Budżetowanie

Nazwa budżet - budżetowanie została przejęta z terminologii amerykańskiej i zaadaptowana na kontynencie europejskim. W terminologii amerykańskiej budżet stanowi plan działania, w którym baza liczbowa pozwala na kontrolę efektów zarządzania za pomocą porównania między przewidywaniem (planem), a wykonaniem. Z kolei słowo to control w terminologii amerykańskiej oznacza nie tylko sprawdzenie (kontrolę) wykonania przez porównanie z przewidywanym budżetem, istota kontroli polega na działaniu w celu doprowadzenia do zgodności z przewidywaniami. Sprowadza się ona do sprawdzenia, czy wykonanie odpowiada przewidywaniom wyrażonym w budżecie, a potem - w przypadku niezgodności - do podjęcia działań mających na celu poprawę istniejącego stanu rzeczy. Mamy więc do czynienia z budżetową metodą zarządzania, której elementami są "budżet" tj. plan działania przedsiębiorstwa, oraz "kontrola" czyli nadzór nad jego wykonaniem.
W systemie tym następuje kontrola osiągniętych wyników poprzez porównanie ich z budżetami i obliczanie odchyleń, które są podstawą do:

• podjęcia przez menedżerów działań korygujących, pozwalających na uniknięciu w przyszłości negatywnych działań i zdarzeń, które powodowały w przeszłości niekorzystne odchylenia,

• skorygowanie celów i zamierzeń ujętych w budżetach w przypadku wystąpienia nowych okoliczności, które mogą uczynić je nieosiągalnymi.

Budżet to również dwustronne zestawienie środków pieniężnych. Po stronie docho­dów znajdują się kwoty środków pieniężnych stanowiące przychody z tytułu sprzedaży określonych produktów, a po stronie wydatków - kwoty pieniężne od­powiadające przewidywanym kosztom wykonania zadań. Kwoty te wyznaczają górną granicę wydatków na zawarte w planie budżetowym zadania cząstkowe i rodzaje kosztów. Z pojęciem „budżet” można się spotkać w przedsiębiorstwach, gdzie mamy do czynienia z budżetem reklamy, sprzedaży, z budżetami jednostek organizacyjnych, a nawet poszczególnych stanowisk. Czasami znaczenie kategorii budżetu sprowadza się do określonej sumy pieniędzy przeznaczonej na dany cel, bez związku ze źródłem przychodów. Również M. Dobija, który definiuje budżet jako roczno-kwartalny plan działalności przedsiębiorstwa będący zbiorem zadań przyjętych do wykonania w okresie roku gospodarczego, pomija źródła środków pieniężnych koniecznych do realizacji budżetu.

W pewnym uproszczeniu można przyjąć określenie stwierdzające, że budżet obejmuje rozkład zadań rzeczowych w przedziale czasowym oraz korespondujący układ wpływów i wydatków na ich sfinansowanie.

Budżetowanie jest formą działalności planowej podporządkowanej przede wszystkim celom finansowym, a nie technologicznym. Jednakże jest to pojęcie o wyraźnie innym zakresie przedmiotowym niż planowanie. Jest ono jakby przesunięte w fazie w stosunku do planowania. Budżetowanie nie obejmuje formułowania celów, czyli tego co można by nazwać konceptualizacją planowania. W procesie planowania czynności budżetowania pojawiają się jakby później, na etapie limitowania przychodów i kosztów. Planowanie dotyczy opracowywania koncepcji planu, jego założeń, procedury przebiegu, organizacji działań, czyli ma wyraźnie charakter konceptualistyczny, a efektem procesu jest plan w postaci ilościowo-wartościowego zestawienia kompleksowej problematyki dotyczącej przedsiębiorstwa, zaś budżetowanie oznacza nie tylko przygotowywanie budżetu, ale również jego realizację obejmującą wykorzystanie zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych. Budżetowanie wykracza zatem poza zasięg prac planistycznych. Ma szerszy zakres obejmujący także proces realizacji planów, podejmowania decyzji oraz operatywną kontrolę i korektę działań, aż do czasu zakończenia wyznaczonych zadań.

O ile budżet jest dokumentem, o tyle termin „budżetowanie” podkreśla aspekt czynnościowy, obejmujący stosowanie różnych metod i technik związanych z przygotowaniem, realizacją i kontrolą budżetu. Ogólne określenie budżetowania podaje J. Komorowski : „Budżetowanie jest to metoda bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem, określająca zasady planowania i wykorzystania środków finan­sowych w celu efektywnego wykonania zadań produkcyjnych”.

Budżetowanie stanowi podzbiór zbioru metod i narzędzi zarządzania. Narzędzie to ma charakter procedury, a więc pewnej obowiązującej w przedsiębiorstwie, sformalizowanej organizacji pracy, opisanej w instrukcji budżetowania, która okre­śla zasady tworzenia i wykonania budżetu.

