Metody motywowania

1.Zarządzanie przez cele.

2.Zarządzanie przez motywację

3..Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

4.Zarządzanie przez wyjątki (odchylenia)

5.Zarządzanie przez wyniki (rezultaty)

6.Zarządzanie przez partycypację

7.Zarządzanie przez zadania

8.Zarządzanie przez innowacje

9.Zarządzanie przez komunikowanie się

10.Zarządzanie przez konflikt

Ad.1

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC)

Filozofia zarządzania przez cele zakłada, że: do najcenniejszych i najmniej wykorzystanych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi, a zwłaszcza kadry kierowniczej.

W zarządzaniu przez cele menedżer lub podwładny powinien działać nie dlatego, że ktoś tego chce, ale dlatego, że on sam jako człowiek wolny decyduje o tym, co musi zrobić dla dobra swojej firmy. ZPC pozwala sterować każdemu swoją własną wydajnością dzięki emocjonalnemu zaangażowaniu i silnej motywacji, a wiec pragnieniu, by robić nie po to, byle zbyć, ale po to, aby robić jak najlepiej.

WARUNKI I WYMOGI DOTYCZĄCE CELÓW W ZARZĄDZANIU PRZEZ CELE(ZPC)

• Zgodny system wewnątrz organizacji ma miejsce wtedy, gdy cele każdej komórki organizacyjnej oraz każdego pracownika są pochodną całego przedsiębiorstwa

• Cele dotyczą podstawowych obszarów działalności i kluczowych wyników tj. rentowność, jakość, koszty, nowe wyroby, innowacje, pozycja na rynku itp.

• Należy znaleźć sposób podziału celów na cele szczegółowe niższego rzędu do momentu określenia celów dla każdego pracownika.

• Uszeregowanie celów wg . ich ważności.

• Elastyczne wytyczanie celów i zadań przedsiębiorstwa jak i komórek organizacyjnych wraz z pracownikami stosownie do zmieniających się warunków otoczenia.

• Osobisty wkład w osiągnięciu celów firmy podstawą celu każdego kierownika i pracownika.

• Ustalanie celów na najbliższy okres i długofalowo.

• Szersze grono kierowników i pracowników powinno zapoznać się z celami i skonsultować oraz wyrazić opinię ,co do słuszności i realności.

• Określenie na piśmie każdego wynegocjowanego celu w formie pożądanego wyniku. Dany wynik powinien być imiennie przypisany osobie, która go osiągnęła.

• Mierniki efektywności są racjonalne, jasne i zrozumiałe. Uwagę jak i wysiłki należy kierować tam gdzie należy. Ważne są też cele jakościowe w sferze organizacji i zarządzania, szkolenia menedżerów, kształtowanie postaw czy odpowiedzialności publicznej firmy.

• Kwantyfikacja celów komórek organizacyjnych i pracowników(bezwzględna albo absolutna, względna, wielkości minimalne lub maksymalne).

• Realizacja celów powinna być poddawana kontroli, a właściwie na wcześniejszej samokontroli i okresowych przeglądach. Kontrola powinna odnosić się do najistotniejszych kwestii i do konkretnie uzyskanych wyników.

• Współuczestnictwo i współodpowiedzialność za formułowanie i realizację celów przedsiębiorstwa w głównej mierze zależą od tego jak do tego poczuwają się kierownicy wraz z pracownikami.

Idea przewodnia i swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określeniu i negocjonowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.

ZALETY:

1.konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych i osób oraz wiąże je z celami przedsiębiorstwa w zwarty i logiczny system celów,

2.aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry kierowniczej i podwładnych zwiększając ich samodzielność i przedsiębiorczość,

3.kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony - podwładny, zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie,

WADY:

1.znacznej pracochłonności związanej z ustaleniem i hierarchizacją celów,

2.rozbudowanej dokumentacji dotyczącej określenia celów, precyzowania planów przedsięwzięć oraz ustalania wyników przeglądów i ocen,

3.koncentracji uwagi głównie na konkretnych celach wymiernych i niedoceniania celów niematerialnych.

Ad.2

ZARZĄDZANIE PRZEZ MOTYWACJĘ

Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego aktywność.

W zarządzani przez motywację trudno jest sformułować konkretną procedurę postępowania kierowniczego z podwładnymi, ponieważ musiałaby ona uwzględnić całe bogactwo różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych.

Warunkiem sprawnego stosowania techniki ZPM jest jednak:

- rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwładnego w ich ewolucji, ponieważ potrzeby te się zmieniają (w miarę zaspokojenia jednak, powstają inne) w kolejnych etapach życia i kariery zawodowej pracowników.

- zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego stosownie do indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu i innych cech rodzinnych, osobowości pracownika, trzeba tu także pamiętać, że potrzeby już zaspokojone nie wpływają motywująco na wzrost aktywności człowieka.

Otóż, podstawowym zadaniem funkcji motywowania jest wywołanie u podwładnych właściwego szacunku do powierzanych im zadań i skłonienie ich by wykonywali je jak najlepiej. W tym celu wykorzystuje się takie narzędzia jak: bodźce, które mogą mieć charakter:

1. pozytywny (wyrażają uznanie dla pracownika za prawidłowo wykonane zadanie np. nagrody, pochwały)

2. negatywny (stosuje się w przypadku niewłaściwego zachowania się pracownika np. nagana)

D.McGregor uzależnił sposób(styl) w jaki kierownicy motywują ludzi do pracy od cech osobowych podwładnych(nazywanych teorią X i Y.

