o grupie i konflikcie

„Zarządzanie organizacją”

Szkolenie w ramach Akademii Politycznej

4-6 kwietnia 2008 r.

prowadzący:

Marcin Chludziński

Martyna Tochowicz

Katarzyna Krawczyk

Grupa i jej cechy

Grupa społeczna - w psychologii społecznej i socjologii zaliczany do zbiorowości społecznej zbiór co najmniej trzech osób (w niektórych ujęciach dwóch), którego członkowie współdziałają ze sobą na zasadzie odrębności od innych, w celu zaspokajania własnych potrzeb, charakteryzujący się trwałą strukturą i względnie jednolitym systemem norm i wartości.

Cechy grupy:

Liczebność

od 3 do 7-8 osób
umożliwia relacje wszystkich ze wszystkimi

Więź i interakcje

Niewielka liczebność grupy sprawia, że między jej członkami może dochodzić do trwałych kontaktów (interakcji)
Pozwala to na budowanie wzajemnego przywiązania, a w konsekwencji poczucia bezpieczeństwa.
Poczucie bezpieczeństwa sprawia, że kontakty mają szansę schodzić na coraz głębszy poziom, co z kolei utrwala więzi.
Struktura

Struktura grupy społecznej jest względnie trwała, to znaczy, że nie zmienia się szybko, pod wpływem błahych zdarzeń.
W grupie funkcjonuje formalny lub nieformalny lider.
Każdy członek grupy pełni w niej konkretną rolę grupową.

Normy

System wartości wyznawany przez grupę i wymagany od jej członków
Zbiór formalnych i nieformalnych norm regulujących działania grupy
Sposoby podejmowania decyzji

Tożsamość, świadomość swojej odrębności.

Członkowie grupy postrzega siebie jako odrębną całość.
Tożsamość oparta jest na wewnętrznej symbolice, często nieformalnej.
Wspólne cele

Wspólny, jasny i akceptowany przez wszystkich członków grupy cel
Na nim często opierane są pierwsze relacje.
Ma rolę spajającą.

Etapy rozwoju grupy

Każdy zespół rozwija się we własnym tempie i żyje własnym życiem, jednak można wyróżnić kilka faz jego rozwoju. Istnieje wiele różnych teorii i typologii opisujących je, jednak najbardziej powszechna jest teoria rozwoju grupy autorstwa Tuckmana. Podzieli on proces grupowy na cztery fazy :

Forming (formowania, orientacji)
Storming (konfliktu, ścierania się)
Norming (normowania)
Performing (współpracy)

Każda z nich charakteryzuje się innym sposobem funkcjonowania członków grupy, inną dynamiką, poziomem bezpieczeństwa i zaufania. Różne są też w związku z tym oczekiwania i potrzeby grupy odnoszące się do lidera, jego roli i działania w każdej z faz.

FAZA ORIENTACJI

Członkowie różnie postrzegają cel, który chcą osiągnąć.
Często przeważają cele indywidualne nad grupowym.
W grupie panuje niski poziom zaufania i bezpieczeństwa.
Uważają na to, co mówią, są raczej zamknięci w sobie.
Członkowie pokazują siebie takimi, jakimi chcą być postrzegani.
Zaczynają dopiero się poznawać.
Nie ma znanych zasad funkcjonowania w grupie, jeszcze nie wiadomo, co tu będzie wolno.

Zadania lidera:

Tworzyć przestrzeń dla wszystkich członków grupy
Modelować swoim zachowaniem odpowiednie nastawienie członków grupy.
Okazać zainteresowanie wszystkimi członkami grupy, dbać o tych z najmniejszą siłą przebicia.
Informować i moderować dyskusje.
Utrzymywać otwarte stosunki ze wszystkimi członkami, nie faworyzować.

