Ireneusz Bielski

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy

Im. J.J. Śniadeckich w Bydgoszczy

Empiryczna weryfikacja algorytmu innowacji

Streszczenie

W pracy przedstawiono rozważania na temat strategicznego znaczenia innowacji w teorii i praktyce zarządzania firmą. Opisano znaczenie innowacji w kreowaniu przewag konkurencyjnych. Wskazano na fazową strukturę procesu innowacyjnego, podkreślając znaczenie fazy twórczości. Przedstawiono też algorytm fazy twórczości i procedurę weryfikacji przydatności i szans rynkowych innowacji. Przeprowadzono także empiryczną weryfikację skuteczności proponowanego algorytmu innowacji. W wyniku przeprowadzonego eksperymentu do Urzędu Patentowego RP zgłoszono 6 wynalazków.

Słowa kluczowe: algorytm innowacji, przewaga konkurencyjna, zarządzanie wiedzą

Wprowadzenie

We współczesnych realiach gospodarczych przedsiębiorstwa chcące odnieść sukces rynkowy muszą się rozwijać w tempie przynajmniej porównywalnym do konkurentów. Dla osiągnięcia tego celu konieczne jest zdefiniowanie własnej postawy wobec różnych problemów zakładania i funkcjonowania przedsiębiorstwa i zbudowania własnej teorii biznesu, składającą się z założeń dotyczących środowiska, dotyczących misji oraz założeń dotyczących głównych atutów niezbędnych do zrealizowania misji. Muszą one odpowiadać rzeczywistości, dopasowane do siebie, być znane i rozumiane wewnątrz organizacji i permanentnie weryfikowane. A. Noga opisuje i analizuje wady i zalety 27. teorii przedsiębiorstwa oraz własną, autorską teorię współczesnej firmy. Tylko kilka z nich w swoim rdzeniu teoretycznym zawiera innowacje. Tak jest w innowacyjnej teorii przedsiębiorstwa J.A. Schumpetera [27], gdzie elementami tej teorii są innowacje - Schumpeter jest twórcą podażowej teorii wynalazków, przeżywającej renesans w ramach teorii realnego cyklu koniunkturalnego [21, s.150] . W innowacyjnej teorii przedsiębiorstwa J.Schmooklera elementami tej teorii są procesy kreowania wynalazków i przyjmuje się, że programowanie wynalazków jest bardzo ograniczone. P.F. Drucker uważa, że „każde przedsiębiorstwo ma dwie - i tylko dwie - podstawowe funkcje: marketing i innowację” [14,s52]. Niestety, innowacja pomimo, iż tworzy rdzeń koncepcyjny teorii przedsiębiorstwa nie doczekała się swojej zwartej teorii pozwalającej na wykorzystanie w praktyce metod tworzenia i eksploatacji innowacji.

Innowacja jako przejaw zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie

Podstawą funkcjonowania firmy w turbulentnym środowisku jest ukształtowanie przewag konkurencyjnych [8]. Ważną cechą przewagi konkurencyjnej jest jej trwałość, która jest tym większa im bardziej oparta jest na niematerialnych, trudnych do zdefiniowania i skopiowania zasobach. Do nich zaliczyć należy, przede wszystkim innowację będącą efektem przetworzenia wiedzy. Pomiędzy otoczeniem a firmą dokonuje się transfer wiedzy w dwóch kierunkach: do przedsiębiorstwa i z przedsiębiorstwa do otoczenia. Transfer następuje, gdy różnica wiedzy pomiędzy otoczeniem lub innym podmiotem osiągnie wartość krytyczną . Od chwili absorpcji następują w firmie kolejno procesy internalizacji wiedzy, integracji oraz kodyfikacji . Impuls nowej wiedzy i/lub silna presja rynku skłaniają do podejmowania innowacji. W trakcie realizacji przedsięwzięć innowacyjnych okresowo wzrasta poziom wiedzy przedsiębiorstwa, ponad poziom wiedzy otoczenia - istnieje wówczas teoretycznie możliwość transmisji wiedzy ( jeżeli podjęta została taka decyzja) z firmy do otoczenia w postaci oferty marketingowej lub publikacji np. opisów patentowych. Zamierzona transmisja dotyczy tylko wybranych obszarów przetworzonej wiedzy. Zaniechanie innowacji może doprowadzić do przekroczenie granicy dopuszczalnej luki wiedzy co utrudnia lub nawet uniemożliwia proces absorpcji. Udział przedsiębiorstwa w transferze wiedzy powoduje wzrost jego bezpieczeństwa i wartości, zwłaszcza jego podstawowego zasobu - kapitału intelektualnego.