Sporządzanie budżetu jest wynikiem wielu czynności, które składają się na mechanizm budżetowania. Budżetowanie jest procesem złożonym z trzech następujących po siebie faz, na który składają się:

1. plan budżetowy - jako sformalizowany opis zadania produkcyjnego, określający planowane środki finansowe i przewidywane koszty w ujęciu czasowym

2. realizacja budżetu - rozumiana w węższym sensie jako wykonanie zadań na podstawie planu budżetowego i przyjętej procedury

3. kontrola budżetowa - jako forma oceny bieżących wyników w stosunku do przyjętych zadań, będąca podstawą premiowania wykonawców i ewentualnej korekty planu budżetowego

Rys.1

Źródło: Opracowanie własne na podstawie

SYSTEM, PODMIOT I PRZEDMIOT BUDŻETOWANIA

Całokształt norm, regulacji określających gospodarkę budżetową i charakter stosunków finansowych dotyczących zarówno wnętrza przedsiębiorstwa, jak i otoczenia, składa się na system budżetowania. W skład systemu budżetowania wchodzą:

1. sposoby gromadzenia zasobów finansowych

2. sposoby wydatkowania środków finansowych

3. metody ewidencji i kalkulacji

4. mechanizm podejmowania decyzji

Z systemem budżetowania związany jest podmiot i przedmiot budżetowania.

To przecież właśnie ludzie w przedsiębiorstwie przygotowują i realizują poszczególne budżety. W przedsiębiorstwie podmiotem budżetowania są głownie stanowiska kierownicze wyższego i średniego szczebla zarządzania odpowiedzialne za terminowa i oszczędną realizację zadań produkcyjnych. Jednakże nie można zapomnieć o pracownikach operacyjnych, gdyż to oni zazwyczaj go fizycznie realizują, tym samym biorą za realizację budżetu odpowiedzialność.

Przedmiotem budżetowania jest finansowanie określonego celu, zadania lub określonego podmiotu (państwa, gminy, przedsiębiorstwa

Skoro budżetowanie stanowi jedną z metod zarządzania, zatem funkcje, jakie ono pełni, powinny być zbieżne z funk­cjami zarządzania.

FUNKCJE BUDŻETOWANIA

Budżetowanie może dostarczyć wielu wymiernych i jakościowych korzyści dla jednostki gospodarczej, w której jest stosowane. Są związane ze szczegółowymi funkcjami budżetowania, do których zalicza się:

1. mobilizowanie do okresowego planowania

2. umacnianie koordynacji, współpracy i komunikowania

3. ułatwienie kwantyfikacji opisowych zamierzeń i celów

4. dostarczenie podstaw do kontroli i oceny dokonań

5. dostarczenie danych do opracowania systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie

6. kreowanie świadomości głównie w zakresie kosztów prowadzonej działalności

7. spełnienie wymagań prawnych i związanych z umowami

Okresowe planowanie

Konieczność posiadania sformalizowanych budżetów zmusza kierowników zajętych bieżącymi sprawami do logicznego myślenia o ich roli w organizacji oraz ich wkładzie do jej przyszłości. Budżetowanie sprawia, że kierownicy muszą oderwać się od drobiazgowych codziennych spraw i rozważyć cele całej organizacji oraz mniej szczegółowe sposoby ich osiągania. Uświadomienie sobie przez kierowników ogólnych celów i warunków otoczenia, w którym działają, może zwiększyć perspektywę postrzegania przez nich operacyjnych działań, w odniesieniu do których podejmują bieżące decyzje.

Koordynacja i komunikowanie

Dzięki budżetom następuje w organizacji komunikowanie danych planowanych oraz koordynacja przyszłych działań różnych jej wewnętrznych podmiotów. Koordynacja działań wymaga, aby np. budżet zaopatrzenia materiałowego i budżet zatrudnienia zostały sporządzone na podstawie zapotrzebowania produkcyjnego wynikającego z budżetu produkcji, a budżet produkcji był opracowany na podstawie planowanej wielkości sprzedaży i wymaganych zapasów produkcji.

Dla pełnej koordynacji poprzez budżety jest więc niezbędne komunikowanie danych, polegające na przekazywaniu wielkości zawartych w budżetach nie tylko do bezpośrednich wykonawców, lecz także wszędzie tam, gdzie wiedza o nich może mieć wpływ na rozmiary i sposób wykonania różnych działań , np. kierownik produkcji musi znać budżet sprzedaży w przekroju miesięcznym, a kierownik działu sprzedaży musi znać dane budżetu produkcji.

Kwantyfikacja zamierzeń i celów.

Prawidłowo opracowane budżety zawierają celowe kwoty będące miarą oceny osób odpowiedzialnych za określone działania i procesy w przedsiębiorstwie. Znając wielkości zawarte w budżecie podwładni wiedzą, jakich oczekuje się od nich wyników. Na etapie sporządzania budżetów powinny być ustalone i w nich uwzględnione właściwe sposoby i czasy wykonania różnych czynności, możliwe do osiągnięcia w przewidywanych przyszłych warunkach funkcjonowania, częściowo zmienionych w stosunku do tych, które wystąpiły w okresie przeszłym. Budżety stanowią dla menadżerów wyzwanie do osiągania przychodów, kosztów, zysków itd., wynikających z nowych możliwości. Zatwierdzenie budżetu do wykonania stanowi więc rodzaj decyzji, która oznacza przyjęcie zadań do realizacji w przyszłości.

