązań, usprawnień. Tu ocenia się pomysłowość, dalekowzroczność, klarowność wypowiedzi, dar przekonywania, itp. czas wystąpienia jest limitowany, ilość słów limitowana, kwintesencja 2 tyg. badań.

4.testy inteligencji, odporności na stresy, osiągnięć (przeprowadzane tylko psychologowie)

Agencje łowców głów

Dysponują bogatymi kontaktami (kontaktuje się z osobą, że jest poszukiwana bo jest propozycja pracy, proszą o kontakt, jeśli jest zainteresowana). Ich usługi są b. drogie- honorarium rocznej pensji znalezionego menedżera.

Polska Fundacja Promocji Kadr

Powstała w 1989r. Instytucja która oprócz pośredniczenia w angażowaniu menedżerów też szkoliła menedżerów. Po transformacji obawa, że menedżerowie, wykształceni ludzie nie będą się w stanie sami przestawić.

Stworzono bank informacji: olimpijczycy, praktycy w swojej działalności. Docierano do tych osób, intensywny trening, szkolenie, staż za granicą, bezpłatny dostęp do kursów. Dobór i przygotowanie kadry menedżerskiej.

Konkurs

Metoda obsady stanowisk kierowniczych. Kandydaci muszą się aktywnie ubiegać o stanowisko. Są w trakcie konkurowania oceniani przez komisję. Tryb i zasady powoływania konkurentów i ocena kandydatów zależą od konkretnych przepisów. B. popularna przy obsadzie pracowników służby cywilnej, ministerstw. W UE- ważna, w Polsce konkurs jako obligatoryjna metoda dla dyrektorów przedsiębiorstw państwowych. Dyrektor przedsiębiorstwa państwowego wybiera komisję konkursową (składa się z 5 osób, 3 osoby są wskazane przez organ założycielski, 2 przez Radę Pracowniczą). Komisja konkursowa sama decyduje o metodzie selekcji.

Ma 2 formy:

1.formuła uproszczona

2.formuła rozwinięta

1.polega na ocenie kandydatów na podstawie złożonych dokumentów i przeprowadzanej rozmowy. Wady: nie można dokładnie ocenić.

2.wieloetapowe badanie kandydatów, aby przeprowadzić ocenę często angażuje się doradców zewnętrznych.

Przepisy prawa dokładnie regulują ilu kandydatów wewnętrznych i zewnętrznych.

Konkurs obowiązuje w:

-zakłady opieki zdrowotnej

-przedsiębiorstwach państwowych

-szkołach wyższych.

Wcześniej alternatywą konkursu było przywożenie dyrektora w teczce, wszyscy musieli go zaakceptować.

Popularna metoda przygotowania kadry kierowniczej to dobór z tzw. kadry rezerwowej lub inaczej rezerwa kadrowa. To grupa osób pracujących w danej organizacji i są przygotowywani do objęcia funkcji kierowniczej w przyszłości. Jest uważana za dobry sposób w świecie. Uwagi krytyczne, bo w okresie socjalizmu kadra rezerwowa, kryteria kandydatów to: zaangażowanie społeczno-polityczne, wyniki pracy, umiejętność kierowania zespołami ludzkimi.

Funkcjonowanie dobrej rezerwy kadrowej

3 zalety rezerwy kadrowej

1.zapewnia ciągłość funkcji kierowniczych

2.przygotowanie wysokiej jakości kierowników (intensywne szkolenie)

3.stworzenie perspektyw rozwojowych ambitnym, wartościowym pracownikom, których chcemy na dłużej związać z firmą (duże znaczenie motywacyjne). Zaliczenie do rezerwy kadrowej nie jest gwarancją pracy kierowniczej ale stwarza szanse rozwoju bo intensywne szkolenie)

Jak typować kandydatów do kadry rezerwowej

2-3 na 1 obecnie wyst. stanowisko kierownicze.

2 sposoby typowania:

1.kierownicy komórek typują swoich potencjalnych następców. Zalety: odpowiedzialność kierownika za osobę, stara się jak najlepiej przygotować. Wada: niebezpieczeństwo naśladowania błędnych działań kierownika poprzedniego.

2.wyłanianie w oparciu o system okresowych ocen. Zaleta: umożliwia dotarcie do ludzi najbardziej interesujących bez względu na rodzaj komórki, w jakich pracują. Wada: przedsiębiorstwa polskie nie prowadzą oceny efektów pracy.

Kadra rezerwowa to grupa niejednorodna. W dużych firmach jest sens podziału kadry rezerwowej, np. wg szczebli na: centralną, średnią, najniższą.

W średnich przedsiębiorstwach na:

-kadrę perspektywiczną (składa się z młodych ludzi, ambitnych, dobrze wykształconych, przyszłość)

-interwencyjna (pracownicy, którzy są w stanie podjąć funkcje kierownicze w razie awaryjnej sytuacji)

Inaczej postępuje się z kadrą perspektywiczną -szczególna troska ze strony kierownictwa, dokładnie opracowany program, członkowie tej kadry mają planowane kariery, intensywne szkolenie, b. odpowiedzialne zadania dla nich, niż pracownicy szeregowi.

Opory przed tworzeniem kadry rezerwowej

-przeszłość

-występujące ze strony kierowników bo obawiają się że mogą utracić swoje dotychczasowe posady

-pracowników dobiera się do pracy w zakładzie, a nie do konkretnego stanowiska. Dopiero potem decyduje się o zadaniach. Pracownicy najpierw są angażowani na najniższe stanowiska pracy umysłowej (gdy wykształcenie wyższe), gdy nie to na najniższe stanowiska robotnicze. W zależności jak sobie radzą przenoszeni są do prac bardziej odpowiedzialnych.

-wnikliwa obserwacja absolwentów i studentów ostatnich lat studiów (nawiązywanie kontaktów ze studentami, informacje o pracy, firmie), rozmowy z wykładowcami o studentach

-istnieje instytucja „ojca chrzestnego”, to fachowy, świadomie dobrany opiekun nowych pracowników, jest on mocno zainteresowany rozwojem nowych pracowników, bo od tego zależy jego awans.

-awans uzależniany od stażu pracy, przy stanowiskach kierowniczych przede wszystkim osoby o długim stażu pracy, gdy niskie oceny,. To lepszy pozostaje do końca życia, a gorszy do emerytury. Dobry kierownik dostaje asystenta.

Adaptacja społeczno- zawodowa pracowników

Kończy dobór kadr w firmie, ostatni etap. Obejmuje ona szereg działań zmierzających do przystosowania do pracy na konkretnym stanowisku, w danej firmie i ściśle określonym zespole. Adaptacja obejmuje:

-precyzyjne określenie czynności

-zapoznanie z obsługą stanowiska

-kontakty.

Cel: zapoznać ze wszystkimi procedurami potrzebnymi do dobrego funkcjonowania w firmie (uspraw. zwolnień, urlopów, itp.). zwolnienia w I okresie zatrudnienia są najczęstsze. Powinno się w tym okresie bardzo zadbać o pracownika.

Zakres adaptacji ujmiemy w 10 problemach, pytaniach (jako problemy do rozwiązania).

1.najważniejsze mierniki realizacji zadań

2.jak można się dowiedzieć jak osiągnąć pożądaną realizację zadań

3.od jakich osób jest się uzależnionym

4.najważniejsze przeszkody w wykonywaniu zadań

5.źródła inf. jeżeli nowy ma problemy (do kogo się zgłosić)

6.najważniejsze niewypowiedziane przypuszczenia o pracy w firmie, stosunkach międzyludzkich, ludziach

7.co jest potrzebne aby w instytucji odnieść sukces

8.co uważa się w firmie za największy błąd (dlaczego się nie przebacza)

9.jakie rytuały, symbole, ceremonie najbardziej odzwierciedlają charakter organizacji

10.jakich reguł należy przestrzegać (ubiór itp.)

Im szybciej nowy odpowie sobie na te pytania tym szybszy proces adaptacji. Dobre traktowanie ludzi zobowiązuje/

Proces adaptacji odpowiednio zorganizowany. Podstawowym narzędziem przy adaptacji jest karta orientacji zawodowej pracownika. Ona formalizuje proces, bo narzuca ale z drugiej strony czyni ten proces kompletny. Ta karta ma być wydawana pracownikowi w pierwszych dniach. Składa się z kilku części. Proces adaptacji trwa od 4 do 6 tygodni w przedsiębiorstwach większych i kończy się oceną pracownika i sugestią gdzie on ma być wykorzystywany. W tygodniowych odcinkach karty są rzeczy, które ten nowy ma poznać, a więc na początku np. BHP itp. Po tych 5 tygodniach gdy karta wypełniona nowy składa tę kartę z podpisami do działu kadr.

2000.XI.10

Kształtowanie warunków pracy

Jeśli warunki pracy są dobre to wzrasta efektywność pracy a zdrowie pracownika to 1 z elementów potencjału.

Warunki pracy- kształtowanie rzeczowych i społ. elementów określających w sposób bezpośredni sytuację pracownika w przedsiębiorstwie.

Elementy tworzące warunki pracy pracownika:

1. czas pracy- wykorzystanie czasu pracy, długości czasu pracy, rozwiązania w dziedzinie organizacji pracy tzw. czasu pracy

2. materialne środowisko pracy- techniczne i technologiczne warunki pracy, warunki fizykochemiczne

3. działalność socjalno-bytowa- związane z kulturą, rozrywką, świadczenia socjalno-bytowe

4. stosunki pracy, w tym stosunki przemysłowe- ogół relacji między pracodawcą a pracownikiem, po to by dokładnie sprecyzować warunki w jakich praca będzie trwała, inne zasady ( przyjmowania do pracy, wynagrodzeń, itd.)

Charakterystyka składników materialnego środowiska pracy

1.elementy rzeczowe ( wyposażenie stanowiska pracy, maszyny, urządzenia, ukształtowanie wewnętrznej przestrzeni roboczej i ukształtowanie płaszczyzny, pomieszczenia, przejścia, pokoje socjalne, przebieralnie, umywalnie)

2.elementy fizyczne, mikroklimat: ciśnienie, temperatura powietrza, wilgotność, jonizacja, oświetlenie, oddziaływanie na pracownika za pomocą barw, hałas w miejscu pracy, energia promienista, zapylenie, pyły itd., estetyka miejsca pracy.

3.elementy chemiczne : aerozole, gazy techn., chemiczne czynniki organiczne, rozpuszczalniki, substancje chemiczne stosowane w rolnictwie, polimery, nieorg. gazy, pary.

4.elementy biologiczne- mikroorganizmy chorobotwórcze itd.( odzwierzęce, tężec)

Czynniki od których zależą warunki pracy

1. wewnętrzne ( występujące w przedsiębiorstwie, związane z decyzjami podejmowanymi na szczeblu przedsiębiorstwa)

a)profil działania przedsiębiorstwa ( wpływa na dobór form organizacji pracy, czasu pracy, ciągłości produkcji)

b)czynniki natury techniczno- technologicznej

c)sytuacja ekonomiczno - finansowa ( poziom wydatków jakie przedsiębiorstwo może przeznaczyć na ochronę pracy, wyposażenie pracy, unowocześnienia i postęp na stanowisku pracy)

d)lokalizacja przedsiębiorstwa, lokalizacja stanowiska pracy: wyposażenie pomieszczeń, wielkość wnętrza, ukształtowanie samych stanowisk pracy

2. zewnętrzne

a)regulacje prawne zawarte w Kodeksie Pracy

b)innego rodzaju normy i przepisy ogólnokrajowe i międzynarodowe dotyczące bezpośrednio bezpieczeństwa i higieny pracy ( ważne przepisy UE)

instrumenty ekonomiczne i finansowe państwa np. ulgi w podatku dochodowym, preferencje kredytowe ( praca nie podlega rynkowi, muszą więc istnieć regulatory państw., na zachodzie takim regulatorem jest system ubezpieczeń)

Korzyści, gdy warunki pracy dobrze ukształtowane:

-dla pracownika: pozytywny wpływ na motywację, m.in. motywację wewn (nasze zadowolenie jest większe)

-dla pracodawcy: większa efektywność pracowników, większe zaangażowanie, wyższa jakość, spada liczba wypadków i zachorowań, więc niższe koszty ( w Polsce warunki pracy ulegają pogorszeniu, głównie materialne środowisko pracy i działalność socjalno-bytowa przedsiębiorstw)

3 rodzaje pracodawców ( ze wzg. na podejście do warunków pracy):

1. najlepsze w przedsiębiorstwie skomercjalizowanym , z dużym udziałem kapitału zagranicznego, te przedsiębiorstwa w największym zakresie podejmują działania na rzecz polepszenia warunków pracy ale brak tu bezpieczeństwa pracy, pracownicy czują się zagrożeni zwolnieniami.