Rys. 1. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa innowacyjnego

Źródło: opracowanie własne

Procesy innowacyjne w procesie tworzenia nowej wiedzy wymagają silnego wsparcia informacyjnego (rys.1). Jednym z ważniejszych elementów systemu informacyjnego firmy działającej w szybkozmiennym środowisku jest detektor zmian, informujący o zmianach, które mogą być okazją rynkową. Detektor może być utożsamiany z monitoringiem szerokiego spektrum obszarów, także pozornie bardzo odległych od dziedziny aktywności przedsiębiorstwa. Funkcją detektora zmian jest także identyfikacja i filtracja [19, s.20] okazji rynkowych. Sygnały przetwarzane są - nawet w czasie rzeczywistym - w informacje na potrzeby zarządzania. Jednym z podstawowych zadań systemu informacyjnego przedsiębiorstwa jest ustalenie potrzeb informacyjnych. Informacje są niezbędnym tworzywem przekształcanym w fazie twórczości i mogą stanowić źródło przewagi konkurencyjnej. Szczególnej uwagi wymaga ochrona informacji z obszaru B+R, zwłaszcza zaś efektów twórczości technicznej przed zgłoszeniem do ochrony i uzyskaniem prawa pierwszeństwa.

Strategiczny wymiar innowacji

Wprowadzanie na rynek nowych produktów i technologii, otwierania nowych rynków, zdobywania nowych źródeł surowców oraz nowych form organizacji produkcji jest nie tylko demonstracją „ducha przedsiębiorczości” [27, s.104] ale także celem, koniecznością i normą zachowań firm na konkurencyjnym rynku. Wiodące firmy swoje sukcesy zawdzięczają głównie udanym innowacjom, zwłaszcza w obszarze produktowym [24, s.12; 23, s.16]. Z wielu badań wynika jednak, że 5-9 z 10. nowych produktów nie dożywa swoich pierwszych urodzin [12, cyt. za 28 , s.84; 3, s.91] . Ponieważ możliwości rozwoju firmy pozostają w prostych relacjach ze stopniem akceptacji jego oferty przez rynek, zatem głównym kierunkiem innowacji powinno być doskonalenie i systematyczny rozwój produktów już wytwarzanych oraz kreowanie i wprowadzanie na rynek produktów zupełnie nowych. Nie musi to oznaczać konieczności zmiany technologii wytworzenia fizycznego kształtu oferty - innowacje mogą bowiem dotyczyć także sfery psychologicznej, społecznej oraz usług towarzyszących powodujących zmianę percepcji oferty. Na rynek każdego roku trafia kilkadziesiąt tysięcy nowych produktów, których wprowadzanie zawsze obarczone jest poważnym ryzykiem . Istnieje wiele czynników zwiększających ryzyko niepowodzenia. Głównym czynnikiem wydaje się być niezgodność percepcji produktu przez rynek z oczekiwaniami producentów. Postrzegana jakość oferty spełnia rolę strategiczną. Osiągnięcie przewagi w tym zakresie staje się przesłanką sukcesu nr 1 [11,cyt.za 18, s.293]. Wiele firm uzyskuje znaczną część swoich przychodów i zysków ze sprzedaży produktów niedawno wprowadzonych na rynek. Nowe produkty są więc specjalnej wagi strategicznym instrumentem konkurencji a poprawne stosowanie instrumentów marketingowych ma decydujący wpływ zarówno na realizację właściwych projektów jak i na właściwy przebieg procesów innowacyjnych.

