Zestaw zagadnień na Egzamin z Zarządzania zasobami ludzkimi i produkcją

1. Uwarunkowania kultury organizacyjnej?

Kultura organizacyjna jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne.

2. Co to jest organizacja?

Główne składowe organizacji obejmują: zarząd, pracowników i kulturę organizacji.

3. Wyjaśnij otoczenie dalsze organizacji?

Wymiar międzynarodowy, ekonomiczny, technologiczny, socjokulturowy, prawno-polityczny. Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego.

Wymiar ekonomiczny to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do szczególnie ważnych czynników należą inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt.

Wymiar techniczny - metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi.

Wymiar socjokulturowy to zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Znaczenie procesów socjokulturowych wynika z tego, że określają one, jakie produkty, usługi i normy postępowania społeczeństwo to będzie sobie najbardziej ceniło.

Wymiar prawno-polityczny odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków pomiędzy gospodarką i państwem.

Wymiar międzynarodowy jest to zakres, w jakim przedsiębiorstwo znajduje się pod wpływem działalności gospodarczej w innych krajach lub uczestniczy w tej działalności.

4. Omów funkcje planów.

Funkcje planowania:

• Edukacyjna

• Koordynacyjna

• Aktywizująca (mobilizująca)

• Promocyjna

5. Wymień i krótko omów nieefektywne style kierowania oraz cechy przywództwa

Mało efektywne style kierowania:

DEZERTER - Ucieczka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać, bądź to nie rozwiązuje wcale, bądź to przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest odbierany jako niezaangażowany w pracę.

MISJONARZ - Wkłada wiele wysiłku w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a jeszcze bardziej egzekwować ich wykonania.

KOMPROMISTA - Bardzo podatny na wpływy otoczenia - lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zadań bieżących pomijając te o dłuższym horyzoncie czasowym.

AUTOKRATA - Dąży za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy - co sprawia, że trudno mu uzyskać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

Cechy przywództwa:

1. ambicja i energia,

2. pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu,

3. uczciwość i prawość,

4. wiara w siebie,

5. inteligencja,

6. głęboka wiedza techniczna w dziedzinie, objętej zakresem

odpowiedzialności przywódcy.

Style nieefektywne kierowania D. Chalvina

Biurokrata - funkcjonuje w częściowej izolacji, a jego relacje z podwładnymi są ograniczone. Konflikty są skrywane, kierownik biurokrata nie lubi się nimi zajmować.

Demagog - do stanowiska kierowniczego dochodzi najczęściej dzięki znajomościom. Nie jest skłonny do wydawania poleceń oraz okazywania swej władzy. Dąży do stworzenia wrażenia ze grupa ludzi którymi kieruje jest „wielka rodzina”. Współpracujący z takim typem kierownika unikają sytuacji konfliktowych ale zarazem są nieefektywni. Jednak współpracownicy w istotny sposób potrafią wpływać na decyzje a nawet w pewien sposób manipulować nimi.

Autokrata - dla niego władza jest najważniejsza, skupia się na myśleniu jak utrzymać władzę i co musi robić w tym kierunku, często dochodzi do manipulacji ludźmi w celu utrzymania jej. W jego zachowaniu, często widoczna jest agresja. Jeżeli chodzi o kontakty z pracownikami to są w niewielkim stopniu.

Oportunista - preferuje wykorzystywanie okazji w odpowiednim momencie dlatego tez prowadzi grę wypełnioną intrygami. Często wywierają presje na otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ kierownika uwzględnia kompromis, co niekoniecznie wpływa na wzrost efektywności funkcjonowania jednostki, którą kieruje.

Utopista - najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy obdarzają pracowników zaufaniem w sposób niewłaściwy. Z tego powodu zdarza się że ma kłopoty, ponieważ podwładni wykorzystują to. Nie potrafi w sposób realistyczny oceniać biegu spraw. Nie definiują w ścisły sposób swoich celów co powoduje nawet w skutkach anarchie.

6. Wyjaśnij pojęcie planowania i jakie znasz rodzaje planów?

Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Inaczej: Planowanie - proces wytyczania celów i określania sposobów ich realizacji.

Rodzaje planów:

Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji):

• strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji (co zamierza się osiągnąć w życiu, lista wartości).

• długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu.

• średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy.

• krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadania do wykonania.

• bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkań, spraw do załatwienia).

Czym jest planowanie: Czego dotyczy:

Procesem zintegrowanym: Przygotowanie przyszłych decyzji

Procesem uczenia się: Sporządzania planów i określaniem konsekwencji ich wprowadzenia w życie

Zajmowaniem się: Zbiorem decyzji, koordynacją działań, alokacją uprawnień i zasobów

Projektowaniem: Podejmowania decyzji i realizowania ich, rozwiązywania problemów

Kształtowaniem: Pożądanej przyszłości i sposobów jej osiągnięcia

Procesem zarządzania systemowego: Oddziaływania na organizację i procesy produkcyjne i kontrolne przyszłych przedsięwzięć

7. Przyczyny oporu wobec kontroli?

Kontrola - proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności.

