Metoda ABC --Jest to zasada racjonalnej selekcji informacji

Etapy metody ABC:

1. obserwacja i rejestracja faktów -może obejmować wszystkie elementy zbiorowości lub pewną ich częśćCelem tego etapu jest ustalenie wartości cechy przyjętej jako kryterium dla danej zbiorowości

2. klasyfikacja danych uzyskanych w toku rejestracji -porządkujemy elementy wg. Malejącej wartości cechy, dla tych wartości tworzymy ciąg rosnący, wyznaczamy kumulowane wartości cechy i liczby elementów

3. sporządzamy wykres ABC w układzie wsp. Otrzymujemy 3 strefy

A-informacje na których powinna być skupiona uwaga kierownika

B-informacje mogą być grane pod uwagę

C-informacje te nie powinny być brane pod uwagę

Otoczenie -to całokształt czynników fizycznych (temp. wilgotność, oświetlenie) ekonomicznych (poziom cen, możliwości zbytu) i socjologicznych (uzdolnienia i poziom umysłowy personelu, stosunki międzyludzkie) tworzących łącznie środowisko w którym pozostałe cechy charakteryzujące system pracy.

Cykl badania metod pracy

--wybór przedmiotu i celu badania

--zbieranie informacji na temat

--analiza i znajdowanie rozwiązań

--projektowanie rozwiązania optymalnego

--wdrażanie projektu w życie

Kartowanie- polega na rejestracji badanych procesów pracy przy pomocy umownych symboli na specjalnych kartach i wykresach

Operacja- czyn. zmierzająca do zmiany właściwości fizycznych chemicznych lub kształtu przedmiotu pracy

Karta przebiegu- arkusz w którym rejestrujemy przy pomocy symboli wszystkie elementy pracy składające się na proces pracy np. karta przebiegu czynności (KPCZ)

KPCZ- służy do przebiegu pracy zespołu ludzi wykonujących pracę zespołowa albo pracy ludzkiej w powiązaniu z pracą maszyn, nie występuje manipulacja operacja przejmuje wszystkie czynności z wyjątkiem kontrolnych, przemieszczanie i oderwanie od miejsc pracy. Wszystkie czynności wykonywane przez maszyny są oznakowane tak samo jak wykonywane przez maszyny

Badanie metod pracy- sprowadza się do podziału badanego procesu pracy na odpowiednio drobne części składowe zarejestrowania ich za pomocą umownych symboli graficznych poddanie każdej z nich z osobna krytycznej ocenie i analizie pod kątem eliminacji połączenia lub uproszczenia sposobu jej realizowania a następnie opracowania zbiorczego projektu usprawniania oraz wprowadzenia go w życie.

• Wybór celu i przedmiotu badania inaczej analiza potrzeb organizacyjnych obejmuje np. kierunki postępowania organizacyjnego

--okr. celu ogólnego

--wstępną analizę organizowanie

--okr. przedmiotu organizowania

--analizę aspektów ekonomicznych technicznych i psychologicznych przedmiotu org.

--analizę warunków pracy

--ustalenie środków i terminów

• Rejestracja stanu faktycznego dokonany jest na różnego rodzaju kartach (KOD)

• Krytyczna analiza i ocena stanu faktycznego okr. wszystko czym się zajmujemy (jak jest dlaczego tak jest jak jeszcze może być jak być powinno)

• Projektowanie stanu proponowanego przedstawiamy w postaci kart propozycje lepszego programu realizacji zadania zarówno przełożeni jak i pracownicy

• Wprowadzenie w życie zaprojektowanego rozwiązania

Metody mierzenia czasu

Fotografia dnia roboczego - polega na obserwowaniu z zegarkiem przebiegu pracy na danym stanowisku w ciągu dnia roboczego i rejestrowaniu następujących po sobie elementów pracy oraz czasu ich trwania na specjalnych kartach

Chronometraż - na dokładnym ustaleniu za pomocą stopera czasu trwania poszczególnych elementów pracy (do opracowania norm pracy)

Chronometraż -etapy budowy

1. analiza procesu pracy i podział na czynności składowe

2. przeprowadzenie niezbędnej ilości pomiarów

3. ustalenie zwartości szeregu chronometrażowego (uporządkowanie szeregu w sposób rosnący, ustalenie zwartości szeregu i obliczenie współczynnika zwartości, dokonanie pomiarów uzupełniających)