Zagadnieniem podstawowym dla strategii rynkowych jest szybkość reakcji innowacyjnej w obszarze produktu, zależna w dużym stopniu od aktualnych zasobów technologicznych i mobilności firmy w tym zakresie. Przyjmuje się, że technologia wytworzenia oferty marketingowej obejmuje technologię wytworzenia fizycznej postaci produktu oraz „technologię społeczną” - zarządzanie [13, s.25]. Utrzymanie poziomu postrzeganej wartości oferty na niezmienionym poziomie wymaga rozwoju technologii, w stopniu przynajmniej proporcjonalnym do wzrostu poziomu oczekiwań będącego następstwem walki konkurencyjnej, dzięki której ustanawiane są na coraz wyższym poziomie standardy sektorowe. Śledzenie i analizowanie rozwoju techniki jest trudne ponieważ „linie rozwojowe techniki nie będą dokładnie odwzorowywać celów, zadań i życzeń ludzkich, albowiem owa logika techniki ma charakter nie tylko adaptacyjny, ale i kreatywny” [29 ,s.23]. Istnieje więc sprzężenie pomiędzy techniką i rynkiem - nowe potrzeby wymuszają nową technikę, ta zaś może generować nowe potrzeby. Podobny charakter mają relacje między poziomem zaspokojenia potrzeb, poziomem technologii z jednej strony a poziomem zdolności konkurencyjnej z drugiej. Przedsiębiorstwo wdrażając kolejne innowacje doskonali się, staje się coraz bardziej konkurencyjne na docelowym rynku. Tak więc dążenie do coraz lepszego zaspokajania potrzeb klientów jest siłą napędową jego rozwoju przedsiębiorstwa a udział we wdrażaniu innowacji uczy jak należy to robić i jak w tym, co się robi, stawać się bardziej sprawnym. Uczenie się i rozwój ma podstawowe znaczenie dla sytuacji firmy na rynku- prezes Boston Consulting Group B.D. Henderson twierdzi, że: „teoria krzywych uczenia się jest prawie tak ważna dla amerykańskiego przemysłu, jak E = mc² dla fizyki...” [16 , cyt. za 18 , s.24]^.. Wyłączność eksploatacji nowej technologii w pierwszym okresie i prawne zabezpieczenie własności intelektualnej to możliwość stworzenia przewagi długookresowej - co zważywszy na fakt, iż trwałość jest jednym z najbardziej pożądanych atrybutów przewag konkurencyjnych, pozwala osiągać korzyści w dłuższym okresie, przy relatywnie dużym bezpieczeństwie. Technologia ma także wymiar komercyjny - można ją sprzedać w dowolnym, wybranym momencie (pozwala to na dyskontowanie nakładów, a jednocześnie umożliwia kontrolowanie rynku). Decyzje w tym obszarze muszą być bardzo wyważone ponieważ jedna pozycja w portfelu technologicznym rodzi wiele pozycji w portfelu produktów [17 , s.357]. Umiejętność komercjalizacji technologii pozwala wiodącym firmom szybko wdrażać nowe produkty i procesy oraz wykorzystywać swoje technologie w szerokiej gamie produktów [20 , s.157]. Dzięki szybkiej reakcji na wyzwania rynkowe wykorzystują w produkcie najnowsze technologie, przez co umacniają swój wizerunek ,szybko obniżają koszty oraz odzyskują nakłady poniesione na rozwój. Czas reakcji innowacyjnej związany jest ściśle z efektywnością procesu twórczego.

Algorytm innowacji

Wielu badaczy zagadnienia twórczości stwierdza, że nie sformułowano jeszcze żadnego zbioru zasad postępowania ani instrukcji wykonawczych dających dokładną receptę na sukces. Także stwierdzenie A. Einsteina o tym, że nie ma logicznej drogi wiodącej do odkrycia sugeruje, że wysiłki podejmowane w celu opracowania uniwersalnego algorytmu wynalazku, muszą zakończyć się niepowodzeniem. A. Einstein, jako zwolennik eksperymentu, twierdził także, że czysto logiczne myślenie nie przynosi nowej wiedzy o świecie empirycznym bo wiedza o rzeczywistości zaczyna się i kończy na doświadczeniu [1, s.86]. Wybierając jakąś metodą do stosowania w trakcie rozwiązywania własnych problemów rozwojowych należy jednak przyjąć , że jest jakiś skuteczny algorytm ( inny dla każdego twórcy) a także to, że beneficjantami twórczości muszą być też uczestnicy procesu innowacyjnego. W tym celu wykorzystać należy instrumenty prawne zabezpieczające prawa twórców i innych uczestników procesu innowacyjnego. Proces innowacyjny składa się z wielu faz : percepcja stanu środowiska → dostrzeżenie problemu lub potrzeby → decyzja o podjęciu próby rozwiązania → proces twórczy, powstanie wariantów rozwiązania → optymalizacja i wybór wariantu do realizacji → aplikacja przyjętego wariantu rozwiązania → aplikacja i kontrola prawidłowości funkcjonowania→ rozpowszechnienie. Dosyć powszechnie uważa się, że najtrudniejsza jest faza twórczości.