2. przedsiębiorstwa prywatne, małe, zatrudniające do kilkudziesięciu pracowników, duże zaniedbania, najbardziej widoczne są braki w : ukształtowaniu materialnych środków pracy, pracodawcy minimalizują koszty warunków pracy i świadczeń socjalnych a żądają wysokiego wysiłku od pracowników, takiemu traktowaniu sprzyja sytuacja na rynku i duże bezrobocie

3. przedsiębiorstwa państwowe, gdzie występuje trudna sytuacja ekonomiczno- finansowa, przedsiębiorstwo koncentruje uwagę na tym co może przynieść od razu korzyści: marketing, finanse ale o warunkach się zapomina, spadają na dalszy plan

Składniki warunków pracy:

czas pracy-ważna kategoria ekonomiczna i prawna . Wg. definicji Międzynarodowej Organizacji Pracy jest to okres, w którym pracownik pozostaje do dyspozycji pracodawcy. Ważna kategoria pracy bo istotny element umowy o pracę. Prawna regulacja czasu pracy uwzględnia: rozmiary czasu wolnego i długość czasu pracy, ile czasu na zdrowie, wypoczynek, jaka jakość życia. Jako kategoria ekonomiczna- jeden z elementów systemu gospod. oddziałuje na wielkość produkcji i koszty, jest elementem określającym efektywność gospodarowania.

Czynniki decydujące o wymiarze czasu pracy:

• silne presje związków zawodowych

• odpowiednia ilość czasu wolnego, ma on swoją ekonomiczną wartość( tę prawidłowość dostrzegł H. Farol)

• ludzie muszą coraz więcej swojego czasu przeznaczać na kształcenie, to wszystko wymaga ↑ umiejętności

• warunki i tryb życia w nowoczesnych miastach( wydłuża się czas dojazdu)

• zmienia się charakter samej pracy, większy wysiłek psychonerwowy, więc musi to być odreagowane

PKB wg. parytetu siły roboczej na 1 mieszkańca w $

1995 rok z liczbą godzin przepracowanych

1 grupa krajów (biedniejsze)

Kraj PKB w$ Czas fakt. przepracowany w tyg.

Węgry 9.200 33,9

Polska 7.320 34,1

Bogate kraje 2 grupy

I wysoki PKB i wysoka liczba godzin przepracowanych

W. Brytania 21.170 $ 43,4 h

Niemcy 22.835 $ 38 h

Holandia 23.082 $ 39,8 h

USA 30.514 $ 42 h

bogaci bo długo pracują

II wysoki PKB niska liczba godzin przepracowanych

Dania 26.280 $ 31,5 h

Belgia 24.097 $ 33 h

Austria 23.985 $ 32,5 h

tu efektywność pracy wpływa na wysoką wydajność

Czynniki rozstrzygające o długości czasu pracy:

• sytuacja na rynku pracy ( redukcja czasu pracy przy dotychczasowych zarobkach, ↑ kosztów, ↑cen, ↓ popytu, ↓ koniunktury)

• skracanie czasu pracy przy niskim poziomie stopy życiowej wywoła efekt odwrotny, ludzie będą chcieli jak najwięcej pracować ( po co im wolny czas pracy jak nie ma pieniędzy by go wykorzystać)

• poprawa jakości pracy,

Fizjologowie szwedzcy prowadzili badania nad czasem pracy, skracali i wydłużali czas pracy w tygodniu a następnie obserwowali reakcję.

Optimum czasu pracy- taka ilość czasu pracy, przy której produkcja osiąga swoje maksimum ( to też zależy od technologii, techniki, itp.)

Wnioski:

• 40-42 godziny tygodniowo to optymalny czas pracy

• nie warto skracać czasu pracy poniżej 38 godzin bo, zwiększa się wydajność ale nie ą tak by zrekompensować wolne godziny

• wzrost powyżej 42 godzin to obniżenie wydajności

Te czynniki wpływają na prawną regulację czasu pracy.

W Polsce od 1981 maksymalny czas pracy tygodniowo to 42 h, 8 godzin dziennie. Kodeks Pracy mówi, że każdy pracownik powinien mieć 39 wolnych sobót, ich terminy powinny być ustalone w zakładowych układach zbiorowych pracy lub w regulaminie pracy. Regulacje dotyczące czasu pracy są w dziale 6 Kodeksu Pracy, pracownik nie może pracować w godzinach nadliczbowych dłużej niż 4 godziny dziennie i 150 godzin rocznie.

Labour relations- ogół relacji między pracodawcami i pracownikami reprezentującymi a organizacjami i rządem. Stosunki te mogą być kształtowane:

-na szczeblu zakładu pracy

-branży

-na szczeblu kraju

Różne podmioty - na szczeblu przedsiębiorstwa: pracodawcy, pracownicy, związki zawodowe, - branży: zrzeszenia pracowników, -szczebel krajowy: rząd.

2 rodzaje stosunków:

1.indywidualne (relacje między pracodawcą a pracownikami, zewnętrzny wyraz umowy o pracę)

2.zbiorowe (pracodawcę lub pracownika zastępuje więcej podmiotów)

Stosunki przemysłowe- dotyczą konkretnego pracodawcy i pracowników. Stosunki przemysłowe obejmują ogół zasad wśród których określa się procedury naboru pracowników, warunki ich pracy, dyscyplina, przepisy związane z wykorzystaniem czasu pracy, wynagrodzenia oraz tryb i formę rozstrzygania sporów zbiorowych. Stosunki pracy są elementem ustroju pracy. Ustrój ten obejmuje także pewne zasady, które są przestrzegane w uzgodnieniach między pracownikami i pracodawcą. Ustrój pracy obejmuje także ustalenia dotyczące wpływu państwa na kształtowanie stosunków pracy. Ustrój ten uzależniany jest od ustroju społeczno- gospodarczego i politycznego. W 1990- istotny problem o decyzji ustroju pracy.

Zasady i cechy ustroju pracy w Polsce

1.ustrój pracy ma charakter demokratyczny, to oznacza:

-równość stron stosunku pracy, równouprawnienie związków zawodowych i związków pracodawców

-wolność umów o pracę (swobodę nawiązywania i rozwiązywania umów o pracę przez każdą ze stron)

-demokratyzacja ustroju oznacza też ograniczenie roli prawa państwa na rzecz prawa zakładowego i umów społecznych.

2.ma charakter pokojowy, bo podstawą tworzenia prawa są w nim procedury negocjacyjne, chodzi o zawieranie układów pomiędzy związkami zawodowymi i organizacjami pracodawców i chodzi też o pokojowe rozstrzyganie sporów.

3.rola państwa jest ograniczona tylko do ściśle określonych sytuacji:

-państwo jako podmiot pol. społecznej i rynku pracy więc określa tu poziom płacy minimalnej, poziom zasiłków, przeznacza część pieniędzy ze swojego budżetu na realizację aktywnej pol. personalnej czyli ogranicza bezrobocie.

-państwo jako uczestnik negocjacji trójstronnych, porozumień reprezentuje rząd, oprócz państwa rozstrzygają organizacje związkowe i organizacje pracodawców

-państwo występuje jako arbiter lub mediator gdy są sprawy zbiorowe.

4.zasada internacjonalizacji i europeizacji prawa pracy, chodzi o uwzględnienie przy dokonywaniu ustaleń w Polsce tendencji międzynarodowych.

Instrumenty kształtowania stosunków o pracę:

1.Kodeks Pracy

nadrzędna rola bo wyznacza on ogólne ramy zachowań pracodawców i pracowników ale też bo określa sposób i tryb funkcjonowania pozostałych instrumentów. K. Pracy ustala:

-min. uprawnień, kt. mogą być rozszerzone przez pracodawców i max. obowiązków, które mogą być zmniejszone

-liczy on 15 działów, w dziale 2 określone są przepisy: wszystko o umowie o pracę, umowy mają charakter indywidualny.

2.umowa o pracę

3.układy zbiorowe pracy

(w dziale 11 K. Pracy). Dwojaki charakter: zakładowe na szczeblu przedsiębiorstwa i ponadzakładowe układy zbiorowe pracy, które są na szczeblu branży, regionu lub dotyczą grupy pracowników, których praca wymaga specyficznych ustaleń. Uwzględniają one:

-właściwości branży

-charakter wykonywanej w tej dziedzinie pracy (szkodliwość, uciążliwość)

-technologię

-specyfikę organizacji zakładu pracy.

Wyrazem specyficznych warunków pracy może być układ zbiorowy pracy jak branża lotnictwa, górnictwa, hutnictwo. Układ zbiorowy pracy jest zawierany w drodze rokowań (negocjacji), gdzie uczestniczą:

-na szczeblu zakładu pracy: pracodawcy i zakładowe organizacje związkowe. Wchodzi w życie z chwilą rejestracji u okręgowego inspektora pracy.

-ponadzakładowe układy zbiorowe pracy: też 2 strony- 1.właściwy organ ponadzakładowej organizacji związkowej 2.właściwy organ organizacji pracodawców albo też w jednostkach sfery budżetowej odpowiedni minister. Ponadzakładowe u.z.p. zaczynają funkcjonować w momencie rejestracji w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej.

Przedmiot negocjowania mediów przy układach zbiorowych pracy to kompleks przepisów kształtujących warunki pracy w jakiejś dziedzinie (wynagrodzenia, wzajemne prawa i obowiązki stron układu, zasady przyjmowania do pracy, zatrudnienia, kształtowania motywacji i dyscypliny, rozstrzygania sporów, rozkład czasu pracy, urlopy i przerwy).

3 Modele kształtowania stosunków o pracę

1.administracyjny

2. rynkowy

3.umowno-rynkowy -związki negocjacyjne (w większości)

I.administracyjny II.rynkowy III.umowno-rynkowe zw. negocjacyjne

m.zdecentralizowane m.scentralizowane

(amerykańskie) (w Europie)

-model polaryzacyjny

-m.integracyjny

-m. krajów Środk-Europ.

1.jest to model państwowej regulacji stosunków pracy, polega na tym, że kluczowe problemy pracy i płacy są stanowione odgórnie przez państwo. Rola rokowań i układów zbiorowych pracy była ograniczona ponadto jeśli nawet były one wprowadzane, jedną ze stron był organ państwowy. Okres powojenny do końca lat 80tych w Polsce.

2.sprawy warunków pracy poddawane były żywiołowej regulacji rynkowej (płaca zależała od relacji popytu i podaży na rynku)

3.powszechnie występuje współcześnie. Podstawową metodą ustalania warunków pracy są negocjacje zbiorowe lub rokowania. Są one trudną sztuką bo:

-czasem są prowadzone z przymusu (pod groźbą strajku np. PKP)

-partnerzy są niestety skazani na siebie (konkretni partnerzy)

Model zdecentralizowany

-charakteryzuje się jednoszczeblowością negocjacji na szczeblu przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie zapadają rozstrzygnięcia dot. stosunków pracy

-nie ma organizacji pracodawców ale mogą się oni porozumiewać

-dominują układy zbiorowe pracy na szczeblu przedsiębiorstwa, brakuje koordynacji przy ich zawieraniu na szczeblu kraju

-przewaga związków zawodowych poza przedsiębiorstwem lub w ogóle ich nie ma

-niskie uzwiązkowienie , mały odsetek należy do związków zawodowych. USA 14,9, Japonia 23%

Model scentralizowany

-dominacja negocjacji na szczeblu ponadzakładowym

-w negocjacjach biorą udział organizacje pracodawców: tu występują i często mają monopol w reprezentowaniu pracowników

-wieloszczeblowość negocjacji (na szczeblu przedsiębiorstwa, branży, regionu, kraju), związki zawodowe, organizacje pracodawców, rząd.

-strony negocjujące wpływają na politykę państwa, ekonomiczną, społeczną, te rozwiązania które wpływają na poziom życia

-wysoki stopień uzwiązkowienia ale na szczeblu zakładu pracy związki zawodowe są słabe, silne są na szczeblu ponadzakładowym.

Model polaryzacyjny (południowy)

Stosowany w krajach nad basenem Morza Śródziemnego (Francja, Włochy)

-strony uczestniczące w negocjacjach postrzegają się jako przeciwnicy, walczą ze sobą, brak partnerstwa między stronami

-negocjacje słabo rozwinięte, zamiast negocjacji stosuje się bezpośr. akcji- konflikt

Model integracyjny (północny)

Stosowany w Austrii, Szwajcarii, Niemczech, Benelux, kraje Skandynawskie. Cechuje:

-współpraca stron, dążenie do porozumienia

-oparte na integracji interesów

-interesy postrzegane długoterminowo

-państwo odgrywa małą rolę w kształtowaniu rozwiązań

-stopień uzwiązkowienia różny, w Skandynawii 80%, w Niemczech 30%

Model środkowo- europejski

Stosowany też w Polsce, prace od 89r.

-wysokie i stopniowo malejące uzwiązkowienie, w Polsce 50%, w Bułgarii 65%, w Czechach 60%

-słabość negocjacji jako metoda regulowania problemów pracy, dlatego, że negatywne podejście do org. pracodawców, nierozwinięte w Polsce

-duża ingerencja państwa w stosunki pracy zwłaszcza w sektorze publicznym

Cechy typowo polskie modelu:

• mocne rywalizujące ze sobą związki zawodowe, około 7000 związków zawodowych na szczeblach lokalnych, szczeble krajowe Solidarność i OPZZ, 1000 organizacji pracodawców ( porozumienie ogólnopolskie)

• komisja 3- stronna do spraw społeczno- gospodarczych powołana w 94 roku uchwałą Rady Ministrów, gremium, gdzie rozmawiają na temat pracy: reprezentanci pracodawców, reprezentanci związków zawodowych, reprezentanci organów administracji państwowej w postaci Ministra Pracy z zapleczem.

