ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Otoczenie przedsiębiorstwa

To przyrodnicze, materialne, prawne, instytucjonalne i społeczne składniki rzeczywistości, w której działa przedsiębiorstwo i które wywiera na niego wpływ lub ono podlega jego oddziaływaniom. Otoczenie decyduje o zachowaniu się przedsiębiorstwa na rynku i podejmowanych decyzji przez właściciela przedsiębiorstwa.

Otoczenie dzielimy na:

• bezpośrednie (bliskie)

• pośrednie (dalsze)

Bliskie otoczenie przedsiębiorstwa - wpływa na przedsiębiorstwo ale też przedsiębiorstwo wpływa na otoczenie.

Bliskie (bezpośrednie) otoczenie przedsiębiorstwa może współdziałać z przedsiębiorstwem lub być dla niego konkurencją.

Jest ono niepowtarzalne dla każdego przedsiębiorstwa, gdyż takie same przedsiębiorstwa, świadczące takie same usługi i na tym samym terenie mogą mieć różne kontakty z otoczeniem wyrażające się:

• różnym dostępem do kredytów,

• różnymi stosunkami ze związkami zawodowymi,

• różnymi możliwości

• wykorzystania postępu technicznego,

• różnymi możliwościami pozyskiwania klientów itp.

Elementy otoczenia bliskiego:

• dostawcy środków pracy (pojazdów, ogumienia, paliw, wyposażenia technicznego itp.),

• siła robocza - dostęp do pracowników o odpowiednich kwalifikacjach zawodowych,

• dostawcy kredytów (banki i firmy leasingowe i ich oferty finansowe),

• konkurencja oferująca usługi podobnego lub tego samego rodzaju na tym samym rynku;

• instytucje państwowe wpływające na przedsiębiorstwo (urzędy skarbowe, władze administracyjne i samorządowe, instytucje kontrolne - policja, inspekcja pracy, inspekcja transportu drogowego i inne),

• czynniki społeczne - partie polityczne i związki zawodowe, postawy społeczeństwa i jego oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa

czynniki techniczne bezpośrednio oddziaływujące na przedsiębiorstwo, postęp techniczny i techno-logiczny w zakresie świadczenia usług przewozowych.

Dalekie (pośrednie) zwane również otoczeniem głównym - obejmuje czynniki i siły, które oddziaływają na przedsiębiorstwo, ale ono samo nie ma możliwości wpływu na nie.

• otoczenie techniczne i technologiczne - obejmuje nowe rozwiązania techniczne, jakie są stosowane przez otoczenie przedsiębiorstwa. Musi ono nadążyć za postępem techniki i ją wdrażać.

• otoczenie prawo - polityczne -obejmuje prawną i polityczną regulację działalności gospodarczej i stosunków pomiędzy gospodarką a państwem. System prawny określa to co przedsiębiorstwo może, a czego nie.

• otoczenie edukacyjne - ogólny poziom oświaty w danym społeczeństwie, stopień rozwoju systemu kształcenia i dokształcania;

• otoczenie socjokulturowe- obejmuje obyczaje, gusty, modę, nawyki, wartości, oczekiwania itp.

• otoczenie ekonomiczne - obejmuje takie czynniki jak inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt, warunki podatkowe, kredytowania, leasingu itp. Np. gdy jest wysokie bezrobocie dochodzi do selektywnej polityki naboru kadr, a z drugiej strony spadają zakupy klientów spowodowane niższym standardem życia itp.

• otoczenie demograficzne - struktura społeczeństwa według wieku, zarobków, rozmieszczenie ludności;

• otoczenie naturalne - obejmuje zasoby naturalne, stanowiące przedmiot przewozów, stopień zanieczyszczenia środowiska naturalnego;

• otoczenie międzynarodowe - sytuacja polityczna, międzynarodowej koniunktura gospodarczej, polityka po-szczególnych państw, sytuacje zagrożenia ze strony innych państw itp.

Organizacja w przedsiębiorstwie transportowym

ORGANIZACJA oznacza istnienie ładu i porządku w dowolnej dziedzinie działalności.

Może być rozpatrywana w różnych znaczeniach:

1. instytucjonalnym

organizacja oznacza podmiot o różnym charakterze:

- administracyjnym (np. ministerstwo),

- społecznym (np. stowarzyszenie),

- politycznym (np. partię),

- gospodarczym (np. przedsiębiorstwo).