Propozycję algorytmu fazy twórczości [8, s.137-139] przedstawiono na rys.2. Proces rozpoczyna się od identyfikacji problemu, ulokowaniu go we właściwym kontekście (dziedzinie) i precyzyjnym nazwaniu. Kolejnym etapem jest inwentaryzacja stanu aktualnego, w której ująć należy wszystkie znane rozwiązania z zakresu zbliżonego do tematyki rozwiązywanego problemu a także nasuwające się skojarzenia. Podjęcie próby klasyfikacji wymaga rozpoznania istotnych kryteriów i czynników wpływających na rozważane problemy i pozwala dostrzec niewykorzystane dotychczas możliwości [6, s.48-50). W inwentyce zawsze konieczne jest wyobrażenie sobie rozwiązania idealnego i poszukiwanie rozstrzygnięć w jego pobliżu tego rozwiązania (lub może w zupełnie innym miejscu?). W wyniku prac projektowych pojawia się jedno podstawowe rozwiązanie A oraz zarys rozwiązań pozornie mniej interesujących. Zgodnie z zasadą wysycenia obszaru należy sprawdzić czy istnieją jeszcze inne możliwości, dopracować je i także zgłosić do ochrony, ponieważ pojawienie się na rynku rozwiązania A może zachęcić konkurentów do poszukiwań w zbadanych już przez zespół twórczy obszarach. Należy jednak rozważyć i porównać koszty ochrony z kosztami utraty kontroli nad przebadanym obszarem. Ważne jest także rozstrzygnięcie kwestii: na ile zablokowanie obszaru opóźni konkurentom dojście do pioniera? Na ile będzie to dla nich dokuczliwe i kosztowne?

Rys.4. Algorytm fazy twórczości w procesie innowacyjnym.

Źródło: opracowanie własne

Wykorzystując zasadę kontynuacji przechodzi się od rdzenia dotychczasowego rozwiązania do obszaru tematycznie bliskiego (np. wkładka skrawająca, oprawka mocująca). Do zwiększenia pakietu nowych rozwiązań może doprowadzić opracowana także przez autora technika podwójnego odbicia [6, s.53-55], polegająca na dwukrotnym zastosowaniu tej samej zasady [6, s.53-54]. I chociaż w wyniku decyzji, wynikającej z istniejących aktualnie ograniczeń - uwzględnionych w fazie optymalizacji i wyboru rozwiązania - do aplikacji przemysłowej trafia tylko jedno rozwiązanie, to należy pamiętać o tym, iż dorobek fazy twórczości jest większy. Znakomita jego część może mieć też walor komercyjny. Zgłaszanie do ochrony prawnej tylko projektu wdrożonego do produkcji jest tylko jedną z możliwości, która nie może funkcjonować jako obowiązująca zasada. Rozpiętość zachowań jest większa, od „nie chronimy niczego”, aż do „chronimy wszystko”. Wartość pakietu rozwiązań twórczych musi być dokładnie przeanalizowana pod kątem możliwości stworzenia długoterminowych przewag konkurencyjnych. Strategiczny wymiar znajomości i stosowania metod twórczego rozwiązywania problemów wynika stąd, że dzięki nim [7, s.139]:

- możliwe jest uzyskanie pakietu zdywersyfikowanych oryginalnych rozwiązań a czas i koszty dochodzenia do tych rozwiązań bliski jest czasowi i kosztom opracowania jednego projektu,

• stosując dojrzałą politykę w zakresie ochrony prawnej otrzymanych rozwiązań można zablokować rozwój konkurentów, a nawet stworzyć wysokie bariery wejścia ograniczające nowe wejścia do sektora,

• wykorzystując własność intelektualną chronioną prawem, poprzez sprzedaż licencji można zdyskontować nakłady na badania, a także poprawić wskaźniki rentowności, co w efekcie prowadzi do poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa,

• rozszerza się zakres możliwych do stosowania przez przedsiębiorstwo strategii marketingowych,

• poprzez projekty i wyniki badań uzyskanych w rezultacie wykonywania zadań zaprezentowanych w algorytmie stworzone zostają perspektywy dalszego rozwoju,

• rozbudowuje się sieć powiązań interpersonalnych, tworząc platformę do dyfuzji wiedzy i umiejętności na inne obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa,

• wzmacnia się pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa, a także wzrasta jego wartość rynkowa.

