Organizacja logistyki w przedsiębiorstwie

Rozwój struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa

Począwszy od lat 60, sfera logistyki przestała być traktowana fragmentarycznie i ewoluowała w kierunku możliwie jak największej, a nawet całkowitej integracji. W rezultacie, obecnie znaczną uwagę kieruje się na zintegrowane zarządzanie logistyką i zintegrowane zarządzanie łańcuchem dostaw.

W ujęciu tradycyjnym działalność logistyczna była rozproszona po całej organizacji. Niektóre spośród czynności logistycznych mogły być oczywiście realizowane efektywnie, jednakże w organizacjach tradycyjnych nie istniał mechanizm, który zapewniłby integrację i koordynację tych działań, aby umożliwić podejmowanie rzeczywiście optymalnych decyzji logistycznych. Ponadto biorą po uwagę fakt, że wielkie firm cierpiało na „syndrom funkcjonalnego komina”, kiedy proces decyzyjny w firmie był paraliżowany przez pionową strukturę władzy formalnej w organizacji, trudno było osiągnąć stan, który choć trochę przypominałby zintegrowane zarządzanie logistyką. W przypadku np. firma Nike uwaga kierownictwa firmy przesunęła się z integracji pionowej na efektywne zarządzanie pomysłami i ludźmi.

Ewolucja organizacji logistyki

Wzorce organizacyjne logistyki w przedsiębiorstwach, tak jak i same koncepcje logistyczne i strategie obsługi klienta, podlegają nieustannej ewolucji. Ewolucję struktur organizacyjnych, tworzonych ze względu na potrzeby zarządzania logistycznego, można prześledzić, porządkując podstawowe typy organizacji przedsiębiorstw zaobserwowanych na przestrzeni ostatnich 40 lat. Dotychczas wyodrębniono pięć typów.

Typ I pojawił się w krajach zachodnich w latach 50 i 60. Typ II jest charakterystyczny dla lat 70 i wczesnych lat 80. Typ III zaczął się upowszechniać w latach 80 i na początku lat 90. Wreszcie typ IV i V, uznawane jeszcze na początku lat 90 za struktury przyszłości, pojawiły się w praktyce już w połowie lat 90, a więc znacznie wcześniej, niż zakładano.

W analizie zmian wzorców organizacji logistyki ważne jest zastrzeżenie, że w danej gospodarce, w danym czasie, mogą koegzystować ze sobą wzorce reprezentujące różne piętra ewolucji i dojrzałości organizacyjnej, od I do V typu. Niektóre typy struktur organizacyjnych, zwłaszcza te bardziej zaawansowane, mogą w ogóle nie występować. Nie ulega jednak wątpliwości, że struktury organizacyjne przedsiębiorstwa, podobnie jak ich zachowania, przesądzają o rodzajach i odmianach realizowanych strategii obsługi klienta oraz o ich ewolucji. Wynika to chociażby z klasycznego, kiedyś gorąco dyskutowanego, chandlerowskiego związku między strategią i strukturą organizacji, którego można uniknąć, realizując strategie zintegrowanego łańcucha dostaw.

Aby w pełni zrozumieć ewolucję logistyki i zmiany w strategiach obsługi klienta na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat, trzeba bliżej przyjrzeć się pięciu podstawowym typom struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Wczesne formy organizacji logistyki

Ślady formalnej organizacji logistyki odnajdujemy w strukturze przedsiębiorstwa tylko wtedy, kiedy logistyka zostanie poznana i zaakceptowana przez zarząd przedsiębiorstwa, i kiedy zostaną podjęte pierwsze decyzje o jej praktyczn6ym stosowaniu. Początkowo działania logistyczne nie uwidaczniają się w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa produkcyjnego w jakiś specjalny sposób. Ledwie widoczne zmiany polegające na ty, że grupuje się dwie lub kilka czynności logistycznych i przypisuje do jednego lub kilku istniejących już pionów organizacyjnych, bez jakichkolwiek zmian w hierarchii zadań, funkcji, uprawnień. Jest to pierwsze porządkowanie organizacyjne, sygnalizujące zainteresowanie przedsiębiorstwa działaniami logistycznymi.