FAZA KONFLIKTU/ŚCIERANIA SIĘ

Pojawiają się pierwsze konflikty dotyczące wspólnego pojmowania celu, do którego dąży grupa czy zasad działania.
Toczy się spór o przywództwo w grupie - często nieujawniony.
Pierwsze nieporozumienia i różnice poglądów powodują zniechęcenie.
Następuje weryfikacja celu i sposobów jego realizacji
Wyzwalają się silne emocje dotyczące zarówno relacji jak i kontaktów.
W członkach grupy często dominuje brak poczucia bezpieczeństwa.

Zadania lidera:

Dbać o poczucie bezpieczeństwa wszystkich członków grupy
Dbać, by członkowie mówili o swoich emocjach i poglądach, a nie generalizowali.
Dbać, by członkowie mówili o sytuacji, a nie oceniali innych.
Okazywać zrozumienie i zaufanie.
Wyciągać wnioski na forum grupy.
Dostarczać informacji, podsumowań.

3. FAZA NORMOWANIA

Spór zaczyna toczyć się konstruktywnie - członkowie szukają rozwiązań/
Członkowie grupy zaczynają wspólnie wypracowywać zasady działania
Docenienie wartość bycia członkiem zespołu
Dostrzeżenie i zrozumienie ogólnej wizji działań zespołu
Cel i zasady są coraz szerzej akceptowane.
Relacje podmiotowe dominują nad przedmiotowymi, a relacje nad zadaniami
Rośnie zaufanie i poczucie bezpieczeństwa.

Zadania lidera:

Nadawać kierunek.
Motywować i doceniać.
Angażować cichszych członków grupy.
Podsumowywać.
Dbać o przestrzeganie ustalonych już zasad.
FAZA WSPÓŁPRACY/DZIAŁANIA

Jawny, powszechnie akceptowany i jasno określony cel grupy.
Mocne poczucie tożsamości grupy i jej członków.
Zaufanie pomiędzy członkami grupy jest bardzo wysokie
Otwarta i szczera komunikacja
Maksymalna efektywność i satysfakcja z wykonania zadania

Zadania lidera:

Dbać o sprawiedliwy podział pracy.
Dbać o przestrzeganie zasad.
Doceniać efekty.
Dać realny wpływ na przebieg działania.
Zwracać uwagę na rozwój jednostek
Budować atmosferę wsparcia.

