Wymie艅 i zinterpretuj zasoby pozyskiwane przez organizacj臋 z otoczenia
Zasoby ludzkie obejmuj膮 uzdolnienia kierownicze i si艂臋 robocz膮;
Zasoby pieni臋偶ne - kapita艂 finansowy wykorzystywany przez organizacj臋 do finansowania zar贸wno bie偶膮cego, jak i d艂ugofalowego funkcjonowania;
Zasoby rzeczowe - surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprz臋t;
Zasoby informacyjne - wszelkiego typu u偶yteczne dane niezb臋dne do skutecznego podejmowania decyzji.
Definicja zarz膮dzania - podstawowy cel zarz膮dzania
Zestaw dzia艂a艅 obejmuj膮cy
PLANOWANIE - wyznaczanie cel贸w, ramowych wytycznych; program贸w i sposob贸w post臋powania dla cel贸w przedsi臋biorstwa lub jego cz臋艣ci;
PODEMOWANIE DECYZJI;
ORGANIZOWANIE - tworzenie przejrzystych jednostek zadaniowych; przyznanie im odpowiednich kompetencji i uprawnie艅 dyspozycyjnych; pionowe i poziome ich powi膮zanie;
KIEROWANIE LUDZMI - motywowanie, komunikowanie;
KONTROLOWANIE - por贸wnanie wynik贸w z celami wytyczonymi; odst臋pstwa nale偶y bada膰;
Skierowanych na zasoby organizacji - finansowe, rzeczowe i informacyjne;
Wykonanych - z zamiarem osi膮gni臋cia cel贸w organizacji - w spos贸b skuteczny (dzia艂aj膮cy z powodzeniem) i sprawny (wykonane dobrze zasoby i bez zb臋dnego marnotrawstwa);
Co jest miernikiem skutecznego i sprawnego zarz膮dzania - przyk艂ady, interpretacja
Przedsi臋biorstwa (organizacje) odnosz膮ce sukcesy s膮 zar贸wno sprawne, jak i skuteczne.
sprawny - wykorzystuj膮cy zasoby i
m膮drze bez zb臋dnego marnotrawstwa.
skuteczny- dzia艂aj膮cy z powodzeniem
Na przyk艂ad:
firma Toyota Motor Corp., wytwarzaj膮ca wysokiej jako艣ci produkty przy stosunkowo niskich kosztach, jest sprawna.
Przez skuteczno艣膰 rozumiemy uzyskiwanie powodzenia w dzia艂aniach.
Toyota produkuje samochody, kt贸rych wystr贸j i solidno艣膰 wykonania wzbudzaj膮 zaufanie konsumenta.
Firma mo偶e bardzo sprawnie wytwarza膰 czarno-bia艂e telewizory, lecz mimo to nie osi膮ga膰 powodzenia ze wzgl臋du na to, 偶e ten typ telewizora przesta艂 by膰 popularny.
Przedsi臋biorstwa (organizacje) odnosz膮ce sukcesy s膮 zar贸wno sprawne, jak i skuteczne.
Kto jest mened偶erem i za co odpowiada
Mened偶er to osoba odpowiadaj膮ca przede wszystkim za realizacj臋 procesu zarz膮dzania
Mened偶er to osoba, kt贸ra
planuje
podejmuje decyzje
organizuje
kieruje
Odpowiada za zasoby :
ludzkie
finansowe
rzeczowe
informacyjne
Wymie艅 funkcje zarz膮dzania, interpretacja
Zarz膮dzanie obejmuje funkcje:
planowania
wyznaczanie cel贸w,
ramowych wytycznych
program贸w i sposob贸w post臋powania dla ca艂ego przedsi臋biorstwa lub jego cz臋艣ci
podejmowania decyzji
tworzenie przejrzystych jednostek zadaniowych
przyznanie im odpowiednich kompetencji
przyznanie im odpowiednich uprawnie艅 dyspozycyjnych
pionowe i poziome ich powi膮zanie
organizowania
tworzenie przejrzystych jednostek zadaniowych
przyznanie im odpowiednich kompetencji
przyznanie im odpowiednich uprawnie艅 dyspozycyjnych
pionowe i poziome ich powi膮zanie
przewodzenia
kierowanie w w臋偶szym znaczeniu:
motywowanie
komunikowanie
oraz kontrolowania.
por贸wnanie cel贸w wyznaczonych zada艅 z uzyskanymi wynikami
wszelkie odst臋pstwa nale偶y bada膰.
Podzia艂 mened偶er贸w wg szczebla - kr贸tka charakterystyka
Mened偶erowie w danym przedsi臋biorstwie r贸偶ni膮 si臋 od siebie zajmowan膮 pozycj膮 (szczeblem) oraz obszarem organizacji, w kt贸rej dzia艂aj膮.
Mened偶er贸w w zale偶no艣ci od szczebla w przedsi臋biorstwie (organizacji) mo偶emy podzieli膰 na:
Mened偶er贸w najwy偶szego szczebla;
Mened偶er贸w 艣redniego szczebla;
Mened偶er贸w pierwszej linii.
Zadania i rola mened偶er贸w szczebla najwy偶szego
Stanowi膮 wzgl臋dnie niewielk膮 grup臋 kadry kierowniczej kontroluj膮cej organizacj臋.
Pos艂uguj膮 si臋 tytu艂ami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego.