Charakterystyczne jest rozproszenie czynności i zadań logistycznych oraz związanej z nimi odpowiedzialności służbowej. Wiele zadań i czynności logistycznych w ogóle nie występuje. Inne są często podporządkowane przypadkowym działom i pionom.

Tradycyjna funkcjonalna struktura organizacyjna

Są to przykłady bardzo wczesnych form organizacyjnych logistyki. Nie ma jeszcze mowy o integracji i jednoczesnym zaangażowaniu menadżerów w sprawy zaopatrzenia i dystrybucji, oznakach wykształcania się systemu logistycznego w przedsiębiorstwie, czy zintegrowanym zarządzaniu operacyjnym zaopatrzeniem, produkcję i dystrybucję. Następuje prawie całkowita separacja sfery dystrybucji fizycznej i zarządzania materiałami. Podlegają one pod inne piony i różne osoby.

Struktura organizacyjna typu I

Struktura organizacyjna typu II

Charakterystyczne dla tego szczebla ewolucji jest to, że niektóre obszary funkcjonalne logistyki, kontrolowane i koordynowane później przez logistykę, wyodrębnia się i podnosi rangi samodzielnego działu lub pionu. Przede wszystkim jest to dystrybucja fizyczna. Jeśli w przedsiębiorstwie doskonali się obsługę klienta, jej status wzrasta, a dystrybucja dorównuje randze pozostałych pionów funkcjonalnych. Przedsiębiorstwo tak zorganizowane jest zdolne do realizacji klasycznych strategii dystrybucji fizycznej.

Opisywany sposób różnicowania struktury organizacyjnej obserwuje się zwłaszcza w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego i innych przemysłach, związanych z obsługą masowego klienta, są one zdolne do stosowania strategii niskich kosztów.

Typ II

Struktury organizacyjne należące do typu II nie przełamują izolacji między zarządzaniem materiałami a dystrybucją fizyczną w przedsiębiorstwie. W obu podejmują decyzje niezależni i współzawodniczący menażerowie. Brak jest koordynatora logistycznego na wyższym szczeblu zarządzania. Czynnikiem ograniczającym ekspansję logistyki w przedsiębiorstwie jest również brak odpowiedniego systemu informacyjnego, pozwalający na skuteczną integrację produkcji, zaopatrzenia i dystrybucji w jeden blok operacyjny lub system

Jest to ten moment w ewolucji logistyki, w którym zarządzanie i obsługa klienta zaczynają autentycznie dochodzić do głosu w konfrontacji z konkurencją. Cele logistyczne związane z dystrybucją, obsługą klienta, zakupami i dostawami pojawiają się w globalnych strategiach przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna typu III

Następny szczebel organizacji logistyki polega na włączeniu i usystematyzowaniu wszystkich zadań i czynności logistycznych; operacyjnych i strategicznych w jednej, zwartej strukturze organizacyjnej (pionie).Jest to struktura przystosowana do praktycznej realizacji systemu logistycznego w przedsiębiorstwie (łańcuch dostaw I stopnia) oraz przygotowująca przedsiębiorstwo do uczestnictwa w łańcuchu dostaw II stopnia. Struktura organizacyjna typu II jest przystosowana zarówno do operacyjnego, jak i strategicznego zarządzania logistycznego. Dlatego dąży się, aby odpowiedzialność za planowanie strategiczne i czynności operacyjne spoczywała na jednej osobie, licząc na lepszą koordynację wszystkich przedsięwzięć oraz likwidację, lub przynajmniej ograniczenie, napięć i konfliktów służbowych wynikających z nowego podziału ról i kompetencji. Zaistniały już organizacje i informacyjne warunki ku temu, aby poziom zintegrować sferę operacyjną i zrezygnować z rozbudowanego pionu funkcjonalnego. Za system operacyjny złożony z jednostek zaopatrzenia, dystrybucji i jednostek produkcyjnych odpowiada dyrektor ds. logistyki.

