Maciej BIELECKI^*

Zbigniew WIŚNIEWSKI*

zmiana organizacji gospodarki remontowej wymuszona przez opór

W artykule zaprezentowano wyniki badań dotyczących stosowanych systemów organizacji utrzymania ruchu w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Analizy dotyczą przede wszystkim prowadzenia gospodarki remontowej. W analizowanych środowiskach stosowano tradycyjne, by nie rzec: prymitywne, metody planowania remontów i przeglądów. Dzięki analizie wykorzystania urządzeń technologicznych, pracujących w liniach produkcyjnych oraz właściwemu planowaniu, można zsynchronizować przestoje poszczególnych członów by zminimalizować czas bezczynności linii. Autorzy proponują wykorzystanie prostych algorytmów, które po zaimplementowaniu w aplikacji do zarządzania remontami podnoszą efektywność pracy linii technologicznych przez skrócenie czasu napraw i zwiększenie niezawodności. Wdrożenie takiego narzędzia wiąże się jednak z dużymi oporami ze strony załogi z uwagi na przekonanie, że praca ludzi stanie się w tym zakresie zbędna. Odpowiedzią na takie problemy może być odpowiednia procedura przygotowania i wdrażania zmian.

Gospodarka remontowa, utrzymanie ruchu

1. WSTĘP

Zagadnienie zostanie zaprezentowane w oparciu o wyniki analiz wykonanych podczas usprawniania procesów gospodarki prewencyjnej w zakładach produkcyjnych przemysłu elektrotechnicznego.

Gospodarka remontowa jest przedmiotem wielu opracowań i w większości przedsiębiorstw służby utrzymania ruchu działają w oparciu o zindywidualizowane metody planowania działań, opierające się na pewnych algorytmach teorii niezawodności. Wiele metod planowania działań prewencyjnych opartych na takich właśnie algorytmach daje służbom utrzymania ruchu wytyczne w postaci konkretnych wartości roboczogodzin, jakie powinno przepracować urządzenie lub jego zespół, by poddać je określonym procedurom. Procedury te mają zapobiegać nieprzewidzianym sytuacjom w postaci awarii, powodujących przestoje. W istocie są działaniami redukującymi ryzyko pojawienia się defektów. Ryzyko można w istotny sposób eliminować również innymi metodami, jak chociażby zalecanymi przez producenta urządzenia działaniami, które zwykle zawarte są w dokumentacji techniczno - ruchowej. Wszystkie te operacje nie eliminują ryzyka rezydualnego, ale pozwalają utrzymać w sprawności i gotowości wyposażenie techniczne przedsiębiorstwa.

Praktyka inżynierska pokazuje, że jest pewna grupa problemów związanych z planowaniem działań prewencyjnych, które choć związane z kalendarzem robót, nie dotyczą bezpośrednio metod wyznaczania interwałów pracy urządzenia pomiędzy przeglądami i remontami w oparciu o ryzyko awarii.

2. PLANOWANIE PREWENCJI

2.1. Podejście tradycyjne

Typowe procedury planowania terminów i zakresu prewencji są efektywne dla urządzeń technologicznych autonomicznych. Zagadnienie komplikuje się w przypadku urządzeń pracujących w łańcuchach sekwencyjnych (rys. 1).

Rys. 1. Schemat konfiguracji urządzeń technologicznych w układzie sekwencyjnym

W przypadku przedstawionym na rys. 1 przeznaczenie któregokolwiek z urządzeń (U) do planowego remontu, czy choćby przeglądu wiąże się z koniecznością zatrzymania całej linii (L) na czas niezbędnych działań.

Przeciętny czas wykonywania czynności prewencyjnych w badanych przypadkach wynosił ok. 1 zmiany roboczej. Dzięki wykorzystaniu technik SMED skrócono czas ponownego rozruchu po wyłączeniu urządzenia i całej linii do właśnie 1 zmiany. Pozornie jest to wynik zadowalający. Jednakże nie jest możliwe prowadzenie racjonalnej gospodarki prewencyjnej w takich warunkach, ponieważ jedna linia (L) składa się z kilkunastu urządzeń (U) a każde składa się z kilku zespołów roboczych. Linie produkcyjne są intensywnie eksploatowane (3 zmiany robocze na dobę) i ryzyko wystąpienia usterek jest wysokie. Minimalizacja ryzyka przestojów awaryjnych jest zadaniem priorytetowym, więc reżim przeglądów planowych jest przestrzegany z całą surowością.