Mened偶erowie tego szczebla wyznaczaj膮 cele organizacji, jej og贸ln膮 strategi臋, a tak偶e polityk臋 operacyjn膮.
Reprezentuj膮 r贸wnie偶 oficjalnie organizacj臋 w kontaktach zewn臋trznych, m.in. z urz臋dnikami pa艅stwowymi czy dyrektorami innych organizacji.
Praca mened偶er贸w najwy偶szego szczebla na og贸艂 jest z艂o偶ona i zr贸偶nicowana. Podejmuj膮 oni decyzje dotycz膮ce takich dzia艂a艅, jak:
zakup innych firm,
inwestycje badawczo-rozwojowe,
wchodzenie na okre艣lone rynki lub wycofywanie si臋 z nich,
a tak偶e budowa nowych zak艂ad贸w.
Zadania i rola mened偶er贸w szczebla 艣redniego
Kierownictwo 艣redniego szczebla jest najliczniejsz膮 grup膮 mened偶er贸w w wi臋kszo艣ci organizacji.
Powszechnie wyst臋puj膮ce w tej grupie tytu艂y s艂u偶bowe to: kierownik zak艂adu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydzia艂u.
Odpowiadaj膮 przede wszystkim za realizacj臋 polityki i plan贸w opracowanych na najwy偶szym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynacj臋 dzia艂a艅 mened偶er贸w ni偶szego szczebla.
Zadania i rola mened偶er贸w pierwszej linii
Nadzoruj膮 i koordynuj膮 dzia艂ania pracownik贸w wykonawczych.
Przewa偶nie nosz膮 tytu艂: brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura.
W przeciwie艅stwie do mened偶er贸w najwy偶szego i 艣redniego szczebla mened偶erowie pierwszej linii sp臋dzaj膮 wi臋ksz膮 cz臋艣膰 swego czasu na nadzorowaniu pracy podw艂adnych.
Podzia艂 mened偶er贸w wg obszar贸w zarz膮dzania
W danej firmie na wszystkich szczeblach mog膮 wyst臋powa膰 mened偶erowie odpowiedzialni za:
marketing,
finanse,
eksploatacj臋,
zasoby ludzkie,
administracj臋 i inne dziedziny.
Zadania i rola mened偶er贸w marketingu
Kierownicy marketingu pracuj膮 w dziedzinach zwi膮zanych z funkcj膮 marketingu - pozyskiwaniem konsument贸w i klient贸w dla nabycia produkt贸w i us艂ug organizacji (oboj臋tne, czy b臋d膮 to samochody Forda, tygodnik wydawniczy czy wreszcie przeloty samolotami, itp.) Dziedzina ta obejmuje rozw贸j nowych wyrob贸w, promocj臋 i dystrybucj臋.
Zadania i rola mened偶er贸w finans贸w
Kierownicy finans贸w zajmuj膮 si臋 g艂贸wnie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadaj膮 za takie dzia艂ania, jak:
rachunkowo艣膰,
zarz膮dzanie zasobami pieni臋偶nymi,
finansowanie inwestycje, itp.
Zadania i rola mened偶er贸w eksploatacji
Kierownicy zajmuj膮cy si臋 konstruowaniem system贸w wytwarzaj膮cych produkty i us艂ugi organizacji oraz zarz膮dzaniem tymi systemami.
Typowy zakres ich obowi膮zk贸w obejmuje kontrol臋:
produkcji,
zapas贸w,
jako艣ci,
wyboru projekt贸w technologicznych zak艂adu,
wyboru miejsca produkcji, itp.
Zadania i rola mened偶er贸w zasob贸w ludzkich
Kierownicy dzia艂u kadr, s膮 odpowiedzialni za zatrudnianie i rozw贸j pracownik贸w.
Na og贸艂 zajmuj膮 si臋:
planowaniem zasob贸w ludzkich,
rekrutacj膮 i doborem pracownik贸w,
szkoleniem i rozwojem kadr,
projektowaniem system贸w wynagrodze艅 i premii,
formu艂owaniem system贸w oceny wynik贸w,
oraz zwalnianiem pracownik贸w osi膮gaj膮cych s艂abe wyniki i nastr臋czaj膮cych problemy.
Zadania i rola mened偶er贸w administracji
Kierownicy administracyjni, nazywani te偶 mened偶erami og贸lnymi, nie s膮 zwi膮zani z jak膮艣 okre艣lon膮 specjalno艣ci膮 kierownicz膮.
Przyk艂adem administracyjnego stanowiska kierowniczego jest funkcja administratora szpitala lub kliniki.
Mened偶erowie administracyjni (og贸lni) s膮 raczej wszechstronni, dysponuj膮 podstawow膮 znajomo艣ci膮 wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarz膮dzania, ale nie maj膮 specjalistycznego wykszta艂cenia w 偶adnej konkretnej dziedzinie.
Zadania i rola mened偶er贸w ds. public relations
Zajmuj膮 si臋 stosunkami z opini膮 publiczn膮 i 艣rodkami masowego przekazu, a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji.
Zadania i rola mened偶er贸w ds. bada艅 i rozwoju
Koordynuj膮 dzia艂ania naukowc贸w i in偶ynier贸w pracuj膮cych nad projektami badawczymi, oraz mog膮 by膰 wykorzystywani jako wewn臋trzni konsultanci, kt贸rzy s艂u偶膮 wyspecjalizowanym doradztwem kierownikom operacyjnym.