Każda innowacja jest przedsięwzięciem ryzykownym. Dowodzą tego niepowodzenia wielkich koncernów we wprowadzaniu nowych produktów [18, s.292]. W celu ograniczenia ryzyka związanego z innowacją należy wykorzystać, wspomagające strategie marketingową, procedury weryfikacji przydatności i szans innowacji (rys. 3). Podstawowe pytanie, które wymaga precyzyjnej odpowiedzi dotyczy zgodności innowacji z misją i strategią marketingową przedsiębiorstwa . Na obsługiwanym rynku każde przedsiębiorstwo może umieścić dowolną innowację, pod warunkiem uzyskania akceptacji tego rynku. Innowacja, zwłaszcza jeżeli znajduje odzwierciedlenie w ofercie marketingowej silnie oddziałuje na wizerunek przedsiębiorstwa. Istotnym zagadnieniem dla sukcesu innowacji jest zdolność do modyfikacji zasobów oraz umiejętność wykorzystania powszechnie dostępnego, krytycznego zasobu - czasu. Realizacja strategii przedsiębiorczych, cechujących przedsiębiorstwo innowacyjne, jest ze swej natury permanentną walką z sytuacjami kryzysowymi. Sytuacja zagrożenia dla przedsiębiorstwa jako całości, będąca pochodną ryzykownej działalności opartej o ciągłe innowacje, jest wyzwaniem i okresem wielkiej próby dla zarządzających, twórców i pracowników przedsiębiorstwa innowacyjnego.

Rys.3. Schemat oceny przydatności i szans realizacji innowacji produktowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie [18, s.302]

Współczesne przedsiębiorstwa zmuszone są do ciągłych zmian adaptacyjnych, także przy wykorzystaniu nowych metod i sposobów. Większość działań odnawiających przedsiębiorstwo polega na wdrażaniu kolejnych innowacji. Decyzje dotyczące obszarów, w których należy dokonać zmian, ich głębokości i czasu realizacji oraz metod uzależnione są od stanu otoczenia oraz percepcji tych stanów ( rejestrowanych przez detektor zmian) i strategicznego poziomu zasobów przedsiębiorstwa. Zniechęcające ryzyko związane ze zmianami jest jednak mniejsze niż konsekwencje braku zmian. A celem zawsze jest bardziej odpowiedzialna organizacja z usatysfakcjonowanymi pracownikami, dostarczająca klientom oczekiwanych przez nich wartości.

4. Badania empiryczne

W ekonomii wyraźnie ukształtowały się dwa podejścia do oceny i wyboru najlepszych teorii: jedno, wywodzące się od ekonomisty L. Robbinsa oraz drugie oparte na dorobku szkoły K. Poppera [21, s.45]. Pomimo, iż według L. Robbinsa [26] podstawowym kryterium słuszności teorii ekonomicznych musi być abstrakcyjna analiza dedukcyjna, właściwa dla sytuacji, gdy świat zjawisk ekonomicznych uważa się za bardziej złożony, nieprzewidywalny, niestabilny i nie poddający się (z tych właśnie powodów) eksperymentom w porównaniu ze światem przyrodniczym, to współcześnie zaczyna się coraz bardziej doceniać w ekonomii nurt ekonomii eksperymentalnej [21, s.46].

Poniżej zaprezentowano kolejny eksperyment w obszarze twórczości technicznej realizowany przez autora. Trzy poprzednie, wykorzystujące heurystyczną metodę nauczania - eksperymentalne praktyki studenckie dla studentów Wydziału Mechanicznego Akademii Techniczno-Rolniczej w Bydgoszczy zrealizowano w Bydgoskiej Fabryce Narzędzi BEFANA- VIS a warsztaty Młodzieżowej Akademii Umiejętności w FSM Bielsko-Biała oraz w zakładach UNITRA ELTRA w Bydgoszczy . Próbowano w nich udowodnić, że „każdy może być wynalazcą”. Studenci i młodzi entuzjaści wynalazczości opracowali ponad 30 projektów, z czego 20 uzyskało ochronę UP. W aktualnym projekcie przyjęto hipotezę, że „nie trzeba być specjalistą w branży aby uzyskać patent” z tej dziedziny - podstawowe znaczenie ma znajomość algorytmu wynalazku i motywacja.