Kontrola i ocena dokonań.

Dane w budżetach stanowią o wiele lepsze kryterium oceny bieżąco osiąganych wyników niż informacje o dokonaniach w przeszłych okresach. Na przykład, jeśli wielkość sprzedaży w przedsiębiorstwie w danym roku osiągnęła wyższy poziom niż w ubiegłym roku, może byś to zadowalające, jednak nie powinno stanowić miary osiągniętego sukcesu.

Motywowanie.

Budżetowanie może przynieść efekty tylko wtedy, gdy będzie wykorzystane do motywowania kierowników i podwładnych. Warunkiem koniecznym jest uwzględnienie w trakcie opracowania budżetów opinii i stanowisk pracowników przedsiębiorstwa. Budżety powinny stanowić dla nich wyzwanie, a nie wynikać z nakazu. Ponadto budżety które nie są do zrealizowania, a przynajmniej są uznawane przez kierowników za nieosiągalne, nie mają siły motywacyjnej, czyli gdy istnieją budżety tylko wyznaczone, bez uwzględnienia w nich nowych inicjatyw i planowanej poprawy wyników, są one pozbawione zdolności motywacyjnej. Od wykonania budżetów może być uzależniona część wynagrodzenia pracowników lub przydzielenie środków dla podmiotów wewnętrznych na zakupy, wyposażenia, realizację inwestycji o mniejszej skali.

Kreowanie świadomości.

W trakcie budżetowania dochodzi do ukazywania przewidywanych informacji o przyszłości jednostki gospodarczej, co może w znaczącym stopniu zmniejszyć ryzyko niespójności podejmowania decyzji i realizowanych procesów w przyszłości.

W toku bieżących działań pracownicy działu rachunkowości i komórek finansowych rejestrują i ewentualnie rozpatrują finansowe skutki podejmowanych decyzji. Kierownicy działów i wydziałów nie są zazwyczaj tym zainteresowani, jeśli w jednostce gospodarczej nie stosuje się budżetowania. Kierownik produkcji skupia swoje zainteresowanie i uwagę na wynikach produkcyjnych, kierownik działu marketingu- na ilość lub wartość sprzedaży itp. W przedsiębiorstwie bardzo łatwo można wtedy pominąć kwestię kosztów i relację koszty- korzyści. Podczas sporządzania budżetów kierownicy są natomiast zobowiązani do przekształcenia planowanych projektów i działań w liczby, obrazujące towarzyszące im koszty i korzyści.

Wymagania prawne i związane z umowami.

Pewne jednostki organizacyjne są zobowiązane do sporządzania budżetów. Jednostki finansowe w całości lub w znacznej części z dotacji budżetu państwa lub gminy nie mogą ignorować budżetowania, jeśli nawet wydawałoby się to zbyt trudnym zadaniem. Organizacje rządowe i działające nie dla osiągnięcia zysków sporządzają budżety w celu kontroli wydatków i rozliczania się ze źródeł finansowania ich działalności. Niektóre jednostki gospodarcze muszą opracowywać budżety swojej działalności, aby sprostać wymaganiom banku, do którego zwracają się z prośbą o udzielenie kredytu. Jednym z warunków podpisania umowy kredytowej w wielu bankach jest bowiem złożenie przez firmę biznes planu lub rocznego budżetu operacyjnego i miesięcznych budżetów środków pieniężnych.

Budżety mogą więc pełnić wiele funkcji, ale przede wszystkim pomagają kierownikom skupić uwagę i wysiłki na jednym , wybranym przez zarząd kierunku działania przedsiębiorstwa.

 METODY BUDŻETOWANIA

Sporządzanie budżetów w danej jednostce gospodarczej wymaga integracji przyjętego zbioru założeń, jak również przewidywań dotyczących nastawienia i zachowania opracowujących i wykonujących budżety. Na przebieg budżetowania (obejmującego opracowanie, zastosowanie i kontrolę budżetową) ma wiele czynników specyficznych dla danej jednostki np. cele jej działalności, struktura organizacyjna, złożoność przedmiotu działalności, styl zarządzania, postawy pracowników itd. Oznacza to, że nie ma jednego typowego schematu budżetowania właściwego wszystkim organizacjom.