Jak zosta膰 mened偶erem:
powi膮zanie wykszta艂cenia i do艣wiadczenia;
odpowiednie programy szkoleniowe;
programy rozwoju kadr kierowniczych;
po艂膮czenie wykszta艂cenia i praktyki.
Wi臋kszo艣膰 mened偶er贸w uzyskuje swoje kwalifikacje w wyniku kszta艂cenia i zdobywania do艣wiadczenia.
Wymie艅 i scharakteryzuj role mened偶erskie
Henry Mintzberg na podstawie swoich obserwacji doszed艂 do wniosku, 偶e mened偶erowie wype艂niaja dziesi臋膰 r贸偶nych r贸l, kt贸re mo偶na zaliczy膰 do trzech podstawowych kategorii:
interpersonalnej,
informacyjnej
i decyzyjnej.
Wymie艅 i scharakteryzuj role mened偶erskie
Henry Mintzberg na podstawie swoich obserwacji doszed艂 do wniosku, 偶e mened偶erowie wype艂niaja dziesi臋膰 r贸偶nych r贸l, kt贸re mo偶na zaliczy膰 do trzech podstawowych kategorii:
interpersonalnej,
informacyjnej
i decyzyjnej
Scharakteryzuj rol臋 interpersonaln膮 mened偶era
Istniej膮 trzy role interpersonalne, w艂a艣ciwe pracy kierowniczej:
Mened偶er jako posta膰 reprezentacyjna - S膮 to na og贸艂 dzia艂ania bardziej ceremonialne i symboliczne ni偶 merytoryczne.
Mened偶er jako przyw贸dca - kt贸ry anga偶uje, szkoli i motywuje pracownik贸w. Rol臋 przyw贸dcz膮 spe艂nia mened偶er, kt贸ry formalnie lub nieformalnie pokazuje podw艂adnym, jak pracowa膰, a w szczeg贸lno艣ci jak osi膮gn膮膰 odpowiednie wyniki.
Mened偶er jako 艂膮cznik - Nale偶y do niego koordynowanie lub inicjowanie wi臋zi mi臋dzyludzkich, mi臋dzygrupowych albo mi臋dzyorganizacyjnych.
Scharakteryzuj rol臋 informacyjn膮 mened偶era
Istniej膮 trzy role informacyjne, w艂a艣ciwe pracy kierowniczej:
obserwator - aktywnie poszukuje w艂a艣ciwych informacji;
propagator - przekazuje odpowiednie informacje innym. Wa偶ne ogniwo w 艂a艅cuchu organ.
r. informacyjna - komunikacja zewn臋trzna - czyli funkcja rzecznika jest formalnie przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji
Scharakteryzuj rol臋 decyzyjn膮 mened偶era
przedsi臋biorca - dobrowolna inicjatywa w zamian臋 na lepsze;
przeciwdzia艂ania zak艂贸ceniom - zajmuje si臋 uspokojeniem ludzi np. strajkom, naruszeniom praw autorskich;
dysponent zasob贸w - jako dysponent zasob贸w decyduje o sposobie dystrybucji zasob贸w oraz okre艣la kto b臋dzie jego najbli偶szym wsp贸艂pracownikiem.
negocjator - w tej roli mened偶er prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsi臋biorstwa
Wymie艅 i scharakteryzuj umiej臋tno艣ci mened偶erskie
techniczne - niezb臋dne do wykonywania pracy i rozumowania sposobu jej wykonywania np. lekarz, in偶ynier posiada takie umiej臋tno艣ci dochodz膮c do nich ko艅cz膮c studia;
interpersonalne (spo艂eczne)- bardzo trudna zdolno艣膰 nawi膮zywania kontaktu z grupami lub jednostkami, zrozumienie ich i motywowanie do pracy;
koncepcyjne - powinni posiada膰 potencja艂 intelektualny, kt贸ry pozwoli zrozumie膰 funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwyci膰 spos贸b w jaki poszczeg贸lne cz臋艣ci organizacji 艂膮cz膮 si臋 w jedn膮 ca艂o艣膰 i patrze膰 na ca艂膮 organizacj臋 w spos贸b ca艂o艣ciowy, zale偶y od zdolno艣ci do my艣lenia;
diagnostyczne & analityczne - pozwala analizowa膰 i diagnozowa膰 problem w organizacji badaj膮c jego symptomy i przygotowuj膮c na tej podstawie stosowne rozwi膮zanie;
Scharakteryzuj umiej臋tno艣ci techniczne mened偶era
Umiej臋tno艣ci techniczne s膮 to umiej臋tno艣ci niezb臋dne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.
Na przyk艂ad: in偶ynierowie, projektanci, lekarze i ksi臋gowi dysponuj膮 umiej臋tno艣ciami technicznymi niezb臋dnymi do wykonywania odpowiednich zawod贸w. Wszyscy oni dochodz膮 do podstawowych umiej臋tno艣ci technicznych, ko艅cz膮c uznane programy studi贸w na wy偶szych uczelniach.
Scharakteryzuj umiej臋tno艣ci interpersonalne mened偶era
Umiej臋tno艣ci interpersonalne (spo艂eczne) - to zdolno艣膰 do nawi膮zywania 艂膮czno艣ci z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania.
Ze wzgl臋du na wielo艣膰 r贸l, jakie musz膮 odgrywa膰 mened偶erowie, powinni oni umie膰 pracowa膰 z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji.