Tworzy ona pewną całość złożoną z elementów składowych takich jak: ludzie, przedmiot działania, środki działania i warunki działania.

2. czynnościowym - organizacja to ciąg kolejnych i powiązanych ze sobą działań, które mają doprowadzić do osiągnięcia określonych celów.

3. strukturalnym - organizacja jest strukturą organizacyjną podmiotu (przedsiębiorstwa) i oznacza jej organizację wewnętrzną, a więc podział przedsiębiorstwa na komórki organizacyjne, czynności i kompetencji pomiędzy komórkami.

W przedsiębiorstwie występuje problem:

• organizowania przedsiębiorstwa - obejmuje zespół działań mających na celu zorganizowanie nowego przedsiębiorstwa i jego dokumentacji założycielskiej, tj.:

-aktu o utworzeniu przedsiębiorstwa (dla przedsiębiorstw państwowych) lub umowy (dla spółek prawa cywilnego i handlowego),

-statutu przedsiębiorstwa,

-regulaminu organizacyjnego przedsiębiorstwa,

-regulaminu pracy.

• organizacji w przedsiębiorstwie - którą należy rozpatrywać w trzech aspektach:

- organizacji pracy,

- organizacji produkcji lub usługi,

- organizacji zarządzania i kierowania.

I. Organizacja pracy:

dotyczy działalności poszczególnych osób lub wyodrębnionej, jednocześnie działającej grupy ludzi.

Polega na możliwie najlepszym zespoleniu ludzi i elementów naturalnego środowiska pracy; skoordynowaniu działań

Zorganizowanie pracy na optymalnym poziomie wymaga

- zatrudnienia pracowników o odpowiednich do danej pracy kwalifikacjach,

- prawidłowego normowania pracy,

- zapewnienia odpowiednich warunków pracy i wypoczynku w czasie pracy (przerw w pracy).

II. Organizacja usługi:

polega na racjonalnym rozmieszczeniu usługi w czasie i przestrzeni.

• Właściwego przygotowania środków produkcji (pojazdów), materiałów (ładunków - frontu pracy, planowania obsługi pojazdów) i ludzi (kierowców)

• Właściwego powiązania stanowiska pracy i komórek organizacyjnych (łańcucha dysponenta załatwiającego usługę, dyspozytor planujący wykonanie usługi i kierowca realizujący wykonanie usługi),

Właściwego rozmieszczenia usługi w czasie (właściwego planowania przewozu - momentu rozpoczęcia przewozu oraz czasów załadunku, przewozu i rozładunku).

III. Organizacja zarządzania i kierowania

Oznacza taki sposób postępowania pracowników nadzoru przedsiębiorstwa (na każdym szczeblu zarządzania), który ma zapewnić wysoką sprawność kierowania przedsiębiorstwem wyrażającą się na zasadach maksimum efektów (przychodów) przy minimalnych kosztach realizacji produkcji (usługi).

Pięć zasad sprawnej organizacji

1. Zasada ograniczenia rozpiętości i kierowania

Polega na zapewnieniu najlepszych warunków do podejmowania właściwych decyzji. Decyzje powinny być podejmowane przez kompetentnych pracowników nadzoru. Jednocześnie droga i czas przekazywania decyzji od miejsca jej podjęcia do miejsca (stanowiska) gdzie powinna być wykonana musi być możliwie najkrótsza.

Predyspozycje umysłowe i psychiczne kierownika decydują o tym jakim zakresem problemów i jaką ilością ludzi może kierować.

2. Zasada tworzenia komórek organizacyjnych.

Zależna od zasady ograniczenia rozpiętości i kierowania i polega na takim tworzeniu komórek organizacyjnych i stanowisk pracy, aby zapewnić jednocześnie kompetentność podejmowania decyzji i szybkość jej wykonywania.

Komórka organizacyjna to zespół ludzi kierowanych przez jednego zwierzchnika i wykonujących czynności ustalone w wyniku wewnętrznego podziału zadań realizowanych przez przedsiębiorstwo.

Przykłady: dział kadr, dział przewozów, dział księgowości, dział zaopatrzenia itp.