Cechy skutecznej kontroli

- integracja z planowaniem

- elastyczność

- dokładność

- terminowość

- obiektywizm

• Opór wobec kontroli

- nadmiernie rozbudowana kontrola

- błędy w koncentracji

- nagradzanie nieefektywności

- odpowiedzialność za wyniki

8. Wyjaśnij model sita?

model polityki personalnej oparty na konkurencji i rywalizacji między pracownikami, firma stara się dotrzeć do najlepszych kandydatów, przeprowadza kolejne selekcje, odrzuca osoby nie spełniające ustalonych wymogów; przyjętych kandydatów obserwuje się i zostawia się najlepszych a tych słabszych zwalnia się (sukcesywne odsiewanie).

9. Co to jest decyzja i jakie znasz warunki podejmowania decyzji

Decyzja to akt wyboru jednego wariantu działania spośród wielu możliwych Decisio w języku łacińskim oznacza: rozstrzygnięcie lub postanowienie DECYDOWANIE

Warunki podejmowania decyzji:

• Pewność

• Ryzyko

• Niepewność

• Konflikt

• Ignorancja

Do podjęcia trafnej decyzji nie potrzeba znać wszystkich faktów, ale trzeba wiedzieć, jakich informacji brakuje, aby ocenić ryzyko podejmowanej decyzji i możliwy do przyjęcia stopień precyzji proponowanego toku działań.

10. Organizacja jest procesem wieloetapowym oraz co to jest struktura organizacyjna.

W wyniku procesu organizowania powstają trzy elementy

• Struktura organizacyjna;

• Role organizacyjne;

• Więzi organizacyjne

Struktura organizacyjna - całość stosunków zachodzących w czasie i w przestrzeni między komórkami organizacyjnymi, mającymi znaczenie z punktu widzenia realizacji określonych celów

Role organizacyjne - składają się z trzech elementów, które musza pozostawać ze sobą w zgodności:

• Zadań, których realizacji oczekuje się od osoby występującej w określonej roli (zatrudnionego na danym stanowisku pracy) i związanego z tymi zadaniami zakresu odpowiedzialności;

• Uprawnień niezbędnych do wykonania zadań oraz potrzebnego wyposażenia;

• Motywatorów, które mają skłonić jednostki do zaangażowanej realizacji zadań.

Więź organizacyjna posiada następujące wymiary:

• Więź służbowa związana jest z podporządkowaniem jednych członków organizacji innym (podwładnych-kierownikom), a więc podziałem formalnych uprawnień do kierowania pracą innych (wydawania poleceń) i decydowania o przeznaczeniu zasobów organizacji;

• Więź funkcjonalna łączy pracowników, którzy z racji zróżnicowanej wiedzy i umiejętności są zobowiązani pomagać lub doradzać innym, np. służby finansowe pomagają dyrektorowi w podjęciu decyzji finansowych, prawnicy doradzają dyrektorom w kwestiach prawnych

• Więź zależności technicznych wynika z tego, że działania pracowników wzajemnie zazębiają się; wykonanie pracy przez jednych uzależnione jest od działań (praca w systemie taśmowym);

• Więź informacyjna polega na wymianie informacji pomiędzy pracownikami; są one niezbędne do prawidłowego wykonania zadań i podejmowania decyzji

11. Przyczyny niepowodzeń w planowaniu?

• Planowanie jest tylko jedną z funkcji zarządzania, a nie antidotum na dolegliwości organizacji

• Planowanie nie jest wkomponowane w system zarządzania firmą

• Punkt ciężkości przesunięty z treści na formę planu

• Planowanie nie gwarantuje dobrego wykonania

• Zbyt rozszerzony i skomplikowany proces planowania

• Przyjęcie wykonalność planu i jego sensowność za pewnik

• Zła interpretacja niepełnych, lub niewiarygodnych danych

przyczyny niepowodzeń w planowaniu:

1. izolacja, alienacja planistów

2. jednowariantowość(powinno być kilka wariantów planu)

3. brak synchronizacji planowania z wykonaniem(planiści wykonują i oddają plan i nic ich nie interesuje, powinny być mechanizmy włączające planistów do nadzoru)

4. próba nadążenia za zmiennością (nie można ciągle zmieniać planu bo w końcu żaden nie dojdzie do skutku)

5. brak kontaktu planistów z wykonawcami (na etapie powstawania planu planista powinien zasięgnąć rady wykonawców)

6. fetyszowanie zmiennych ilościowych(nie do końca można określić tylko liczbami, czasem i słowa są ważne)

Przyczyny niepowodzeń w planowaniu - bariery:

• Niewłaściwe cele

• Niewłaściwy system nagradzania

• Dynamiczne i złożone otoczenie

• Niechęć do ustalania celów

• Opór wobec zmian

• Ograniczenia

• Brak lub niewłaściwa informacja

• Skupianie się na teraźniejszości, a nie na przyszłości

• Analizowanie zmiennych, które można przewidzieć

12. Przyczyny oporu wobec zmian

Niepewność - obawy przed nowymi wymaganiami, sytuacjami niejasnymi lub zagrożenie bezpieczeństwa miejsca pracy

Zagrożenie osobistych interesów - obawa przed utratą władzy czy wpływów

Odmienność postrzegania - sprzeciw przed podejmowanymi błędnymi decyzjami menedżerów

Uczucia straty - zagrożenie istniejących powiązań społecznych

13. Cechy skutecznych systemów kontroli?

Cechy skutecznych systemów kontroli przedstawione przez J. Stonera i Ch. Wankela są następujące:

• Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było.

• Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.

• Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że na otrzymane informację będą reagować umiejętnie i sprawnie.

• Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania organizacji w których istnieją największe niebezpieczeństwo odchyleń od normy i odstępstwa te mogą wywołać najwięcej szkód. W ustaleniu punktów kontroli należy uwzględnić również te elementy gdzie najskuteczniej można podejmować działania korygujące.

• Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niej płynących. Najlepszym sposobem minimalizowaniu wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne.

• Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi.

• Koordynacja. Informacją kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji. Wynika to z następujących faktów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej organizacji. Po drugie informację kontrolną powinni otrzymywać wszystkie osóby, którym jest potrzebna.

• Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być tak elastyczne, by organizacja mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.

• Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać jakie należy podjąć działania korygujące Informacje otrzymane przez osoby odpowiedzialne za podjęcie potrzebnych działań powinny mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

• Akceptacja przez członków organizacji. System wtedy jest przyjęty przez organizację, kiedy wiążą się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą.

System kontroli aby był skuteczny powinien być zgodny z kulturą organizacji. Również należy zwracać uwagę nie tylko na mierniki ilościowe, ale też na jakościowe.

Skuteczna kontrola jest to taka kontrola, które jest ścisła, aktualna i obiektywna i skoncentrowana na podstawowym obszarach funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli, w pierwszym rzędzie, powinny służyć doskonaleniu organizacji.

Cechy skutecznej kontroli - integracja z planowaniem - elastyczność - dokładność - terminowość - obiektywizm •

Opór wobec kontroli - nadmiernie rozbudowana kontrola - błędy w koncentracji - nagradzanie nieefektywności - odpowiedzialność za wyniki

14. Funkcje kultury organizacyjnej?

Do głównych funkcji kultury organizacyjnej należy zaliczyć

• umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji oraz identyfikacji podstawowego celu organizacji przez uczestników,

• umożliwienie integracji uczestników,

• umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania pracowników,

• umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów,

• umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,

• oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,

• definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia, umożliwienie kształ­to­wania granic między grupami,

• wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań,

• określenie sposobu uzyskania autorytetu,

• określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje.

15. Wyjaśnij model kapitału ludzkiego

Model kapitału ludzkiego - podejście do zarządzania potencjałem społecznym opierające się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie. Organizacja stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Do pracy przyjmowani są ludzie z odpowiednim nastawieniem, nawet jeśli brakuje im kwalifikacji. Braki te pracownik nadrabia w trakcie szkoleń oraz samodzielną nauką.

ZALETY:

• Stabilizacja pracowników

• Zaangażowanie pracowników w funkcjonowanie organizacji, poczucie misji

• Kreatywność pracowników, niskie koszty osobowe

WADY:

• Wysokie koszty szkoleń

• Trudne do pomiaru kryteria kwalifikacyjne

• Zanikanie poziomu rywalizacji między pracownikami

16. Wymień i krótko omów nieefektywne style kierowania oraz z czego wynika możliwość wpływania na innych

• Pytanie 5.

Siatka kierownicza: Siatka może być uznana za model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego:

• troski o ludzki

• troski o produkcję

17. Omów zasady planowania?

• Realności

• Naukowego przewidywania

• Wewnętrznej zgodności

• Elastyczności

18. Omów administracyjny model podejmowania decyzji.

Model klasyczny - u jego podstaw leży przekonanie o możliwości optymalizacji decyzji. Uważa się, że racjonalne, wyrozumowane i systematyczne działania sprzyjają znajdowaniu trafnych rozwiązań problemów. Menedżer powinien starać się uzyskać pełną informację o sytuacji decyzyjnej oraz dążyć do eliminacji niepewności. W modelu tym, gdy występuje problem podejmujący decyzję powinni:

• uzyskać pełną i dokładna informację,

• wyeliminować niepewność,

• ocenić wszystko racjonalnie i logicznie,

• podjąć decyzję optymalną dla organizacji

Klasyczny model podejmowania decyzji obejmuje kilka podstawowych etapów działań, wykonywanych w odpowiedniej kolejności. Warunki zakładane w modelu klasycznym występują w rzeczywistości rzadko. W działaniach menedżerów występują pomyłki, a posiadane informacje są zwykle niepełne. Menedżerowie też nie zawsze postępują racjonalnie i logicznie.