Role grupowe

Rola	Co dana osoba wnosi do grupy	Dopuszczalne słabości*
*Koordynujący Lider*	To ktoś potrafiący zwiększyć efektywność zespołu poprzez właściwą koordynację działań jego członków. Istotą jego postępowania jest zachęta, przekonywanie, godzenie kontrowersji, słuchanie opinii innych. Ma zdolność wciągania i angażowania w działanie wszystkich członków zespołu tak, aby jak najlepiej wykorzystać ich indywidualne możliwości.	Może być postrzegany jako manipulator. W swojej pracy wyręcza się innymi
*Ambitny Komendant***	To osoba o wysokiej motywacji i potrzebie osiągnięć próbująca zmusić zespół do stawiania coraz ambitniejszych celów i bardziej intensywnego działania. Jako typ ambitnego lidera gromi innych za opieszałość, spoczywanie na laurach i bezwładność. Jednak w odróżnieniu od Koordynatora istotą jego działania jest ostra krytyka, wymuszanie i obrażanie, co rodzi opór i wywołuje sytuacje konfliktowe.	Może prowokować innych i ranić ich uczucia.
*Kreatywny Pomysłodawca*	Jest to osoba kreatywna, opierająca się na wyobraźni i niestandardowym podejściu do zagadnień. Lubi pracować w samotności i skupiać się na poszukiwaniu nowatorskich rozwiązań problemów, przed którymi stanęła grupa. Często w swoich pomysłach nie liczy się z realiami obowiązujących procedur i ograniczeń, za co jest krytykowana przez praktycznie nastawionych członków zespołu.	Pomija szczegóły. Zbyt zajęty by efektywnie się porozumiewać.
*Wszędobylski Łącznik*	To osoba posiadająca rozliczne kontakty, dzięki którym potrafi dotrzeć do różnych miejsc i informacji przydatnych dla zespołu. Jest osobą niezwykle uzdolnioną interpersonalnie, entuzjastyczną i przyjazną, dzięki czemu jest bardzo dobrze odbierana przez innych. Ma zdolność do kontaktowania ludzi i uczestniczenia w negocjacjach. Jest też bardzo dobrym ambasadorem grupy na zewnątrz.	Zbyt optymistyczny. Traci zainteresowanie z chwilą, gdy mija pierwszy entuzjazm.
*Racjonalny Analityk*	Jest to osoba o głębokiej wnikliwości i wysokiej inteligencji, krytyczna i obiektywna, z natury małomówna. Zwykle przyjmuje w zespole pozycję osoby stojącej z boku i obserwującej. Wkracza wtedy, gdy ma zapaść rozstrzygająca decyzja. Jest nieoceniona w bezstronnej, rzeczowej analizie faktów , która pomaga grupie w wypracowaniu najlepszej decyzji, w sytuacji burzliwego ścierania się przeciwstawnych pomysłów .	Mało energiczny, nie umie inspirować innych. Nadmiernie krytyczny.
*Dusza Zespołu*	Jest to osoba ciepła, łatwo nawiązująca kontakty, wrażliwa na emocje innych. Najważniejsze jest dla niej utrzymanie dobrej atmosfery w zespole. Dzięki swym zdolnościom dyplomatycznym pomaga neutralizować problemy interpersonalne w zespole, likwidować napięcia i łagodzić konflikty. Szczególnie przydatna w sytuacjach wewnętrznej walki pomiędzy członkami zespołu, niekonstruktywnej dyskusji, nadmiernej krytyki czy nagonki na jednego z członków zespołu.	Niezdecydowany w nagłych sytuacjach, ulega wpływom.
*Finiszujący Perfekcjonista*	To osoba bardzo skrupulatna i zdyscyplinowana, skoncentrowana na jakości i metodycznym postępowaniu z dbałością o szczegóły. Czuje się osobiście odpowiedzialny za przebieg i wyniki pracy zespołu. Stale zadręcza się niepokojem o to, czy wszystko idzie dobrze i stara się zapobiegać katastrofom poprzez sprawdzanie detali. Lubi doprowadzać sprawy do końca i „dopinać na ostatni guzik”.	Ma skłonność do zbytniego zamartwiania się. Niechętnie przydziela zadania innym. Bywa drobiazgowy.
*Praktyczny Realizator*	To osoba praktyczna, operatywna, nastawiona na konkretne działanie. Potrafi ocenić realność i szanse powodzenia projektów oraz wdrażać plany i marzenia w czyn. Jest doskonałym wykonawcą projektów wymyślonych przez innych. W pracy zespołowej koncentruje się na organizowaniu pracy i praktycznym wykorzystaniu zasobów posiadanych przez zespół (ludzie i ich umiejętności, narzędzia, środki, metody).	Mało elastyczny. W nowych sytuacjach reaguje z opóźnieniem.

0x08 graphic
Specjalista

Często zajmuje się wąskim odcinkiem pracy. Skupia się na szczegółach technicznych. Wykazuje duże poświęcenie w realizowaniu zadań. Nastawiony na konkretny cel, zaangażowany, „samonapędzający się”. Dostarcza wiedzy i umiejętności, które mogą być rzadkie i cenne. Może pomijać obraz całości, koncentrując się na wąskim przedmiocie własnych działań. Może czuć się w zespole konsultantem od danej dziedziny.

Działa na wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega całościowego obrazu.

Zarządzanie zespołem

Zasady rozwiązywania sporów i sytuacji trudnych

Po pierwsze:

Zrób pierwszy krok.