3. Zasada rozdziału kompetencji i odpowiedzialności.

Dotyczy rozdziału uprawnień i odpowiedzialności członków grupy kierowniczej. Proces delegowania uprawnień i odpowiedzialności następuje z góry na dół wzdłuż struktury hierarchicznej.

• Kompetencje (uprawnienia) są władzą kierownika do wykonywania zleconych obowiązków. Przekazywanie określonych obowiązków w dół jest nieodłącznie związane z przekazywaniem określonej władzy (uprawnień) niezbędnych do wywiązania się z nałożonych obowiązków.

• Odpowiedzialność jest zobowiązaniem dostosowania się do poleceń przełożonego i wykonania zleconego mu zadania.

Odpowiedzialności nie można delegować (przekazywać)

4. Zasada elastyczności.

polega na szybkim i sprawnym dostosowaniu się przedsiębiorstwa do zmian zachodzących na rynku, a zwłaszcza na dostosowaniu swojej struktury organizacyjnej. Decyzję o podjęciu działań reorganizacyjnych powinien poprzedzić rachunek, polegający na porównaniu przewidywanych korzyści możliwych do osiągnięcia w wyniku przeprowadzenia reorganizacji.

5. Zasada jednoosobowego kierownictwa.

Polega tym, ze każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje wszelkie polecenia i przed którym wyłącznie odpowiada za swoją działalność. Dwóch przełożonych oznacza, że w tej samej sprawie pracownik może otrzymać dwie przeciwstawne decyzje ich wykonanie jest wówczas niemożliwe - powstaje wówczas chaos w zarządzaniu.

Dotyczy to wszystkich pracowników, na każdym szczeblu organizacyjnej struktury przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna

Jest to całokształt wzajemnego podporządkowania elementów przedsiębiorstwa i połączenia ich w całość zapewniającą sprawne kierowanie przedsiębiorstwem. Na strukturę składają się komórki organizacyjne i pojedyncze stanowiska pracy.

Klasyczne struktury organizacyjne

powstały jeszcze w XIX wieku, lecz do dnia dzisiejszego są powszechnie stosowane ze względu na swoją prostotę i zrozumiałość dla ogółu ludzi.

Struktura liniowa (sztywna)

jest najstarsza (wywodzi się z wojska) i polega na powiązaniu wszystkich komórek w jednokierunkową, bezpośrednią zależność służbową. Każdy niższy szczebel otrzymuje polecenia tylko od jednego zwierzchnika i tylko przed nim odpowiada.

W czystej formie występuje w małych przedsiębiorstwach

Sprzyja to zasadzie jednoosobowego kierownictwa, gdyż wyraźnie określa zasady nadrzędności i podrzędności

Struktura funkcjonalna - (sztywna)

Zwana również poziomą. Charakteryzuje się występowaniem dwojakiego rodzaju komórek organizacyjnych przyporządkowanych służbowo i funkcjonalnie. Komórki liniowe odpowiadają za przydział zadań (np. przydział zadania przewozowego) a komórki funkcjonalne za możliwości i sposób ich wykonania (np. tankowanie pojazdu, zapewnienia kierowców do pracy itp.) Z punktu widzenia kierowcy komórką liniową jest dział przewozów, a kierownikiem liniowym dyspozytor. Natomiast komórkami funkcjonalnymi są dział zaopatrzenia (magazyn, stacja paliw), dział kadr (rozliczanie urlopów), dział księgowości (pobieranie zaliczek), dział p.poż. (wyposażenie pojazdu).

Głównym przełożonym dla pracownika jest zawsze kierownik liniowy i on przede wszystkim rozlicza go z wykonanej pracy. W strukturze funkcjonalnej wobec kadry kierowniczej nie wymaga się aż tak dużych kompetencji, jak w przypadku struktury liniowej, gdyż kompetencje te rozdzielone są na jedno stanowisko liniowe i wiele stanowisk funkcjonalnych.

Każdy podwładny ma jednego kierownika liniowego oraz kilku kierowników funkcjonalnych, którzy specjalizują się w określonej, wąskiej dziedzinie spraw.

Dla pracowników struktura jest mało czytelna.

Pracownik ma kilku kierowników i może nie wiedzieć, którego słuchać.

Kierownicy liniowi wyznaczają zadania podwładnym.

Kierownicy funkcjonalni określają sposób wykonania zadania.