Model menedżerski - jest nazywany także behawioralnym lub administracyjnym. Zakłada on, że osoby podejmujące decyzje charakteryzuje ograniczona racjonalność. Jest to skłonność dążenia nie tyle do optymalizacji, co zadowolenia, satysfakcji. Oznacza to, że menedżerowie ograniczeni są swymi wartościami, umiejętnościami, nieświadomymi odruchami. Ograniczeni są również przez niekompletna informacje i wiedzę. Można powiedzieć, że chociaż dążą oni do racjonalności to owa racjonalność ma wyraźne granice. Z drugiej strony można zauważyć, że podejmujący decyzje wykazują skłonność do zadowalania się pierwszym wariantem, który spełnia zakładany przez nich minimalny standard wystarczalności.

W modelu menedżerskim, gdy występuje problem, podejmujący decyzję:

• wykorzystuja niepełną i niedoskonałą informację,

• są ograniczeni w swej racjonalności,

• są skołnni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem,

• podejmują decyzję, która może służyć interesowi organizacji albo i nie.

19. Działania związane z projektowaniem struktury organizacyjnej?

Organizowanie - etapy

1. Szczegółowe ustalenie pracy

2. Podział pracy na zadania i czynności

3. Departamentalizacja

4. Ustalenie hierarchii organizacyjnej

5. Integrowanie poszczególnych działów w zwartą całość (koordynacja)

6. Sprawdzenie skuteczności funkcjonowania przedsiębiorstwa i ewentualne wprowadzenie poprawek w celu zwiększenia skuteczności

Pełen proces, jakim jest budowa struktury organizacyjnej firmy, obejmuje trzy podstawowe fazy:

• Analiza obecnej struktury i sposobu działania firmy

• Zaprojektowanie docelowej struktury organizacyjnej

• Wdrożenie nowej struktury i rekomendowanych zmian

Podejście MDDP do projektowania struktur organizacyjnych obejmuje wszystkie trzy fazy, składające się na kompleksowy proces skutecznej realizacji zmian. Budowa struktury organizacyjnej firmy wymaga opracowania schematu, w którym ujęta zostanie odpowiedzialność za wszystkie wewnętrzne procesy biznesowe. W zależności od oczekiwań Klientów, oferujemy także możliwość wsparcia w wybranych etapach procesu lub pojedynczych zadaniach takich jak:

• Przegląd strategii firmy - ocena dopasowania do istniejącej struktury zasobów

• Analiza obecnej struktury organizacyjnej - wskazanie nieefektywności i rekomendacje zmian

• Określenie optymalnego poziomu zatrudnienia - etatyzacja

• Zaprojektowanie systemu pomiaru efektywności struktury organizacyjnej - kluczowe mierniki efektywności (KPI) od poziomu organizacji do pojedynczego stanowiska

• Wzmocnienie pozytywnego efektu zmian - opracowanie systemów premiowych, zarządzanie przez cele (MBO)

• Wsparcie w procesie wdrażania zmian - określenie harmonogramu oraz zarządzanie projektem zmian

20. Wymień rodzaje planów.

• Rodzaje planów organizacji:
  Plan strategiczny- ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
  Plan taktyczny- plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
  Plan operacyjny- plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

• Ramy czasowe planowania:
  Plan długookresowy- plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.
  Plan średniookresowy- plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.
  Plan krótkookresowy- plan obejmujący na ogół jeden rok lub jeszcze krótszy okres.
  Plan działania- plan służący do wprowadzenia w życie jakiegoś innego planu.
  Plan reakcji- plan opracowany po to, aby można było zareagować na nieprzewidziane okoliczności.

Wyróżniamy dwa zasadnicze rodzaje planów:

• strategiczne czyli perspektywiczne i wieloletnie, opracowywane na 5 lat, albo i dłużej,

• operacyjne - krótkookresowe, bieżące, do 1 roku; zawierają ustalenia pozwalające wcielać w życie plany strategiczne.

21. Co to jest przywództwo i jakie znasz podejścia do stylu kierowania.

Przywództwo - tytułem do kierowania są kompetencje intelektualne (autorytet osobisty), umożliwiający współdziałanie z innymi ludźmi w realizacji zakreślonych celów.