Funkcjonalna struktura organizacyjna została radykalnie przekształcona. Pięć komórek organizacyjnych, zajmujących się transportem, kontrolą zapasów, opakowaniami, magazynowaniem i manipulacjami, wykonuje zadania będące typowymi usługami logistycznymi. Grupa funkcjonalna wspiera codziennie działania operacyjne. Pozostałe cztery komórki (zespoły) zapewniają przedsiębiorstwu informacje niezbędne w planowaniu i koordynowaniu działań operacyjnych. Personel „planowania systemów” zajmuje się długoterminowym planowaniem strategicznym, jest odpowiedzialny za kolejne projekty systemu logistycznego oraz ich modyfikacje. Controling zajmuje się pomiarem wykonania przedsięwzięć logistyki operacyjnej i dostarcza danych firmowych umożliwiających podejmowanie decyzji strategicznych i ich korekty. Wykształcenie się i rozwój komórki controlingu logistycznego jest oznaką tworzenia się kompetentnej administracji logistycznej. Administracja jest od tego momentu i na tym etapie rozwoju logistyki szczególnie przydatna przedsiębiorstwu, zważywszy na wysokie koszty operacyjne i nakłady kapitałowe związane z funkcjonowaniem systemów logistycznych i konieczność stałej ich kontroli.

Typ III

Struktura organizacyjna typu IV i V

Typ IV i V to struktury organizacyjne zintegrowanego łańcucha dostaw i dynamicznych organizacji sieciowych. W toku ewolucji struktury organizacyjne przedsiębiorstwa są coraz bardziej spłaszczone i w końcu zbliżają się kształtem do schematu systemu logistycznego.

Struktura organizacyjna typu IV jest wykorzystywana w konglomeracjach. Wiele firm w świecie ma formę konglomeracji i to zmusza je do poszukiwania dogodnych dla logistyki struktur organizacyjnych oraz rozwiązania kwestii dotyczących outsourcingu, a także stale obecnego dylematu - centralizować czy decentralizować logistykę. W łańcuchach dostaw pojawiają się firmy logistyczne świadczące usługi magazynowe, transportowe, manipulacyjne, doradcze i wiele innych tworzących coraz bogatszy pakiet usług. Ostatnio ze względu na korzyści ekonomiczne skali i oszczędności w kosztach logistycznych zyskują na popularności powoływania odrębnych spółek świadczących usługi logistyczne wszystkim członkom konglomeratu

Struktura organizacyjna typu V wyodrębnia się wraz z pojawieniem się zupełnie nowych firm organizacyjnych w biznesie, zwanych dynamicznymi sieciami informacyjnymi lub organizacyjnymi. Są to organizacje horyzontalne, oparte całkowicie na wymianie informacji w czasie realnym i w pełni stosujące nowoczesne technologie informatyczne oraz koncepcję logistyki kierowanej popytem.

sprzedaż

Dystrybucja

Typ IV

Firma znajdująca się w stadium I ewolucji ma zwykle jedynie szansę obniżenia kosztów poszczególnych działań. W stadium II następuje wyraźna integracja takich czynności, jak obsługa klienta i opracowywanie zamówień, co sprzyja ogólnemu wzbogacaniu ofert usługowej firmy. Efektem tego może być zwiększanie dochodów w wyniku lepszej obsługi. Wzrost zysków jest jeszcze większy w stadium III, które wiąże się z bardzkiej znamiennymi korzyściami strategicznymi, ponieważ dochodzi do ograniczenia majątku obrotowego takiego, jak zapasy i należności, przy jednoczesnym wzroście produktywności i stopnia wykorzystania tych aktywów. Zmiany te wpływają na zwrot z inwestycji.