Rys. 2. Średnie miesięczne czasy przestojów

W obserwowanych zakładach wdrożone są ponadto standardy postępowania zgodne z normami ISO serii 9000 i 14000 a także pewne standaryzujące rozwiązania branżowe. Nakładają one na wytwórców szereg obowiązków, z których wywiązywanie się jest nie tylko konieczne, ale stopień wywiązywania się jest mierzony odpowiednimi miarami. Do tych miar należą m.in. wskaźniki określające bezawaryjność poszczególnych urządzeń, czasy przestojów z powodu awarii, przekroczenie dopuszczalnych limitów przesunięć terminów planowanych działań prewencyjnych. Załodze zależy na tym by wskaźniki osiągały odpowiednie wartości. Ma to świadczyć rzekomo, o podejściu zgodnym z duchem TQM, kiedy to dużo uwagi poświęca się na prewencję (o czym świadczą chociażby niskie wartości wskaźników dotyczących przesunięć planowanych terminów remontów i przeglądów oraz niskie wskaźniki awaryjności urządzeń i spowodowanych tymi awariami przestojów linii).

Efektem takiego „pro-prewencyjnego” podejścia jest kuriozalna sytuacja, w której przy takiej konfiguracji urządzeń technologicznych, w ciągu jednego miesiąca czas przestoju linii produkcyjnych z powodu planowanych działań prewencyjnych jest porównywalny z czasem (a niekiedy przekracza ten czas) przestojów spowodowanych awariami, kiedy urządzenia nie są w ogóle poddawane działaniom prewencyjnym a jedynie naprawiane doraźnie. Przeprowadzono serię eksperymentów, polegających na zaniechaniu przez okres kilku miesięcy działań prewencyjnych, które ujawniły taką prawidłowość.

Rys. 3. Ryzyka przestojów linii z powodu awarii

Powstaje zatem szereg wątpliwości i w konsekwencji problem urasta do rangi poważnego dylematu: po co prowadzić gospodarkę remontową opartą na prewencji, skoro można osiągnąć niejednokrotnie lepsze efekty, jeśli chodzi o wydajność linii, stosując jedynie działania doraźne, oparte na usuwaniu awarii, jeśli te się pojawią.

2.2. Rozwiązanie alternatywne

Naturalną koleją rzeczy było wprowadzenie zmiany podejścia opartego na ścisłym przestrzeganiu procedur stworzonych po to, by stanowiły elegancką wizytówkę zakładu. Zmiana polegać miała na synchronizowaniu działań prewencyjnych urządzeń (U) ze względu na ich planowany czas wystąpienia, ale wg kryterium minimalizacji czasu przestoju linii produkcyjnej (L). Odbyć się to musi oczywiście kosztem wskaźników efektywności prewencji a szczególnie kosztem wskaźników określających przekroczenie dopuszczalnego limitu przesunięcia terminów działań prewencyjnych.

Wdrożenie takiej zmiany spowodowało niewielką poprawę całego procesu prewencji. Obniżenie wskaźników przestoju linii z powodu działań prewencyjnych nie było znaczące. Spowodowało to rozczarowanie, zwłaszcza że okupione zostało obniżeniem wskaźników limitu przesunięcia prewencji.

Należy się zastanowić nad przyczynami takiego stanu, kiedy ewolucyjna zmiana, wynikająca z potrzeby sytuacji doprowadziła nie tylko do przejściowego spadku efektywności prewencji, ale nie spowodowała istotnego poprawienia wskaźników czasów przestojów linii.