Eksperyment przeprowadzono w następujący sposób:

a. 43. studentów Wydziału Zarządzania wytypowało dziedziny dla aktywności wynalazczej:

1. Jakość dróg, przejazdy kolejowe, studzienki kanalizacyjne - 23 pkt.,

2. Likwidacja barier architektonicznych, zwłaszcza dla osób niepełnosprawnych - 14 pkt.,

3. Motoryzacja, podniesienie bezpieczeństwa w trakcie kolizji - 12 pkt.,

4. Ochrona ludzi przed hałasem w miejscu pracy (halach produkcyjnych) oraz w miejscu zamieszkania - 22 pkt.,

5. Ochrona środowiska naturalnego, recycling produktów ubocznych i odpadów - 22 pkt.,

6. Podnoszenie trwałości maszyn i urządzeń - 15 pkt.,

7. Poprawa bezpieczeństwa lotów, zwiększenie bezpieczeństwa podczas lądowania samolotów - 31 pkt.,

8. Przechowywanie produktów żywnościowych - 12 pkt.,

9. Sprzęt medyczny, przewóz i transport na krótkich odcinkach chorych - 19 pkt.,

10. Transport, systemy transportowe w procesach technologicznych, środki techniczne w transporcie osób i towarów - 11pkt.,

11. Zdrowa żywność - 29 pkt.,

Łącznie 225 odpowiedzi, w wykazie uwzględniono 210 odnoszących się do tematów, które uzyskały minimum 5 pkt.. Średnio jeden uczestnik badania wskazał 5,23 różnych obszarów.

b. przyjęto, że eksperymentowi może poddać się osoba, która nie jest specjalistą z żadnej z tych dziedzin, nie pracuje w przemyśle i nie dokonała zgłoszeń patentowych w ciągu ostatnich 20. lat. ( wcześniejsze patenty autora , według międzynarodowej klasyfikacji zaliczane są do działów B,C,F,G,H),

c. przyjęto, że eksperyment uzna się za udany jeżeli poddający się próbie dokona w ciągu 3 lat zgłoszeń patentowych sześciu tematów. Wylosowano następujące tematy: 2,3,4,6,7,9.

W ramach eksperymentalnej weryfikacji algorytmu innowacji dokonano następujących zgłoszeń patentowych:

1. Zgł. Pat., P.391652, Łożysko baryłkowe o podwyższonej trwałości, Współtwórcy: Bielski I., M. Styp- Rekowski, zgł. zarejestrowane 2010.06.28

2. Zgł. Pat. ,P.391651, Łożysko wałeczkowe o podwyższonej trwałości, Współtwórcy: Bielski I., M. Styp- Rekowski, zgł. zarejestrowane 2010.06.28

3. Zgł. Pat., P. 390667, Ekran dźwiękochłonny, Twórca I. Bielski. zgł. zarejestrowane 2010.03.10

4. Zgł. Pat. , P. 390668, Ekran wyciszający, Twórca I. Bielski. zgł. zarejestrowane 2010.03.10

5. Pat., P. 390668, System wyciszania pomieszczeń, Twórca I. Bielski. zgł. zarejestrowane 2010.03.10

6. Zgł. Pat., P. 390668, Przestrzenny pochłaniacz wyciszający, Twórca I. Bielski. zgł. zarejestrowane 2010.03.10

Po pierwszej weryfikacji Urząd Patentowy RP przesłał sprawozdanie o stanie techniki, obejmujące publikacje brane pod uwagę przy ocenie przedmiotu zgłoszenia - wszystkie dokumenty stanowiące znany stan techniki znalazły się w kategorii A - dokumentów nie podważających nowości i poziomu wynalazczego. Wydaje się więc, że nie ma podstaw do odrzucenia postawionej hipotezy ( pomimo tego, iż liczba przyjętych ograniczeń - w myśl kryterium falsyfikacji Poppera nie była ilościowo zbyt duża).