Scharakteryzuj umiej臋tno艣ci koncepcyjne mened偶era
Umiej臋tno艣ci koncepcyjne zale偶膮 od zdolno艣ci mened偶era do my艣lenia abstrakcyjnego. Mened偶erowie musz膮 mie膰 potencja艂 intelektualny, kt贸ry pozwoli im zrozumie膰 og贸lne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwyci膰 spos贸b, w jaki poszczeg贸lne cz臋艣ci organizacji 艂膮cz膮 si臋 w jedn膮 ca艂o艣膰, i patrze膰 na sam膮 organizacj臋 w艂a艣nie w spos贸b ca艂o艣ciowy.
Ta umiej臋tno艣膰 pozwala im my艣le膰 strategicznie, w szerokiej skali i podejmowa膰 na tej podstawie decyzje s艂u偶膮ce organizacji jako ca艂o艣ci.
Scharakteryzuj umiej臋tno艣ci diagnostyczne i analityczne mened偶era
Umiej臋tno艣ci umo偶liwiaj膮ce mu zaprojektowanie najw艂a艣ciwszej reakcji w danej sytuacji.
Scharakteryzuj otoczenie og贸lne organizacji
Otoczenie og贸lne - obejmuje elementy bli偶ej nie sprecyzowane w艣r贸d kt贸rych dzia艂a organizacja, a kt贸re mog膮 wp艂ywa膰 na to dzia艂anie.
Nale偶y do nich 5 wymiar贸w.
ekonomiczny - og贸lna kondycja systemu gospodarki w kt贸rych organizacja dzia艂a
techniczny - metody pozwalaj膮ce przekszta艂ci膰 zasoby w produkty
socjokulturowy - zwyczajne nawyki , demograficzne cechy spo艂esze艅stwa w kt贸rych funkcjonuje organizacja
prawno-polityczny - pa艅stwowa regulacja dzia艂alno艣ci gospodarczej i og贸lne stosunki pomi臋dzy gospodark膮 a pa艅stwem
mi臋dzynarodowy - zakres w jakim organizacja uczestniczy w dzia艂alno艣ci gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wp艂ywem
Scharakteryzuj otoczenie celowe organizacji
Otoczenie celowe - sk艂ada si臋 z konkretnych element贸w w艣r贸d kt贸rych dzia艂a organizacja i kt贸re najpewniej b臋d膮 wp艂ywa膰 na te dzia艂ania.
Jest 7 takich element贸w :
konkurenci - organizacje, kt贸re konkuruj膮 o zasoby
klienci - ci kt贸rzy p艂ac膮 za wyroby lub us艂ugi organizacji
dostawcy - organizacje, kt贸re dostarczaj膮 zasoby innym organizacjom
regulatorzy - jednostki, kt贸re mog膮 dostarcza膰 wyroby lub us艂ugi organizacji
si艂a robocza - pracownicy - zw艂aszcza je艣li s膮 zorganizowani w zwi膮zkach zawodowych
w艂a艣ciciele - ci, kt贸rzy uczestnicz膮 we w艂asno艣ci organizacji
strategiczni sojusznicy - organizacje wsp贸艂pracuj膮ce ze sob膮 w ramach wsp贸lnego przedsi臋wzi臋cia.
Scharakteryzuj otoczenie wewn臋trzne organizacji
OTOCZENIE WEWN臉TRZNE sk艂ada si臋 z :
Zarz膮du organizacji - odgrywa wa偶n膮 rol臋 w uk艂adaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej w艂a艣ciwego wykonania.
jej PRACOWNIK脫W - pracownicy zwi膮zani ze zwi膮zkami zawodowymi s膮 cz臋艣ci膮 zewn臋trznego otoczenia celowego, natomiast je艣li s膮 cz艂onkami organizacji staj膮 si臋 cz臋艣ci膮 jej otoczenia wewn臋trznego
KULTURY - zestaw warto艣ci, kt贸re pomagaj膮 cz艂onkom organizacji rozumie膰, za czym organizacja si臋 opowiada, jak pracuje
Scharakteryzuj instrumenty oddzia艂ywania organizacji na otoczenie
Organizacje oddzia艂uj膮 na otoczenie:
zarz膮dzanie informacj膮 - obejmuje wyznaczenie 艂膮cznik贸w z otoczeniem, badanie otoczenia.
reakcje strategiczne:
fuzje - 艂膮czenie lub tworzenie firm
przej臋cia - kupno innej firmy
zakupy - po zakupie nabyta firma staje si臋 fili膮
sojusze - firma z inn膮 firm膮 podejmuje nowe przedsi臋wzi臋cie
projektowanie struktury organizacji -wp艂ywy bezpo艣rednie -oraz odpowiedzialno艣膰 spo艂eczna
Przedstaw analiz臋 ewolucji idei zarz膮dzania
Bli偶sza analiza ewolucji idei zarz膮dzania pozwala dostrzec mniej lub bardziej wyodr臋bnione fazy, charakteryzuje si臋 dominacj臋 pewnych my艣li przewodnich r贸偶nych w literaturze.
