Maciej BIELECKI*

Zbigniew WIŚNIEWSKI*

ORGANIZACJA PROCESÓW LOGISTYCZNYCH W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

Autorzy prezentują fragment koncepcji zachowań małych przedsiębiorstw produkcyjnych w stosunku do zlecania kontraktowego obrazując, w jaki sposób zmienia się podejście do realizacji funkcji logistycznych w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych w kontekście realizacji tych zadań we własnym zakresie bądź oddawania ich do realizacji zewnętrznym, niezależnym podmiotom. Owa zmiana podejścia jest rozpatrywana pod kątem typu przedsiębiorcy zarządzającego daną firmą jak i etapu rozwoju, na którym firma się znajduje.

Słowa kluczowe: outsourcing, wydzielanie kontraktowe, zlecanie kontraktowe

1. WYDZIELANIE I ZLECANIE KONTRAKTOWE W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH PRODUKCYJNYCH

Proces globalizacji rynku powoduje konieczność poprawy konkurencyjności rodzimych, małych przedsiębiorstw produkcyjnych. Dzieje się tak za sprawą rosnących wymagań, szczególnie zagranicznych klientów, odnośnie jakości produkowanych wyrobów, elastyczności i szybkości reakcji na nowe potrzeby oraz minimalizacji kosztów wytwarzania. Jedną z metod zarządzania pozwalającą poprawić wszystkie te parametry jest outsourcing.

Definicje outsourcingu (rozumianego jako wydzielanie) będącego metodą restrukturyzacji proponuje Przybyłowski i inni [4, str. 98]. Autorzy opisują tam, iż „…przedsiębiorstwa przechodzące restrukturyzację w znacznie większym stopniu polegają na tzw. - outsourcingu, czyli kontraktowaniu prac, które do tej pory były wykonywane przez pracowników wewnątrz firmy. Taka sytuacja daje szansę rozwoju wielu małym przedsiębiorstwom, pozwalając im zwiększyć zatrudnienie i stać się firmami średniej wielkości…” Zaprezentowana definicja outsourcingu wyraźnie pokazuje fakt wydzielania funkcji dotychczas realizowanych w przedsiębiorstwie zewnętrznym podmiotom na podstawie kontraktu, co traktowane jest jako narzędzie restrukturyzacyjne przedsiębiorstwa.

Penc [3] definiuje outsourcing jako „… korzystanie z kompleksowych usług, będących kombinacją różnorodnych usług cząstkowych sprzedawanych i rozliczanych jako jednostka, jakie oferują zewnętrzni wykonawcy (oferenci)…”. Koncepcja ta wiąże się z tzw. odchudzaniem zarządzania (lean management - „szczupłe” zarządzanie), a samo pojęcie jest połączeniem dwóch słów: out (na zewnątrz) i source (źródło). Dzięki zakupowi całego pakietu usług lub jednej jego składowej, firma rezygnuje z utrzymania własnego potencjału usługowego, oszczędzając przy tym czas i koszty (pozbawia się procesów nieekonomicznych) i koncentruje na produkcji jako głównej swojej funkcji. W takim pakiecie mogą znajdować się różne grupy usług: fizycznych (np. składowanie, przepakowywanie, przemieszczanie), serwisowych, finansowych i informacyjnych. Możliwość i celowość korzystania przez firmę z outsourcingu wymaga nie tylko wybrania właściwego oferenta (rozpoznania rynku dostawców różnych usług, rankingu dostawców, warunków dostaw itp.), ale także dokładnego określenia potrzeb na usługi, które mogą być zaspokojone przez wykonawców zewnętrznych i rzetelnej kalkulacji ich opłacalności (cena zakupu, jakość, rzetelność wykonawstwa itp.)”.