Podsumowanie

Dostrzeżenie przez przedsiębiorstwo zmiany w środowisku wymaga analizy możliwych jej skutków. Bez względu na to czy będzie ona uznana za okazję czy zagrożenie konieczna jest reakcja innowacyjna. Brak zmiany należy także traktować jako zmianę jeżeli utrzymujący się stan jest niezgodny z prognozami. Dosyć powszechne są narzekania na zbyt małą ilość wdrażanych wynalazków. Jest to z pewnością następstwem tego, iż nie ma czego wdrażać bo ilość wynalazków zgłaszanych do opatentowani w Urzędzie Patentowym RP osiągnęła krytycznie niski poziom w pierwszej dekadzie XXI wieku (czterokrotnie niższy niż w rekordowym roku 1978). Dla poprawy tej sytuacji celowym wydaje się podjęcie próby rozpowszechnienia zweryfikowanych metod zarządzania innowacją.

Literatura

1. Adamkiewicz-Drwiłło H.G., Współczesna metodologia nauk ekonomicznych, Wydawnictwo „Dom Organizatora” TNOiK, Toruń 2008

2. Altszuller H.S., Algorytm wynalazku, Wiedza Powszechna, Warszawa 1972

3. Andrew J.P., Sirkin H.L., Innowacyjność jako źródło dochodów , Harvard Business Review Polska, kwiecień 2004

4. Bielski I., Ekologiczny wymiar współczesnego marketingu, Ekologia i Technika, 1999, nr 3

5. Bielski I., Definiowanie łańcucha wartości w kontekście formułowania strategii przedsiębiorczej, [w:] Problemy zarządzania strategicznego wobec przemian w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, red. J. Stankiewicz, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010

6. Bielski I., Innowacje. Przewodnik dla twórców i menedżerów, Seria TQM, OPO, Bydgoszcz 1994

7. Bielski I., Przebieg i uwarunkowania procesów innowacyjnych, OPO , Bydgoszcz 2000

8. Bielski I., Innowacje w kreowaniu zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno - Przyrodniczego im. J.J. Śniadeckich w Bydgoszczy, Rozprawy nr 125, Bydgoszcz 2007

9. Brzeziński M., Proces uczenia się a działalność przemysłowa, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1998, nr 6

10. Clancy K.J., Shulman R.S., The Marketing Revolution: A Radical Manifesto for Dominating the Marketplace, Harper Business, New York 1991

11. Cooper R.G., Kleinschmidt E.J., Screening New Products for Potential Winners, Long Range Planning 1993, vol. 26

12. Cooper R.G., Winning at New Products, Addison Wesley 1993

13. Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady , PWE, Warszawa 1992

14. Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Warszawa 1992

15. Feyerabend P.K., Przeciw metodzie, PWN, Warszawa 1979

16. Henderson B.D., Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, Frankfurt aM,. New York 1986

17. Hutt M.P., Speh T.W., Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, PWN, Warszawa 1997

18. Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska., Warszawa 1994

19. Krupski R., Formułowanie strategii w ujęciu szkoły zasobowej, Współczesne Zarządzanie 2006, nr2

20. Nevens T.M., Summe G.L., Uttal B., Commercializing Technology: What The Best Companies Do, Harvard Business Review 1990, nr 60

21. Noga A., Teorie przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009

22. Nonaka L., Takeuchi H., The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York 1995

23. Penc J., Sukces rynkowy produktu, Marketing w praktyce 1996, nr 3

24. Peters T.J., Waterman R.H., Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Medium, Warszawa 2000

25. Popper K., Logika odkrycia naukowego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002

26. Robbins L., An essay of the Nature and Significance of Economic Science, Macmillan, London 1932

27. Schumpeter J.A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960

28. Shaw R., Nowe spojrzenie na marketing, Studio Emka, Warszawa 2001

29. Zacher L., Technika i społeczeństwo, Przegląd Techniczny 1986 , nr 44-46

Empirically verification of innovation algorithm

Summary

The paper presents deliberations on strategic importance for manage of enterprise theory and practice. Next described innovation part in creation of competitive advantages. A phase structure of the innovation process has been pointed to, stressing the significance of the creation phase. Algorithm of creation phase and verifications of usefulness and market chance procedure presented to. Empirical verification of a effectiveness of innovation algorithm was conducted. As a result of the experiment work out 6 applications for a patent.