Przywództwo - istota

• Przywódcy to osoby, które potrafią wywierać wpływ na innych i które mają formalny autorytet kierowniczy

• Nie wszyscy przywódcy są kierownikami i nie wszyscy kierownicy są przywódcami

KIEROWNIK A PRZYWÓDCA

Kierowanie oparte na przywództwie oznacza przede wszystkim wspomaganie działań podwładnych poprzez motywowanie, informowanie i organizowanie warunków do zaangażowanego współdziałania.

22. Kultura organizacyjna wg Scheina?

Jednym z najbardziej znanych modeli kultury organizacji jest model autorstwa Edgara Schein. Model ten przedstawiony na rys 11.1. pokazuje trzy poziomy kultury organizacji.

Rys. 11.1. Poziomy kultury organizacyjnej - Model E. Scheina

Dość często dla pokazania, że to co postronny obserwator widzi przedstawia się w graficzny sposób przy pomocy modelu "góry lodowej". W ten sposób ilustruje się, że to co widzi się, czyli jawna część kultury organizacji, to tak jak się patrzy na górę lodową. Widać jej wierzchołek a pod taflą wody ukryta jest cała reszta i dopiero wnikliwa obserwacja może pozwolić na określenie wielkości tej góry czyli stosując metaforę możemy opisać daną kulturę organizacji. E.Schein wydziela więc jak wcześniej powiedziano trzy następujące poziomy kultury:

• Artefakty - są one najbardziej widocznym elementem kultury organizacji. Artefaktem będą przykładowo logo uczelni. Artefaktem są też materiały, które otrzymuje student na początku semestru. Również elegancki styl ubioru na egzaminy to też artefakt.

• Uznawane wartości - zajmują w kulturze organizacyjnej bardziej trwałe miejsce niż artefakty ale trudniej je zaobserwować. Nie zawsze są to normy i wartości przestrzegane, często są to normy i wartości deklarowane. Przykładowo takimi uznawanymi wartościami jest dla niektórych firm klient i jego zadowolenie. Na przykład dla uczelni takimi uznawanymi wartościami będzie realizacja zasad przyjaznej i na wysokim poziomie szkoły. Trudno jednak w tym zakresie oddzielić od prawdy fałsz i obłudę. Można w tym miejscu zacytować wiele przykładów gdzie deklarowane wartości są tylko słowami bez pokrycia. Jednak wiele organizacji wie, że przestrzegane wartości są podstawą ich pozycji na rynku.

• Podstawowe założenia - to ten poziom organizacji, przedstawiony jako podstawa góry lodowej a to dlatego, że jest najbardziej ukryty przed zewnętrznym obserwatorem. Uważa się, że są to takie przekonania, które przyjmowane są bezkrytycznie przez członków organizacji. Na przykład, przekonanie pracowników, że szef ma zawsze racje i co postanowi to zawsze jest korzystne dla organizacji i pracownika. Podstawowe założenia bardzo rzadko są przedstawione w postaci pisanej. Pracownik bez dyskusji, przyjmuje, że właśnie - tak powinno być, taka jest tradycja. Pracownicy ją przyjmują i postępują wg tych zasad.

23. Co to jest kontrola i jakie znasz jej rodzaje?

Kontrola - polega na regulacji działań organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiąganie jej celów.

Kontrola - proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności.

Rodzaje kontroli:

• Zasoby organizacji (zasoby rzeczowe, finansowe,

• ludzkie)

• Podmiot kontroli (przez kierownika, kontrolera)

• Przedmiot kontroli (operacji, finansowa, marketingu)

• Cechy organizacji (funkcjonalna, instytucjonalna)

• Okres (wstępna, bieżąca, końcowa)

• Usytuowanie organu kontrolnego (wewnętrzna, zewnętrzna)

• Zakres (pełna, wycinkowa)

• Tryb (planowa, doraźna)

• Charakter (formalna, merytoryczna, rzeczowa)

24. Wyjaśnij model PESTE?

PEST (Political, Economic, Social, Technological) - narzędzie planowania polegające na analizowaniu czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych

Metoda PEST zwana jest inaczej generalną segmentacją otoczenia. Dzieli otoczenie na: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne.

Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia, a więc tych obszarów, które mogą mieć kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszłą strategię działania (analiza). Wyróżnia się otoczenie:

• Polityczne

• Ekonomiczne

• Socjokulturowe

• Technologiczne

W niektórych opracowaniach pojawia się samodzielnie czynnik środowiskowy, Environment (wtedy analiza jest określana akronimem PEEST). Czasami dodatkowo wyróżnia się jeszcze otoczenie Legal (PESTEL)

1.Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów makrootoczenia (tworzenie listy kontrolnej, dyskusja między członkami zespołu badawczego- korekta lub uzupełnienie listy).

2.Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji ( Które z czynników opisujących poszczególne segmenty otoczenia oddziałują na organizację, a które są szczególnie istotne obecnie, a które będą ważne w ciągu następnych kilku lat?- sporządzenie zestawienia czynników według siły ich oddziaływania na organizację (hierarchia oraz dynamika zmian)).