Ma za zadanie:

• stymulować dialog społeczny

• utrzymanie spokoju społecznego przez dochodzenie do konsensusu w sprawach o charakterze makroekonomicznych np. ustalenie wskaźnika maksymalnego przyrostu przeciętnych wynagrodzeń, czy reformy emerytalnej

Każdy model charakteryzuje się inną efektywnością:

• model scentralizowany- najmniej efektywny ( ochrona płac, koszty płac sztywne i wysokie co powoduje wzrost bezrobocia i spadek konkurencyjności firm), jeżeli już ma być stosowany to wziąć odmianę integracyjną

• model zdecentralizowany- ochrona miejsc pracy, niskie pozapłacowe koszty pracy

2000.XI.17

OCENA INDYWIDUALNYCH EFEKTÓW PRACY PRACOWNIKA

Rodzaje ocen:

1. oceny sytuacyjne ( wykorzystywane na bieżąco)

2. oceny systemowe: -przeprowadzane w sposób regularny, przeważnie raz do roku

-przeprowadzane w sposób zorganizowany

-przeprowadzane według dokładnej procedury przy zachowaniu określonych zasad

-bardziej obiektywne, wnikliwsze oceny

Ocena- wykształcony sąd na temat zachowania się pracownika, na temat jego stosunku do realizowanych zadań, zakładu pracy, przełożonych i współpracowników.

Modele oceny:

1. oparte na cechach osobowościowych- uwagę koncentruje się na odpowiedzi na pytanie jaki jest pracownik a nie jak pracuje, jest to ocena niekompleksowa i często niewystarczająca. Model ten jest pomocny , gdy cechy osobowościowe wpływają na rezultaty pracy ( kontakty z ludźmi, samodzielność, samokontrola, zdyscyplinowanie) oraz gdy oceniamy kadrę menedżerską ( ale to nie wystarczy)

2. oparte na zadaniach- co i w jaki sposób robi się na stanowisku ( obiektywna w literaturze ale rzadko stosowana bo pracochłonna i długotrwała)

3. oparte na wynikach- najczęściej stosowana i bardzo przydatna. Problemem jest to ,że nie zawsze wyniki pracy da się zauważyć ( np. prace umysłowe). Tu powstało zarządzanie przez cele, którego przedmiotem oceny jest odp. na pyt. w jaki sposób to co robi pracownik przyczynia się do realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa.

Kryteria oceniania:

• kwalifikacyjne ( wiedza i umiejętności, zastosowanie wiedzy w praktyce, uzdolnienia zawodowe, aktywność pracownika w doskonaleniu)

• efektywnościowe ( ilość pracy, jakość pracy- dokładność, terminowość, właściwe podejście do konkurencji)

• behawioralne ( umiejętność pracy w stresie, skrupulatność, stosunek do klientów, dyspozycyjność, postawa etyczno- moralna, bezstronność itp.)

• osobowościowe ( osobista uczciwość pracownika, skromność, solidność itp.)

Cele oceniania i przydatność wyników oceny

Rodzaje aktywności

1.ukierunkowane na pracę

2.zabiegi- działania skierowane na poprawę sytuacji

Cele oceniania:

1. informacyjne- aby uzyskać jak najwięcej wartościowych informacji by określić ich potencjalne możliwości oraz by wiedzieć na ile wykorzystują potencjał ( pracownicy)

2. motywacyjne-celem jest pobudzanie pracownika do działań

3. decyzyjne-rezultat to decyzje personalne, premie, szkolenia itp.

Korzyści z oceniania:

• przyczyniają się do udoskonalania metod, usprawnienia pracy kierowników

• często pozwalają wykryć nieporozumienia, konflikty

• dla pracowników to sprawiedliwa ocena i uznanie

• poprawa dyscypliny w firmie

• eliminuje zagrożenia, napięcia w miejscu pracy

Zasady oceniania:

• periodyczność ocen-zapewnia ciągłość uzyskiwania informacji, ale jak często ? raz do roku, dwa razy do roku ( gdy prosta praca, ale też i kierownicy na kontraktach menedżerskich by wiedzieć czy jeszcze z niego korzystać)

• obiektywność i rzetelność oceniania- wypośrodkowanie oceny, jasność zasad

• demokratyczność oceniania ( jawność)- pracownicy muszą znać kryteria i zasady oceniania, wyniki oceny muszą być znane ocenianym, zapewnienie ocenianemu prawa do przedstawienia zastrzeżeń

• powszechność oceniania- każdy bez wyjątku

• kompleksowość oceniania-dążenie do odzwierciedlenia ważnych aspektów pracy na stanowisku

• bezpośredniość oceniania-pracownika powinien oceniać jego bezpośredni przełożony- dlaczego ? :jako szef zna go najlepiej, jako szef jest odpowiedzialny za rezultaty ( często zdarza się też, że dobre jest 360º- każdy może oceniać każdego)

• elastyczność oceniania- nie może to być dowolność, powinno się uwzględniać czynniki zewn.

• współuczestnictwo ocenianego w ocenianiu-stwarzanie możliwości do samooceny

PROCEDURA I TECHNIKI OCENY

Dobry system oceny buduje się w kilku etapach:

1. analiza treści pracy na różnych stanowiskach w firmie

2. poinformowanie pracowników o tym co będzie oceniane, jaka jest hierarchia wartości oraz jak należy się przygotować do oceny

3. opracowanie kryteriów oceny (+ standardy wyników)

4. wybór odpowiedniej techniki oceniania i przygotowanie niezbędnej dokumentacji

5. dokonywanie przez pracowników samooceny

6. przeprowadzenie oceny przez kierowników

7. przeprowadzenie rozmów z pracownikami

8. podsumowanie wyników oceny, podjęcie konkretnych decyzji personalnych

9. krytyczna ocena samego systemu oceniania

Przykładowa struktura:

*wprowadzenie* pozytywy (wyraźnie podkreślić)* negatywy( tylko zjawiska) *stanowisko oceniającego *wspólne szukanie sposobu poprawy *pozytywne zakończenie (przemyśleć sprzeczne punkty widzenia)

Kryterium oceny 0 1 2 3 4 5 ocena

• wiedza fachowa

• organizacja pracy

• ilościowe wyniki pracy

• jakość pracy

• terminowość

• stosunek do klientów O P I S

• świadomość kosztów

• sposób myślenia

• motywacja do pracy

• stosunek do zmian

• postawa wobec firmy

• współpraca z innymi

I. Technika oceny oparta na skalach ocen:

• pracownika ocenia się wg zestawu kryteriów ( wcześniej opracowanych)

• posługując się odpowiednią skalą ( parzysta liczba by nie było środka)

• kryteriom oceny można nadać różną rangę i znaczenie ( wagi)

• należy opisać zachowania, efekty dla każdego stopnia skali i każdego kryterium

• podstawowym narzędziem jest arkusz ocen

Konstrukcja. Części.

1.dane personalne, nazwa stanowiska, kategorie zaszeregowania, staż pracy itp. ( opracowuje dział kadr)

2.arkusz samooceny ( jakie zadania wymagają najwięcej wysiłku, czy Pana kwalifikacje są w pełni wykorzystane, jak można pełniej wykorzystać, czy jest Pan zadowolony z wyników pracy , co chciałby Pan robić w firmie w przyszłości, jakie obszary pracy Pana interesują, jakie zadania chciałby Pan realizować, co zrobić by poprawić zadowolenie z pracy w przyszłości)

3.tabela-kierownik ocenia podwładnego

4.ocena uzupełniająca

5.wnioski bezpośredniego przełożonego

1.Mocne strony Słabe strony 2.pozostawić na stanowisku TAK / NIE 3.jeżeli TAK / NIE to na jakim 4.zakwalifikowanie do rezerwy kadrowej 5.sposób doskonalenia 6.uwagi systemu oceniania Wyznaczam termin następnej oceny na.........................

6.akceptacja oceny przez pracownika

7.zgłoszenie zastrzeżeń ( miejsce...) [jak wypełni to powinna być opinia instancji odwoławczej]

II.Technika podsumowania pracowników:

• szereguje się ocenianych pracowników- ranking ( często kilkakrotnie ze wzgl. na kryterium)

• nie zaleca się w dużych przeds.

III.Technika list kontrolnych:

• identyfikacja zachowania lub wyników pracy poszczególnych pracowników z opisami zadań czy wyników stanowiących tzw. listę kontrolną

• rzadko stosowana w praktyce

IV.Technika oparta na ocenie elementów działania pracownika

• ocena np. na podstawie wydarzeń krytycznych( notowanie tylko sukcesów i wpadek - pod konie okresu analiza)

• obserwacje wycinkowe i inspekcje

V. Technika planowania i analizy pracy:

• przypomina ankietę z pytaniami otwartymi ( wada to nieprecyzyjna forma wyników)

VI.Ocenianie oparte na koncepcji zarządzania przez cele:

• Etapy: 1.wspólne wytyczanie celów dla pracownika przez niego i przez przełożonego

2.samodzielne opracowanie przez pracownika sposobu realizacji tego celu

3.kontrola osiągniętych rezultatów pracy

Zalety : aktywizowanie pracowników

Podsumowanie: nie można skopiować cudzego systemu ocen ( w każdej firmie trzeba dostosować ), system ocen powinien być zaakceptowany przez pracowników, konieczna jest ocena samego systemu oceniania.

Błędy przy ocenianiu:

• efekt halo- błąd oślepienia, który polega na zasugerowaniu się jedną cechą ( korzystną lub niekorzystną ) i przeniesieniu dalej tego wyniku.

• zbytnia pobłażliwość lub surowość

• efekt hierarchii

• nieznajomość celów, kryteriów i technik oceniania lub brak akceptacji przez pracownuka

• nie informowanie pracowników o wynikach oceny

• brak kontroli i brak modyfikacji

2000.XI.24

wynagrodzenie > płaca

( to też honorarium z umowy o dzieło, ( tylko płaca pieniężna lub

prowizja itp.) ewentualnie w naturze)

Wynagrodzenie- ma charakter umowny, jest to rekompensata wypłacana pracownikowi w następstwie wcześniej zawartej w formie pisemnej umowy o pracę, rekompensata za wykonaną pracę ,wzajemna ( stosunek pracy). Wynagrodzenie to uprawnienie pracownika (chyba najważniejsze !!!) ale sposób jego określania jest przedmiotem prawnych uregulowań

Kodeks Pracy dz. III.- wynagrodzenia pracownicze są zawierane na podstawie jednego z 3 instrumentów :

1. Układy zbiorowe pracy ( na szczeblu zakładowym i ponad zakładowym)

2. Regulaminy wynagradzania- ustalane przez pracodawcę , tam gdzie nie zawarto układu zbiorowego ( tam gdzie min. 5 osób zatrudnionych)

3. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej ( wydane na wniosek właściwego ministra i dotyczy zasad, trybu ustalania wynagrodzenia pracowników państwowej sfery budżetowej - gdy nie ma układu zbiorowego)

Dodatkowo umowa o pracę nie może być zawarta na wynagrodzenie niższe niż PŁACA MINIMALNA ( najniższa stawka wynagrodzenia za pracę w pełnym wymiarze godzin) . Od 1.III.2000- 700 zł. ( korygowane o inflację).

Dodatkowo Kodeks Pracy mówi, że wynagrodzenie powinno odpowiadać : rodzajowi pracy, potrzebnym kwalifikacjom, ilości i jakości świadczonej pracy. Każdy zakład pracy powinien określić zasady wynagradzania ( tabela stawek wynagradzania zasadniczego, taryfikatory, rodzaje prac, zasady przyznawania składek pozapłacowych). Dodatkowo Kodeks Pracy mówi, że wynagrodzenie przysługuje za pracę faktycznie wykonaną ( jeśli nie wykonuje z przyczyn od niego niezależnych to 60%, nie mniej niż płaca minimalna). Wynagrodzenie ma formę pieniężną ( trzeba więc wyróżnić wartość realną i nominalną ). W PL tylko płaca minimalna jest rekompensowana o zmiany cen ( wzrost o 2-2,5% jest mało odczuwalny). WZROST DOSTOSOWAWCZY-wynika ze wzrostu cen towarów i usług konsumpcyjnych.

Waga i znaczenie wynagrodzeń:

przekroje

1. szczebel PRZEDSIĘBIORSTWA

2. szczebel MENEDŻERSKO- PRACOWNICZY ( płacobiorcy)

3. szczebel GOSPODARKI NARODOWEJ lub BRANŻ, SEKTORÓW

AD.1.