Struktura liniowo - sztabowa - (sztywna)

Jest połączeniem struktury liniowej i funkcjonalnej uwypuklającej ich zalety i ograniczającej wady. Jej charakterystyczną cechą jest istnienie pomocniczych komórek zwanych sztabami, które występują w strukturze obok komórek liniowych i funkcjonalnych, a których zadaniem jest dostarczenie informacji i przygotowanie rozwiązań. Komórki sztabowe są zlokalizowane przy kierownikach liniowych i są ich organami doradczymi. Nie mają one prawa wydawania poleceń.

Komórki sztabowe dzielą się na:

• doradcze (planowania, organizacji, analiz),

• ewidencyjno-kontrolne (księgowość, koszty, kontrola jakości, kadry).

Elastyczne struktury organizacyjne

1. Dywizjonalne

2. Zadaniowe

3. Macierzowe

4. Przedmiotowe - holdingowe

5. Hybrydowe

Struktury dywizjonalne

Polegają na grupowaniu komórek organizacyjnych (dywizjonów) w niezależne jednostki, które prowadzą wszystkie prace dotyczące danego wyrobu lub usługi (kompleksowa obsługa jednego sektora) , ale nie posiadają odrębności organizacyjnej (działają w ramach przedsiębiorstwa).

Przykład: w ramach przedsiębiorstwa transportowego może to być grupa pracowników lub komórek zajmujących się przewozami międzynarodowymi; przewozami turystycznymi; przewozami zwierząt itp.

Struktury zadaniowe

Charakteryzują się istnieniem dwóch układów, tj. stałych komórek organizacyjnych (ich zadania są zawsze jednakowo określone) i tzw. zespołów zadaniowych powoływanych na określony czas do wykonania określonych zadań, po których są one likwidowane i przekształcane w inne zespoły zadaniowe do realizacji innych zadań. Członkowie zespołów zadaniowych wywodzą się z różnych komórek organizacyjnych (liniowych i funkcjonalnych) i podlegają kierownikowi zespołu, który odpowiada za wyniki ich pracy.

Przykład: stosowane są doraźnie w bardzo dużych firmach transportowych do realizacji określonych celów, np. Do wdrażania na rynku nowego rodzaju usługi transportowej lub logistycznej.

Struktury przedmiotowe - holdingowe

Polegają na grupowaniu komórek w jednostkę organizacyjną posiadająca samodzielność organizacyjną i podejmowania decyzji (firma istniejąca w ramach firmy). Kierownictwo przedsiębiorstwa pełni jedynie rolę koordynatora współdziałania samodzielnych jednostek w ramach struktury organizacyjnej.

Przykład: na tej zasadzie działają niektóre dawne państwowe przedsiębiorstwa transportowe (np. PKS) działające na zasadach holdingu i mające niezależne zakłady przewozów, zaplecza technicznego, stacji paliw, księgowości itp.

Struktura macierzowa

Ma postać macierzy, gdzie kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi techniczno - służbowe. Mamy tu do czynienia z podwójnym podporządkowaniem (zasada podwójnego kierowania). W tej strukturze do wykonania określonego zadania (produkcji) powołuje się zespół pracowników. W realizacji jednego zadania określony pracownik (członek zespołu) może być kierownikiem, a w realizacji innego zadania może być wykonawcą. Po zakończeniu zadania zespół jest rozwiązywany i pracownicy powracają na swoje stałe stanowiska.

Struktura hybrydowa

Są bardzo skomplikowanym łączeniem służbowym komórek organizacyjnych, grup zadaniowych i komórek sztabowych podległych dyrektorowi lub pomagających w pracy kierownikom przedsięwzięć.

W transporcie struktury te nie są stosowane.

Typy struktur organizacyjnych

1. Struktura smukła - występuje spiętrzenie aparatu kierowniczego (mała liczba podwładnych podporządkowana jednemu kierownikowi), co prowadzi do wydłużenia drogi służbowej i długiego czasu podejmowania decyzji (biurokratyzacja zarządzania). Typowym przykładem takiej struktury jest struktura liniowa.

Dopuszcza zajmowanie stanowisk kierowniczych przez ludzi o niższych kwalifikacjach - każdy przełożony kieruje niewielkim wycinkiem organizacji przedsiębiorstwa.