Z punku widzenia jednak stopnia uczestnictwa w opracowaniu krótkookresowych budżetów kierowników niższych szczebli zarządzania i podwładnych wyróżnia się dwa główne podejścia do sporządzania budżetów:

• budżetowanie odgórne (narzucone, nakazowe)

• budżetowanie oddolne (partycypacyjne)

Budżety odgórne są tworzone przez menadżerów wyższego szczebla zarządzania przy niewielkim udziale kierowników szczebla operacyjnego. Sprawdzają się one w organizacjach nowych lub bardzo małych, a także zatrudniających załogę o niskich kwalifikacjach lub kadrę kierowniczą , która nie ma odpowiedniej wiedzy z zakresu sterowania budżetowego. Budżety tego typu mają niekorzystny wpływ na motywację pracowników, ponieważ eliminują poczucie pracy zespołowej oraz utożsamianie się załogi z losami firmy. Budżety odgórne mogą ograniczać innowacyjność i być uznawane przez podwładnych za swego rodzaju narzędzie dyscyplinujące w dyspozycji zarządu firmy.

Budżetowanie oddolne polega na sporządzaniu budżetów partycypacyjnych w wyniku zaangażowania kierowników wszystkich szczebli oraz znacznej części załogi. To podejście do budżetowania jest odpowiednie dla dużych i średnich jednostek o złożonej strukturze organizacyjnej. Wymaga jednak dłuższego czasu na opracowanie budżetów niż budżetowanie odgórne. Powodem tego jest konieczność konsultowania się kierowników oraz uwzględnienia ogromnej liczby informacji przed podjęciem ostatecznej decyzji o zatwierdzeniu budżetu. Niewątpliwym atutem tego typu budżetowania jest oddziaływanie motywujące na załogę.

Budżety partycypacyjne są planami bardziej realnymi, gdyż są współtworzone przez osoby bezpośrednio związane z wykonaniem określonych zadań i operacji. Negatywną cechą tych budżetów jest jednak duże prawdopodobieństwa wystąpienia tzw. Luzu budżetowego. Określenie to oznacza umyślnie zaniżanie przychodów lub zawyżanie kosztów w budżecie. Nieprawidłowe oszacowanie może zostać dokonane przez kierowników zaangażowanych w przygotowanie budżetu, za którego realizację są bezpośrednio odpowiedzialni. Pozwala to na osiąganie celów z mniejszym wysiłkiem, lecz może także stworzyć problemy, np. niedoszacowanie wielkości sprzedaży prowadzi do zaplanowania niższej produkcji. Jeśli po wdrożeniu budżetu okaże się, że popyt jest o wiele większy niż zakładano, mogą wystąpić trudności z wykonaniem dodatkowej produkcji.

Opracowanie budżetu na okres roku powinno rozpocząć się na 2-3 miesiące przed rozpoczęciem roku. Należy pamiętać, że przygotowanie budżetu partycypacyjnego trwa dłużej niż opracowanie budżetu nakazowego, oraz o tym, że im bardziej jest złożona działalność gospodarcza jednostki, tym więcej czasu należy poświęcić na sporządzenie budżetu.

Stosowanie w praktyce podejścia do budżetowania tworzą continuum ,które rozpoczyna budżetowanie odgórne, a kończy budżetowanie partycypacyjne.

Niezależnie od tego, czy w danej jednostce stosuje się budżety odgórne czy oddolne, zarząd lub powołana przez niego komisja budżetowa musi ostatecznie zrewidować budżet przed jego zatwierdzeniem i wdrożeniem. Jest to konieczne dla upewnienia się, czy przyjęto odpowiednie założenia i czy wyniki ustalone w budżecie są realne i zgodne z celami strategicznymi jednostki.

W przypadku gdy budżet nie uzyska akceptacji zarządu, podlega korekcie zgodnie z odpowiednimi zaleceniami i wskazówkami.

Sporządzenie budżetu musi poprzedzać wybór metody budżetowania pod kątem określenia punktu wyjścia w procedurze opracowania budżetu. W praktyce stosuje się jedną z dwóch podstawowych metod budżetowania tj.:

• metodę przyrostową

• metodę budżetowania „od zera”

Budżetowanie według metody przyrostowej polega na korygowaniu danych wynikowych charakteryzujących poziom działalności w analogicznym ubiegłym okresie o przewidywane zmiany w przyszłym okresie spowodowane inflacją, wynikające z zamierzonych oszczędności lub zastosowania innych sposobów wykonania niektórych działań. Uwaga przygotowujących budżety jest więc skupiona na określeniu przyrostów różnych wielkości ekonomicznych mających Nastąpić np. w ciągu przyszłego roku w stosunku do tego typu wielkości osiągniętych w ubiegłym roku.

Główną wadą metody przyrostowej jest uwzględnienie w budżetach nieefektywności powstałych w przyszłości. Metoda ta może mieć zastosowanie tylko w niektórych przypadkach, np. do sporządzania budżetu sprzedaży stabilnych produktów przedsiębiorstwa, do określenia wysokości pensji pracowników zarządu, administracji obsługi. W praktyce metoda ta znajduje szerokie zastosowanie, ponieważ jest o wiele prostsza i mniej kosztowna niż budżetowanie „od zera”.