Analizujemy bo:

• płace to najważniejszy element kosztów pracy

• analiza płac pod kątem odzysku wyłożonych pieniędzy- porównanie efektów i wydatków

• struktura pakietu płacowego to istotna inf. na temat kultury org. firmy

AD.2.

Analizujemy bo:

• płace stanowią podstawowe źródło utrzymania pracowników i rodzin ( jakie zachowania i jakie efekty prowadzą do wzrost wynagrodzeń - i to też robić!)

AD. 3.

Analizujemy bo:

• płace są ważnych elementem kształtowania tzw. stosunków przemysłowych i są też ważnym elementem kształtującym wielkości ekonomiczne

USTAWA- XII 1994 o negocjacyjnym systemie kształtowania wynagrodzeń. Forma kontroli tempa wzrostu wynagrodzeń w skali makro:

-tryb ustalania ( negocjowania) wzrostu maksymalnego wskaźnika w roku następnym

-ma charakter orientacyjny, nie obrazujący, ale jest polecany przedsiębiorstwom- oni to przenoszą na skalę przedsiębiorstw. Ustawa przewiduje procedurą, (która zbiega się z uchwalaniem budżetu ) a także przewiduje kwartalną ocenę faktycznego wzrostu płac i ewentualną reakcją (jeżeli sytuacja firmy jest stał to nie może być większe od maksymalnego- jak tak będzie to Komisja Trójstronna ustala sankcje)

FUNKCJE PŁAC:

• rola jaką spełnia płaca w danej gospodarce

• oddziaływanie płac na inne kategorie ekonomiczne

Znaczenie zależy od podmiotu:

• pracowniczy ( f. dochodowa)

• zakłady pracy ( bodźcowa)

• dla podmiotów z rach. ekon. ( kosztowa)

• dla władz ( społeczna)

Funkcje

ujęcie szersze ujęcie węższe

-dochodowa -konsumpcyjna

-bodźcowa -motywacyjna

-społeczna -kosztowa

-kosztowa

F. DOCHODOWA- wiąże się z faktem, że płaca to główne ( jedyne) źródło utrzymania. Dochody z pracy powinny wystarczać przynajmniej na tzw. restytucję ( odtwarzanie zdolności do pracy) w przeciwnym wypadku rośnie ubóstwo. Niska płaca zmniejsza wydajność, pogarsza się witalność oraz stosunki interpersonalne. [ płace na zachodzie dość wysokie mimo bezrobocia ] Funkcja dochodowa wiąże się z pojęciem płacy godziwej . Europejska Karta Społeczna (EKS) Art. IV- kryteria : 68% ogólnokrajowej płacy przeciętnej brutto, 66% dochodu narodowego na mieszkańca. W PL bardzo zaniżone ( ok. 40 % , 700/1870 )

F. SPOŁECZNA-

• ustalanie przez państwo płacy najniższej i do ochrony poziomu zeszłego tej płacy

• zapobieganie nadmiernym nieuzasadnionym rozpiętością płac

• realizacja tej funkcji w przeszłości prowadziła do egalitaryzacji płac ( każdemu po równo)

F. BODŹCOWA-

• ma zachęcać do wydajnej pracy, zwiększenia rezultatu

• ma zachęcić do prac bardziej złożonych, trudniejszych, bardziej odpowiedzialnych

• powinna zachęcać do podnoszenia kwalifikacji zawodowych

• jeżeli płaca jest bardzo niska to spełnia tylko f. dochodową, f. bodźcowa działa gdy możliwe są do spełnienia wyższe aspiracje konsumpcyjne

WYBÓR MODELU POLITYKI PŁAC

POLITYKA EGALITARNA zakłada niewielkie zróżnicowanie wynagrodzeń między grupami zawodowo- kwalifikacyjnymi i stanowiskami pracy w przedsiębiorstwie jest to preferowane w imię wartości równości i pokoju społecznego SŁABOŚCI silne osłabienie motywacji do uzyskiwania ponadprzeciętnych rezultatów pracy osłabienie motywacji do rozwoju zawodowego, poprawy kwalifikacji często prowadzi ona do negatywnych zachowań dostosowawczych stosowana przez długi czas prowadzi do pogorszenia wskaźników ekonomiczno- finansowych jest niesprawiedliwa w stosunku do osób uzdolnionych, lepiej wykształconych, chcących pracować i rozwijać się

POLITYKA ELITARNA zakłada duże zróżnicowanie płac preferuje się te grupy zawodowo- kwalifikacyjne, które mają szczególny wpływ na wyniki, przetrwanie firmy ZALETY skłania do rozwoju, podnoszenia kwalifikacji preferuje wykształcenie, rzetelną wiedzę, ambitność, przedsiębiorczość, jakość pracy odpowiada logice gosp. rynkowej ( wszystko co rzadkie drogo kosztuje) daje dobre rezultaty gdy wraz z uprzywilejowaniem pewnych grup stawia się im wyższe wymagania zawodowe

umiarkowanie elitarna

płaca najwyż. /płaca najniż < 5 5 - 10 >10 = najwyż./ najniższa

egalitarna elitarna

W PL GUS 1% najniżej zarab. do 1% najwyżej zarab.

1989- 4,2 1997-10,9 czyli przejście do elitarnej polityki

w UE 7-10, czyli niżej niż w PL

CELE POLITYKI PŁAC W PRZEDS.


















































































zewnętrzne wewnętrzne


uniwersalne( można wymienić)


Cele

specyficzne dla przeds. ( trudno wymienić)

Cele uniwersalne:

• sprawiające by przedsiębiorstwo stało się atrakcyjnym miejscem pracy

1. przyciągnąć pracowników na wewn. rynek przedsiębiorstwa

2. zatrzymać wysoko wykwalifikowanych pracowników w przeds.

• nastawione na kształtowanie zachowań w pracy

3. stymulować osiągnięcia w pracy

4. uczyć nowych zachowań wywołanych zmianami

• odzwierciedlające ogólne zwyczaje

5. rekompensować niekorzystne warunki pracy

6. zapobiegać konfliktom i rozwiązywać konflikty pracownicze

Składniki płac i ich rola

• wynagrodzenie:

- jednoskładnikowe ( łączna zaplata za całość wykonanej pracy)

- wieloskładnikowe ( odrębna zapłata z różnych tytułów- trudność, warunki, rodzaje efektów itp.) ale nikt nie określa ile powinno być składników

ZALECENIA:

1. jak najmniejsza liczba składników ( przejrzystość, jasność )

2. każdy składnik powinien służyć realizacji jasno określonego celu

3. należy zapewnić ścisłość powiązania każdego składnika płac z pracą ( w PL dużo nie powiązanych tzw. składników socjalnych

Co tworzy strukturę?

PŁACA STAŁA - płaca zasadnicza - wynagrodzenie za trudność pracy, uwzględnia stałe dodatki, stażowy ( za wysługę ), funkcyjny

PŁACA RUCHOMA-zapłata za efekty pracy- zależy od stopnia wykonania np. premie, nadwyżki akordowe, nagrody za osiągnięcia plus składniki w postaci płac za czas nieprzepracowany, ryczałtowy, dodatki do wynagrodzenia.

Jaki powinien być udział ?

• 
  skrajne są rzadko stosowane ( czyli tylko stała lub tylko ruchoma)








• najczęściej łączone

( zalecenia badaczy) 60%-90% stała, 10%-40% ruchoma ( zmienna) w tym premia nie więcej niż 30%

Są też składniki, które są wyrazem nowych tendencji:

• mają lepiej dostosować system wynagrodzeń

• zwiększyć zainteresowanie pracowników

• złagodzić dotkliwość systemu podatkowego

Służą temu:

• benefity ( beneficja) akcje nieodpłatnie przekazane ( z zakazem odsprzedaży, z zawieszeniem prawa do dywidendy, z ograniczeniem głosu), akcje odpłatne ale na zasadach preferencyjnych, akcje odroczone ( pracownik otrzymuje dywidendy ale akcje dostaje po przejściu na emeryturę ), ubezpieczenia dobrowolne opłacane przez pracodawców ( czasem pracodawca płaci stawkę pracownikowi, potrąca się tylko podatek), udziały. obligacje firmy

• świadczenia dodatkowe ( zależą od stanowiska pracy) , możliwość skrócenia czasu pracy, samochód służbowy, dodatkowy płatny urlop, szkolenia, ryczałt samochodowy, prenumerowanie pism fachowych, opłacenie kursu językowego, opłaty mieszkaniowe, pożyczki, obiady, telefon, karnety na lekarzy na kosmetyczkę itp., basen, tenis

Kryteria i narzędzia różnicowania płac:

1. Kryteria:

• wymagania jakie stawia się wykonawcy na określonym stanowisku ( obiektywna trudność pracy, gdy stosujemy wartościowanie)

• indywidualne efekty pracy( gdy stosujemy ocenę efektów pracy)

• sytuacja na rynku pracy ( odniesiona do poszczególnych grup)

• sytuacja ekonomiczno - finansowa firmy pracodawcy

• dynamika kosztów utrzymania ( inflacja)

2. Narzędzia:

• tabele płac, siatki płac i taryfikatory kwalifikacji

• regulaminy premiowania

• formy płac

2000.XII.01

Te kryteria są przełożone na konkretne narzędzia:

1. tabele płac, siatki płac, taryfikator kwalifikacyjny

2. regulaminy premiowania

3. formy płac

I narzędzie

Niektóre nazwy łącznie: system taryfowy ( stara nazwa) służą ustalaniu i różnicowaniu płac zasadniczych. Instrumenty te powstały jako rezultat wartościowania pracy, w myśl zobowiązujących przepisów przeds. mają pełną swobodę co do metod. Jednak przegląd metod pozwala na sugestie:

• dla małych firm metoda zakresów decyzyjnych, jest to metoda 1 czynnikowa , uwzględniająca znaczenie konkretnego stanowiska pracy dla organizacji i to znaczenie mierzone jest odpowiedzialnością za podejmowane decyzje. Te decyzje dzieli się na 6 klas:

• strategiczne (dot. polityki firmy, finansowania nowych przedsięwzięć, najwyższe stanowiska kierownicze)

• programujące (długoterminowe, dot. planowania celów, zadań, środków dla stanowiska pracy)

• interpretujące (dot. sposobu gospodarowania zasobami)

• procesowe (wybór sposobu rozwiązania problemu z marketingu, zaopatrzenia itp.)

• operacyjne ( jak, kiedy i gdzie przeprowadzić operację)

• decyzje rutynowe (np. wybór tempa pracy, na najniższym szczeblu, na stanowisku najprostszym).

Na każdym stanowisku ocenia się prace i czas i na tej podstawie płace.

• dla średnich firm metoda UMEWAP 95, metoda analityczno punktowa. Punktowa ocena trudności pracy z uwzględnieniem przyjętych kryteriów wartościowania. Wystawiamy noty punktowe (oceniając obiekt trudności pracy na stanowisku, bierze się pod uwagę wszystkie trudności) najpierw operujemy punktami.

→ siatki płac →taryfikacja płac →tabele płac

Najpierw tworzy się szereg uwzględniający stanowisko ze względu na stopień trudności.



liczba punktów
















nazwy stanowisk







portier sprzedawca gł. księgowy dyrektor

Siatka płac - jest pierwszym opracowaniem wyników wartościowania pracy i zawiera z jednej strony kategorie zaszeregowania płac a z drugiej odpowiadające im noty punktowe. Żeby opracować siatkę wybieramy jeden z 2 sposobów:

1. możemy ustalić tyle kategorii zaszeregowania ile jest stanowisk (liczba duża) i różnice punktowe nie będą wielkie. To rozwiązanie umożliwia precyzyjne rozwiązanie wyników wartościowania pracy,

2. polega na podzieleniu wszystkich stanowisk pracy na pewną liczbę kategorii zaszeregowania, przy czym do I kategorii zalicza się pracę o zbliżonej wycenie punktowej, najlepiej robić to na w/w tabelce oddzielając stanowiska liniami. To postępowanie powoduje, że wyniki nie są uwzględnione dokładnie ale z drugiej strony przejście do następnej kategorii oznacza pracę o większej liczbie trudności, liczba punktów miedzy kategoriami rośnie dlatego są duże różnice w płacach.

To drugie rozwiązanie jest częściej stosowane w praktyce. Problemem jest odpowiedź na pytanie ile kategorii zaszeregowania powinno być, wcześniej tworzono odrębne siatki płac dla stanowisk robotniczych (12 kategorii zaszeregowania) i nierobotniczych (22 kategorie).

Z 34 od 13 -17 są to kategorie uwzględniające stanowiska robotnicze i nierobotnicze. Na zachodzie można się spotkać z takimi siatkami płac, znajduje się tylko do 4 do 6 kategorii zaszeregowania. Ten trend to broad barding (podejście w kierunku ograniczenia liczby kategorii do 4 do 6). To rozwiązanie stosują firmy, które na rynku są bardzo elastyczne, często zmieniają profil, różne rodzaje działalności, pracownicy i ich płace są dostosowywane, system płac elastyczny czyli nie płaci się za zadania i ich rodzaj ale płaci się przede wszystkim za kompetencje i efekty uzyskiwane na tych stanowiskach gdzie się właśnie znajdują.