Keywords: innovation algorithm, competition advantage, knowledge management

Ireneusz Bielski

Wydział Zarządzania

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy

Im. J.J. Śniadeckich w Bydgoszczy

e-mail: [e-mail]

Nonaka i Takeuchi dzielą wiedzą na „cichą” i „formalną”. Wiedzę „formalną” przedstawia się za pomocą słów, liczb, znaków, symboli [22].Wiedza „cicha”- prawdopodobnie najważniejszy ale też najbardziej„kruchy” zasób przedsiębiorstwa (I.B) - wykorzystywana jest na co dzień a jej istota nie jest do końca zrozumiała, trudna do sformalizowania i przekazania.

Wiele przedsiębiorstw posiada dane ilościowe, większość nie potrafi ich jednak przetworzyć w kompleksowe zrozumienie swoich klientów i rynków, na których działają [28, s.154].

Tylko 3M, mająca na rynku ponad 50 tys. produktów, co roku wprowadza 100 całkiem nowych [24, s. 442]. Skala nowości tych produktów jest różna. Liczba niepowodzeń na rynku produktów pakowanych wynosi 80%; na rynku produktów i usług finansowych osiąga się również wysokie wskaźniki [10 ,s.6].

W USA nowe produkty dostarczają firmom 40% przychodów [11 , s. 74]. W 2002 roku połowę wpływów ze sprzedaży i jeszcze większą część zysku netto firmie Procter & Gamble przynosiło 12 spośród 250 jej marek [3 , s.91].

Przyjęto , że dojrzałość innowacyjna przedsiębiorstwa przesądza o poziomie jego zdolności konkurencyjnej i relacje między stopniem zaspokojenia potrzeb a zdolnością konkurencyjną są podobne do relacji między stopniem zaspokojenia potrzeb a dojrzałością innowacyjną [4, s.70].

zob. [5, s.390-393]

Zob. Poznański R., Eksperyment w Eltrze, „Sztandar Młodych” z 27.10.1986; Warsztaty wynalazców, 19.04.1986; Rajska I., Każdy może być twórczy, „Nowator”1986 nr1, s.26-28

Chociaż autor w dużym stopniu uznaje za słuszne stwierdzenie P.K. Feyerbenda, ż nauka rozwija się tylko dlatego, że naukowcy nie byli nigdy skrępowani żadną filozofią nauki to paradoksalnie w procesach heurystycznych odrobina porządkującej procedury wydaje się niezbędna.

Przykładowe patenty ukazujące rozrzut tematyczny: Patent, Polska, nr 95988. Przyrząd do wycinania na drążarkach elektroerozyjnych otworów przelotowych zwłaszcza kształtowych, twórca: I. Bielski, opubl. 1978;

Patent, Polska, nr 13175, Sposób obróbki skrawaniem z jednoczesną wstępną obróbką cieplną, twórca: I. Bielski, opubl. 1982

Patent, Polska, nr 119591, Układ nadążny dozowania płynów zwłaszcza w mineralizatorach destylatu, współtwórcy: I. Bielski, A.Golik, T. Mikołajczyk, opubl. 1983

Patent, Polska, nr 128655, Zespół pompujący pompy perystaltycznej zwłaszcza do dializy pozaustrojowej ,współtwórcy: I. Bielski, B. Grabowski, opubl. 1984

Patent, Polska, nr 134392, Stół współrzędnościowy, współtwórcy: I. Bielski, W. Lewandowski, L. Szymura, opubl.1985

Patent, Polska, nr 142870, Urządzenie do selektywnego nanoszenia powłok galwanicznych, współtwórcy: I. Bielski, B. Bielski, T. Romanowski, opubl. 1987

Patent, Polska, nr 151235, Podajnik talerzowy, współtwórcy: Bielski, M. Skorzewski, opubl.1987

Patent, Polska, nr 155449, Magazyn pasów, współtwórcy: I. Bielski, M. Styp-Rekowski ,opubl.1989

Patent, Polska, nr152226, Nagrzewnica zwłaszcza do akumulatorów, współtwórcy: I. Bielski, J. Tomaszewski, opubl.1990

Patent, Polska, nr 285 541, Cyklon, twórca I. Bielski zgł. 1990

12

---