Budżetowanie „od zera” polega na szacowaniu wielkości produkcji, sprzedaży, przychodów, wydatków, zysków itd. dla przyszłego okresu przy założeniu, jakby realizowane przez jednostkę procesy i programy rozpoczynały się po raz pierwszy. Przy budżetowaniu od podstaw kierownicy systematycznie rozważają priorytety jednostki oraz alternatywne sposoby ich wykonania. Są oni zobowiązani do oceny wszystkich działań na początku budżetowania w celu podjęcia decyzji o tym, które działania należy kontynuować, wyeliminować lub wykonać na niższym poziomie. Zastosowanie tej metody wymaga więc odpowiedzi przez menadżerów na następujące pytania:

1. czy dana funkcja lub działanie powinny być w ogóle wykonane

2. jakie powinny być rozmiary danego działania

3. czy określona funkcja (działanie) powinno być wykonywane w dotychczasowy sposób

4. jaki powinien być poziom kosztów tej funkcji (działania)

Przy budżetowaniu „od zera” rekonstruuje się przyszłe procesy od poziomu zerowego oraz rozważa się wariantowe sposoby ich wykonania, co może doprowadzić do zastosowania nowatorskich, często niekonwencjonalnych rozwiązań i metod postępowania. Przygotowanie budżetu zgodnie z procedurą „od zera” następuje według następujących etapów:

1. określenie obszarów decyzyjnych w jednostce gospodarczej i wyznaczenie dla nich celów do osiągnięcia

2. opisanie charakteru działalności w ramach każdego obszaru decyzyjnego za pomocą pakietów decyzyjnych

3. ocena i nadanie priorytetów pakietom: określenie ich wagi w danym obszarze decyzyjnym oraz w ramach całej organizacji

4. przydzielenie zasobów w celu wykonania wybranych pakietów decyzyjnych

5. przygotowanie budżetu oraz kontrola budżetowa, w wyniku której jest dokonywana ocena jego faktycznej użyteczności

Główna zaletą budżetowania „od zera: jest wykrywanie i usuwanie nieefektywnych sposobów wykonania różnych czynności, lepsza organizacja pracy, czyli możliwość unowocześniania działalności przedsiębiorstwa. Warunkiem koniecznym zastosowania tej metody jest decentralizacja planowania, co prowadzi do zaangażowania znacznej liczby osób w proces budżetowania. Budżetowanie „od zera” jest więc metodą pozwalającą na usuwanie nieprawidłowości w działaniu pracowników i przebiegu procesów na etapie planowania, ale też metodą bardziej pracochłonną i kosztowną niż budżetowanie przyrostowe.

Szczególnym rodzajem budżetowania zarówno krótko-, jak i długookresowego, jest budżetowanie kroczące. Sprzyja ono zachowaniu ciągłości planowania, pozwala na innowacyjność i możliwość dostosowania się do szybko zmieniającego się otoczenia. Zarządzający są obligowani do ustawicznego planowania i skupiania się na przyszłości firmy, a ponadto dane ukazane w budżecie stają się wielkościami realnymi.

Główne zalety i wady budżetowania kroczącego:

• obniżenia stopnia niepewności zawartej w prognozie obejmującej dłuższe okresy

• pozwala na systematyczną pracę z realnym punktem odniesienia, a nie „od budżetu do budżetu” z roczną odległą perspektywą i „ostrym finiszem” w końcówce roku

• proces planowania i kontroli oparty jest na ostatnim, realistycznym planie, a nie na założeniach budżetu przygotowywanego na rok

• projekcja zdarzeń obejmującą okres dłuższy niż w wypadku budżetu tradycyjnego (z każdym okresem, w którym analizuje się plan finansowy budżet obejmuje o jeden okres więcej, np. o jeden kwartał dla rocznego budżetu kroczącego)

• angażowanie większej ilości czasu i środków ze względu na większą częstotliwość sporządzania budżetów

• aktualizację standardów kosztów i cen rozliczeniowych dla transakcji wewnętrznych, która przyczynia się do różnej wyceny zapasów i różnych wartości odchyleń

• możliwość znużenia kierownictwa ciągłym tworzeniem budżetów

Oprócz wyżej wymienionych w literaturze możemy zauważyć podział budżetowania ze względu na różne kryteria :

I . ZE WZGLĘDU NA KRYTERIUM CZASOWE

• budżety krótkookresowe - związane z alokacją środków na bieżącą działalność przedsiębiorstwa, dotyczą okresu do jednego roku;

• budżety długookresowe - utożsamiane często z budżetami kapitałowymi lub budżetami inwestycyjnymi, dotyczą zwykle okresu czasu pokrywającego się z cyklem realizacji i wykorzystania konkretnych inwestycji, której dotyczą i wykraczają poza horyzont czasowy jednego roku.