2. Struktura płaska

występuje duża rozpiętość kierowania, a więc mniejsza liczba szczebli i duża liczba komórek podporządkowanych jednemu kierownikowi. Przykładem takiej struktury jest struktura funkcjonalna i większość struktur współczesnych (elastycznych).

Wymaga kadry kierowniczej o wysokich kwalifikacjach, gdyż każdy z przełożonych zarządza szerokim odcinkiem organizacji przedsiębiorstwa (musi się znać na bardzo wielu rzeczach).

Planowanie w przedsiębiorstwie transportowym

Planowanie działalności przedsiębiorstwa to określanie celów, jakie firma chce osiągnąć, strategii działania oraz ram czasowych w jakich cele te powinny być osiągnięte. Zadaniem planowania jest nie tylko ustalanie celów i środków prowadzących do ich osiągnięcia, ale także wdrażanie nowych, bardziej efektywnych sposobów działania przedsiębiorstw. Funkcja ta realizowana jest przez większość podmiotów gospodarczych niezależnie od statusu prawnego, form własności, form organizacyjnych oraz wielkości.

W praktyce nie ma jednej uniwersalnej metody planowania, gdyż nie można przewidzieć całokształtu zdarzeń przyczynowo-skutkowych mających wpływ na działalność gospodarczą.

Tak więc zależnie od sytuacji i potrzeb stosuje się różne metody planowania.

Planowanie realizowane jest w czterech etapach:

1. Ustalenie celu - co chcemy uzyskać?

2. Określenie istniejącej sytuacji - czym dysponujemy, czego brakuje do osiągnięcia celu?

3. Ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celu - określenie przyszłych sytuacji, problemów, okazji.

4. Opracowanie planu (zbioru działań) prowadzących do osiągnięcia celu - opracowanie różnych wariantów działań, ich ocen oraz wyborów najodpowiedniejszego.

Metody planowania

- metoda bilansowa - Polega na zestawieniu w postaci bilansu planowanych zadań i środków niezbędnych do ich wykonania oraz podjęciu działań niezbędnych do zrównoważenia tych wielkości.

- metoda wskaźników statystycznych - Ustala wielkości planowane za pomocą wskaźników statystycznych obliczanych na podstawie przeszłości gospodarczej przedsiębiorstwa.

- metoda wskaźników techniczno- ekonomicznych - Metoda wskaźników techniczno-ekonomicznych pozwala na obliczanie wielkości planowanych za pomocą ustalonych wskaźników technicznych i ekonomicznych danej działalności. Do wskaźników tych należą wszelkiego rodzaju:

• normy techniczne - w przypadku przewoźnika: normy zużycia paliw, materiałów, prędkość eksploatacyjna wynikająca z dopuszczalnej prędkości technicznej itp.,

• wskaźniki ekonomiczne (wskaźnik wykorzystania czasu pracy, wykorzystania pojemności autobusu, wykorzystania taboru itp.).

- metoda kolejnych przybliżeń -Polega na obserwacji konsekwencji poprzednich decyzji i na ich podstawie opracowaniu kolejnego planu

- metody matematyczne - pozwalają na wykorzystanie specjalnych analiz matematycznych do badania zalet i wad poszczególnych planowanych zamierzeń gospodarczych. Wykorzystuje się je do ustalania najbardziej optymalnych rozwiązań przy istnieniu wielu ograniczeń i związane jest to z ustaleniem odpowiedzi na pytanie: Jakie rozwiązanie planowane wybrać, by przy ograniczonych zasobach finansowych i rzeczowych osiągnąć maksymalne efekty ekonomiczne.

Istnieją różne podziały planów. Do najważniejszych z nich należą:

1. Podział wg wagi podejmowanych decyzji

• planowanie strategiczne

• planowanie operacyjne

2. Podział ze względu na okres (horyzont czasowy) objęty planowaniem wyróżniamy:

• prognozowanie,

• programowanie,

• planowanie bieżące.

Planowanie strategiczne

Podział wg wagi podejmowanych decyzji

Planowanie strategiczne jest planowaniem długookresowym, obejmującym co najmniej kilkuletni okres. Skutki decyzji podjętych w procesie tego planowania są trwałe. Celem tego planowania jest osiągnięcie ustalonych celów w określonym czasie przez wykorzystanie wszystkich możliwości przedsiębiorstwa przy jednoznacznej neutralizacji różnego rodzaju zagrożeń.