4. okr. czasu normalnego wykonania

5. uzupełnienie normy o jakieś dodatkowe czasy

Metoda ob. migawkowych -obserwator w losowo dobranych momentach (lub powtarzających się w ściśle okr. i niezmiennym rytmie) dokonuje obchodu stanowisk pracy objętych badaniem i rejestruje zaobserwowany rodzaj zużycia czasu wynikający z charakteru wykonywanych czynności lub przerw w pracy

Metoda normatywówelementarnych (np. MTM)

Tempo 80 -to stan aktywności przeciętnego pracownika który wykonuje swoje czynności bez straty czasu przy min. ruchów max. wprawie

Tempo 60 - normalne jest t. człowieka maszerującego po gładkiej równej nawierzchni bez obciążenia przy tem. normalnej z szybkością 4.5 km/h

Etapy mierzenia i normowania czasu pracy:

1. wybór przedmiotu i celu badania-określamy przeznaczenie wyników pomiaru, określamy liczbę i rodzaj stanowisk do badania, opis wszystkich elementów składowych danego przedmiotu

2. przygotowanie czynnika ludzkiego-wyjaśniamy pracownikom powód i cel badań

3. przygotowanie pomiarów-określamy niezbędną liczbę pomiarów, wyznaczamy granice czasowe badań, przygotowujemy przyrządy pomiarowe, arkusze

4. przeprowadzenie pomiarów-celem jest ustalenie tempa pracy

5. opracowanie wyników pomiarów

6. ustalenie normy czasu:

1) zestawienie tempa pracy w porządku rosnącym od strony lewej do prawej

2) wypisanie pod ocenami tempa pracy odpowiadające im czasy wykonania

3) wybieramy reprezentatywne tempo pracy

4) sumujemy czasy wykonania dla odpowiednich temp

5) wyznaczamy dla sum czasy zredukowane

6) ustalamy sumę czasów zredukowanych

7) dzielimy sumę czasów zredukowanych przez ogólną liczbę pomiarów

Wartościowanie prac jest to systematyczne postępowanie polegające na ocenianiu trudności pracy i jej uciążliwości w celu ustalenia odpowiedniej obsady stanowisk pracy oraz wysokości płac zasadniczych zatrudnionych na nich pracowników ściśle powiązanej z badaniem metod oraz ograniczoną analizą pracy

Kryteria syntetyczne według Bedaux

1. wykształcenie, zręczność i doświadczenie potrzebne do wykonania danej pracy

2. wymagania umysłowe dotyczące danej pracy oraz odpowiedzialność ciążąca na wykonawcy

3. wymagania psychofizyczne stawiane pracownikowi przy wykonywaniu pracy

4. ryzyko związane z wykonywaniem pracy (choroby zawodowe, wypadki)

Metody analityczne pracy - polegają na ocenie stopnia trudności pracy poprzez szczegółowe poznanie i opisanie wymagań oraz war. związanych wykonywaniem poszczególnych prac a następnie przypisywanie ich okr. war. punktowych ze względu na cały szereg kryteriów oceny

Metody sumaryczne

Metoda sumaryczno porównawcza polega na wybraniu pracy najprostszej lub najbardziej typowej dla danego przedsiębiorstwa, branży a następnie porównywaniu z nią wszystkich pozostałych rodzajów prac

Metoda porównywania parami polega na tym że z każdą z rozpatrywanych prac porównuje się ze wszystkimi pozostałymi

Przeprowadzenie metody analitycznego war. pracy

1. Przygotowanie zakładu pracy -przygotowani czynnika ludzkiego i środków pomocniczych (uświadomienie pracowników, przeszkolenie kadry kierowniczej) (nie obniżamy pensji)

2. Dokonanie wstępnej analizy pracy

3. Okr. metody analitycznej -polega na adaptacji przez zakład pracy jakiejś metody opisanej w literaturze (chodzi o ustalenie odpowiedniego zestawu kryteriów syntetycznych, a w ich obrębie elementarnych oraz okr. wag tych kryteriów) (np. wiedza i umiejętności zawodowe, odpowiedzialność, wysiłek, war. środowiska pracy)

4. Opracowanie opisów dla stanowisk

• I cz. zawiera dane dotyczące miejsca danego stanowiska w strukturze organizacyjnej i przestrzennej zakresu wykonywanych czynności (zadań), zainstalowanego wyposażenia itp.

• II cz. podaje się wymagania i uciążliwości występujące na danym stanowisku.