Wydaje mi się, że nie ma nic gorszego niż wmawianie sobie, że nie ma problemu. Konflikt ukrywany zwykle narasta, a w konsekwencji staje się coraz bardziej zagmatwany. Zapewne każdy z Was stał kiedyś przed trudną sytuacją, która wzięła się z jakiegoś drobnego nieporozumienia. Niewyjaśnione narastało, pojawiało się coraz więcej wątpliwości i niepewności, pogłębiała się dezorientacja i złość na drugą stronę, kumulowały się wokół niedomówienia. Na samym końcu nikt już nie wiedział, o co tak naprawdę poszło. Za to było sporo złości, żalu i zerwane przyjaźnie.

Po drugie:

Nie rozmawiaj o ludziach - rozmawiaj z nimi.

Prosto jest żalić się innym. Budować obraz siebie jako osoby skrzywdzonej, niesprawiedliwie potraktowanej czy oszukanej. Dużo trudniej jest przyjść, usiąść i porozmawiać. Często takie wyciągnięcie ręki zupełnie niesłusznie postrzegane jest jako złamanie siebie, utrata honoru. Padają słowa, że „W końcu to jej wina, nie moja. Niech pierwsza przyjdzie”, „Nie zależy mi”, „Nie będę się prosił”… Konflikt jest Waszą wspólną sprawą. Porozmawiajcie o niej, zamiast angażować w nią wszystkich w koło. Zwykle by budować sobie potencjalną koalicję na wypadek jego zaostrzenia.

Po trzecie:

Słuchaj i nie oburzaj się.

Daj przyzwolenie drugiej stronie na jej emocje i zdanie. Świat, więc i Ty naprawdę może być odbierany bardzo różnie. Zachowania i działania dla Ciebie oczywiste mogą budzić kompletną dezorientację czy lęk u drugiej strony. Warto to wiedzieć, by nie tworzyć niepotrzebnych napięć czy niechęci. Miej w sobie otwartość. Pamiętaj jednak, że to Ty decydujesz o tym kim jesteś i jak żyjesz.

Po czwarte:

Spójrz na konflikt oczami drugiej strony.

Poświęć na to chwilę. Spokojnie zastanów się nad tym jak całą sytuację, w tym Twoje zachowania mogła odebrać druga strona. Jakie emocje mogły jej towarzyszyć. Może czuła się bezbronna, skrzywdzona, urażona, może niesłusznie oskarżona. Przecież Twój oponent jest żywą osobą. Czuje i reaguje. Zwróć uwagę na to, co może być dla niej ważne. Zastanów się dlaczego. Nie żałuj na to czasu - niezwykle zbliża do rozwiązania.

Po piąte:

Patrz w przyszłość.

Skoncentruj się na rozwiązaniu problemu, nie na szukaniu winnego. Wina bardzo rzadko leży po jednej stronie, a jej określenie nie posuwa Was wcale dalej. Co więcej rozgrzebywanie sytuacji często tylko zaognia konflikt. Wyzwalają się niepotrzebne emocje. Trudno jest przejść do porządku nad tym co nas dzieli i szukać wspólnego celu. Dużo lepszą strategią jest działanie „My a problem”. Spróbuj spojrzeć na konflikt jak na sytuację, z którą razem musicie sobie poradzić. Nie Ty sam i nie druga strona w pojedynkę, ale właśnie razem. Zawsze warto zastanowić się, co można w Waszych relacjach czy działaniu poprawić, by w przyszłości uniknąć podobnych sytuacji

Po szóste:

Buduj relacje.