Oznacza podejmowanie decyzji dotyczących:

- podstawowych celów przedsiębiorstwa,
- niezbędnych do ich osiągnięcia zasobów i metod,
- długich okresów czasu - kilkuletni okres
- trudno odwracalnych skutków podjętych decyzji,
- regulacji jego stosunków z otoczeniem.

Podział wg wagi podejmowanych decyzji

Planowanie operacyjne opracowanie decyzji wykonawczych. Plany te obejmują okresy miesięczne, dekadowe i dobowe. Są one opracowywane dla poszczególnych wydziałów.

Narzędzie sterowania realizacją przyjętych założeń i wytycznych zawartych w strategii przedsiębiorstwa.

Wyznacza ono cele krótkookresowe przedsiębiorstwa oraz środki
i warunki ich realizacji.

Plany operacyjne muszą być elastyczne, aby mogły uwzględniać zachodzące w otoczeniu zmiany, nadążać za nimi lub je wyprzedzać.

Przykłady planowania operacyjnego:
- plany marketingowe i sprzedaży,
- plany działalności podstawowej,
- plany zaopatrzenia,
- plany zatrudnienia i płac,
- plany kosztów,
- plany finansów,
- plany rozwoju techniki i technologii.

Ze względu na okres (horyzont czasowy) objęty planowaniem

Prognozowanie

Jest to przewidywanie oparte na naukowych podstawach przypuszczalnego albo najbardziej prawdopodobnego zachowania się i stanu obiektu w przyszłości. Przedmiotem prognozy mogą być przyszłe zdarzenia, które dotyczą techniki stanu finansowego przedsiębiorstwa, zasobów czynników wytwórczych lub zasobów pracy.

Ze względu na okres (horyzont czasowy) objęty planowaniem

Programowanie

- opis celów działania

To proces wyboru rozwiązań, które kształtują przyszłość. Programowanie rozwoju przedsiębiorstwa to proces informacyjny przygotowania decyzji, którego wynikiem jest program opisujący cele, środki, warunki i przedsięwzięcia organizacyjne.

Ze względu na okres (horyzont czasowy) objęty planowaniem

Planowanie bieżące

- jednoroczne

Jest to podejmowanie decyzji dotyczących najbliższej przyszłości przedsiębiorstwa, które nie przekracza okresu jednego roku.

 

Różnica między prognozowaniem, programowaniem i planowaniem bieżącym polega na tym, że prognoza jest domniemaniem, program jest projektem, a plany są decyzjami.

Planowanie wg funkcji organicznej w przedsiębiorstwie

- Planowanie marketingowe i sprzedaży - ustala parametry działania, które umożliwiają sprzedaż usług przedsiębiorstwa, na podstawie:

• badania rynku,

• analizy ilości usług możliwych do sprzedaży w krótkich okresach,

• umów i uzgodnień handlowych z innymi przedsiębiorstwami,

• opinii odbiorców,

• informacji o tendencjach cen sprzedaży,

• danych z lat ubiegłych,

• własnych możliwości produkcyjnych i środków finansowych.

- Planowanie działalności podstawowej- jest realizacją produkcji i usług zaplanowanych w planie sprzedaży i ustala:

• program działania (jakie oferować usługi i w jakiej ilości),

• harmonogram działalności,

• zapotrzebowanie na zasoby (maszyn, urządzeń, pracowników, materiałów).

- Planowanie zaopatrzenia

- Planowanie zatrudnienia i funduszu płac

- Planowanie kosztów

- Planowanie finansowe

Narzędzia potrzebne przy planowaniu

Do analizy strategii przedsiębiorstwa stosowane są różne narzędzia. Najbardziej popularnym z nich jest analiza SWOT polegająca na zrozumieniu słabych i mocnych stron oraz rozpoznaniu szans i zagrożeń płynących z zewnętrznego otoczenia.

• Mocna strona - to aktywność przedsiębiorstwa przyczyniająca się do zwiększenia sprawności jego funkcjonowania lub zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku,

• Słaba strona - to aktywność przedsiębiorstwa zmniejszająca sprawność jego funkcjonowania lub uniemożliwiająca zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku

• Szansa rynkowa - to atrakcyjne pole dla działalności marketingowej przedsiębiorstwa, w którym można uzyskać przewagę konkurencyjną,

• Zagrożenie rynkowe - wyzwanie wywołane przez niesprzyjające zjawisko w otoczeniu, które można doprowadzić do podważenia pozycji przedsiębiorstwa przy braku odpowiednich działań rynkowych.