Konsekwencje

• stosowania małej liczby kat. zaszeregowania - istnieją duże możliwości stosowania awansu płacowego poziomego na tym samym stanowisku pracy, polega to na tym, że pracownicy ciągle są na jednym stanowisku pracy ale ciągle powiększamy im płacę zasadniczą. Przejście z I do II kat. wiąże się z dużym przyrostem stawki, co jest bodźcem do prac trudnych i odpowiedzialnych.

• dużej liczby kat. zaszeregowania - ogranicza możliwości awansu poziomego ale preferuje awans płacowy pionowy, przy czym z powodu dużej liczby przyrosty punków i stawek przy wyższej kat. są małe i słabo odczuwalne przez pracownika, stąd ich motywacyjne znaczenie jest dużo mniejsze.

Wycena stanowiska pracy (w wyniku wartościowania).

Karta taryfikacyjna połączona dla wszystkich stanowisk tworzy taryfikator kwalifikacyjny. Tu znajdujemy charakterystykę zadań i wymagania kwalifikacyjne.

Taryfikator kwalifikacyjny jako drugi element systemu taryfowego jest zbiorem kart taryfikacyjnych opracowanych w trakcie wartościowania pracy i zawiera charakterystykę różnych prac z opisem typowych czynności na stanowisku, warunków wykonywania tych czynności, a także niezbędne kwalifikacje, oraz zakres odpowiedzialności wykonawcy pracy i kategorie zaszeregowania (zawsze na początku podane). Taryfikator ułatwia korzystanie z siatki i tabeli płac bo wskazuje do jakich kategorii powinny być zaliczane określone płace.

Siatka płac






Kategorie zaszeregowania Noty punktowe

Siatka płac to podstawa do opracowania tabeli płac.

Wyróżniamy tabele o różnej konstrukcji.

1. najprostszy, tabela ze stawkami 1 - poziomowymi

Kategoria zaszeregowania	stawka płac w zł.
I ..... ....... ...... XIII	490 ........ ........ ......... ...........

2. tabela ze stawkami wielopoziomowymi, występuje w 2 wariantach:

1. wieloszczeblowe

Kat. zaszereg.	Szczeble stawek
		A	B	C	D	E
I ............... .............. XIII	konkretna stawka wynagrodzenia

2. widełkowa tabela (najczęściej stosowana )

Kategoria zaszeregowania	stawka płac w zł.
I ..... ....... ...... XIII	od ....... do ......... ........ ........ ......... ...........

• Robotnicy wolą 1 rodzaj tabelki

• Dla kierownictwa lepszy 2b bo uwzględnia wiele możliwości, sytuacja na rynku pracy daje możliwości zróżnicowania indywidualnego przyrostu w zależności od rozwoju pracownika.

• Tabeli ze stawkami wielopoziomowymi nie trzeba zmieniać w warunkach inflacji (przechodzimy np. od szczebla C do D).

Najczęściej posługujemy się:

tabele i stawki 1-poziomowe są wskazane gdy w przedsiębiorstwie występują prace zrutynizowane, jednolite bez zróżnicowania, kiedy istnieje mała możliwość uzyskiwania istotnie różniących się efektów pracy.

Stawki rosną tu lekko progresywnie w miarę przesuwania się do wyższych kategorii.

Wielopoziomowe stawki gdy: prace zróżnicowane, gdy możliwość uzyskiwania przy ich wykonywaniu istotnie różniących się efektów, umożliwiają one większą elastyczność zasad wynagradzania.

Przy ustalaniu stawek bierze się pod uwagę:

• przepisy o największym wynagrodzeniu ( bierze się płacę zasadniczą a płaca minimalna to łączne wynagrodzenie)

• jaki odsetek wynagrodzenia ogółem stanowi płaca zasadnicza ( jeśli 70 % wynagrodzenia ogółem to stawka w najniższej kategorii tj. I kategorii zaszeregowania, wyniesie (700 ∗70)/ 100= 490 zł.

Aby opracować stawki płac w kolejnych kategoriach bierzemy pod uwagę:

-ogólną kwotę środków na wynagrodzenie zesp. w przedsiębiorstwie, tę kwotę należy rozdzielić na ogólną liczbę punktów odpowiadających wszystkim zatrudnionym( na każdym stanowisku liczbę punktów mnoży się przez liczbę osób na danym stanowisku) ogólna pulę środków na płacę zesp. dzielimy przez łączną liczbę punktów obliczając wartość kwotową punktu w zł. 1-sza wersja tabelki powstała w wyniku przemnożenia liczby punktów znajdujących się w siatkach płac ∗ wartość zł.∗każdy punkt= stawka płacy zasadniczej. Im sytuacja przedsiębiorstwa lepsza tym pula środków na płace zasadnicze większa.

II wersja tabelki- uwzględniamy różne aspekty polityki płacowej a także obowiązujące przepisy→podniesienie stawek do poziomu płacy minimalnej. Podwyżki płac zasadniczych powinny uwzględniać: wzrosty dostosowawcze wynikające z inflacji oraz uwzględniające poprawę efektów pracy pracownika.

II narzędzie Regulamin premiowania

Premia nie jest obowiązkowym składnikiem wynagrodzenia, nie każdy pracownik musi dostać premię, ma ona charakter uznaniowy gdy jest ustalana w % pł. zas. jest stałym dodatkiem , musi motywować i trzeba ją przyznawać stosownie do wyników indywidualnych pracownika. Zasady premiowania muszą być powiązane z efektami pracy, tylko niewielka część może mieć charakter uznaniowy, premia powinna być wypłacana bezpośrednio po wykonaniu zadania.

8 elementów regulaminu planowania:

1.wysokość Funduszu Premiowego, warunki jego wzrostu lub spadku w zależności od stopnia realizacji zadania i sytuacji przedsiębiorstwa

2.warunki uruchomienia premii za konkretny miesiąc

3.podział FP na konkretne rodzaje premii, wskazać grupy pracowników, kt. one dotyczą

4.warunki wypłaty premii dla poszczególnych komórek organizacji, sformułowane do każdego rodzaju premii odrębnie

5.dysponenci FP, czyli kto będzie podejmował decyzje dotyczące premii

6.warunki oceny pracy i przełożenie wyników oceny na premiowanie

7.reduktory premii, czyli uchybienia pozbawiające premii w części lub w całości

8.zasady rozstrzygania sporów na tle naliczania i wypłacania

Rodzaje reduktorów:

1.reduktory związane z niewykonaniem zadania, niewłaściwym wykonaniem lub niedopełnieniem obowiązków służbowych( niegospodarność, nieterminowość, zła jakość, narażenie firmy)

2.uchybienia dyscyplinarne jak naruszenia przepisów BHP, spowodowanie wypadku, nieusprawiedliwione nie przyjście do pracy, przychodzenie pijanym do pracy, spożywanie alkoholu w pracy, nadużywanie zwolnień lekarskich.

III narzędzie Formy płac

Forma płac ma istotne znaczenie z punktu widzenia techniki liczenia zarobków( nie powinno się utożsamiać z systemem płac). Forma płac to technika liczenia zarobków uwzględniająca rodzaj pracy, warunki jej wykonywania oraz możliwości rozliczania uzyskanych efektów.

Tradycyjne formy stosowane w Polsce to:

1.forma czasowa- określa stawkę płacy za jednostkę czasu, jest zalecana w odniesieniu do prac administracyjnych, pracy niebezpiecznej, wymagającej szczególnej staranności wykonania, produkcji zmechanizowanej o zakłóconym rytmie oraz produkcji unikalnej. forma ta oznacza uniezależnienie zarobku od okresowych wahań zdolności do pracy. Korzyści bez względu na wahania→ stała stawka ale wadą jest to, że nie można jej zwiększyć. Pracodawca ma wiele trudności z tą formą, żeby uzyskać motywacyjne efekty należy:

-zapewnić dobrą organizację pracy

-wprowadzić skuteczny nadzór pracy

-pracownicy starannie dobrani i kształceni

-wprowadzić system ocen efektów pracy i wyniki oceny uwzględnić przy różnego rodzaju podwyżkach

, gdy te wymogi nie spełnione interes pracodawcy jest zagrożony. Forma ta była silnie krytykowana w PRL-u, po 89 r. zakres jej się rozszerza. Aby wzrosła motywacja działań formę tę łączy się z premiami.

2.forma akordowa

polega na uzależnieniu bezpośredniej wysokości zarobków od rodzaju i liczby wykonywanych zadań. Forma ta prowadzi do dużej intensywności pracownika, aby ją stosować konieczne są normy pracy, które należy stale aktualizować. Istota jej polega na tym, że zarobek składa się z 2 elementów:

-wynagrodzenie w granicach normy

-nadwyżka akordowa, której wysokość uzależniona jest od stopnia przekroczenia normy pracy a także odmiany akordu( sposób opłacania przekroczenia wielkości).

Odmiany akordu:

• prosty, proporcjonalny-za wyniki ponad normę płaci się tak samo jak wynik w granicach normy

• progresywny-stawka jednostkowa rośnie progresywnie w zależności od stopnia przekroczenia normy, w wyjątkowych sytuacjach prace muszą być zabezp., stosuje się go doraźnie, nigdy na stałe.

• degresywny- spadek jednostkowej stawki w miarę wzrostu normy.

Co trzeba zrobić aby akordem posługiwać się dobrze, forma ta wymaga:

• prostej ewidencji pracy i kontroli wykonania norm

• stałego aktualizowania norm

• skutecznego nadzoru nad jakością i poprawnością eksploatacji maszyn i urządzeń

• zagwarantowania oszczędnego zużycia surowców, materiałów, narzędzi

• zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy.

Forma preferowana w PRL-u, zawsze musi być bardzo starannie przemyślana, jeśli wymogi są niespełnione to robotnicy pracują więcej i proporcje płac są pozbawione rozsądku.

3.forma premiowa

w czystej postaci nie występuje, najczęściej w Polsce premia stanowi uzupełnienie wynagrodzenia zasadniczego, czasowego lub akordowego i pełni jedną z trzech funkcji:

1. wzmacnia siłę motywacyjną zasadniczej formy wynagrodzenia np. w systemie czasowym, można wprowadzić premię za oszczędność czasu

2. rozszerzenie zakresu motywowania zasadniczej formy np. w akordzie stosujemy premię za oszczędne zużycie surowców

3. zmniejszenie premii lub siły niepożądanego oddziaływania zasadniczej formy np. premie za jakość w formie akordowej

4.formy prowizyjne

stosowane w handlu i usługach, polegają na tym, że zależą od sumy obrotu lub uzyskanego dochodu. Istnieją 2 odmiany:

1. całość wynagrodzenia to prowizja ( określona w % obrotu )

2. składa się z 2 części: stawka płacy zasadniczej odpowiada kat. zaszeregowania prac i prowizja jako składnik motywujący do poprawy efektów

Na zachodzie stosuje się zadaniowe formy płac. Istota ich polega na uzależnieniu płac od efektów pracy i realizacji zadań kluczowych ( celami), ustalanych zgodnie z ideą zarządzania przez cele i określają najczęściej wytyczne obszary dla osiągnięcia poprawy zysku, produktu i ekspansji firmy, w ich ustalaniu uczestniczą pracownicy. Tu odchodzi się od miernika syntetycznego np. zysku. Forma zadaniowa składa się z 2 części :

• płaca zasadnicza, ustalona na poziomie uwzględniającym jej trudność i podwyższana w zależności od efektów

• premia od stopnia realizacji zadań kluczowych

Najwcześniej zadaniowe formy płac rozwinęły się w USA, szeroko rozpowszechnione w Skandynawii. W krajach zachodnich duża różnica kształtowania płac indywidualnych, stosuje się tradycyjne formy ale są one połączone z premiami tzw. bonusami lub tantietami. Ich sposób ustalania jest różny, a faktyczna wielkość bonusa zależy też od zysku. Te premie liczy się odejmując od wartości sprzedanej koszty materiałowe. Uzyskaną nadwyżkę dzieli się na łączny efektywny czas pracy wszystkich pracowników. Płace bonusowe są przeważnie jednak formą partycypacji pracowników w wynikach firmy i wtedy współczynnik udziału pracowników w zysku jest przedmiotem negocjacji. Bonusy stosujemy, gdy trudno ustalić w jakim stopniu zysk jest zasługą zespołu pracowników, a w jakim czynników od nich niezależnych. Przykładem bonusów są rozwiązania japońskie, po 70 r. płace te wzrosły a teraz zarabiają tam bardzo dużo gdyż bonusy to kilkukrotność miesięcznej pensji .W Japonii wypłaca się je 2 razy w czerwcu i przed Nowym Rokiem.

2000.XII.08

Motywowanie pracowników

Motywacja - ogół motywów, które wpływają na decyzje człowieka o jakimś zachowaniu (sile, kierunku itp.). siła motoryczna wszystkiego co robimy, jeden z najważniejszych czynników efektywności pracy.

Efektywność pracy = wiedzieć x móc x chcieć.

Efektywność nie rośnie wprost proporcjonalnie do siły motywacji.