Og贸lnie mo偶na uj膮膰:
klasycy ZARZ膭DZANIA
SZKO艁A ZARZ膭DZANIA
SZKO艁A MATEMATYCZNA
PODEJ艢CIE SYSTEMOWE
Przedstaw koncepcj臋 zarz膮dzania wg Taylora
Zarz膮dzenia opiera艂 na zasadach, w kt贸rych sprawne zarz膮dzanie wymaga:
rozdzia艂u zada艅;
kontroli tych dzia艂a艅 przez zarz膮dzaj膮cego;
zr贸偶nicowanie bod藕c贸w finansowych;
funkcjonalnej struktury organizacyjnej;
Ta艣ma produkcyjna uwa偶ana jest za zwie艅czenie dzia艂a艅 Taylora.
Przedstaw koncepcj臋 zarz膮dzania wg Fayola
FAYOL (1841-1925;ucze艅) - wyr贸偶ni艂 5 funkcji zarz膮dzania:
planowanie;
organizowanie jako przygotowanie;
rozkazywanie;
koordynacj臋 jako samodzia艂anie;
kontrol臋;
Przedstaw koncepcj臋 zarz膮dzania wg Webera
Nie by艂 teoretykiem zarz膮dzania we w艂a艣ciwym tego s艂owa znaczeniu, ale swoimi badaniami ponownie stworzy艂 podstawy umo偶liwiaj膮ce zrozumienie sposobu funkcjonowania du偶ych organizacji w pa艅stwie i w gospodarce.
Nazywany cz臋sto „Ojcem teorii organizacji”, nie d膮偶y艂 w przeciwie艅stwie do Taylora, Foyl'a do sformu艂owania zasad optymalnego kierowania przedsi臋biorstwem, ale wyja艣ni艂 funkcjonowanie du偶ych organizacji za pomoc膮 idealnego typu biura.
Przedstaw koncepcj臋 zarz膮dzania wg szko艂y matematycznej
Za prekursor贸w tej koncepcji mo偶na by uzna膰 Taylora i Gautta, ale dopiero od czasu programowania liniowego mo偶na m贸wi膰 o matematycznej szkole zarz膮dzania, kt贸ra w gruncie rzeczy merytorycznie i metodycznie jest trudna do odniesienia do bada艅 operacyjnych.
Szko艂a matematyczna charakteryzuje si臋 nie tylko stosowaniem aparatury matematycznej. Dochodzi do tego jeszcze okre艣lony styl rozumowania - model sk艂ada si臋 z funkcji celu, kt贸ra ulega optymalizacji przy zachowaniu okre艣lonych warunk贸w.
Szko艂a matematyczna niew膮tpliwie wnios艂a i wnie艣膰 mo偶e istotny wk艂ad do lepszego rozwi膮zywania problem贸w planowania jednak b艂臋dem by艂oby jednak uto偶samianie jej z ca艂膮 cech膮 zarz膮dzania i to nie tylko dlatego, 偶e zajmuje si臋 ona zbyt cz臋sto funkcj膮 planowania a w funkcji tej mo偶na tak偶e napotka膰 granice w zastosowaniu modeli i procedur matematycznych. R贸偶nice te pojawiaj膮 si臋 tam, gdzie zarysowuj膮 si臋 problemy s艂abo ustrukturyzowane. R贸wnie偶 matematyczne przygotowanie decyzji nie wyczerpuje sob膮 ca艂ej funkcji planowania.
Przedstaw koncepcj臋 zarz膮dzania wg podej艣cia systemowego
System posiada w艂asn膮 struktur臋 i ta struktura umie w spos贸b w艂a艣ciwy reagowa膰 na zmian臋 otoczenia.
System jest pojmowany jako jednostka dzia艂ania, kt贸ra musi pokona膰 problemy z艂o偶ono艣ci i zmian otoczenia.
Systemy pozostawiaj膮ce swoje otoczenie bez odpowiedzi nie mog膮 istnie膰.
W teorii system贸w otwartych, system nie jest traktowany tylko jako tw贸r adaptuj膮cy si臋 od otoczenia.
Przedstaw status i usytuowanie dyscypliny naukowej zarz膮dzanie
Nauka zarz膮dzania jest nauk膮 systematycznego rozpatrywania problem贸w kierowania zak艂adem.
Paradygmatem jest problem praktyczny (powstaj膮 podczas zak艂adania i kierowania przedsi臋biorstwem lub inn膮 organizacj膮.
Zasada problemowego ukierunkowania wymaga rozumienia i formowania problem贸w.
Nauka zarz膮dzania musi generowa膰 wiedz膮 integracyjn膮; potrzebuje zatem pewnego instrumentalizmu.
Nauka o zarz膮dzaniu poprzedza dyscypliny podstawowe.
Naukowa ambicja nauki zarz膮dzania kieruje si臋 w stron臋 metodycznego ukszta艂towania.
Nauka zarz膮dzania jest nauk膮 szczeg贸lnego rodzaju. Strukturalizuje si臋 ona i rozwija wed艂ug zasady problemowego ukierunkowania.
Przedstaw istot臋 biznes planu
Biznes Plan - jest koncepcj膮 dzia艂ania dla przedsi臋biorstwa opart膮 o realistyczn膮 ocen臋:
dotychczasowych wynik贸w przedsi臋biorstwa;
potencja艂u przedsi臋biorstwa;
warunk贸w konkurencji;
oraz tendencji rozwojowych rynku i post臋pu techniczno - organizacyjnego, maj膮cych przyczyni膰 si臋 do wzrostu jego warto艣ci rynkowej;
Czym biznes plan r贸偶ni si臋 od planu strategicznego
Plan strategiczny - wybiega na wiele lat naprz贸d i ustosunkowuje si臋 do zmian zachodz膮cych w otoczeniu, kt贸re z jednej strony otwieraj膮 nowe szanse, a z drugiej nios膮 nowe zagro偶enia dla przedsi臋biorstwa i na jej podstawie buduje wizje jego rozwoju.