5. Wycena punktowa stanowisk (musi być odbierana przez pracowników jako kompetentna, sprawiedliwa)

6. Przechodzenie z wyników wartoś. na płace

Analiza wartości -jej celem jest likwidacja dysharmonii funkcji i spełniających je systemów przez ustalenie takiej kompozycji systemu która pozwoli zadowalająco spełniać wszystkie konieczne funkcje przy relatywnie najniższym koszcie

System -jest to kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na spełniane funkcje. Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu

Metodyka analizy wartości

1. przygotowanie czynnika ludzkiego (członków dyrekcji, zespołów zakładowych, kadrę kierowniczą)

2. wybór przedmiotu (w tym przypadku dokonujemy diagnozy organizacyjnej oraz ustalamy hierarchię potrzeb organizacji

3. rozpoznanie systemu (okr. jego granic, ustalenie elementów środowiska zewnętrznego) Na podstawie analiz potrzeb okr. funkcje podstawowe tzw. zewnętrzne Po ich zdefiniowaniu opracowujemy drzewo funkcji

4. zbieranie informacji (inf. zewnętrzne -dotyczące systemów analogicznych i wewnętrzne -dotyczące rozpatrywanego systemu)

5. analiza funkcji i poszukiwanie nowych rozwiązań

6. opracowanie projektu szczegółowego

7. wdrożenie projektu

STYLE KIEROWANIA

Kierownik-Autokrata -dzieli ludzi na tych którzy podejmują decyzje i tych którzy obowiązani są te decyzje wykonać. Kierownik autokrata koncentruje w swym ręku wszystkie decyzje co do przebiegu pracy w podległym sobie zespole nie pozostawiając podwładnym żadnego marginesu swobody działania. Blokuje wszelkie informacje napływające z zewnątrz, niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony podwładnych, woli oddziaływać za pomocą kar niż nagród.

Kierownik-Demokrata -przed podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników. Rozstrzyganie spraw szczegółowych związanych z wykonywaniem odpowiednich zakresów czynności pozostawia podwładnym którzy tym samym mają względnie dużą swobodę działania i wykonują przydzielone zadania samodzielnie (nie interesuje się drobiazgami związanymi z przebiegiem pracy, stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu się inicjatywy i pomysłowości, pobudza do działania drogą przekonywania i dyskusji a nie rozkazywania co wytwarza dobry klimat pracy i silną więź współdziałania)

Kierownik orientujący się na styl laissez-faire nie interesuje się biegiem spraw i są najbardziej zadowoleni wówczas gdy podwładni z niczym się do niego nie zwracają.

Styl Biurokratyczny -kier. nie orientuje się na zadania ani na ludzi jest jednak efektywny dzięki temu że ściśle przestrzega zasad i przepisów przyjętych w swojej instytucji i nie komplikuje sobie życia stwarzaniem problemów.

Styl Altruistyczny -kier. dba o przyjazne kontakty z otoczeniem. Uważa że ludzie szczęśliwi są bardziej wydajni, przywiązuje większą wagę do dobrych stosunków towarzyskich w podległym zespole niż do realizacji zadań (ułatwia pracę podwładnym, zapobiega konfliktom, akceptuje słabą wydajność)

Styl Promocyjny -kier. preferuje efektywność i kontakty z ludźmi, stara się by jego współpracownicy rozwijali swoje umiejętności w dobrej atmosferze pracy. Różni się od altruisty tym że wymaga i zachęca.

Styl Autokratyczno-Życzliwy -(nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi) kier. potrafi stawiać wymagania personelowi nie stwarzając atmosfery napięcia i poirytowania (osiąga to zamierzał lecz w sposób łagodniejszy niż autokrata)

Styl Kompromisowy -kier. zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględnienia zarówno orientacji na ludzi jak i na zadania lecz w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie potrafi tego założenia zrealizować. (podejmuje decyzje pod naciskiem faktów dokonanych lub silną presją otoczenia)

Styl realizacyjny -(zorientowany zarówno na ludzi i zadania jak też na efektywność) kier. stawiają duże i ambitne zadania i wymagają od współpracowników dużej wydajności (oddziaływają indywidualnie na każdego, silnie angażują się zarówno w wykonywanie zadań jak i w sprawy ludzkie stwarzając własnym przykładem bardzo silną motywację

Style kierowania a style wykonawstwa Lebela

Podstawą do precyzowania jest „trójkąt zarządzania”, którego wierzchołki symbolizują różne orientacje.