Efekty najlepsze efekty i skuteczność osiąga się przy

Pracy, średniej motywacji



skuteczność (bo jak się za bardzo chce to nie

działania wychodzi - bariery psychologiczne

obniżają rezultaty)




Siła motywacji

Motywowanie - jedna z funkcji zarządzania; podstawowa funkcja kierowników; świadome, celowe oddziaływanie na motywy działania ludzi poprzez stwarzanie im środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego.

Motywowanie ≠ manipulowanie

Motywowanie: kierujemy energię ludzi ku realizacji wizji ale określamy korzyści dla tych ludzi. Manipulowanie to to samo ale całkowite podporządkowanie, nie pamięta się o korzyściach dla ludzi.

Odmiany motywacji:

-pozytywna (taka, która skłania do określonych zachowań ponieważ oferuje nagrodę za najlepszą realizację)

-negatywna (opiera się na lęku, zagrożeniu - to pobudza do pracy ale jest to pobudzanie mniej skuteczne)

-wewnętrzna (taka, która tkwi w pracowniku bez względu na traktowanie). Tworzą ją: warunki pracy, struktura zadań (ciekawa praca), współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji, zamiłowanie do pracy, identyfikacja z firmą. Działa tak, że ludzie dobrze pracują bo praca przynosi im zadowolenie itp.

-zewnętrzna (tworzona świadomie przez kierownictwo, wiąże się z bodźcami finansowymi, karierą, kierowaniem do prac odpowiednich o wysokim prestiżu).

Wewn. i zewn.: obie są skuteczne ale wewn. może być lepsza bo jak nie można zaoferować kasy to trzeba zainteresować.

Model motywacji Stanisławy Borkowskiej - zintegrowany model motywowania.

Uzyskujemy informacje jak od podstaw zrobić dobry model motywowania. Można w nim uwzględnić kilka członów (etapów):

1.określenie celów, które firma ma realizować (układ celów realizowany przez różne ogniwa). Cele rozpisujemy na bardziej szczegółowe zadania (dezagregujemy). Wraz z zadaniami określamy mierniki ich realizacji.

2.charakterystyka pracowników

analizujemy: a) - kwalifikacje (umiejętności, doświadczenia), - rezultaty uczenia się, po to aby wiedzieć jak dobrać zadania.

Analizujemy też b) to co ludzie chcą osiągnąć: zaspokojenie potrzeb lub osiągnięcie wartości, które cenią.

Hierarchia potrzeb Maslowa:

w organizacji:





Samorealizacji -porywająca praca, możliwość



Szacunek samorealizacji, osiągnięcia w pracy




Przynależność -stanowisko służbowe, swoboda w




Bezpieczeństwo zakresie decydowania, odpowiedzialność



Fizjologiczne w pracy


-przyjazne stosunki w pracy, pochwały

ze strony przełożonego

-pewność pracy, klarowne ocenianie,

jasny cel

-wynagrodzenie, warunki pracy.

Wartości:

Są to bardzo ważne wartości, aby je wykorzystać należy sprawić by ludzie wierzyli, że je osiągną przez pracę:

-status, wysoki zarobek

-dobra atmosfera

-możliwość rozwoju

-praca w bezpiecznych warunkach

-uznanie kierownika

-praca dająca możliwość wykazania się inicjatywą, pomysłowością itp.

Nie są to wartości uniwersalne (dla wszystkich grup inne). Zależą od wykształcenia.

Potrzeby i wartości poznajemy by najtrafniej stosować motywację zewnętrzną.

3.układ środków motywacji (narzędzi motywowania)

dostosowany do celów i zadań motywującego oraz do potrzeb i oczekiwań pracownika

4.podjęcie działań

gdy pracownik pozytywnie oceni realność zadań i pozytywnie oceni atrakcyjność nagród

5.ocena realizacji zadań

na podstawie określonych w etapie 1. mierników - realizacja nagrody/kary. Wysokość jest przez pracowników oceniana: -w stosunku do innych, -w stosunku do poprzednich nagród, -w stosunku do obietnic, -w stosunku do innych firm

Satysfakcja/zadowolenie (do następnych zadań przystępuje bez barier a nawet z przychylnością) lub brak satysfakcji/zadowolenia (przystępuje z ostrożnością do następnych zadań, jak się to powtarza to tworzy się frustracja i obniżenie efektów pracy)

Zintegrowany model motywowania do pracy








Satysfakcja, zadowolenie




Ocena słuszności nagród




Realizacja nagrody




Otoczenie zewn. otoczenie wewn.







Ocena wykonania





Wykonanie zadań


Oferowane środki

motywujące



Człowiek i jego cechy







Cele i potrzeby org. Zadania, zachowania


Analiza stanowiska i sposób ich oceny

pracy




otoczenie zewnętrzne:

-system społeczno gospodarczy i swoboda działania

-system prawny

-uwarunkowania polityczne, socjokulturalne

-zewnętrzny rynek pracy i sytuacja na nim występująca

otoczenie wewnętrzne:

wpływ na motywację

-struktura org. przedsiębiorstwa

-organizacja pracy w firmie

-technologia

-warunki pracy

-klimat pracy (stosunki międzyludzkie)

-style kierowania

-rodzaj działalności

-pozycja na rynku firmy.

Model powinien być taki by motywowanie było skuteczne.

Skuteczność motywowania mierzy się z wykorzystaniem kryteriów:

-wysoki stopień realizacji celów i zadań firmy

-wysoki stopień satysfakcji z pracy

Zależy od wielu czynników m.in.:

a)dostosowanie modelu motywowania do otoczenia zewn. (np. lobby parlamentarne) i wewn. (np. doskonalenie org. pracy, technologii); zapewnienie spójności modelu.

b)konstrukcja modelu motywowania (rozczłonkowanie celów na zadania i dobór zadań do poszczególnych osób, poprawność w konstrukcji mierników oceny stopnia realizacji zadań); rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań pracowników.

c)relacje motywowany-motywujący

-jasność stopnia trudności zadań

-konieczność uwzględnienia wpływu pracownika na ich ustalenie i metody ich org.

-ocena przez pracownika siły nagrody, kary w porównaniu z nakładami pracy, z efektami uzyskiwanymi przez innych pracowników

-ważne jest ocenianie przez motywowanych wartości nagrody

-ważna jest otwartość systemu komunikacji

-sposób podejścia i sposób pracy kierowników (zorganizowany sposób, konsekwencja w działaniu, atmosfera otwartości, miara w ocenie innych i siebie taka sama, powinien umieć bronić interesów podwładnych, powinien umieć panować nad emocjami)

d)postrzeganie zasad polityki awansowania w firmie

e)partycypacja (udział) pracowników w zarządzaniu

f)kontrola pracy (najlepsza optymalna czyli pośrednia)

g)wczesne rozwiązywanie konfliktów

h)właściwe sterowanie zmianami w organizacji (z efektywnym udziałem pracowników)

i)doskonalenie sytuacji pracy.

Co niszczy skuteczność:

-przeciążenia- zbyt duża ilość pracy, zbyt duża intensyfikacja

-próba trwałego wyeliminowania inicjatywy pracownika i wszelkich form twórczego myślenia

-potęgowanie uczucia stresu (niedotrzymywanie obietnic, uleganie żywiołowemu następstwu, niekonsekwencja, niepanowanie nad zachowaniami, niekompetencja kierownika, odkładanie w nieskończoność nierozwiązanych problemów)

Pracowników można podzielić na 6 kategorii:

1.gwiazdorzy - podejmujący trudne problemy, innowacyjni, oczekujący uznania, szacunku i realizacji ich pomysłów

2.konie pociągowe - biorą na siebie główne obowiązki i potrzebują stabilizacji, bezpieczeństwa i spokoju

3.przeciętniacy - działają poniżej możliwości a pozostawien8i sami sobie obniżają się - trzeba ich ciągle pilnować i być konsekwentnym

4.sportowcy - pracują zrywami, efektowni działacze, uczestnicy szkoleń, wykorzystywani w akcjach itp., potrafią pracować bardzo intensywnie przez jakiś czas

5.uczniacy - nowo przyjęci, wymagający pomocy, szkoleń, itp.

6.pniaki - niski poziom aspiracji, morale, niskie kwalifikacje, mało przydatni do pracy.

Do każdego powinno się opracować inne narzędzia motywowania (nawet przymus do pniaków).

Zasady:

1.motywowanie powinno być kompleksowe (oddziaływanie na całokształt społ. i ekon. efektów pracy) i systemowe (konieczność rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi motywowania)

2.wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy

3.motywowanie powinno mieć charakter pozytywny (wynagradzanie b. wysokich efektów pracy - lepszych od przeciętnych)

4.motywowanie powinno dotyczyć konkretnego pracownika - konieczność różnicowania bodźców (najlepiej do konkretnych pracowników)

5.różna powinna być częstotliwość realizacji nagród (po 3 latach trzeba zmienić bodźce materialne)

6.należy przestrzegać niewielkiej odległości czasowej pomiędzy zadaniem a efektem

7.należy zrobić wszystko aby zapewnić widoczność wpływu pracownika na nagradzany efekt

8.należy zagwarantować pracownikom możliwość wyboru nagrody z zestawu zaproponowanych wcześniej nagród w wyrażeniu finansowym (systemy kafeteryjne)

Narzędzia motywowania/motywatorzy/środki motywacji




I. podział Narzędzia





Przymusu zachęty perswazji


Ekonomiczne pozaekonomiczne





Płacowe pozapłacowe -elastyczny czas



-nakazy pracy -konsultacje, rady,

-zakazy -formy org. pracy sugestie ze strony

-polecenia -Formy -nagrody: -awanse szefa

-zalecenia wynagrodzeń pieniężne, -możliwość rozwoju -negocjacje

-normy pracy -tabele płac rzeczowe zawodowego -stawianie celów

-składniki -świadczenia -samodzielność -partycypacja w

-regulaminy wynagrodzeń socjalno-bytowe wykonawcza i zarządzaniu

i ustalenia -struktura -akcje/obligacje decyzyjna -style kierowania

-instrukcje wynagrodzeń -dobre stosunki -szkolenia, wyjazdy

pracy w pracy -propaganda

-referendum

Przymusu:

-zakładają przewagę motywującego

-oparte na zagrożeniu, sankcje za niewykonanie zadań

-nie są efektywną formą motywowania

-są usprawiedliwione tylko w ściśle określonych sytuacjach (szybkość działania, w wojsku, na policji itp.)

-stosuje się je b. rzadko (gdy motywowani są bierni- pniaki)

-nie zaleca się stosowania, długie stosowanie wywołuje bierność pracowników

Zachęty:

-są proste, nie wymagają wiedzy

-odpowiednik „kija i marchewki”

-albo oferują nagrodę albo pozwalają uniknąć kary

-dzieli się na grupy:

1.wzmacniania (uczą zachowań) - pozytywne i negatywne

2.pobudzania systemowego (rzadko stos., nie wiążą się z efektami pracy, gdy chcemy przyciągnąć pracowników, np. górnictwo)

3.pobudzania doraźnego (stosuje się okresowo w celu wywołania zainteresowania pracą np. wolne soboty, święta)

-pracownicy realizują cele firmy ale niekoniecznie swoje własne.

Perswazji:

-wymaga największej wiedzy, kwalifikacji kierowników

-oparte na partnerstwie stron

-dążymy do integracji celów pracownika

Formy:

1.emocjonalna (podwładny robi coś bo wierzy w słuszność; przełożeni chcąc poderwać ludzi do działania uciekają się do haseł - mogą być ogromne efekty ale krótkotrwałe)

2.racjonalna (polega na wspólnym podejmowaniu decyzji przez pracownika i kierownika, jej formą są konsultacje w sprawie; do pracowników o wysokich kwalifikacjach; długotrwałe ale mniejsze efekty)





II.podział narzędzia



Ekonomiczne prawne psychologiczne socjologiczne








Pieniężne rzeczowe różnego rodzaju reakcje zakł.


Te, których stosowanie pracy na zachowania

-płace -działalność jest wymuszone pracowników


(powinny socjalno-bytowa przepisami prawa






uwzględniać (dofinansowania sankcje

efekty i trudność mieszkań, wczasów,

pracy, powinny formy wypoczynku) pozytywne negatywne



być uznane za nieskuteczne jest


sprawiedliwe) uśrednianie w formalne nieformalne

stosowaniu nagrody kary świadczenia



Formy zadaniowe dodatkowe

mają najwyższą


skuteczność -wiążą się z potrzebą uwzględniania

potrzeb i oczekiwań pracowników

-pieniężne -uszczuplenie lub -ranga i siła motywacji zależy od


-rzeczowe odjęcie dóbr osobistych, podejścia pracownika

-uznanie majątkowych, do których

moralne już nabył prawo grupy pracowników






pracujący pracujący ze pracujący z

z zamiłowania względu na pobudek

warunki, społ. zewnętrznych

środowisko pracy

co się liczy: jaka praca? Z kim pracują? Za ile?