Determinanty rozwoju i wzrostu znaczenia logistyki

Z warunkiem skoordynowanej realizacji poszczególnych celów i zadań logistycznych jest związane bezpośrednio zagadnienie organizacji logistyki w przedsiębiorstwie. Podstawowa teza dotycząca organizacyjnej strukturyzacji i kształtowania koncepcji logistyki zakłada, że wysoka koncentracja zadań logistycznych w wyodrębnionych jednostkach organizacyjnych ułatwia procesy koordynacyjne w sferze logistyki i w skali całego przedsiębiorstwa. Integracja i organizacja sfery współzależnych decyzji w podsystemach i w całym systemie logistycznym oraz wkomponowanie sfery logistyki w strukturę zarządzania przedsiębiorstwem stwarzają nowe i realne możliwości usprawniania procesu kształtowania i realizacji przepływów towarowych oraz wzrostu i bardziej efektywnego wykorzystania potencjału wytwórczego i usługowego w przedsiębiorstwie.

Jako argumenty przemawiające za wysokim stopniem koncentracji zadań logistycznych; w przeciwieństwie do zdecentralizowanego ich zorganizowania w wielu różnych jednostkach organizacyjnych przytacza się także możliwości:

• ograniczenia konfliktów miedzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi, którym są przyporządkowane zadania logistyczne

• uniknięcia sytuacji niedowartościowania lub wręcz dyskryminacji funkcji logistycznych wobec klasycznych sfer funkcjonalnych w przedsiębiorstwie

• eliminowania zakłóceń w procesie przepływów informacji, a tym samym uniknięcia błędnych decyzji i opóźnienia procesów logistycznych itp.

Teza przeciwstawna wobec tezy wyżej sformułowanej zakłada natomiast, że niezbędne dostosowanie jednostek organizacyjnych, którym została powierzona realizacja zadań logistycznych, może być osiągnięta także bez organizacyjnej interwencji co wymaga zastosowania rozbudowanego instrumentu koordynacji.

W. Kirsch wskazał, że nie ma jednoznacznej odpowiedzi na pytanie dotyczące „właściwego zakotwiczenia” logistyki w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

G. Persson wyróżnia trzy następujące podejścia do wyjaśnienia zagadnienia włączania logistyki w strukturę przedsiębiorstwa:

• koncepcja jednej drogi - one - way approach - zakłada, iż najbardziej uzasadnioną konsekwencją wdrażania koncepcji logistyki jest integracja wszystkich zadań logistycznych w ramach jednej sfery (działu) logistyki, podporządkowanej bezpośrednio członkowi zarządu przedsiębiorstwa

• koncepcja cyklu życia - life -cycle approach - wychodzi się natomiast z założenia, że struktura organizacyjna logistyki w przedsiębiorstwie jest kształtowana na kilku etapach (w różnym czasie) jednakże przy wzrastającym stopniu koncentracji. Ostateczny efekt, w sensie „właściwej” struktury organizacyjnej, będzie podobny jak przy one - way approach, jednakże jej wdrażanie będzie wymagało dłuższego czasu.

• koncepcja sytuacyjna - contingency approach - zakłada, że realne przejawy wdrażania logistyki w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa zależą każdorazowo od wewnętrznych i zewnętrznych czynników i sytuacji. Oznacza to w konsekwencji, że w różnych przedsiębiorstwach mogą występować obok siebie także różne przejawy (formy) struktury organizacyjnej logistyki.

Aby wprowadzić do jednostki organizacyjnej logistykę należałoby podzielić problem organizacyjnego wdrożenia logistyki na trzy następujące problemy częściowe:

1. stopień koncentracji zadań logistycznych (oraz nielogistycznych) w jednostce organizacyjnej logistyki

2. hierarchiczne umiejscowienie jednostki organizacyjnej logistyki w strukturze przedsiębiorstwa

3. wewnętrzna struktura jednostki organizacyjnej logistyki.

Każdorazowe warianty kształtowania organizacyjnego logistyki są wzajemnie uwarunkowane np. hierarchiczne przyporządkowanie jednostki organizacyjnej logistyki zależy od stopnia koncentracji zadań logistycznych w przedsiębiorstwie.