Zarządzanie w przedsiębiorstwie transportowym

Zarządzanie

jest celowym podejmowanie przez odpowiednie osoby (organy i kadrę kierowniczą) decyzji dla osiągania założonych celów.

Zarządzanie musi spełniać warunek sprzężenia zwrotnego, czyli muszą się tam znaleźć takie czynniki jak: planowanie, organizowanie, realizacja celów oraz kontrola przeprowadzonych zadań.

Warunki sprzężenia zwrotnego

• Planowanie jest projektowaniem przyszłości oraz skutecznych środków i metod ich realizacji.

• Organizowanie polega na łączeniu, porządkowaniu i koordynowaniu i harmonizowaniu elementów przedsiębiorstwa, aby przyczyniały się one do realizacji ustalonych celów.

• Realizacja i motywowanie to realizacja działań sprecyzowanych w organizowaniu i oddziaływanie na postawy i zachowanie ludzi w taki sposób, by poczynania jednostek były zgodne z celami firmy

• Kontrola jest sprawdzianem całości działań i stopnia osiągnięcia zadań i celów. Służy ona także weryfikacji trafności ustalenia celów i sposobów ich osiągnięcia. To ona spina zarządzanie w obieg zamknięty, powodujący powrót do planowania korygującego.

Zarządzanie dzieli się na:

- Zarządzanie strategiczne - Wyznacza cele oraz ustala program działania przedsiębiorstwa w podstawowych zarysach. Decyzje długotrwałe, trudno odwracalne, dotyczące całego przedsiębiorstwa.

- Zarządzanie operacyjne - Jest instrumentem wykonawczym zarządzania strategicznego

Decyzje krótkotrwałe, mniejszej wagi. Na tym etapie należy pokonać wiele szczegółowych problemów, które zostały pominięte, lub których nie udało się ująć w planie strategicznym.

Przedmiotem zarządzania operacyjnego są te
wszystkie decyzje, które w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa muszą być podejmowane
na bieżąco, aby terminowo i skutecznie realizować
strategię i zapewnić istnienie systemu.

Marketing
w transporcie drogowym

Marketing

to zbiór instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku. Jest również zbiorem czynności, które powodują osiąganie przez firmę celów działania. Inaczej jest to szukanie informacji i wykorzystywanie ich. Informacje te powinny tworzyć spójny system obejmujący ludzi, wyposażenie oraz procedury zbierania, segregowania i dystrybucji tych informacji

Marketing to działanie firmy zmierzające do tego, aby:

• pozyskać i utrzymać nowych klientów,

• Sprawić, by klienci więcej kupowali naszych produktów i usług,

• Sprawić, by klienci częściej kupowali nasze produkty i usługi,

• Sprawić, by klienci byli związani z prowadzoną przez nas firmą.

Typy zachowań konsumenckich:

Tradycyjny - czyli taki, w którym klient przyjmuje postawę bierną i zadawala się tradycyjnymi ofertami ze strony przewoźnika.

Innowacyjno- aktywny - czyli taki, w którym klient ma określone wymagania i nie zadowolą go tradycyjne oferty. Chce urozmaiconych ofert i gotów jest za to zapłacić.

Umiarkowanie racjonalny - czyli taki, w którym klient zadawala się tradycyjną ofertą, ale dodatkowo analizuje, czy przedstawiona mu oferta jest warta ceny jaką ma za nią zapłacić.

Racjonalno- rozwojowy - czyli taki, w którym klientowi nie wystarczy tradycyjna oferta i oczekuje propozycji specjalnych, ale dodatkowo analizuje, czy przedstawiona mu oferta jest warta ceny jaką ma za nią zapłacić.

Istota i miejsce marketingu w transporcie

Obiektem marketingowym przedsiębiorstwa transportowego są konsumenci (pasażerowie i usługodawcy).

Celem strategii marketingowej przedsiębiorstwa transportowego powinno być budowanie zadowolenia klienta dzięki wysokiej jakości świadczonych usług i kompetentnej obsłudze.