Jak motywować: zaspokoić dbać o wysokość

aspiracje atmosferę płacy i jej

zawodowe i środowisko wzrost przy wzroście wydajności

należy pamiętać o:

-bardzo silnie motywuje informacja (o zakładzie,


o pracy, o ważności)

-motywują wskazówki, polecenia

-motywuje bieżące sprawdzanie

-motywuje kompleksowa ocena efektów

-motywuje wyróżnianie w różnych formach

-motywuje szkolenie w różnych formach.


Zalecenia:

-najlepiej nagradzać publicznie a karać w 4 oczy

-nagroda - potęguje, utrwala; kara - nie eliminuje skłonności

-najpierw często nagradzać a potem mniej, najpierw mniej karać a potem częściej

2000.XII.15

Doskonalenie i rozwój potencjału pracy

1. Istota, uwarunkowania i cele działalności szkoleniowej

2. Organizowanie tej działalności

3. Doskonalenie poprzez realizację kariery

Duże firmy w USA przeznaczają 1% swoich obrotów na szkolenie, we Francji jeśli organizacja zatrudnia 10 pracowników umysłowych musi przeznaczyć 0,5% środków na płace a 1,1 % tych środków na dodatkowe szkolenia. W Polsce w latach 70-tych( w świecie ożywione zapotrzebowanie na edukację) rozwój szkolnictwa, lata 80-te regres, okres sztucznego niedoboru pracowników, tata 90-te przełom w działalności szkolnej i dynamiczny wzrost osób szkolących się ( też na własny rachunek ). Teraz 92% firm szkoli swoich pracowników ale ich wadą jest brak strategii szkoleniowej. Dużo pieniędzy na to idzie, więc powinna być jakaś strategia w długim okresie. Na rynku usług szkoleniowych 2 grupy organizacji zajmujących się szkoleniem to:

• spółki, firmy zagraniczne, polskie firmy prywatne powstałe w latach 90-tych, małe prywatne firmy

• ośrodki akademickie, MBA, stowarzyszenia, izby gosp., instytuty ekonomiczne: Agencja Rozwoju Intelekt, Centrum Wspierania Biznesu, Inkubatory przedsiębiorczości

Obszary szkoleń to najczęściej w informatyce, prawie i administracji, rachunkowości i finansach a w dalszej kolejności wiedza o zarządzaniu, kształtowanie umiejętności osobistych, marketing, promocja.

Doskonalenie i rozwój pracowników

3 rodzaje działań:

1.Szkolenie- oznacza uczenie prostych umiejętności i nawyków przydatnych w praktyce, codziennej pracy i wymagających na ogół minimalnego przygotowania teoretycznego. Przeprowadzane w procesie adaptacji społeczno- zawodowej pracownika, np. szkolenie w zakresie obowiązujących przepisów, czynności w zakresie obsługi technicznej.

2.Dokształcanie- oznacza uzupełnianej dotychczasowej wiedzy i umiejętności, które są potrzebne do pracy w nowych warunkach i w nowej postaci, np. dokształcanie w pracy z komputerem o innym programie

3.Doskonalenie zawodowe- inaczej mówiąc podwyższanie kwalifikacji zawodowej za pomocą różnych form. To ma miejsce przy rozwoju stanowiska, oznacza aktualizację wiedzy pracownika.

Cele cząstkowe dosk. i rozw. pracowników

1.Dostosowywanie kwalifikacji pracowników do aktualnych wymogów stanowisk pracy

2.Rozszerzenie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian

3.Podnoszenie elastyczności i dyspozycyjności pracownika

4.Rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia lub w innych formach organizacji np. w grupie

5.Umacnianie integracji pracowników w przedsiębiorstwie

6.Kształtowanie postaw

7.Kształtowanie postaw zgodnych z celami organizacji

Optymalnym stanem organizacji szkoleniowej jest tzw. samoszkoląca się organizacja. Jest to organizacja, która daje swoim pracownikom szansę stałego szkolenia dzięki czemu sama się uczy i rozwija. Jest to organizacja, która tworzy klimat ciągłego uczenia, zachęca ludzi do precyzowania swoich postaw w zakresie uczenia, eksperymentuje nowymi obszarami szkolenia, stwarza nowe sytuacje, które przy rozwiązaniu stwarzają szanse zdobycia nowych umiejętności.

Przy prowadzeniu działalności szkoleniowej należy zwrócić uwagę na standardy kwalifikacyjne stanowisk pracy- pewne wzorce zespołu cech pracowników odpowiadające określonym normą zawodowym, są to usystematyzowane zbiory wymagań i oczekiwań pracowników. Te zbiory wyznaczają wiedzę, umiejętności i predyspozycje pracownika. Zbiór wymagań i oczekiwań ilustruje piramida kwalifikacji.

Piramida kwalifikacji







D

Predyspozycje

i umiejętności




pożądane do osiągnięcia

optymalnego poziomu C

zagadnienia

ogólnorozwojowe




B

zagadnienia specjalistyczne





niezbędne do wykonywania A

danej pracy zagadnienia kluczowe

1. wiedza i umiejętności umożliwiające wykonywanie pracy. Wiedza zdobyta w zakresie edukacji zawodowej ( zdobyta na uczelni)

2. wiedza specjalistyczna, różne nawyki i doświadczenia zdobyte już przy stanowisku pracy i stanowiące specyfikę tego stanowiska

3. rozwój pracownika pod wpływem wykonywanej pracy. W wyniku tego rozwoju pracownik nabywa szereg nowych umiejętności( lepsze organizowanie czasu, szybsze podejmowanie decyzji, itp.)

4. stopień właściwości jakie zdobywa pracownik, te właściwości są niezbędne do sprawnego i bezbłędnego wykonywania pracy. Niektóre z nich nie podlegają bezpośrednio szkoleniu, zależą od cech osobistych, psychologicznych.

Projektując działalność szkoleniową:

-porównuje się szkolenia z ta piramidą

-przedmiotem zainteresowania firmy są luki, firma powinna dążyć do likwidacji tych luk

W procesie szkolenia uczestniczy wyższa kadra kierownicza. Impulsem do wprowadzenia działalności szkoleniowej są jakieś nowe zadania w firmie, trzeba zdecydować się co do celów i do metod realizacji tych celów.

Etapy organizacji szkoleniowej:

1. Ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój oraz przygotowanie na tej podstawie programu ( planu) kształcenia

2. Wdrożenie tego programu

3. Ocena efektywności programu

Ad 1) Uwzględnia się różne źródła inf. o potrzebach edukacyjnych:

• wyniki oceny pracowników, jeśli efekty są nieodpowiednie analizujemy czy pracownik posiada odpowiednią wiedzę. W trakcie oceny pytamy pracownika o zainteresowania, co chciałby robić w danej firmie, w czym chciałby się szkolić

• źródłem jest też analiza stanowisk pracy i zmiany jakie chce się przeprowadzić na tych stanowiskach. Tu potrzeby te są określone bardziej specjalistycznie

• diagnoza organizacji, ustalając potrzeby organizacji nie można oprzeć się na sumie potrzeb każdego pracownika bo organizacja jest czymś więcej od sumy osób w niej pracujących

• pytania o potrzeby i aspiracje pracowników za pomocą rożnych ankiet i wywiadów. Idealna sytuacja jest wtedy gdy potrzeby firmy pokrywają się z potrzebami pracowników.

potrzeby w dziedzinie szkolenie zestawia się w tzw. tablicach zdolności. Sporządza się je dla komórek organizacji, w każdej tablicy są wymienieni pracownicy imienni. Przy ich nazwiskach podaje się stanowisko pracy, wykształcenie, predyspozycje itd. W ostatniej kolumnie wymagania stanowiska pracy, które są przedmiotem doskonalenia. 2 egzemplarze, jeden dla menadżera szkoleniowego, drugi dla kierownika funkcjonalnego.

Ad 2)

Problemem jest kto będzie uczestniczył w szkoleniu, sposobem motywacji do szkoleń może być np. finansowanie szkoleń. Szkolenie może być realizowane przez firmę lub powierzone instytucji zewnętrznej.

Własne ( wewn.) ośrodki kształcenia ( zalety i wady):

• koszty jakie ponosimy są niższe

• lepsza koordynacja działalności szkoleniowej

• firma ma wpływ na tematykę i zakres szkoleń

• pracownicy uczą się tego co będzie im najbardziej przydatne

• wykładowcy z p., trudniej im zapewnić dyscyplinę

Zewnętrzne ośrodki kształcenia:

• są drogie

• zapewniają wyższy i profesjonalny poziom edukacji

• świeże informacje, doświadczenia

• droższe niż szkolenia wewn.

Szkolenia kaskadowe (połączenie wew. i zewn. )

na takie szkolenia typuje się pojedynczych pracowników, przy doborze kandydatów bierze się pod uwagę umiejętności pedagogiczne danej placówki. Placówka szkoli kierowników a kierownicy szkolą dalej swoich podwładnych itd., dlatego szkolenie kaskadowe.

Wybór formy i techniki szkolenia:

Techniki szkolenia:

1.Na stanowisku pracy

2.Poza stanowiskiem pracy

Ad1.Polegają na przekazywaniu określonej wiedzy , głównie praktycznej, a także na kształtowaniu umiejętności i zachowań pracowników w bezpośredniej konfrontacji z wykonywaną pracą. Techniki te charakteryzują się niskimi kosztami ale rezultatów szkolenia nie da się wykorzystać w sposób bezpośredni na innym stanowisku. Jedną z nich są konsultacje podwładnego z przełożonymi ( wcześniej starannie zaplanowane). Skuteczność tej techniki zależy głównie od przełożonego, jego wiedzy itd. Zaletą tej techniki jest to, że pracownik nie przerywa swojej pracy. Odmianą konsultacji jest mentoring, który służy do wypracowania pożądanych zachowań. Jest to szczególna forma stosunków, w której przełożony jest ideałem, a pracownik stara się go naśladować.

Coaching to forma przeniesiona do zakładu pracy ze sportu ( trener). Przełożony ustala cele, sposoby i metody pracy, natomiast pracownik jeśli się nie zgadza może pewne warunki negocjować. Ta technika jest dobra w sytuacji kiedy pracownik ma się nauczyć określonych postaw i zachowań, ma się nauczyć komunikacji, gdy ma zaplanować własną karierę w firmie, trener go koryguje, poucza. Coaching świetnie się nadaje do rozwiązywania konfliktów w organizacji, bardzo ważny jest tu wybór coachera. Musi to być osoba o dużym autorytecie, mieć zdolności negocjacyjne ( nie można pracownikowi nic narzucać ale go przekonywać ), zaznajomiona z daną pracą.

Specjalistyczny instruktaż dotyczy 4- stopniowego dochodzenia do pełnej zdolności pracy na stanowisku roboczym:

1.przygotowanie stanowiska, zapewnienie materiałów, narzędzi

2.zademonstrowanie przez szkolącego sposobu wykonywania pracy

3.wykonywanie czynności tak samo przez szkolonego, powtarzanie aż do bólu

4.ćwiczenia i kontrola, rada i pomoc instruktora

Powierzenie pracownikom zadań zleconych- te zadania są specjalistyczne i wybiegają poza zakres danego stanowiska. Celem tego jest stworzenie warunków sprawdzenia się pracownika w innych warunkach pracy.

Ad2.Rotacja pracowników na stanowiskach pracy polega na zmianie stanowiska pracy 1 robotnika i przynosi korzyści: rozszerza zakres kwalifikacji, podnosi elastyczność pracownika oraz rozwija jego umiejętności współpracy.

Szkolenia poza stanowiskiem pracy służą przekazywaniu wiedzy teoretycznej i są to np. wykłady, konferencje, seminaria. Inne techniki to : zaprogramowany instruktaż- uczenie się nowych rzeczy z wykorzystaniem odpowiedniego programu komputerowego. Pracownik szkoli się w tempie dostosowanym do indywidualnych możliwości, program i jego etapy sprawdza się za pomocą testów. Po opanowaniu wiedzy teoretycznej są ćwiczenia praktyczne. Analiza przypadków- jest to technika aktywna, polega na tym, że osoby zapoznawane są z konkretną sytuacją z różnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa. Po zapoznaniu się z sytuacją uczestnicy formułują problemy, analizują, oceniają sposoby rozwiązania i starają się zaproponować rozwiązania alternatywne. Programy treningowe to połączenie techniki na i poza stanowiskiem pracy. Składa się z szeregu skoordynowanych ze sobą czasowo i merytorycznie technik. Najbardziej użyteczna dla absolwentów. W takim programie mamy coaching czyli wytyczenie celów rozwoju kariery, szkolenie z komputerem, staż w jakiejś interesującej org., zadania zlecone, rotacja.

Ad 3)

W ocenie posługujemy się 3 ocenami cząstkowymi:

1.ocena uczestników szkolenia poprzez ankietę, forma jest anonimowa, kończy się propozycjami od uczestników szkolenia ( pytamy o treść, techniki, organizację zajęć, przydatność szkolenia do pracy )

2.ocena wyników nauczania wydana przez prowadzących szkolenia. Trzeba tu stosować różne, łączone formy oceny np. test sprawdzający wiadomości razem z samodzielną pracą uczestnika ( dotyczy szkolenia )

3.ocena przez bezpośredniego przełożonego dot. wykorzystania kwalifikacji i umiejętności. Przełożony powinien odpowiedzieć na pytania w jakim stopniu szkolenie przyczyniło się do poprawy pracy.