W początkowej fazie procesu zmian organizacyjnych z reguły ustala się i analizuje główne założenia organizacyjne dotyczące sposobu postępowania. Chodzi tu o określenie zasady kształtowania organizacji logistyki, zgodnie z podstawowymi ogólnymi zasadami koncepcji logistyki i zarządzania logistycznego lub zorientowane na nie tabela

Zasady koncepcji logistyki i zarządzania logistycznego	Zasady kształtowania organizacji
Orientacja na czas	szybkie przygotowanie materiałów, towarów i informacji redukcja hierarchii poziomów proste struktury, ograniczenie faz podejmowania decyzji uzgadnianie celów związanych z czasem i ich realizacja redukcja czasu postoju
Orientacja na rynek	dostosowanie organizacji do strategii rynkowej zróżnicowanie działalności według grup klientów kształtowanie struktur organizacyjnych stosowanie do struktur działania dostosowanie organizacji do zmian otoczenia
Orientacja na integrację (całościowa)	integrowanie przepływów materiałów i informacji integrowanie podstawowych funkcji redukcja luki w zakresie odpowiedzialności, koncepcji i podejmowania decyzji unikanie organizacji „w poprzek” do przepływu materiałów dążenie do całościowej odpowiedzialności za zlecenie
Orientacja na przepływy	sterowanie na podstawie zasady ciągłości decentralizacja funkcji sterowania centralizacja funkcji strategicznych synchronizacja procesów logistycznych zapewnienie sprawności i szybkości przepływu informacji

Dla logistyki można sformułować, jako podstawowe, następujące zasady organizacji:

• organizacja logistyki musi być zorientowana na rynek

• logistyka powinna być scentralizowana nie jako całość, lecz w części,

• proces logistyczny powinien być kształtowany przy szczególnym uwzględnieniu rynku, konkurencji, rozwoju technologii i zasad efektywnego gospodarowania

• organizacja logistyki powinna stymulować rozszerzanie się logistycznego myślenia w przedsiębiorstwie

• logistyka musi być „wkomponowana” w postaci zintegrowanej sieci w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Te zasady będą pozytywnie oddziaływały na działalność przedsiębiorstwa, gdy logistyka będzie traktowana jako czynnik konkurencji, gdy zostaną zapewnione integracja i koordynacja poszczególnych działów, gdy będzie zaangażowany i efektywnie wykorzystany właściwy personel, a zasadniczym celem przedsiębiorstwa będzie całościowe kształtowanie logistyki.

Powyższe rozważania wykazują, że nie jest możliwe jednoznaczne wkomponowanie logistyki w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Zorganizowanie podstawowych elementów i struktur logistycznych w przedsiębiorstwie wymaga z reguły dostosowania się do już istniejących strukturach organizacyjnych oraz przy sposobności do częściowej ich reorganizacji.

Zgodnie z główną ideą koncepcji sytuacyjnej określone przejawy i formy sprawnej struktury organizacyjnej są zależne od konkretnych czynników i sytuacji, mówimy tutaj o czynnikach determinujących zakres i sposób wkomponowania logistyki w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa

W literaturze problem analizy procesu wprowadzania logistyki w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa w aspekcie identyfikacji sytuacji i czynników determinujących ten proces był podejmowany wielokrotnie. W badaniach nad tym zagadnieniem wyróżnia się trzy fazy (etapy) rozpoznania, a mianowicie:

• określenie możliwości czynników oddziałujących na formy organizacji logistyki

• sformułowanie i uzasadnienie możliwych hipotez dotyczących oddziaływania wspomnianych czynników

• empiryczna weryfikacja.

Czynniki wpływające na organizacyjne przejawy i formy wdrażania logistyki można przedstawić w formie stale wydłużającej się listy.