3.Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem (dodatkowa analiza- jakie skutki mogą wywołać w organizacji, pomocne przy opracowaniu prognoz rozwojowych oraz określaniu misji i celów organizacji).

25. Wymień i krótko omów efektywne style kierowania oraz czego wynika możliwość wpływania na innych.

D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które wiązały się z „siatką kierowniczą”.

Uwzględnił dwa czynniki: współpracę, zaangażowanie.

Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę stylów efektywnych i nieefektywnych.

Style efektywne kierowania D. Chalvina

Organizator - preferowana przez kierownika pełna niezależność pracownika, pomaga pracownikowi w momencie gdy ten napotyka na problemy. Taki typ kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne.

Współuczestniczący - nie zwraca uwagi na stosunki hierarchiczne. Pracownicy i kierownik tworzą jedna grupę gdzie wszyscy czują się na równo. Kierownik jest użytecznym doradca, podtrzymuje chęć współpracy w zespole.

Przedsiębiorczy - koncentruje władzę w swoich rękach, po to aby realizować swoje koncepcje. Mało zwraca uwagi na motywowanie pracowników. Pracownicy, którzy łatwiej ulegają jego wpływowi mają szanse na szybszy awans. Preferuje osobiste kierowanie każdym ze swych podwładnych, do momentu gdy będzie pewien iż pracownik jest w stanie przyjąć pełną odpowiedzialność powierzonego zadania.

Realista - stara się konsultować wazne decyzje z pracownikami, chcąc wiedzieć czy dane decyzje są wykonalne. Powiązania hierarchiczne opierają się na wzajemnym szacunku i zaufaniu.

Maksymalista - powiązania hierarchiczne dla takiego kierownika maja sens w momencie jeżeli ułatwiają funkcjonowanie organizacji. Typ takiego kierownika osiąga stałe i trwałe rezultaty, jego decyzje i polecenia są przemyślane i użyteczne

26. Wyjaśnij proces planowania?

Etapy planowania:

• Określenie celów

• Ocena sytuacji

• Ustalenie procedury

• Ustalenie harmonogramu plany

• Przypisanie odpowiedzialności

• Sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu.

Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie planu.

Etapy procesu planowania:

1. ustalenie celów

2. zidentyfikowanie problemów

3. poszukiwanie alternatywnych rozwiązań

4. ocenianie konsekwencji

5. dokonanie wyboru

6. wdrażanie planu

7. kontrola realizacji

27. Omów racjonalny proces podejmowania decyzji.

Proces podejmowania decyzji (etapy)

• identyfikacja problemu decyzyjnego,

• przygotowanie decyzji,

• podjęcie decyzji,

• realizacja decyzji.

Elementy w procesie podejmowania decyzji

• problem wymagający rozwiązania,

• podmiot podejmujący decyzję (decydent),

• zbiór wariantów możliwych decyzji,

• funkcja korzyści - zależna od wariantu i systemu wartości,

• informacja - wewnętrzna i zewnętrzna,

• Inne.

Problem jako podstawa podejmowania decyzji

Problem decyzyjny - sytuacja konieczności wyboru, spośród co najmniej dwóch wariantów postępowania różniących się między sobą stopniem korzyści

MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI

1. Zbadaj sytuację

2. Opracuj warianty

3. Oceń warianty i wybierz najlepszy

5. Sprawdź rezultaty

4. Wprowadź Wybrany Wariant

Racjonalność w sensie metodologicznym podejmowania decyzji To taki wybór działania, który dokonany

został w dobrej wierze, na podstawie dostępnych dla decydującego informacji i zgodnie z zasadami podejmowania decyzji.

28. Wyjaśnij otoczenie bliższe organizacji?

Otoczenie bliższe (celowe):

Ze względy na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu celowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych onformacji niż otoczenie ogólne.

Otoczenie celowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację.

Otoczenie celowe może obejmować:

• Konkurentów

• Klientów

• Dostawców

• Związki zawodowe

• Właścicieli

• Sojuszników strategicznych

Konkurenci - to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby np. pieniądze klientów, kredyt w banki, rzadkie surowce, siłę roboczą, wynalazki i patenty

Klientem - jest każdy, kto płaci za nabycie wyrobu lub usługi organizacji

Dostawcy - to organizacje, które dostarczają zasoby usługi organizacji

Regulatorzy - to jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji np. Komisja Papierów Wartościowych.

Sojusznicy strategiczni - to organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia.

29. Co to jest mobbing?

Długotrwałe, systematyczne prześladowanie psychiczne jednostki przez jedną lub kilka osób, przy milczącej zgodzie lub obojętności pozostałych członków grupy.

Usystematyzowana forma przemocy psychicznej stosowana wobec ofiary przez osoby współpracujące z nią - jej kolegów, przełożonych lub podwładnych.