Bardzo rzadko zdarza się tak, że konflikt jest sytuacją, po której rozstajemy się i nigdy przenigdy nie będziemy już się widzieć. To co zwykle jest trudne w rozwiązywaniu konfliktów to właśnie świadomość konieczności funkcjonowania w tym samym środowisku czy współpracowania. Mam świadomość tego, jak trudna w praktyce jest to sztuka. Jak mocno trzeba się ściąć z własnymi emocjami, schować swoją dumę do kieszeni. Jak łatwo jest karać kogoś za niewypowiedziane do końca żale. Z drugiej strony to bardzo proste. Traktuj drugą stronę jak człowieka. Takiego, który jak Ty ma prawo do błędów, gorszego dnia, emocji. Ma prawo do własnego zdania czy odmiennego sposobu myślenia. W końcu sama też chciałabym być tak traktowana.

Na pewno zdarzyła Ci się sytuacja, w której dochodziliście wspólnie z oponentem do jakiegoś rozwiązania, wracałeś do domu i…. jednak coś było nie tak? Niby fajnie, że rozwiązaliście spór, na zakończenie podaliście sobie ręce, ale w środku miałeś całe multum wątpliwości, co do trwałości wypracowanego pomysłu. No właśnie……

Jednym z najbardziej klasycznych modeli szeroko wykorzystywanym w rozwiązywaniu konfliktów, jest model trójkąta satysfakcji. Badania wykazały, że dla trwałości wypracowywanych rozwiązań kluczowe są trzy czynniki. Pierwszym z nich jest satysfakcja merytoryczna, czyli dotycząca bezpośrednio kwestii spornej. Zasadniczym pytaniem, które warto tu sobie zadać to to, czy rozwiązanie zaspokaja potrzeby obu stron. Czy Ty będziesz z niego zadowolony? Czy zadowolona będzie druga strona? Często wydaje nam się, że cała otoczka w jakiej rozwiązywany był spór nie ma znaczenia - ważne jest rozwiązanie, a nie -że jeszcze raz przytoczę to stwierdzenie- psychologiczne dyrdymały. Nic bardziej błędnego. Owe „dyrdymały” stanową bowiem podstawę, na której budowane jest rozwiązanie i od nich właśnie zależy jego trwałość. Proszę Państwa - dyrdymały we własnej osobie: satysfakcja psychologiczna i proceduralna.

Satysfakcja psychologiczna, czyli to jakie emocje towarzyszyły nam podczas całego procesu rozwiązywania konfliktu. Ostateczne rozwiązanie merytoryczne może być jak najbardziej słuszne, jednak jeśli strony w nie nie wierzą to tak jakby go nie było. Dlatego tak niezwykle ważne jest by podczas całego rozwiązywania sporu budować atmosferę bezpieczeństwa i zrozumienia. Nieco pisałam już o tym wyżej. Staraj się zrozumieć drugą stronę. Daj jej prawo do własnych emocji i nie osądzaj ich. Odnoś się do zachowań, nie do ludzi. Wyrażaj swoje emocje i potrzeby, to pozwoli budować otwartość, a w konsekwencji szczerą rozmowę o tym, co naprawdę jest dla Was w tej sytuacji ważne. Nie wstydź się przepraszać. To naprawdę nie boli. Bądź uczciwy i wyrozumiały wobec siebie i wobec drugiej strony.

Satysfakcja proceduralna to to w jaki sposób doszliśmy do rozwiązania. Ktoś kiedyś powiedział, że ważny jest nie tylko cel, ale także droga. Zupełnie tak samo jest z konfliktami. Każda grupa, a także każda jednostka ma swój system wartości, a także formalne (spisane i zatwierdzone) i nieformalne zasady. Formalne zasady to na przykład system prawny, Statut ZHP, konstytucja drużyny. Nieformalne to niespisane sposoby podejmowania decyzji, normy czy style działania. Staraj się podczas rozwiązywania konfliktów brać je wszystkie pod uwagę. Dawaj przestrzeń do wypowiadania się i nie przerywaj. Ustalcie wspólnie to jak będziecie poszukiwać rozwiązania i trzymajcie się tych ustaleń. To niezwykle ważne szczególnie, gdy konflikt dotyczy większej grupy.