II. ZE WZGLĘDU NA KRYTERIUM RZECZOWE

• budżety operatywne - koncentrujące się na alokacji zasobów na działalność o małym znaczeniu dla powodzenia w realizacji strategii przedsiębiorstwa

• budżety strategiczne - związane z alokacją zasobów na realizację przedsięwzięć o charakterze strategicznym. Typowymi przykładami budżetów strategicznych są budżety czynników krytycznych oraz budżet „milestone”

III. ZE WZGLĘDU NA OBSZAR FUNKCJONALNY DZIAŁAŃ PRZEDSIĘBIORSTWA, KTÓREGO DOTYCZY:

• budżet inwestycyjny,

• budżet obroty (sprzedaży),

• budżet administracji,

• budżet produkcyjny,

• budżet ogólny przedsiębiorstwa

• budżet przetwarzania danych,

• budżet badań i rozwoju,

• budżet zaopatrzenia.

IV. ZE WZGLĘDU NA KATEGORIE FINANSOWE W JAKICH PRZEDSIĘBIORSTWO DANE:

• budżety danych podstawowych - kategorii finansowych: budżet przychodów, budżet kosztów, budżet nakładów inwestycyjnych lub kategorii pieniężnych: budżet wpływów i budżet wydatków,

• budżet danych pochodnych - np. budżet zysku lub budżet przepływów pieniężnych.

ZASADY BUDŻETOWANIA

Zasady budżetowania powszechnie uznawane w dziedzinie finansów publicznych odnoszą się również do finansów przedsiębiorstw. Spełnienie tych zasad określa charakter i właściwości systemu budżetowania w przedsiębiorstwie, przesądza bowiem o jego formalnej i merytorycznej treści oraz wyznacza miejsce w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Chodzi tu o zasady :

• równowagi,

• jedności,

• szczegółowości,

• powszechności i zupełności,

• jawności

Zasada równowagi polega na powiązaniu i wzajemnym dopasowaniu strony dochodów i wydatków, a także wskazuje na konieczność zachowania pewnych relacji wewnętrznych między pozycjami budżetu. Równowagę należy uzyskać na etapie szacowania i kalkulacji dochodów, wydatków oraz wyniku finansowego, a następnie ją utrzymać przez okres realizacji budżetu.

Zasada jedności polega na ujmowaniu dochodów i wydatków budżetowanego zadania w formie jednego dokumentu lub za pomocą spójnego systemu zestawień, opartych na wspólnych założeniach. Zasada ta zapewnia przejrzystość zapisów i pozwala na dostrzeganie współzależności obu stron budżetu w trakcie realizacji zadania.

Zasada szczegółowości odnosi się do konstrukcji budżetu. Wyznaczenie określonych rodzajów, dochodów i wydatków w budżecie powinno zapewniać niezbędne rozróżnianie ekonomicznej treści poszczególnych pozycji. Szczegółowość informacji uzyskuje się poprzez klasyfikację budżetową i zestaw dokumentów korespondujących z budżetem.

Zasada powszechności i zupełności oznacza włączenie wszystkich dochodów i wydatków do budżetu zadania lub przedsiębiorstwa. Dane są ujęte w formie brutto bez wyłączeń jakichkolwiek pozycji i bez potrąceń.

Zasada jawności nie może być rozumiana bezwzględnie, jako nieograniczona jawność i dostępność dokumentacji budżetowej. Zasada ta jest przejawem partnerskich stosunków kierownictwa i załogi - chodzi tu wykorzystanie doświadczenia kadry kierowniczej niższego szczebla do weryfikacji danych planistycznych z rzeczywistością w celu ujawnienia rezerw i oszczędności.

EFEKTY BUDŻETOWANIA

Na wstępie trzeba zaznaczyć, że budżetowanie nie jest lekiem na rozwiązywanie wszelkich problemów przedsiębiorstwa, jednak w znacznym stopniu przyczynia się do doskonalenia funkcji zarządzania. Dokonując pomiaru efektów budżetowania nie można zapomnieć o uwzględnieniu wpływu warunków zewnętrznych na warunki działania przedsiębiorstwa oraz, że ocena korzyści wcale nie musi być prosta, łatwa i przyjemna gdyż:

1. efekty mogą być różnie postrzegane przez różne osoby'

2. nie wszystkie osiągnięte efekty są mierzalne

3. efekty mogą się ujawnić dopiero w dłuższej perspektywie czasowej (dłuższej niż rok budżetowy)

Bezpośrednie efekty stosowania metody budżetowania znajdują odzwierciedlenie w wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa. W związku z tym mogą być przedmiotem analizy i pomiaru. Do bezpośrednich efektów stosowania procedury budżetowania można zaliczyć:

1. oszczędność kosztów produkcji

2. skrócenie cyklu produkcyjnego, a przez to wzrost zdolności produkcyjnych i produktywności poszczególnych czynników produkcji

3. ujawnienie i wykorzystanie rezerw czynników produkcyjnych

4. obniżenie wielkości zaangażowanego kapitału obrotowego netto

5. wzrost wynagrodzeń załogi

Efekty pośrednie ujawniają się dopiero w dłuższej perspektywie czasu. Oznaczają zmiany głównie usprawniające organizację i wzrost motywacji pracowników. Do pośrednich efektów stosowania budżetowania zalicza się:

1. usprawnienie zarządzania operatywnego

2. bieżące monitorowanie przebiegu procesu produkcji

3. poprawę rytmiczności i jakości pracy

4. wzrost motywacji załogi i kadry kierowniczej

5. wzrost poziomu zorganizowania przedsiębiorstwa

6. obniżenie ryzyka różnych obszarów działania

7. wzrost zaufania kredytodawców i wierzycieli

Kończąc rozważania na temat efektów budżetowania należy stwierdzić, że cechą wspólną wszystkich wyżej wymienionych efektów jest ujawnienie różnych form nieefektywnego wykorzystania czynników wytwórczych.