Wszystkie te sytuacje, w których pracownik jest obrażany, zastraszany lub atakowany w okolicznościach związanych z pracą i stanowi to wprost lub pośrednio zagrożenie jego bezpieczeństwa, dobrego samopoczucia i zdrowia.

30. Jakość a zarządzanie. Jakie znasz systemy zarządzania jakością?

Istota jakości

• Jakość - to ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb

• Jakość - oznacza stopień, w jakim zbiór inherentnych (samych w sobie) właściwości spełnia wymagania

• Jakość - niewidoczna, gdy jest dobra, niemożliwa do niezauważenia, gdy jest zła

Wartościowanie i ocena jakości

1. Aby ustalić ocenę jakości wyroby lub usługi należy najpierw ustalić zbiór cech, wg. których ocena ta jest wystawiona:

• cechy mierzalne /wielkości/ - wyrażone za pomocą jednostki wielkości miary

• niemierzalne /atrybuty/ - opisane słownie stany cech

2. Skale pomiarowe wartości lub stanów cech

a. nominalna (przypisanie do grupy)

b. porządkowa (podzielenie na dobre, złe, itp)

c. przedziałowa

d. ilorazowa (trwałość obiektu na 100h jest 2x mniejsza niż na 50h)

W zarządzaniu jakością wyróżnionymi stanami cech są stany zgodności i niezgodności

Geneza wzrostu znaczenia jakości

Znaczenie jakości wraz ze zmianami w zarządzaniu

organizacjami wytwórczymi:

◦ zarządzanie przez produkcję - maksymalizacja wytwarzania

◦ orientacja sprzedażowa - tłoczenie produktu do odbiorcy /problem jakości obsługi/

◦ zarządzanie przez marketing - rozbudzanie i zaspokajanie potrzeb odbiorcy

◦ zarządzanie przez jakość - kompleksowe podejście do jakości w organizacji i jej otoczeniu - kompleksowość ta wynika z faktu, że jakość produktów finalnych jest determinowana działalnością wszystkich podsystemów organizacji i sytuacją w jej otoczeniu.

31. Co to jest TQM?

TQM (Total Quality Management) = JAKOŚĆ + ZARZĄDZANIE

TOTAL (kompleksowe) - dotyczy całej organizacji

QUALITY (jakościowe) - jakość we wszystkich aspektach działania

MANAGEMENT (zarządzanie) - dotyczy ludzi, środowiska, systemów, organizacji

TQM - to filozoficzna i praktyczna koncepcja zarządzania ukierunkowanego na realizację strategicznych celów przedsiębiorstwa, poprzez wykorzystanie zgodnych z zasadami TQM technik, podejść i narzędzi ze wszystkich dotychczasowych „szkół zarządzania”, systematyczne i kompleksowe wdrażanie polityki jakości we wszystkich aspektach funkcjonowania organizacji i włączenie w proces jej realizacji wszystkich pracowników, bez względy napozycję w hierarchii zarządzania.

32. Jakie znasz działania które można zakwalifikować jako lobbing?

Lobbing to oddziaływanie na decyzje podejmowane przez organy władzy publicznej oparte na strategii komunikacyjnej uwzględniającej:

• analizę procesu decyzyjnego

• politykę danego organu

• własne cele strategiczne

• własną analizę SWOT

• bieżący monitoring wydarzeń

Powszechnie lobbingiem nazywa się wywieranie wpływu przez zawodowych rzeczników interesów (lobbistów, lobbystów) na władze publiczne.

33. Jakie znasz rodzaje menadżerów?

Menedżer w danej organizacji różnią się od siebie zajmowaną pozycją (szczeblem) oraz obszarem organizacji, w którym działają.

Dyrektor naczelny jest menedżerem najwyższego szczebla.

Menedżerów można podzielić w zależności od szczebla w organizacji.

W wielkich organizacjach jest zarządzanie wieloszczeblowe, wyróżnia się trzy podstawowe szczeble:

• Najwyższy - stanowią niewielką grupę kadry kierowniczej i posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa, dyrektora naczelnego.

• Średni - najliczniejsza grupa w większości organizacji. Występujące tu tytuły służbowe to: kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału, kierownik kontroli.

• Pierwszej linii - noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura.

Podział wg obszarów zarządzania:

Niezależnie od szczebla mogą pracować w różnych obszarach organizacji.