0x01 graphic

Na zakończenie mały akapit dla wszystkich ścisłowców. W matematyce istnieje cała gałąź zwana teorią gier zajmująca się badaniem optymalnego zachowania ludzi w przypadku konfliktów. Jednym z podstawowych modeli jest tu tak zwany dylemat więźnia (gra o sumie niezerowej czyli taka, w której interesy graczy nie są przeciwstawne - mówiąc językiem matematycznym wartość oczekiwana nie jest stała) . Wyobraźcie sobie dwóch przestępców zatrzymanych za drobne wykroczenie. Policjanci wiedzą, że obaj zamieszani są w inne bardzo poważne przestępstwo, jednak nie dysponują żadnymi dowodami. Obaj więźniowie przesłuchiwani są w osobnych pomieszczeniach. Otrzymują propozycję, by złożyć zeznania obciążające drugą stronę, w zamian za znaczne złagodzenie kary. Obaj muszą podjąć decyzję bez konsultacji z kolegą. Poniższa matryca ilustruje możliwe rozwiązania.

		Więzień 1
		Obciąża drugiego	Nie zeznaje
Więzień 2	Obciąża drugiego	Obaj odsiedzą długą karą, przy czym wyrok będzie nieznacznie złagodzony z racji współpracy. (8 lat)	Więzień 2 odsiaduje niewielką karę (1 rok), więzień 1 odsiedzi długą karę (prócz tego ma poczucie, że jest frajerem; 10 lat)
Więzień 2		Nie zeznaje	Więzień 1 odsiaduje niewielką karę (1 rok), więzień 2 odsiedzi długą karę (prócz tego ma poczucie, że jest frajerem; 10 lat)	Obaj odsiedzą niewielką karę, jednak większą niż gdyby zeznawali (np.3 lata), a dodatkowo ich zaufanie do siebie wzrośnie

Interpretacja dla matematyków:

x1; x2	C	D
C	c,c	a,d
D	d,a	b,b

C - obciąża

D - nie zeznaje

a < b < c < d

Dylemat więźnia w teorii gier zwany jest „pułapką racjonalności”. Próbując podejść do sprawy racjonalnie wydaje się, że więzień powinien zeznawać przeciwko koledze. Jeśli tak zrobi to nie dostanie maksymalnej kary (10 lat) - może jeśli zdecyduje się zeznawać otrzymać niewielką karę (1 rok), albo jeśli równocześnie on i jego kolega zdecydował się zeznawać większą, ale złagodzoną (8 lat). Trzeba także wziąć pod uwagę fakt, iż przesiadywać i tak będą w jednym i tym samym więzieniu, a informacja o ich potencjalnej zdradzie na pewno obiegnie całe środowisko skazanych, co nie ułatwi współpracującemu (-ym) relacji z nimi. Także na siebie nawzajem nie będą mogli liczyć. Tak naprawdę najbardziej opłacalnym (i racjonalnym) zachowaniem jest nie zeznawanie przy założeniu, że druga strona także nie zezna. Co prawda każdy z więźniów odsiedzi wtedy swoje trzy lata, jednak ich wzajemne zaufanie wzrośnie, a relacje pogłębią się budując grunt do przyszłej współpracy.

Więc po siódme: Zaufaj.

W dylemat więźnia można zagrać w Internecie: http://serendip.brynmawr.edu/playground/pd.html

Literatura

R. Meredith Belbin Twoja rola w zespole

Elliot Aronson Człowiek istota społeczna .

Daniel Goleman Inteligencja emocjonalna,

E.Aronson, T.D. Wilson, R.M. Akert Psychologia społeczna. Serce i umysł

I.Krzemiński Co się dzieje między ludźmi

K.Vopel Umiejętność współpracy w grupach

J.Stewart Mosty zamiast murów. Podręcznik komunikacji interpersonalnej

K.Blanchard Przywództwo wyższego stopnia