Rys. 4. Średnie miesięczne czasy przestojów przy wdrożonych programach usprawniających planowanie prewencji

Okazało się, że bezpośrednim powodem braku oczekiwanych efektów był bałagan, jaki panował w dokumentacji dotyczącej remontów i działań prewencyjnych. Bałagan powodował, że o ile możliwe było planowanie działań prewencyjnych na przyszłe okresy na podstawie analizy dotychczasowego przebiegu pracy urządzenia zapisanego w odpowiedniej dokumentacji, o tyle korekta tego czasu w oparciu o inne planowane działania w ramach tej samej linii była już rzeczą niemalże niemożliwą. Korekta polegać miała na takim zsynchronizowaniu wyłączenia poszczególnych urządzeń w linii, aby przy nie przekraczaniu pewnego założonego dla każdego urządzenia limitu (bufora bezpieczeństwa) czasu przesunięcia danego działania móc wykonać jak najwięcej procedur przeglądowych i remontowych w ramach jednego przestoju linii. Kryterium optymalizacji jest minimalizacja czasu przestoju linii w roku. Założenia są proste i wdrożenie nie powinno sprawić kłopotów. Ale niestety. Osiągnięcie zadowalających rezultatów wymagało zaangażowania mnóstwa czasu na śledzenie dokumentacji i synchronizowanie oraz korygowanie (co powodowało konieczność nanoszenia zmian na istniejące plany) założonych do realizacji działań.

Cała zgromadzona dokumentacja najczęściej jest w postaci papierowej i nie ma mowy o usprawnieniu omawianych procesów przez wykorzystanie technik komputerowych. W takich warunkach, kiedy narzucono służbie utrzymania ruchu wykonywanie pewnych dodatkowych działań, w dodatku bez istotnego wsparcia ich w odpowiednie narzędzia, doszło do skutków odwrotnych do zamierzonych. Błędy w synchronizacji działań powodowały zaniechanie niektórych koniecznych prac prewencyjnych, co prowadziło do zwiększenia ryzyka awarii.

2.3. Rozwiązanie docelowe

Kolejnym krokiem było zaproponowanie rozwiązania banalnego w swej prostocie a jednocześnie wysoce efektywnego: przenieść całą istotną z punktu widzenia planowania działań prewencyjnych dokumentację do odpowiednio zaprojektowanej aplikacji, która będzie optymalizować plany wg zadanego kryterium.

W odpowiedzi na takie zapotrzebowanie powstała odpowiednia aplikacja w Katedrze Zarządzania Produkcją Politechniki Łódzkiej. Umożliwiała ona:

- zarządzanie księgami planów prewencji,

- generowanie listy czynności prewencyjnych do wykonania w powiązaniu z ilością przepracowanych roboczogodzin,

- optymalizowanie prewencji pod kątem minimalizacji czasu przestojów linii,

- rejestrowanie historii działań prewencyjnych i doraźnych podjętych dla urządzeń.

Aplikacja przeszła pomyślnie wdrożenie i zaczęła przynosić wymierne korzyści, jako że czas przestojów linii skrócił się w zauważalnym stopniu.

2.4. Konsekwencje wdrożenia

Działanie systemu prewencji z wykorzystaniem aplikacji optymalizującej czas przestojów linii produkcyjnych mimo początkowych sukcesów nie przyniosło jednak oczekiwanych rezultatów. Mimo, że zmiana była wdrożona poprawnie z punktu widzenia metodyki wdrażania zmian, że uwzględniono odpowiednie działania niwelujące opór przed zmianami, to najsłabszym ogniwem okazał się człowiek. Znów. W kilku przypadkach okazało się, ze pracownicy nie potrafili pogodzić się z tym, że „komputer będzie za nich wykonywał prace planistyczną, wymagająca inteligencji a przecież to tylko maszyna”. Aplikacja została zaprojektowana tak, że aby działać poprawnie, musza być najpierw poprawnie wprowadzone wszystkie dane. Pracownicy uznawali jednak, że aby procedury optymalizujące działały poprawnie, aplikacja musi dostać te dane, które oni uważają za istotne i w takiej właśnie formie. Nie udało się zmodyfikować podejścia załogi ze względu na wdrożenie systemu zarządzania informacją (co również jest naturalną koleją rzeczy przy wszelkich tego typu wdrożeniach). Pracownicy nie byli skłonni do opracowania pewnych informacji niezbędnych do poprawnego działania systemu w sposób rzetelny. Niejednokrotnie dochodziło nawet do tego, że korzystając z nadanych im uprawnień modyfikowali strukturę powiązań między relacjami w bazie danych, ilekroć okazywało się, że system odrzuca dane jako niespójne. Powodowało to naruszenie więzów integralności bazy, czego bezpośrednim skutkiem było błędne działanie całego systemu. System przestał działać efektywnie i aby nie powodował bałaganu większego niż sprzed wdrożenia zaniechano jego stosowania.