Pierwszą ocenę należy przeprowadzić zaraz po szkoleniu a następną po jakimś czasie. Peter Drucker* nie można mówić o efektach szkolenia, gdy w szkoleniu nie uczestniczy 30 % osób z jakiejś grupy ( firmy, komórki org.)

Rozwój pracownika poprzez realizację kariery.

Kariera-kolejne stanowiska pracy związane z określoną pozycją w hierarchii organizacji, które pracownik zajmuje w okresie zatrudnienia w danym przedsiębiorstwie. Kariery nie utożsamia się z awansem, gdyż jest to przesunięcie w górę, w bok rzadko w dół a awans tylko w górę.

3 podejścia firmy do kariery:

1.Sprawa kariery to sprawa indywidualna każdego pracownika, więc nie trzeba w nią ingerować. Wada: okazuje się, że częściej awansują osoby agresywne, spragnione władzy .

2.Polityka zbliżona do poławiacza pereł. Organizacja tu bardzo uważnie przygląda się pracownikom aby zbadać potencjał osoby. Jeśli osoba jest bardzo zdolna traktuje się ją szczególnie roztaczając nad nią opiekę. Stosuje się różne formy szkolenia np. staże. Wada: reszta pracowników czuje się dyskryminowana, pominięta.

3.Najlepsze podejście, polega na planowaniu karier. Taka organizacja ma plany karier, w których zestawia swoje przyszłe potrzeby kadrowe i ustala kandydatów do awansu. Te plany firma synchronizuje z planami indywidualnymi, te etapy synchronizacji to:

• porozumienie w sprawie oceny potencjału pracownika

• porozumienie w sprawie celów rozwoju ( org. identyfikuje swoje potrzeby kadrowe ), pracownik tu formułuje własne aspiracje zawodowe

• porozumienie w sprawie planu rozwoju zawodowego i rozkładu kosztów związanych z tych rozwojem ( pracownik gotowy do poświęcenia czasu, finansów, itp.)

• pomoc i doradztwo ze strony organizacji*monitoring rozwoju, czy zgodny z planem

Planowanie karier przynosi firmom wiele korzyści:

• zmniejsza fluktuację ludzi ambitnych, zdolnych

• zwiększa motywację do osiągania efektów i przechodzenia szkoleń

• prowadzi do lepszego dopasowania kwalifikacji pracownika do zadań

• przyciąga ambitnych i zdolnych ludzi

Należy pamiętać: o różnych typach karier i ,że wszystkim nie da się ich zaprojektować

Typy karier:

1. Kariera menedżerska- polega na awansie pracownika w górę, stale rozszerzanie zakresu odpowiedzialności, powierzanie władzy oraz coraz większego zespołu ludzi. Celem pracownika jest zdobycie wysokiej pozycji i prestiżu. Tu pojawia się orientacja na awans a podstawa tej kariery to umiejętności menedżerskie.

2. Kariera specjalisty- polega na rozwoju kwalifikacji, które pracownik lubi lub jest w nich szczególnie uzdolniony. Pracownik chce być świetnym specjalistą. Tacy ludzie nie są zainteresowani stanowiskami kierowniczymi. Tu orientacja na wykorzystywanie stale pogłębianych umiejętności.

3. Kariera oparta na przedsiębiorczości- dla ludzi z inicjatywą. Tacy pracownicy muszą mieć swobodę działania, jak im się tego nie da to zmieniają instytucję. Tacy ludzie muszą mieć też swobodę w czasie pracy.

4. Kariera oparta na autonomii, niezależności- dotyczy jednostek o rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialności za to co robią. Takie osoby nie są zainteresowane stanowiskami kierowniczymi, źle się też czują jako podwładni. Najlepiej dla nich być samodzielnym, niezależnym.

5. Kariera rozumiana jako dążenie do stabilizacji zawodowej- orientacja na bezpieczeństwo pracy i umacnianie własnej pozycji w organizacji. Głównym motorem takich ludzi jest więc więź emocjonalna z firmą. Pracownicy tacy są bardzo lojalni, ich celem jest utrzymanie kwalifikacji zawodowych na stałym poziomie.

Zmienny przebieg kariery i ich wpływ na org. ze względu na wiek

Rys. Etapy kariery a wydajność pracy

etapy kariery






wysokie

przygotowawczy wczesny środkowy późny schyłkowy


I II III IV V








wydajności




niskie

25 35 50 60 lata

I-przygotowawczy, pracownicy do 25 lat, zdobywają doświadczenie i wstępne założenia, snują wyobrażenia co do kariery

II-badanie, odkrywanie, poszukiwanie własnego miejsca, ostateczna ocena co do kariery, ten okres kończy wiek 35 lat

III- kłopotliwy okres bo możliwość przenoszenia na inne stanowiska zaczyna się kurczyć, tu raczej chodzi o obronę dotychczasowych stanowisk. Ograniczają się możliwości szybkiego uczenia. Efekt pracownika zależy tu od motywacji (jeżeli zaakceptuje swój wiek i zechce korzystać z doświadczenia i przekazywać inf. to jego efekty nadal rosnące, pracownik nie może się frustrować)

IV- stagnacja, okres żniw, odcina się tu kupony czegoś co się osiągnęło. Nie nabywa się tu nowych umiejętności. Pracownika wykorzystuje się w celu przekazywania doświadczenia młodym.

V- wycofanie się z działalności zawodowej lub mniejszy zakres uprawnień

Firmy, które planują kariery opracowują ścieżki awansu ( kariery)

stażysta referent

↓ ↓

referent ............

↓

samodzielny referent ...........

↓

specjalista ............

↓

rezerwa kadrowa ...........

↓

kierownik kom. org. ..........

↓

rezerwa kadrowa ...........

↓ ↓

główny specjalista dyrektor finansowy

I rodzaj II rodzaj

lepszy bo powiązany z ścieżki sztywne ( raczej tylko

efektami pracy w górę )

Współcześnie proponuje się elastyczne ścieżki kariery. Dotyczy to również przesuwania na stanowiska poziome, a nawet i dolne, to jednak nie świadczy o degradacji ale jest właśnie elastyczną ścieżką kariery.

KOSZTY PRACY

-ogół nakładów związanych z zatrudnieniem pracowników

-nie bada się ich i nie ujmuje pod tą nazwą w księgowości

-treść wybiega poza przepisywane treści - nie jest to dokładnie koszt w znaczeniu ekonom.

-jest to kategoria ekonom. wyrażająca sumę płac i pozapłacowych kosztów związanych z pozyskiwaniem, utrzymywaniem, doskonaleniem i wykorzystywaniem zasobów pracy występujących rach. kosztów i wyników przeds.

K.p. obciążają podmiot zatrudniony - adresatem i konsumentem są pracownicy firmy.

Koszty te analizujemy zwykle w wymiarze mikro, ale możny teś mówić o społecznym koszcie pracy - ogóle nakładów na wytworzenie i reprodukcję kapitału ludzkiego społ.

KP obejmują różnorakie składniki i pojawia się wiele klasyfikacji:

I. 1.płacowe 2.pozapłacowe

II. Rodzajowo

1. płace obciążające koszty działalności przeds.

2. składki na ubezpieczenia społ

3. obowiązkowa składka na fundusz pracy

4. składka na fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych

5. odpis podst. na fundusz świadczeń socjalnych

6. koszty kształcenia i doskonalenia kadr

7. koszty bezp i higieny pracy i świadczeń zdrowotnych

8. koszty dojazdu, dowozu i zakwaterowania

9. koszty zakł administracji personalnej

10. nagrody z zysku

11. odpis uzupełniający na fund świadcz socj z wygospodarowanego zysku

ad 1 płace - 60% sumy kosztów (w krajach rozwiniętych nawet 40%)

ad 2 ub społ - ostatnio zmiany od 1 I 1999 - było 45% jest 17,87 (pracodawca) i 18,71% (pracownik), ale nastąpiło jednocześnie ubruttowienie i kwotowo na jedno wychodzi

ad 3 fund pracy - 3% środków (2,45 po ubruttowieniu)

ad 4 gwar fund św prac - maleje jego udział do 0,15%

ad 5 zakł fund św socj - 37,5% przeciętnego wynagr w gosp za rok ubiegły

ad 6 kształcenie - każdy ponosi tyle ile chce

ad 7 BHP - specyficzne dla różnych firm, zależy od branży

zdrowotne - na badania lekarskie i profilaktykę

ad 8 dojazd - najczęściej ryczałtyt samochodowe

III 1.materialne 2.niematerialne

IV 1.stałe 2.zmienne (uzależnione od wielkości zatrudnienia)

V 1.koszty pozyskiwania potencjału ludzkiego

2.koszty utrzymania potencjału ludzkiego

3.koszty wykorzystania potencjału ludzkiego

VI 1.ponoszona na aktualne zatrudnienie

2.ponoszone na byłych pracownikóww

3.ponoszone na pozyskanie nowych

VII 1.dochdowe dla pracownika

2.niedochodowe dla pracownika

CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE POZIOM KOSZTÓW PRACY

1.zewnętrzne -związane z otoczeniem i uregulowaniami prawnymi -przejaw realizowania funkcji społecznej

*płaca minimalna

*sytuacja na rynku pracy

*warunki płacowe na rynku

*przepisy dot. ubezp. społ i stawki na nie

*odpisy na Fundusz Pracy

2.wewnętrzne

*charakter działalności firmy

*produkcja i jej rodzaj

*poziom techniki i technologii

*kwalifikacje

*intensywność pracy

*TUP

*organizacja pracy

KOSZTY PRACY JAKO INFORMACJA W ZARZĄDZANIU PRZEDS.

Jest to ważna kategoria ekonom, bo:

1. w warunkach gosp rynkowej jest niezbędna do RACHUNKU EKONOM (może dotyczyć wyboru optymalnej kombinacji majątku i zatr, wwybour typu postępu techn, substytucji pracy żywej uprzedmiotowioną)

2. decyduje o konkurencyjności firmy i wpływa na zainteresowanie inwestorów (w PL wcześniej nie badano - dopiero z wprowadzeniem Europejskiej Klasyfikacji Działalności EKD przez GUS)

3. miernik EFEKTYWNOŚCI pracy (efekty / koszty)

4. niezbędne do racjonalizacji zatrudnienia

WSKAŹNIKI UŻYTECZNE W ANALIZACH KP

1. koszty pracy / koszt własny prod.

2. koszty pracy / wielkość prod sprzed netto

3. prod spred netto / koszty pracy

4. wybrany element KP / koszty pracy

5. koszty pracy / zatrudnienie

6. koszty pracy / liczba opłaconych godzin

7. koszty pracy / liczby przepracowanych godzin

8. tempo wzrostu kosztów pracy / tempo wzrostu wydajności

WŁAŚCIWOŚCI KP

1. Inercja (bezwładność) - mają własną dynamikę i jest ona mało podatna na zewn. impulsy

2. Substytucyjność i komplementarność - np. wzrost wynagrodzeń to przesłanki do polityki socjalnej firmy, oszczęduanie na BHP to większa absencja i wwypadki

3. Sumowalność i Multiplikatywność -koszt całkowity to suma składowych; niektóre składniki zalłeżne są od pozostałych iloczynowo

4. Przerzucalność - - skutki mogą się przenieść na inne powiązane wskaźniki - np. ograniczenie BHP to większe wydatki budżetu państwa na inwalidów ;-)))

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl







zwolnie-nia z pracy

poprawa efekty-wności

przesu-nięcia wewn.

szko-lenie i rożwój

rekru-tacja pracow-ników

P L A N Z A T R U D N I E N I A

na wewn. rynku

PLAN KOSZTÓW PRACY

jako narzędzie weryfikacji i wyboru optimum

PODAŻ (przewidywana)

POPYT na pracę

na zewn. rynku

Plany sprzedaży

Plany organizac.

Zasoby pracy

Cele firmy




Cele polityki płac

Polityka gosp. w tym inflacja i bezrobocie

Ponadzakładowe regulacje dot. płac i ich wzrostu

Przeciętna płaca w gosp.

Prestiż i społ. ranga zawodów i stanowisk

Polityka płac w innych przeds. branży, regionu

Postulaty zw. zawodowych dot. płac

MISJE I CELE FIRMY

Układy zbiorowe pracy

regulaminy wynagradzania

decyzje dot. polityki zatr.

zmiany w wydajności i intensywności pracy

zmiany w czasie pracy, w tym godz. nadliczbowe

...................

Zdolności płatnicze przeds.

potrzeba zmian w motywowaniu do pracy

Ceny za pracę na rynku

tam gdzie nie można zróżnicować efektów pracy np. zależne o technologii

tam gdzie efekty pracy w całości zależą od pracownika, preferowane zwłaszcza w handlu

---