Menedżerowie odpowiedzialni za:

• Marketing

• Finanse

• Eksploatację

• Zasoby ludzkie tj. kierownicy działu kadr

• Administrację - zwani też menedżerami ogólnymi

• i inne dziedziny

34. Role menadżerów

• Interpersonalne

• Reprezentanta - udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu

• Przywódcy - zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności

• Łącznika - koordynacja działań dwóch grup projektowych

• Informacyjne

• Obserwatora - śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń

• Propagatora - wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji

• Rzecznika - wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu

• Decyzyjne

• Przedsiębiorcy - opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych

• Przeciwdziałającego zakłóceniom - rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi

• Dysponenta zasobów - dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych

• Negocjatora - negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym

35. Co to jest stres i źródła stresu?

Stres - stan napięcia, doświadczany przez osoby mające do czynienia z nadzwyczajnymi wymaganiami, ograniczeniami lub okazjami. Stres jako wyzwanie.

Źródła stresu:

Czynniki związane z pracą:

• długie godziny pracy

• nadmierna liczba informacji

• nierealne terminy

• złe relacje międzyludzkie

• nieprzyjemne lub nieznane zadania

• zbyt wysokie/niskie wymagania

• przeciążenie pracą

• zbyt wolny przebieg kariery

Czynniki osobiste

Zadania

Jan wygrał nagrodę w radiowym konkursie bilety do kina „Stokrotka” i romantyczną kolacje dla dwojga o wartości 450 zł. Postanowił zrobić swojej dziewczynie, Majce niespodziankę dlatego umówił się z nią przed kinem na 10 minut przed seansem. Niestety Jan zapomniał i dopiero na godzinę przed seansem przypomniał sobie o randce. Musiał odebrać bilety na 15 minut przed seansem, gdyż spóźnienie oznaczało utratę nagrody. Jan musiał przemyśleć, w jaki sposób dotrzeć do kina. Jazda autobusem zajmowała co najmniej 40 minut, a za bilety Jan musiałby zapłacić jedynie 5 zł, jednak z prawdopodobieństwem 60% czas podróży mógłby się wydłużyć do godziny. Pozostawała możliwość pożyczenia samochodu od brata. Samochód ten był jednak w złym stanie i szanse na dojechanie do kina wynosiły 60%, a w przypadku awarii Jan musiałby pokryć część kosztów naprawy (400zł), gdyż brat go obwiniał od dawna za zły stan. Trzecia możliwość to wynajęcie taksówki, za którą musiałby zapłacić 70 zł. Taksówka może jednak utknąć w korku z prawdopodobieństwem 60%. Oblicz wartość oczekiwaną i wskaż jaką decyzję powinien podjąć Jan.

Pan Janek zajmuje się produkcją pomidorów. Kupił nową odmianę „.Aizis”. Zastanawia się który z trzech terminów wysiać:

Termin 1 - 25 kwietnia,

Termin 2 - 1 maja,

Termin 3 - 15 maja

Plony pomidorów zależą od sumy opadów w okresie wegetacji oraz od terminu sadzenia. Można oszacować że przy optymalnej sumie opadów pan Janek zbierze 25 t/ha, wybierając 1 termin, 28 t/ha wybierając 2 termin oraz 26 t/ha, wybierając 3 termin. W sytuacji nadmiaru opadów plony pomidorów spadną i wyniosą 15 t/ha, przy 1 terminie, 18 t/ha przy 2 terminie i 20 t/ha przy 3 terminie. Z kolei w przypadku suszy Pan Janek zbierze odpowiednio (1, 2, 3 termin) 20 t/ha, 17 t/ha oraz 18 t/ha.

Pan Janek uważnie prześledził prognozy pogody. Pięć z dziesięciu wskazywało że lato będzie bardzo upalne i suche, trzy prognozy wskazywały na nadmiar opadów.

Prowadzisz sklep spożywczy. W związku z planowanymi świętami Bożego Narodzenia planujesz zakup do sklepu karpia żywego. Hodowca przyjmuje zamówienia tylko w partiach po 200 kg. Przy zamówieniu karpia 200 kg karp kosztuje 10 zł, przy 400 kg 8 zł, przy zakupie 600 kg 6 zł. Planujesz sprzedawać karpia po 15 zł za 1 kg w okresie przedświątecznym (do południa w Wigilię). W przypadku gdy nie sprzedasz go w tym okresie musisz go sprzedać później po 50% swojej ceny. Twój sklep został otwarty nie dawno, rozważasz jaka wielkość zamówienia byłaby odpowiednia. Na podstawie dotychczasowego doświadczenia w sprzedaży oraz wiedzy na temat liczby mieszkańców szacujesz, że sprzedaż karpia powinna mieścić się w przedziale 200-600 kg. Zakładając normalny rozkład prawdopodobieństwa w ramach tego przedziału i ograniczając możliwość wariantów do 3 przyjąłeś, że: popyt w wysokości 200 kg wystąpi z 30% prawdopodobieństwem, popyt w wysokości 400 kg wystąpi z 40% prawdopodobieństwem oraz popyt w wysokości 600 kg wystąpi z 30% prawdopodobieństwem. Ustal opłacalną wielkość zamówienia zakładając że możesz zamówić 200 kg karpia lub jego wielokrotność.

---