Nieco inaczej definiuje outsourcing „Leksykon zarządzania” [5, str. 398]. Jest on określony jako „Sposób zarządzania polegający na wykorzystywaniu zasobów zewnętrznych, zamiast wewnętrznych”. Stwierdza się tam, iż prekursorem stosowania tej metody był koncern General Motors i przez tę firmę, w latach 80-tych XX wieku zostało wprowadzone pojęcie outsourcingu dla zdefiniowania zewnętrznego systemu zaopatrzenia w części. Dopiero lata 90-te przyniosły rozwinięcie tej teorii w związku z dążeniem organizacji do wzmocnienia własnych pozycji konkurencyjnych, poprzez skoncentrowanie własnych działań na kluczowej działalności przedsiębiorstwa. Na początku outsourcing był uznawany jako rozwinięcie koncepcji „make or buy” (w skrócie MOB), której celem było zredukowanie kosztów, zaś teraz, outsourcing traktowany jest jako „metoda strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej”. Według autorów „Leksykonu zarządzania”, do outsourcingu podchodzi się także jako do przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego lub jako do sposobu funkcjonowania firm. Outsourcing jako narzędzie restrukturyzacyjne polega na wydzieleniu pewnych funkcji przedsiębiorstwa z jego struktury. Na ogół wydzielaniu podlegają czynności powtarzalne, które są przekazywane do wykowania zewnętrznym podmiotom. Outsourcing jako sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, polega na realizacji niektórych funkcji przedsiębiorstwa poprzez podmioty zewnętrzne. Zwrócono także uwagę na fakt, iż nadrzędnym celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na działalności kluczowej, która decyduje o przyszłości przedsiębiorstwa. Poprzez stosowanie outsourcingu przedsiębiorstwo zwiększa swoją skuteczność działania oraz podnosi swoją efektywność, uelastycznia się w stosunku do zmieniających się warunków, aby utrzymać lub poprawić posiadaną przez nie pozycję konkurencyjną. „Leksykon zarządzania” definiuje też partnerów outsourcingowych - outsourceers na zależnych kapitałowo od przedsiębiorstwa stosującego outsourcing - outsourcing kapitałowy oraz niezależnych kapitałowo podmiotów realizujących wydzielane funkcje przedsiębiorstwa - outsourcing kontraktowy.

Analiza wyników badań pilotażowych prowadzonych nad zagadnieniami outsourcingu kontraktowego wykazała, iż tak zdefiniowany outsourcing nie występuje w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych. Dzieje się tak ze względu na to, że podmioty te mają na ogół niewiele funkcji podstawowych i pomocniczych realizowanych w ramach swojej działalności. Pojawia się natomiast w nich problem zlecania kontraktowego. Zlecanie kontraktowe definiowane jest jako oddanie do realizacji zewnętrznemu kooperantowi funkcji podstawowej lub pomocniczej przedsiębiorstwa, która dotychczas nie była w nim realizowana. Obejmuje więc ono wyłącznie nowe z punktu widzenia przedsiębiorstwa funkcje.

2. ETAP ROZWOJU FIRMY I TYPY PRZEDSIĘBIORCÓW

Organizacja procesów logistycznych w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych, często sprowadza się do wyboru tych funkcji działalności podstawowej i pomocniczej przedsiębiorstwa, które powinny być realizowane we własnym zakresie, a które powinny podlegać procesowi zlecania kontraktowego. Autorzy artykułu postanowili sprawdzić czy etap rozwoju firmy oraz typ przedsiębiorcy zarządzającego przedsiębiorstwem nie będą wpływały na różnice w zakresie realizacji funkcji działalności podstawowej i pomocniczej przedsiębiorstwa.

Do określenia etapu rozwoju małego przedsiębiorstwa produkcyjnego posłużono się grupą 9 pytań, które miały podzielić małe przedsiębiorstwa produkcyjne na te, które znajdują się na etapie:

- wejścia na rynek,

- wzrostu,

- stabilizacji.

Każdy z etapów rozwoju, charakteryzuje się pewną wspólną grupą cech. Cechy te zostały określone poprzez analizę literaturową, a więc w oparciu o wcześniej prezentowane koncepcje takich autorów jak: T L Wheelen'a, J D Hungera J D, M Scott'a, R Bruce'a, N Churchill'a, V Lewis'a [por. 2, str. 95 i dalsze].
Z przedstawionych definicji i kryteriów zaproponowanych w przedstawionych pozycjach literaturowych, autorzy wyodrębniali od 3 do 5 faz cyklu życia organizacji. Dla potrzeb pracy zaproponowano, aby powstały trzy etapy rozwoju organizacji.

Przedsiębiorstwa posiadające poszczególne cechy w danych kryteriach zostały zaklasyfikowane do jednej z trzech grup. Przyjęto, iż o tym na jakim etapie rozwoju znajduje się małe przedsiębiorstwo produkcyjne decyduje przewaga jednej grupy cech kwalifikująca przedsiębiorstwo do danego etapu rozwoju.

W badaniach pojawiła się też grupa pytań bezpośrednio związanych z określeniem typu przedsiębiorcy. Mogło się bowiem okazać, iż typ przedsiębiorcy będzie miał dość istotne znaczenie w zakresie różnorodności zlecanych funkcji oraz uwarunkowań związanych ze zlecaniem kontraktowym w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych. Na podstawie analizy literaturowej (np. [1]) wyróżniono 3 typy przedsiębiorców:

- organizator,

- łowca okazji,

- rzemieślnik

Możliwa jest sytuacja, w której dany typ przedsiębiorcy często intuicyjnie będzie podejmował decyzje dotyczące zlecania kontraktowego oraz doboru odpowiednich uwarunkowań. Należałoby więc sprawdzić, w jakim zakresie typy przedsiębiorców zmieniają działania związane ze zlecaniem kontraktowym oraz, czy zmiany te oddziałują pozytywnie czy też negatywnie na funkcjonowanie firmy.