4. Podsumowanie

Analiza całego procesu wykazała, że stosowanie nowoczesnych metod planowania prewencji, z wykorzystaniem zaawansowanych metod modelowania ryzyka w odniesieniu do pojedynczych urządzeń w linii produkcyjnej szeregowej jest pozbawiona sensu o ile nie bierze pod uwagę tak ważnego czynnika, jakim jest konieczność synchronizacji poszczególnych działań w ramach całej linii. Chyba, że algorytmy modelowania ryzyka obejmują cały układ urządzeń powiązanych. Najczęściej tak jednak nie jest i stosuje się jedynie pewne uznane w danym środowisku metody wyznaczania działań zapobiegawczych a problemem jest jedynie właściwe wyznaczenie przestojów całej linii. W niewielkim zakładzie, o nieskomplikowanym zasobie technologicznym, problem praktycznie nie istnieje, jednakże w dużych zakładach wymaga racjonalnego podejścia. Dobrym rozwiązaniem okazała się aplikacja oparta na prostych algorytmach, umożliwiająca harmonogramowanie przestojów prewencyjnych w odniesieniu do kryterium minimum czasu wyłączenia linii.

Warunkiem efektywnego stosowania podobnych rozwiązań jest jednak właściwe zaplanowanie i wdrożenie zmiany. W wielu analizowanych przypadkach sama zmiana z metodycznego punktu widzenia była wprowadzona poprawnie, ale pominięto bardzo ważny czynnik, który spowodował wiele problemów w następnych okresach. Czynnik ludzki. Wprawdzie uwzględniony był w trakcie samego wdrożenia, ale specyfika środowiska oraz celu wdrożenia i metod działania zespołu realizującego politykę utrzymania ruchu, wymagały specyficznego podejścia.

Okazało się, że stan pożądany daje się w badanych przypadkach wprowadzić metodami zaimplementowanymi choćby w samej aplikacji jak np. skuteczne wymuszenie wprowadzania poprawnych informacji do systemu oraz odebranie uprawnień do dostępu do określonych poziomów. Dało to w końcu pożądane efekty.

LITERATURA

1. Lewandowski J., Zarządzanie środkami trwałymi i gospodarka naprawczą w przedsiębiorstwie, Łódź, Marcus, 1997

2. Wiśniewski Z., Wdrażanie zmian - metodyka oparta na właściwościach dynamicznych organizacji, [w:] „Nowoczesne Zarządzanie - Koncepcje i Instrumenty” pod red. S. Gregorczyka i M. Trockiego, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa, 2006

3. Zieliński J. S., Inteligentne systemy w zarządzaniu - teoria i praktyka, Warszawa, WN PWN, 2000

* Katedra Zarządzania Produkcją, Politechnika Łódzka.

Wskaźniki przestojów na początku nieco się wydłużyły, lecz to jest akurat normalne, zważywszy na regułę przeciwdziałania Adamieckiego

Nie jest to szczególny wymóg. Raczej naturalny, bowiem wszystkie systemy wspomagające działają wg zasady GIGO (garbage in - garbage out)

8

Maciej BIELECKI, Zbigniew WIŚNIEWSKI

7

Zmiana organizacji gospodarki remontowej wymuszona przez opór

Logistyka 1/2007

---