BUDŻETOWANIE - EFEKTYWNA METODA ZARZĄDZANIA WSPÓŁCZESNYM PRZEDSIĘBIORSTWEM.

Skuteczne zarządzanie podmiotem gospodarczym ma na celu realizację założeń planów długookresowych podjętych przez zarząd przedsiębiorstwa poprzez odpowiednio dobrane metody i narzędzia. Jednakże działania, które towarzyszą procesowi decyzyjnemu obejmują różnorodne sfery działalności podmiotu i zdarza się, że menadżerowie podejmują suwerenne decyzje, które jedynie w ich opinii są najlepsze dla całej organizacji, podczas gdy globalnie nie przynoszą takiego efektu. Aby uniknąć podobnych błędów zarząd przedsiębiorstwa powinien scalać i koordynować różnorodne typy działalności wewnątrz jednostki w taki sposób, by proces decyzyjny uczynić bardziej skutecznym i optymalnym w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako całości. W tym celu wiele podmiotów gospodarczych, w tym również i polskich, wykorzystuje proces budżetowania jako narzędzie systematycznego i sformalizowanego zarządzania, który z jednej strony uwzględnia interesy poszczególnych menadżerów skorelowane z wizją i misją przedsiębiorstwa, z drugiej zaś, pozwala skonfrontować zasoby jakie znajdują się w dyspozycji firmy z rzeczywistością i zamierzeniami określonymi w planach długookresowych.

Zainteresowanie budżetowaniem oraz powszechność zastosowania tego instrumentu do wspomagania procesu zarządzania wynika z wielofunkcyjności, jaką niosą ze sobą roczne budżety. Będąc implementacją planu długookresowego, budżet daje gwarancję, że osoby odpowiedzialne za ich sporządzanie będą świadomie planować przyszłą działalność ograniczając do minimum podejmowanie nieprzemyślanych decyzji.

  Kolejna zaleta wynika z pełnienia przez budżet funkcji przewodnika, która umożliwia skuteczniejsze rozpoznawanie i rozwiązywanie konfliktów dzięki zespoleniu i skoordynowaniu działań i sprawowaniu przez zarząd  stałej kontroli wzajemnych powiązań miedzy podległymi komórkami. Możliwe jest to, gdyż budżety cząstkowe łączone są w całość tworząc jeden wspólny budżet spójny z celami przedsiębiorstwa i możliwy do realizacji przez wszystkie komórki.

Proces budżetowania zapewnia ponadto kierownictwu firmy właściwe komunikowanie się z podległymi szczeblami zarządzania w celu wykonania i koordynacji działań zmierzających do osiągnięcia określonych założeń. Stanowi swoisty sposób motywowania i sterowania zachowaniami menadżerów, zwłaszcza w sytuacji, kiedy partycypują oni w sporządzaniu budżetu traktując go jako pewien standard. Daje również możliwość oceny działań kadry kierowniczej na podstawie zdolności realizacji celów, które wcześniej zostały przez nich określone w budżecie.
Budżet pełni także funkcję kontrolną. Poprzez porównanie rzeczywistych wielkości poniesionych kosztów z wielkościami planowanymi menadżerowie uzyskują informacje o pozycjach kosztów, które odbiegają od określonych w budżecie założeń, dzięki czemu będą mogli przeanalizować przyczyny i zidentyfikować nieefektywne czynniki w celu ich szybkiego i skutecznego wyeliminowania.

Proces budżetowania jest zadaniem złożonym, które wymaga podejmowania decyzji na wielu płaszczyznach i uwzględnienia wielu czynników zależnych również od specyfiki przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że sporządzanie budżetów nie jest jednorazową akcją angażującą kadrę zarządzającą, ale dynamicznym i ciągłym procesem długofalowym, który jedynie rozpoczęty odpowiednio wcześnie, zapewni przedsiębiorstwu zamierzone efekty. Opracowanie budżetu na rok następny rozpoczyna się zwykle kilka miesięcy przed zakończeniem roku bieżącego. Zależy to jednak od stopnia skomplikowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i realizowanych procesów - im bardziej  zdecentralizowane zarządzanie podmiotem gospodarczym tym wcześniej powinien rozpocząć się proces budżetowania by uwzględnić czas potrzebny na przepływ informacji i negocjacje budżetowe. Literatura podaje wiele uniwersalnych wskazówek dotyczących sposobu realizacji budżetowania w praktyce, należy jednak przy planowaniu całego procesu uwzględniać przede wszystkim specyfikę własnego przedsiębiorstwa oraz mieć na uwadze podstawowe
czynniki wpływające na kształt systemu budżetowania, do których należą:

• cel wykorzystania budżetowania w przedsiębiorstwie wynikający jednoznacznie z realizowanej strategii

• strukturę centrów odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, która determinuje rodzaje i ilości budżetów operacyjnych

• możliwości informacyjne przedsiębiorstwa uwzględniające nie tylko dostępność do danych historycznych lub dotyczących przyszłości, ale również koszt rozbudowanej ewidencji.