Natomiast:
Biznes Plan formu艂uje konkretne projekty realizacyjne, uzasadnia ich realno艣膰 oraz dodatnio wp艂ywa na warto艣膰 rynkow膮 przedsi臋biorstwa; (tak wi臋c jest propozycj膮 realizacji konkretnych zada艅, gwarantuj膮cych osi膮gni臋cie cel贸w strategicznych przedsi臋biorstwa);
Co to jest jako艣膰 biznes planu
Jako艣膰 Biznes Planu zale偶y od tego czy:
nawi膮zuje do analizy strategicznej;
zawiera jej elementy;
W ocenie BP (jako propozycji) pierwszym KRYTERIUM JAKO艢CI jest jego ZGODNO艢膯 z planem strategicznym przedsi臋biorstwa.
Przedstaw powi膮zania biznes planu z rynkiem
BP opiera si臋 o analiz臋 wskazuj膮c膮 na potrzeby rynku.
Okre艣la: cele, 艣rodki, sposoby - zaspokojenia potrzeb rynku z jednoczesnym zapewnieniem efektywno艣ci ca艂ego przedsi臋wzi臋cia.
UWAGA ISTOTNA
Mo偶na postawi膰 tez臋, 偶e BP jest planem takiego dostosowania 艣rodk贸w b臋d膮cych w dyspozycji przedsi臋biorstwa do potrzeb i szans rynkowego i finansowego.
Scharakteryzuj zadania biznes planu
Zadaniem BP jest:
zwi臋kszenie zdolno艣ci konkurencyjnej przedsi臋biorstwa;
uzyskiwanie wysokiej wieloletniej stopy zysku przedsi臋biorstwa;
W warunkach ostrej i intensywnej (dzi臋ki liberalizacji handlu zagranicznego) konkurencji, przedsi臋biorstwo powinno my艣le膰 nie tylko o przetrwaniu, ale w aktywny spos贸b kszta艂towa膰 sw膮 przysz艂o艣膰 poprzez m.in. przewidywanie tendencji rozwojowych w gospodarce i sektorze, w kt贸rym dzia艂a. W tym celu konstruuje si臋 BP w oparciu o:
analiz臋 zmieniaj膮cych potrzeb klienta;
oferowanie mu nowych produkt贸w
wy偶szej ich jako艣ci;
dodatkowych us艂ug i mo偶liwo艣ci zastosowania; przedsi臋biorstwo jest w stanie aktywnie oddzia艂ywa膰 na potrzeby klienta oraz na sam produkt;
Scharakteryzuj etapy konstruowania biznes planu
Etapy konstruowania BP.
Pierwszym krokiem w tworzeniu BP jest analiza marketingowa; (obserwowanie i analizowanie rynku, poszukiwanie nowych szans, zanim konkurent je dostrze偶e, wygrywanie atut贸w przedsi臋biorstwa w kontek艣cie dostrze偶onych szans, a nast臋pnie opracowanie BP i konsekwentne wdra偶anie go w 偶ycie to regu艂y walki konkurencji na rynku);
By zdoby膰 rynek i zapewni膰 finansow膮 efektywno艣膰 dla przedsi臋biorstwa, niezb臋dne s膮 wnikliwe analizy i plany dzia艂ania przedsi臋biorstwa. Podstawowym zadaniem planu dzia艂ania jest wykazywanie realno艣ci osi膮gni臋cia zamierzonych cel贸w projekt贸w i jego ekonomicznej op艂acalno艣ci
PLAN DZIA艁ANIA (PD) ujmuj膮:
z jednej strony r贸偶ne aspekty wsp贸艂zale偶no艣ci zwi膮zane z realizacj膮 projektu, w tym tak偶e wszelkie zagro偶enia;
z drugiej strony okre艣laj膮 dzia艂ania jakie b臋d膮 podj臋te by zapewni膰 skuteczn膮 ich realizacj臋 i zminimalizowa膰 wp艂yw niekorzystnych zdarze艅 na warto艣膰 rynkow膮 przedsi臋biorstwa;
wa偶n膮 cz臋艣ci膮 sk艂adow膮 wy偶ej wymienionych analiz jest okre艣lenie realno艣ci osi膮gni臋cia wymaganego poziomu rentowno艣ci poziomu rentowno艣ci oraz ryzyka, towarzysz膮cego realizacji danego przedsi臋wzi臋cia.
BP jest dokumentem maj膮cym przekona膰 w艂a艣cicieli, instytucje finansowe i przysz艂ych inwestor贸w do:
- sfinansowania modernizacji przedsi臋biorstwa, realizacji plan贸w ekspansji;
- realizacji nowych przedsi臋wzi臋膰 inwestycyjnych;
- udzielenia kredytu lub po偶yczki;
- za艂o偶enia nowego przedsi臋biorstwa;
- po艂膮czenia przedsi臋biorstw;
W jakich sferach nale偶y przedstawi膰 plany dzia艂ania konstruuj膮c biznes plan
BP zawiera analizy i plany dzia艂ania w sferze:
inwestycyjnej;
produkcyjnej;
technologicznej;
finansowej;
organizacyjnej;
kadrowej
Scharakteryzuj funkcje biznes planu
Funkcje BP dzieli si臋 na:
-WEWN臉TRZNE
-ZEWN臉TRZNE
W zale偶no艣ci od sytuacji w jakiej znajduje si臋 przedsi臋biorstwo jedna z funkcji przewa偶a.