3. WPŁYW ETAPÓW ROZWOJU FIRMY I TYPÓW PRZEDSIĘBIORCY NA ORGANIZACJĘ PROCESÓW LOGISTYCZNYCH

Funkcje logistyczne stanowią grupę działań opisywanych w ramach koncepcji zachowań małych przedsiębiorstw produkcyjnych w stosunku do zlecania kontraktowego - tabela 1.

W ramach udzielanych w tabeli 1 odpowiedzi jak zachowywała się badana firma w stosunku do danego działania (będącego częścią funkcji logistycznych) zaproponowano na początku użycie wielkich liter oznaczających:

R - realizacja funkcji we własnym zakresie,

Z - zlecanie kontraktowe realizacji funkcji,

B - brak realizacji funkcji w przedsiębiorstwie.

Tabela 1 prezentuje dwa warianty udzielonych odpowiedzi, które są reprezentowane przez podpowiedzi I rzędu i II rzędu. Istota obu wariantów sprowadza się do możliwości szerszego wykorzystania wyników badań. Może bowiem zaistnieć sytuacja, w której rozkład odpowiedzi I rzędu, wynikający ze średnich obliczeń jest z różnych przyczyn nie do przyjęcia przez przedsiębiorstwo chcące skorzystać z wyników badań. Jako przykład może posłużyć sytuacja, w której podpowiedź I rzędu, sugerowałaby np. realizację funkcji we własnym zakresie, a przedsiębiorstwo wskutek istniejących ograniczeń (np. powierzchni, środków finansowych, braku nowoczesnej technologii) nie jest w stanie realizować danej funkcji we własnym zakresie. W takim wypadku wskazane byłoby, aby firma mogła zorientować się jak wyglądał rozkład odpowiedzi w przypadku podobnej sytuacji w innych przedsiębiorstwach, a więc czy poddawały one omawianą funkcję procesom zlecania kontraktowego czy też zrezygnowały z realizacji owej funkcji w ogóle. W ten sposób wiedza przedsiębiorstw co do zakresu realizacji danej funkcji staje się dokładniejsza, gdyż widzą one nie tylko najczęściej wybierany rodzaj podpowiedzi, ale także ten wariant, który został sklasyfikowany na drugim miejscu.

Pozostaje do wyjaśnienia kwestia kolorystyki zastosowanej w tabeli. Aby ułatwić rozróżnienie wyników badań co do ich procentowego udziału, zaproponowano wprowadzenie oznakowania wyboru danego wariantu odpowiedzi, wykorzystując do tego celu kolory według następującego klucza:

kolor ciemno szary podpowiada, iż ponad 80% badanych podmiotów w ten konkretny sposób potraktowało analizowaną funkcję działalności podstawowej i pomocniczej,

kolor jasno szary przedstawia, że dany wariant odpowiedzi wskazała większość firm (ponad 50%), ale nie była to zdecydowana większość (mniej niż 80%),

kolor czarny określa, iż odpowiedzi wskazane przez respondentów nie są przekonujące, gdyż wskazany wariant odpowiedzi uzyskał mniej niż 50% wskazań.

Przedstawione założenia pozwalają przejść do wyników badań i ich analizy. Badania były przeprowadzone na przełomie 2004 i 2005 roku i zakończyły się w czerwcu roku 2005. Przedmiotem badań były uwarunkowania procesu zlecania kontraktowego. Podmiotem badań były małe przedsiębiorstwa produkcyjne (zatrudniające od 10 do 49 pracowników - wyłączono, więc z badań mikroprzedsiębiorstwa) regionu łódzkiego.

Podobnie jak w przypadku grupy działań związanych z działalnością przed-, po- i produkcyjną (omówionych w innym artykule), w funkcjach logistycznych nie ma zbyt dużej grupy działań podlegających zlecaniu kontraktowemu. Wartym odnotowania jest fakt, iż w przypadku funkcji transportu zakupionych do procesu przetwórczego czynników produkcji, działanie to warto realizować we własnym zakresie, choć charakter decyzji dotyczących tej funkcji nie jest zbyt mocno poparty wynikami badań, a w przypadku braku możliwości realizacji omawianej funkcji w ten sposób, zdecydowana większość przedsiębiorstw wykazywała tendencję do zlecania kontraktowego tych działań, a więc przekazywania na sprzedającego konieczności transportu zakupionych surowców, materiałów czy półproduktów do zakładu produkcyjnego. Podobnie rzecz się ma w stosunku do działań transportu do odbiorców wyrobów gotowych, choć w tym wypadku większość firm decyduje się na realizację tych działań we własnym zakresie, a jeśli nie to zleca to zewnętrznym firmom.