absolutystyczny - nastawiony tylko na rezultaty

narcystyczny - dominuje zajmowanie się sobą

paternalistyczny - oparty na trosce o wykonawców

koncentracyjny - oparty na utrzymaniu dobrych stosunków z wykonawcami

partycypacyjny - dąży do wytworzenia współpracy w zespole

technokratyczny - zakłada preferowanie kompetencji

zarządzający - koordynujący całość

Style wykonawstwa:

pracuś - myśli tylko o pracy, o zadaniach, mało troszczy się o stosunki z otoczeniem

zbuntowany - pragnie siebie afirmować, ma trudności z integracją w zespole i zaakceptowaniem kierownika

posłuszny - podporządkowuje się kierownikowi

współdziałający - akceptuje dialog z ryzykiem „gadaniny” i zmniejszeniem rezultatów

uległy - akceptuje to co się dzieje, dobrze integruje z zespołem, jego osobowość ulega zaparciu

niezależny - zajmuje miejsce stosownie do swoich kompetencji i umiejętności, źle znosi ograniczenia ze strony kierownictwa

partner - świadomy swoich ograniczeń, sytuuje się dobrze wśród innych, nie jest prawdziwym liderem

Według G. Wallasa w procesie twórczym występują fazy w znaczeniu psychologicznym:

--preparacja -obejmująca wszelkie świadome próby rozwiązania problemu a także całe wcześniejsze przygotowanie osoby a więc jej edukację oraz przyswojone w jej toku pojęcia , metody myślenia

--inkubacja -okres w którym nie myślimy w sposób zamierzony i świadomy o problemie, w fazie tej jednak mogą zachodzić w naszym mózgu nieświadome procesy mające wpływ na losy problemu.

--olśnienie -oznaczające pojawienie się w świadomości idei rozwiązania

--weryfikacja -faza świadomej oceny i precyzowania idei

W strukturze logiczno -metodologicznej procesu twórczego w przypadku rozwiązywania problemów praktycznych wyróżniamy fazy:

1. rozpoznawanie i definiowanie problemu -polegające na uświadomieniu sobie celu jaki należy osiągnąć oraz granic i struktury zadania które ma być rozwiązane

2. poszukiwanie możliwych rozwiązań poprzez "odnowienie" problemu, eksplorację pola rozwiązań przy wykorzystaniu rozmaitych środków stymulujących inwencję

3. ocena wariantów rozwiązań i wybór wariantu optymalnego -zakładające wartościowanie projektowanych rozwiązań z punktu widzenia przyjętych kryteriów wyboru a następnie okr. wariantu najlepszego

Fazy Mieszane

1. faza logiczna -obejmuje formułowanie problemów, zbieranie danych i wstępne poszukiwanie rozwiązań

2. faza intuicyjna -zakłada nabranie pewnego dystansu do problemu (wskutek zaniechania myślenia analitycznego -uruchomienie myślenia intuicyjnego

3. faza krytyczna -sprowadza się do weryfikacji rozwiązania i dokładnego sprecyzowania idei rozwiązania powziętej w fazie poprzedniej

Metoda morfologiczna -jest logiczno-analityczną metodą poszukiwania i osiągania twórczych rozwiązań problemów drogą systematycznej analizy wszystkich możliwych rozwiązań.

Etapy analizy morfologicznej

1. rozpoznanie problemu (przebiega on w dwóch fazach: wytyczania granic problemu oraz jego ścisłego zdefiniowania

2. etap analizy -sprowadza się do ustalenia szczegółowej struktury rozpatrywanego problemu. W pierwszej fazie analizy, 1)identyfikuje się tzw. parametry -problemu (wzajemnie uniezależnione czynniki, cech, funkcje, lub elementy problemu), 2)określenie wszystkich możliwych stanów, 3)budowa tablicy morfologicznej, 4)redukcja przestrzeni morfologicznej, 5)wybór rozwiązań

Metoda MTM -jest metodą polegającą na dzieleniu każdej operacji ręcznej na niezbędne ruchy elementarne i na wiązaniu z każdym z nich z góry wyznaczonego normatywu czasu. Metodę tą wykorzystujemy do pracy ręcznej. Nie ma zastosowania tam, gdzie swoboda działań człowieka jest ograniczona czynnikami od niego niezależnymi

Podstawą opracowania metody MTM

1. każda praca składa się z różnych lecz poznawalnych ruchów elementarnych

2. każdy ruch elementarny ma stałą wartość

3. war. czasowe dla wszystkich ruchów elementarnych zostały dokładnie zmierzone

Główne obszary zastosowania

1. normowanie czasu pracy (procesów już realizowanych jak i tych które dopiero projektujemy)

2. badania usprawniające istniejące metody pracy

3. projektowanie metod pracy wraz z organizacją stanowisk pracy

4. projektowanie oraz synchronizowanie linii produkcyjnych

Jednostką pomiaru jest TMU = 0,036s. Poziom tempa odpowiada poziomowi wydajności pracownika przeciętnego

Wg. MBP stosunek poziomu wydajności normalnej (dniówkowy system płacy) do poziomu wydajności optymalnej (akordowy system płacy)wynosi 100-1333.