Dobry BP stanowi wytyczn膮 dzia艂ania i przewodnik nie tylko dla ZARZ膭DU, ale tak偶e dla WSZYSTKICH szczebli decyzyjnych.
BP zapewnia:
spoisto艣膰 podejmowanych decyzji
u艂atwia i przy艣piesza proces decyzyjny.
Scharakteryzuj bierny program restrukturyzacji przedsi臋biorstwa
Ma miejsce w贸wczas, gdy przedsi臋biorstwo przekszta艂camy w sp贸艂k臋 i zbywamy j膮 inwestorowi znacznie poni偶ej jej warto艣ci ksi臋gowej zak艂adaj膮c, 偶e to on opracuje i wdro偶y w 偶ycie w艂asny program rozwoju.
Takiego inwestora cz臋sto nazywamy strategicznym. Inwestor strategiczny zainteresowany jest przej臋ciem kontroli nad przedsi臋biorstwem, kt贸re znajduje si臋 w kryzysie tylko w贸wczas, gdy mo偶e naby膰 je wyra藕nie poni偶ej warto艣ci ksi臋gowej.
Przedsi臋biorstwo rentowne i maj膮ce w艂asn膮 koncepcj臋 rozwoju sprzedaliby艣my inwestorowi strategicznemu, tylko pod warunkiem, 偶e by艂 by on sk艂onny przej膮膰 kontrol臋 nad przedsi臋biorstwem i jego dochodami, odpowiednio dro偶ej ni偶 wynika to z jej warto艣ci ksi臋gowej.
Przedstaw podstawowe metody wyceny przedsi臋biorstwa
KSI臉GOWA |
Aktywa minus d艂ug netto |
DOCHODOWA |
Warto艣膰 bie偶膮ca zdyskontowanego strumienia przysz艂ych dochod贸w. |
POR脫WNA艃 RYNKOWYCH |
Wsp贸艂czynniki: cena / doch贸d, cena / sprzeda偶, cena / got贸wka dla firm por贸wnywanych, b臋d膮cych w obrocie gie艂dowym. |
WARTO艢膯 ODTWORZENIOWA |
Warto艣膰 nak艂ad贸w zwi膮zana ze zbudowaniem nowego przedsi臋biorstwa (odtworzenia). |
Scharakteryzuj aktywny program restrukturyzacji przedsi臋biorstwa
Aktywna restrukturyzacja ma miejsce w贸wczas, gdy ZARZ膭D opracuje:
program restrukturyzacji;
redukcj臋 koszt贸w;
popraw臋 jako艣ci;
wzrost dochod贸w ze sprzeda偶y;
uzyska popraw臋 wynik贸w i warto艣ci bie偶膮cej netto przedsi臋biorstwa do poziomu co najmniej warto艣ci ksi臋gowej;
Wymie艅 podstawowe typy restrukturyzacji w ramach przedsi臋biorstwa
Restrukturyzacj臋 przedsi臋biorstwa dzielimy na:
restrukturyzacj臋 finansowo - kapita艂ow膮;
restrukturyzacj臋 produkcji;
zatrudnienia;
zarz膮dzania;
Przedstaw restrukturyzacj臋 przedsi臋biorstwa w sferze zarz膮dzania
Aktywna restrukturyzacja ma miejsce w贸wczas, gdy ZARZ膭D opracuje:
program restrukturyzacji i redukcj臋 koszt贸w;
popraw臋 jako艣ci i wzrost dochod贸w ze sprzeda偶y;
uzyska popraw臋 wynik贸w i warto艣ci bie偶膮cej netto przedsi臋biorstwa do poziomu co najmniej warto艣ci ksi臋gowej;
Przedstaw restrukturyzacj臋 przedsi臋biorstwa w sferze produkcji
Podstawowym zadaniem restrukturyzacji produkcji jest dostosowanie struktury aktyw贸w i ich wykorzystywania do popytu.
Wymaga to przyspieszenia obrotu aktyw贸w, redukcji niepracuj膮cych oraz produkcji nierentownej.
Zadanie to wymaga ograniczenia koszt贸w sta艂ych oraz podj臋cie aktywnego marketingu i zwi臋kszenia rentownej sprzeda偶y.
Przedstaw restrukturyzacj臋 przedsi臋biorstwa w sferze finansowej
Dzia艂ania, kt贸re umo偶liwi膮 przedsi臋biorstwu zwi臋kszenie dochod贸w got贸wkowych i p艂ynno艣ci finansowej
Dzia艂ania redukuj膮ce zad艂u偶enie m. in. poprzez:
Zamiana zad艂u偶enia na udzia艂y w przedsi臋biorstwie i przej臋cie nad nim kontroli
Likwidacja przedsi臋biorstwa jako osoby prawnej i wniesienie aportu rzeczowego do nowo tworzonego przedsi臋biorstwa;
Innym sposobem zmiany struktury kapita艂owej jest przekszta艂cenie przedsi臋biorstwa w sp贸艂k臋 a nast臋pnie sprzeda偶 jego akcji, udzia艂贸w na rynku;
Przedstaw restrukturyzacj臋 przedsi臋biorstwa w sferze zatrudnienia
wzrost zatrudnienia w finansach, marketingu i sprzeda偶y, analizach
redukcja w administracji i produkcji likwidowanej
stabilizacja zatrudnienia
Co to jest d藕wignia operacyjna i pr贸g rentowno艣ci - scharakteryzuj
Spos贸b na popraw臋 p艂ynno艣ci finansowej przedstawia poni偶szy schemat d藕wigni operacyjnej zwanej cz臋sto progiem rentowno艣ci
Scharakteryzuj aktywa i pasywa przedsi臋biorstwa
Og贸艂 sk艂adem maj膮tkowych zwany jest AKTYWAMI FIRMY natomiast znajduj膮ce si臋 w dyspozycji firmy kapita艂y w艂asne, zysk oraz zobowi膮zania wobec innych jednostek gospodarczych stanowi 藕r贸d艂a finansowania aktyw贸w i zwane s膮 w j臋zyku finansowym PASYWAMI FIRMY.