W stosunku do reszty działań tej grupy, małe przedsiębiorstwa produkcyjne powinny wykazywać tendencje do realizacji funkcji we własnym zakresie.

Ważnym do odnotowania wydaje się fakt, iż w przypadku przedsiębiorstw, których przedsiębiorca wykazuje najwięcej cech „łowcy okazji”, utrzymywanie transportu samochodowego powinno być częściej zlecane, niż realizowane we własnym zakresie.

Zaprezentowane zmiany w zakresie sposobu realizacji funkcji logistycznych procesu zlecania kontraktowego w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych, nie uwidaczniają zbyt wielu obszarów podlegających procesom outsourcingu.

Tab. 1. Koncepcja zachowań małych przedsiębiorstw produkcyjnych w stosunku do funkcji logistycznych

Etap rozwoju lub typ przedsiębiorcy Wyodrębnione podfunkcje

Średnie wyniki - typ „Organizator”

Typ „Rzemieślnik”

Typ „Łowca okazji”

Etap Wejścia

Etap Wzrostu

Etap Stabilizacji

I

II

I

II

I

II

I

II

I

II

I

II

Transport zakupionych materiałów, surowców etc do zakładu produkcyjnego

R

Z

Magazynowanie zakupionych surowców, materiałów, etc

R

B

B↑

Magazynowanie surowców

R

B

R↓

B↑

Magazynowanie podzespołów, części

R

B

B↑

R↓

Transport wewnętrzny

R

B

R↑

Magazynowanie wyrobów gotowych

R

B

R↑

R↓

B↑

Transport wyrobów gotowych

R

Z

B↑

R↑

R↑

Z↑

R↓

B↑

Utrzymywanie transportu

R

B

Z↑

R↓

R↑

Z↑

R↓

B↓

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

W przypadku tych działań należy jednak zauważyć także te obszary, które mogą stać podstawą budowy firm chcących być realizatorami zleceń - zleceniobiorcami. Widać bowiem, iż niewielka grupa małych przedsiębiorstw produkcyjnych wykazuje tendencje do realizacji we własnym zakresie funkcji transportu i magazynowania zakupionych surowców, materiałów etc. Tak więc w obszarach tych działań potencjalni zleceniobiorcy powinni postarać przygotowywać się o przygotowanie właściwej oferty.

4. PODSUMOWANIE

Z zaprezentowanej koncepcji można zaobserwować zmiany zachodzące w zakresie realizacji funkcji logistycznych w zależności od różnych typów przedsiębiorców zarządzających firmą oraz różnych etapów rozwoju firmy. Nie są one jednak na tyle wyraźne, aby tylko na podstawie funkcji logistycznych można było określić generalne tendencje dotyczące omawianych zmian.

W artykule został zaprezentowany tylko fragment koncepcji zachowań małych przedsiębiorstw produkcyjnych w stosunku do zlecania kontraktowego. Całościowa analiza koncepcji zachowań małych przedsiębiorstw produkcyjnych w stosunku do zlecania kontraktowego pokazuje, że przedsiębiorcy wykazujący najwięcej cech typu „łowca okazji” mają większe tendencje do wykorzystywania zlecania kontraktowego funkcji, aniżeli inne typ przedsiębiorców. Widać to także w przypadku funkcji logistycznych, choć dotyczy to tylko jednej grupy działań - utrzymania transportu. Jest to spowodowane tym, że ten typ przedsiębiorcy wykazuje chęć szybkiego maksymalizowania zysku przy jednoczesnym braku inwestycji w majątek trwały. Siłą rzeczy musi on więc wykorzystywać zlecanie kontraktowe, aby skutecznie osiągać postawiony przed sobą cel.

Całościowa koncepcja zachowań wykazała również, iż przedsiębiorstwa znajdujące się na etapie wzrostu i stabilizacji wykazują tendencje realizacji szerszego zakresu funkcji we własnym zakresie oraz w procesie zlecania kontraktowego biorą pod uwagę szersze spektrum uwarunkowań. Wynika to posiadanych przez te firmy doświadczeń rynkowych oraz doświadczeń ze współpracy z przedsiębiorcami realizującymi kontraktowo zlecane funkcje.

LITERATURA

[1] Gruszecki T., Przedsiębiorca, Cedor, Warszawa, 1994

[2] Lachiewicz S., Pod redakcją, Małe firmy w regionie łodzkim. Znaczenie-struktura-warunki działania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, 2003

[3] Penc J., Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa, 1997

[4] Przybyłowski K., i inni, Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa, 1998

[5] Romanowska M., Pod redakcją, Leksykon Zarządzania, Difin, Warszawa, 2004

* Katedra Zarządzania Produkcją, Politechnika Łódzka.

8

Maciej BIELECKI, Zbigniew WIŚNIEWSKI

7

Organizacja procesów logistycznych w małych przedsiębiorstwach

Logistyka 1/2007

---