Przy porównywalnych cenach za usługi transportowe i przy możliwości skorzystania z ofert wielu przewoźników, o wyborze decydują elementy pozacenowe, takie jak:

• solidność (pewność, bezpieczeństwo, punktualność, częstotliwość, rytmiczność, zgodność ze specyfiką oferty lub umowy),

• zdolność dostosowania oferty do specjalnych bądź preferowanych oczekiwań nabywców,

• kompetencja i wiarygodność firmy i jej pracowników, zwłaszcza tych bezpośrednio kontaktujących się z klientem,

• łatwość kontaktu komunikacyjnego, werbalnego i logistycznego z usługodawcą.

Badania marketingowe w transporcie

Badania marketingowe powinny być tak ukierunkowane, aby uzyskać informacje potrzebne do rozwoju przedsiębiorstwa

 

Strategie marketingowe

jest koncepcją funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierającą główne cele, sposoby działania i reguły zachowania.

Usługa transportowa jako element marketingu

Cechy usługi transportowej: Usługa transportowa jest szczególną usługą dla klienta, gdyż cechuje ją:

• nietrwałość,

• niepodzielność procesu produkcji i konsumpcji,

• niejednorodność (szeroki wachlarz wariantów nieporównywalnych do siebie usług),

• brak możliwości zaprezentowania usługi przed jej realizacją (klient dopiero po wykonaniu usługi może ocenić jej jakość).

W marketingu usług transportowych klient nie może sprawdzić jakości usługi przed jej wykonaniem. Należy go więc przekonać do tej jakości za pomocą:

• silniejszego eksponowania zasobów ludzkich niż rzeczowych,

• położenia silnego nacisku na szkolenie i właściwy dobór personelu kontaktującego się z klientem,

• podejmowania działań dostosowawczych oferowanych usług do wymogów klientów.

Reklama - Ma charakter pośredni. Jest ona płatną formą nieosobistej prezentacji i promocji usługi przez określonego nadawcę.

Reklama powinna być:

• czytelna,

• zwracająca uwagę i przekonywująca klienta,

• dostarczająca konkretnych wskazówek o usłudze,

• nie naruszająca zasad uczciwej konkurencji i zasad współżycia społecznego.

Reklama jest dość kosztowna, a ponadto nie zapewnia kontaktu przewoźnika z potencjalnymi nowymi klientami.

Akwizycja - Polega na bezpośrednim przekonywaniu klienta do celowości zakupu oferowanej usługi transportowej. Bezpośredni kontakt z klientem jest potrzebny, gdyż istnieje cała gama klientów, którzy:

• oczekują większego zasobu informacji

• potrzebują porady,

• zgłaszają zapotrzebowanie na nietypowe usługi.

Sukces tej sprzedaży w ogromnej mierze zależy od kwalifikacji personelu oraz stopnia jego identyfikacji z firmą.

Public relations - Jest to współpraca firmy z otoczeniem mająca na celu tworzenie jej dobrego imienia za pomocą przedstawiania swojej koncepcji działania, organizacji i misji.

Podstawowymi środkami public relations:

• nawiązywanie kontaktów z otoczeniem poprzez organizowanie konferencji, seminariów, sympozjów itp.,

• wykorzystywanie środków masowego przekazu (prasa, internet),

• publikacje i filmy,

• popieranie akcji społecznych,

• organizowanie specjalnych usług dla wybranych grup społecznych.

Promocja sprzedaży - jest systemem zachęt o charakterze materialnym. Znajduje ona zastosowanie przy:

• wprowadzaniu na rynek produktu zmienionego lub nowego,

• poszukiwaniu nowych konsumentów,

• konieczności ożywienia popytu w okresie sezonowego spadku,

• konieczności wyróżnienia i wzmocnienia marki produktu.

Sponsoring - to finansowanie i wspomaganie różnych dziedzin życia społecznego lub gospodarczego. Motywacją do sponsorowania jest możliwość autopromocji i promocji swych produktów. Celem sponsoringu jest:

• upowszechnianie firmy i jej produktów,

• spowodowanie pozytywnych skojarzeń między sukcesami osób lub instytucji sponsorowanych a przedsiębiorstwem-sponsorem,

• powstanie i utrwalenie dobrej opinii o sponsorze.

Sponsoring nie jest filantropią, gdyż zawsze wykonywany jest
w interesie firmy sponsorującej oczekującej w przyszłości na określone korzyści.

---