Aktywa |
Pasywa |
||
Maj膮tek trwa艂y |
Kapita艂y |
Kapita艂y |
|
艣rodki obrotowe |
Zapasy |
Zobowi膮zania d艂ugoterminowe |
|
|
Nale偶no艣ci |
Zobowi膮zania |
|
|
Got贸wka |
Zysk (+) Strata (-) |
Scharakteryzuj pierwsze kroki w restrukturyzacji produkcji
Audyt mened偶erski, plan dzia艂ania
System informacji manad偶erskiej i raportowania;
Reorganizacja racjonalizacja zatrudnienia;
Redukcja koszt贸w sta艂ych;
Aktywny marketing i wzrost sprzeda偶y;
Poprawa p艂ynno艣ci finansowej;
Wzrost zdolno艣ci kredytowej;
Nowe mo偶liwo艣ci rozwojowe;
Przedstaw wnioski wynikaj膮ce z restrukturyzacji produkcji
Restrukturyzacja produkcji - w tym redukcja koszt贸w sta艂ych - poci膮ga zazwyczaj za sob膮 zmiany w strukturze i poziomie zatrudnienia;
Obni偶enie koszt贸w sta艂ych i wzrost wysi艂ku zwi膮zanego z marketingiem, popraw膮 analiz ekonomicznych, finans贸w wymaga zazwyczaj zwi臋kszenia zatrudnienia;
Wprowadzenie nowoczesnych metod zarz膮dzania, w tym system贸w komputerowych wspomagaj膮cych analiz臋 sytuacji w firmie i podejmowanie decyzji mened偶erskich, wymaga zamiany tradycyjnych umiej臋tno艣ci i mo偶e przyczyni膰 si臋 do powa偶nych redukcji w zatrudnieniu, np. w ksi臋gowo艣ci;
Informatyzacja przedsi臋biorstwa powinna umo偶liwi膰 nie tylko natychmiastowy dost臋p do informacji mened偶erskiej, ale tak偶e zmniejszy膰 zakres typowych prac biurowych i radykalnie zwi臋kszy膰 ich wydajno艣膰;
Analiza struktury produkcji i dostosowanie jej do najbardziej op艂acalnej winny zaowocowa膰 w zmianie struktury zatrudnienia i lepszego wykorzystania pracownik贸w, a wi臋c do wzrostu wydajno艣ci pracy i dochod贸w;
Zmiany w strukturze zatrudnienia powinny umo偶liwi膰 obni偶k臋 jednostkowych koszt贸w pracy.
Przedstaw wnioski wynikaj膮ce z restrukturyzacji zatrudnienia
Informatyzacja przedsi臋biorstwa powinna umo偶liwi膰 nie tylko natychmiastowy dost臋p do informacji mened偶erskiej, ale tak偶e zmniejszy膰 zakres typowych prac biurowych i radykalnie zwi臋kszy膰 ich wydajno艣膰;
Analiza struktury produkcji i dostosowanie jej do najbardziej op艂acalnej winny zaowocowa膰 w zmianie struktury zatrudnienia i lepszego wykorzystania pracownik贸w, a wi臋c do wzrostu wydajno艣ci pracy i dochod贸w;
Zmiany w strukturze zatrudnienia powinny umo偶liwi膰 obni偶k臋 jednostkowych koszt贸w pracy.
Przedstaw wnioski wynikaj膮ce z restrukturyzacji finans贸w
Restrukturyzacja kapita艂owa ma zasadniczy wp艂yw na prawa w艂asno艣ci i system podejmowania decyzji a wi臋c zarz膮dzanie przedsi臋biorstwem.
Prawne aspekty zmiany struktury kapita艂owej s膮 r贸wnoznaczne ze zmianami w艂asno艣ciowymi i w przypadku zmiany udzia艂贸w Skarbu Pa艅stwa na udzia艂y prywatnych inwestor贸w nazywamy j膮 PRYWATYZACJ膭.
Struktura kapita艂owa i w艂asno艣ciowa determinuj膮 w praktyce sposoby podejmowania decyzji oraz opracowania i wdro偶enia plan贸w strategicznych i Biznes plan贸w .Struktura kapita艂owa i zmiana w艂asno艣ci determinuj膮 nowy spos贸b zarz膮dzania. Nowy spos贸b zarz. ma by膰 lepszy, ma nast膮pi膰 sprzeda偶 produkowanych wyrob贸w, co zapewni przych贸d przedsi臋biorstwa, co zapewni mu funkcjonowanie.
4