Organizacja burzy mózgów

1. podział na dwa zespoły. Pierwszy do realizacji sesji pomysłowości (12 osób w tym przewodniczący sesji i sekretarz) Drugi do odroczonego w czasie wartościowania pomysłów (3 osobowy)

2. okr. czasu i miejsca przeprowadzania sesji pomysłowości

3. wcześniejsze powiadomienie grupy o temacie sesji pomysł.

4. ośmielenie osób, grupy realizującej sesje pomysł. do publicznego wypowiadania swoich poglądów i opinii

5. przeprowadzenie sesji pomysł.

6. sesja wartościowania pomysłów realizowana przez zespół 3-osobowy (zaleca się podzielenie otrzymanych pomysłów na 3 grupy

• pomysły tzw. gorące kwalifikujące się do bezpośredniego zastosowania

• pomysły których wdrożenie uzależnione jest od przeprowadzenia dodatkowych badań i analiz

• pomysły nieużyteczne

Organizacja sesji pomysłowości

1. przewodniczący zapoznaje uczestników z 4 zasadami "burzy mózgów" oraz z procedurą przebiegu sesji

2. przewodniczący zapisuje na tablicy problem który ma być przedmiotem rozważań

3. przewodniczący prosi o podawanie pomysłów rozwiązania problemów (za jednym razem można podać 1 pomysł)

4. sekretarz powinien siedzieć naprzeciwko przewodniczącego i zapisywać każdy pomysł bez podania autorstwa

5. jeśli tempo zgłaszania pomysłów spada przewodniczący zgłasza pomysły ze swojej listy

6. przewodniczący powinien zwracać uwagę na tworzenie pomysłów kombinowanych opartych na bazie wcześniej zgłoszonych i zachęcać do nich gdyż takie pomysły okazują się najbardziej cenne

7. kiedy sesja zbliża się do końca przewodniczący wywiera pewną presję na grupę celem uzyskania ostatnich pomysłów następnie zamyka sesję (30-1h)

Zasady przeprowadzania sesji pomysł.

1. wyłączenie wszelkiej oceny krytycznej w procesie generowania pomysłów (techniki odroczonego wartościowania) zasada "0" krytyki

2. w trakcie generowania pomysłów mile widziane jest niczym nie skrępowana wyobraźnia

3. winno się dążyć do zgromadzenia możliwie dużej liczby pomysłów

4. duże znaczenie obok zgłaszania własnych pomysłów ma ulepszanie i rozwijanie pomysłów zgłoszonych przez innych

Etapy metody arytmetycznej (normowanie czasu)

1. zestawia się występujące w arkuszu chronometrażowym war. oceny tempa pracy w porządku rosnącym

2. wpisuje się pod poszczególnymi ocenami tempa pracy odpowiadające im czasy wykonania

3. wybiera się reprezentacyjne dla danego elementy tempo (któremu odpowiada największa liczba czasów wykonania)

4. sumuje się czasy wykonania odpowiadające poszczególnym ocenom tempa pracy

5. wyznacz się dla sum o których mowa w punkcie 4 tzw. czasy zredukowane mnożąc war. sum przez wielkość odpowiadającego im tempa pracy a następnie dzieląc otrzymany iloczyn przez wielkość tempa reprezentatywnego

6. ustala się sumę czasów zredukowanych

7. dzieli się sumę czasów zredukowanych przez ogólną liczbę pomiarów chronometrażowych

Pc = Ps + Pg + Pe Pg = (Ps + Pg)*K

Ps -powierzchnia statyczna (równa polu podstawie danego urządzenia)

Pg -powierzchnia grawitacyjna (zapas podręczny zasobów)

Pe -powierzchnia ewolucyjna (jest związane z ruchem międzystanowiskowm pracowników i materiałów)

N -wpół. okr. liczbę stron z których jest obsługiwane urządzenie

K -współ. zależny od branży dla której to wyliczamy

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---