Czynniki wpływające na organizację logistyki

• kompleksowość i dynamika warunków otoczenia

• zakres i stopień jednorodności programu działania przedsiębiorstwa

• struktura systemu i technologii produkcji

• struktura systemu dystrybucji i struktura magazynów

• zakres i rozmiar kosztów logistycznych

• wysokość wymaganego poziomu obsługi dostaw

• liczba decyzji logistycznych

• liczba wyodrębnionych logistycznych obszarów decyzyjnych

• wielkość przedsiębiorstwa (liczba zakładów i magazynów)

• rodzaj branży

• kultura przedsiębiorstwa

• ilość i jakość potrzebnych informacji

• intensywność strumieni materiałów i produktów

• stopień wzajemnego oddziaływania między częściowymi sferami logistycznymi

• charakter i rola zadań logistycznych w strukturze funkcji i zadań przedsiębiorstwa

• stopień znajomości i świadomości istoty i założeń koncepcji logistyki wśród współpracowników

• stopień kapitałochłonności technologii logistycznej

• krąg rzeczywistych i potencjalnych klientów, udział w rynku logistycznym

• istniejąca dotychczas struktura organizacyjna w przedsiębiorstwie (formy organizacyjne)

• fachowość personelu zajmującego się organizacją w przedsiębiorstwie.

Literatura

1. Eurologistic

2. Blaik P., Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1997

3. Coyle J.j., Zarządzanie logistyczne, PWN, Warszaw 2002

4. Kompendium wiedzy o logistyce, pr. zb. pod red. E. Gołembskiej, PWN, Warszaw - Poznań 2001

5. Kempny D., Logistyczna obsługa klienta, PWN, Warszawa 2000

Planowanie zasobów dystrybucji

Koszty produktu

Planownie zdolności produkcyjnych

Dostawy

Produkcja w toku

MRP

Zapasy

Dane o produkcie

Zarządzanie zapasami i planowanie produkcji

Harmonogram produkcji

Analiza sprzedaży

Prognozowanie

Fakturowanie

Załatwianie zamówień klientów

Dostawy

Wsparcie wytwarzania

Dystrybucja fizyczna

Operacje logistyczne

Harmonogram produkcji

Planowanie zdolności produkcyjnych

Planowanie potrzeb materialnych

Transport i ruch transportowy zewnętrzny

Planowanie potrzeb produkcyjnych

Manipulacje materiałowe reengineering

Opakowanie

Kontrola zapasów

Magazynowanie

Planowanie funkcjonalne

Prognozowanie popytu na produkty

Załatwianie zamówień

Usługi logistyczne

Planowanie zasobów logistycznych

Cintrolling

Planowanie systemów

Dyrektor ds. logistyki

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Kontrola zapasów surowców

System planowania dystrybucji

Magazynowanie surowców

Pełnomocnictwa kredytowe

Zakupy

Sprzedaż - obsługa zamówień klientów

Planowanie potrzeb materiałowych

Zarządzanie materiałami

Magazynowanie

wyroby gotowe

Planowanie płatności

Kontrola zapasów wyrobów gotowych

Inżynieria przemysłowa

Załatwianie zamówień

Prognozowanie

Zarządzanie systemem informacji

Harmonogram produkcji

Transport

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Marketing

Finanse

Produkcja

Dystrybucja fizyczna

Magazynowanie

wyroby gotowe

Magazynowanie surowców

Zakupy

Sprzedaż - obsługa zamówień klientów

Planowanie płatności

Planowanie potrzeb materiałowych

Załatwianie zamówień na dostawy

Zarządzanie systemem informacji

Zarządzanie materiałami

Harmonogram produkcji

Kontrola zapasów wyrobów gotowych

Inżynieria przemysłowa

Transport

Pełnomocnictwa kredytowe

Dystrybucja fizyczna

Ogólna kontrola zapasów

Wyroby gotowe - magazynowanie fabryczne

Prognozowanie

Finanse

Produkcja

Marketing

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Harmonogram produkcji

Inżynieria przemysłowa

Planowanie płatności

Transport

Zarządzanie systemem informacji

Fabryczne magazynowanie w
wyrobów gotowych

Pełnomocnictwa kredytowe

Magazynowanie surowców

Wyroby gotowe - magazynowanie

Załatwianie zamówień

Zakupy

Sprzedaż - obsługa zamówień klientów

Prognozowanie

Kontrola zapasów

Planowanie potrzeb materiałowych

Finanse

Marketing

Produkcja

Kierownictwo przedsiębiorstwa

---