Odpowiedzialność za przygotowanie budżetu ponosi zazwyczaj zespół ludzi, składający się z przedstawicieli wszystkich środków odpowiedzialności dostarczających szacunkowe dane z poszczególnych działów, dzięki czemu możliwe jest prawidłowe określenie celów działania i późniejsza kontrola ich realizacji. Na podstawie przygotowanych danych sporządza się operacyjne i finansowe budżety cząstkowe, tworzące budżet zasadniczy. Budżety operacyjne, sporządzane dla wybranych segmentów działalności przedsiębiorstwa, zawierają dane dotyczące działalności operacyjnej, które pozwalają na ustalenie spodziewanego wyniku na działalności operacyjnej. Natomiast budżety finansowe sporządzane są dla całego przedsiębiorstwa. Ich zadaniem jest przedstawienie całościowej sytuacji finansowej podmiotu w formie sprawozdań finansowych pro forma.

Zatwierdzenie budżetu zasadniczego stanowi dla menadżerów konkretnych ośrodków odpowiedzialności podstawę do realizacji planów zawartych w poszczególnych budżetach.
Proces budżetowania nie powinien zakończyć się w momencie uzgodnienia i zatwierdzenia poszczególnych budżetów, ale powinien trwać nieprzerwanie, a okresowe porównania wielkości zawartych w budżetach z wielkościami dotychczas osiągniętymi powinny dostarczać informacji, w celu podejmowania ewentualnych środków zaradczych dla prawidłowego zapewnienia realizacji założeń budżetów.  Dobrowolność stosowania budżetowania w przedsiębiorstwie powoduje w praktyce, że zakres jego wykorzystania oraz stosowane metody są bardzo różne i dostosowane do indywidualnych potrzeb jednostki gospodarczej. Należy jednak pamiętać, iż w dobie globalizacji, stale rosnącej konkurencji i komplikacji procesów ekonomicznych budżety stanowią sedno systemu sterowania przedsiębiorstwem dzięki aktywnemu wykorzystaniu koncepcji i metod rachunkowości zarządczej. Jednak czy przedsiębiorstwo zdecyduje się na wdrożenie i włączenie budżetowania do operatywnego zarządzania przedsiębiorstwem czy też wykorzysta inne nowoczesne metody zarządzania zależy tylko od kadry zarządzającej jednostką gospodarczą. Nie ulega jednak wątpliwości, że jedynie zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania opartych w coraz większym stopniu na decentralizacji, zaufaniu, inicjatywie, wiedzy, współdziałaniu pracowników oraz kroczącym prognozowaniu pozwoli na osiąganie zadawalających wyników finansowych bez względu na przyjęte metody.

BIBLIOGRAFIA

1. Dębska - Rup A.Kuchmacz J., Stańdo - Górowska H., Budżetowanie i kontrola budżetowa w przedsiębiorstwach i jednostkach samorządu terytorialnego, Zakamycze 2002.

2. Dobija M., Rachunkowość zarządcza i controlling, PWN, Warszawa 1999.

3. Drury C., Rachunek kosztów, PWN, Warszawa 1995.

4. Duraj J., Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, PWE, Warszawa 1996

5. Gabrusiewicz W, Kamela-Sowińska A, Poetschke H., Rachunkowość zarządcza, PWE, Warszawa1998.

6. Habela D; Polaczek R., Podstawy rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie, wyd. Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań 2001.

7. Jaruga A., Nowak W.A, Szychta A., Rachunkowość- koncepcje i zastosowanie, Łódź 2001, Absolwent Sp.Zoo.

8. Komorowski J., Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1997.

9. Marzec J., Planowanie i budżetowanie działalności przedsiębiorstwa, PTE 2002.

10. Materiały konferencyjne pod red. Krawczyk K. Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i praktyka, Komitet Nauk organizacji i Zarządzania PAN, Kraków - Zakopane 2002

11. Nowak Edward, Budżetowanie kosztów w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Gdańsk 1999.

12. Pluta W.,Budżetowaniw kapitałów,PWE 2002.

13. praca zbiorowa por red. G.K Świderskiej, Rachunkowość zarządcza, Poltex, Warszawa 1998.

14. Szczeriński A., Zasady i metody sporządzania budżetów, w pracy zbiorowej pod red. Nowak E, Budżetowanie kosztów, Gdańsk 1999.

15. Krawczyk W., Bek-Gaik B.,Łada-Cieślak M., „Budżetowanie działalności przedsiębiorstw”, Artex, Kraków 2001

---