Jeżeli kierownicy myślą o swoich pracownikach w kategoriach teorii `X' , są skłonni do stosowania autokratycznego stylu zarządzania! Jeżeli są zwolennikami teorii `Y' stosują styl demokratyczny!W Japonii wykorzystywana jest teoria `Z' .

Założenia Teorii:

TEORIA X: 1.Przecietny człowiek nie lubi pracy i będzie jej unikał jak tylko to jest możliwe. 2.Z powodu niechęci do pracy trzeba go stale do niej zmuszać, kontrolować i grozić karą aby skłonić do wysiłku. 3.Przecietny człowiek jest mało ambitny i unika odpowiedzialności, wobec czego woli być kierowany i zmuszany do pracy.

TEORIA Y: 1.Zarówno fizyczny, jak i umysłowy wysiłek przy pracy jest taką samą potrzebą naturalną człowieka jak odpoczynek i zabawa. 2.Osobiste zaangażowanie w realizację wytyczanych celów wynika nie tylko ze spodziewanych korzyści materialnych, ale przede wszystkim z chęci zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. 3.Mimo uciążliwości pracy człowiek odczuwa zadowolenie, gdy uda mu się wykonać trudne zadanie, co spełnia rolę pozytywnej motywacji do podejmowania dalszych zadań. 4.Ludzie skłonni do podejmowania się z własnej inicjatywy trudnych zadań i przyjmowania za nie odpowiedzialności. 5.Większość ludzi posiada wrodzoną wyobraźnię, pomysłowość i chęć do pracy, oczekując od firmy jedynie stworzenia odpowiednich warunków do ich ujawnienia i wykorzystania.

TEORIA Z: 1.Tworzenie poczucia zaangażowania, bliskiej współpracy i szerokiego współdziałania wielu ludzi(rodzinna atmosfera)w realizacji wspólnych celów. 2.Położenie nacisku na kolektywne podejmowanie decyzji na bazie wcześniej wypracowanego konsensusu i szerokiego uzgodnienia z wszystkimi uczestnikami procesu decyzyjnego. 3.Entuzjazm w pracy na wszystkich szczeblach. 4.Zaufanie pomiędzy wszystkimi kierownikami i pracownikami. 5.Gwarantowane długoterminowe zatrudnienie dla wszystkich pracowników. 6.Pokora i bezinteresowność w działaniach na rzecz swojej firmy.

Ad.3

ZRZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ

Naczelną zasadą leżącą u podstaw zarządzania przez delegowanie uprawnień jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne.

Specjaliści powiadają, że delegowanie uprawnień "to sztuka przekazywania innym pracy do wykonania, tak by zharmonizować obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność". Zarówno szefowie jak i podwładni zdają sobie zazwyczaj sprawę z tego, że sposób, w jaki następuje delegowanie uprawnień kształtuje kulturę organizacji i ma fundamentalne znaczenie dla jej funkcjonowania. Chociaż każdy menedżer posiada pewne doświadczenie w tym zakresie, warto skonfrontować własne intuicje z klasycznymi zasadami:

1.	Aby organizacja sprawnie wykorzystała swoje zasoby, „obowiązek wykonania określonych zadań powinien być nałożony na najniższy kompetentny szczebel w organizacji”. Z punktu widzenia efektywności funkcjonowania firmy możemy bowiem powiedzieć, że kompetencja oznacza "zdolność do wykonywania działań przy takim poziomie umiejętności, który jest wystarczający dla osiągnięcia pożądanego efektu".
2.	"Aby poszczególne osoby w organizacji mogły skutecznie wykonać przydzielone im zadania muszą uzyskać odpowiednie do tego uprawnienia". Delegowanie uprawnień musi sprawić, że członkowie organizacji uzyskają "władzę" potrzebną do wykonania przydzielonych im obowiązków. Nie możemy wymagać realizacji zadań od pracowników przeżywających uczucie niepewności w zakresie swych pełnomocnictw oraz wsparcia, gdy to konieczne, ze strony osoby, która "wydała delegację".
3.	Koniecznym elementem delegowania obowiązków i uprawnień jest odpowiedzialność pracownika za wyniki. Dzięki niej przyjmujący obowiązki mogą być nagradzani lub karani za sposób wykonania zadania. Każdy pracownik otrzymujący "delegację uprawnień" powinien dobrze znać poziom stawianych mu wymagań. Nie inicjujmy więc sytuacji, w których pod wpływem bieżących potrzeb ktoś dobrowolnie przyjmuje na siebie obciążenia bez wyraźnego przypisania mu zakresu odpowiedzialności. To może być doraźnie wygodne dla menedżera, lecz prędzej czy później wywoła konflikt i frustrację.
4.	Zasada szczeblowości zwraca uwagę na bezwzględny wymóg istnienia wyraźnej i powszechnie zrozumiałej linii podporządkowania przechodzącej ze szczebla na szczebel. Podane reguły doprowadzą do właściwego zrozumienia: a) co trzeba zlecić? b) komu można delegować uprawnienia? c) dlaczego akurat tej osobie? d) kto w organizacji może delegować uprawnienia? e) przed kim ponosi się odpowiedzialność? f) jak należy wykonywać zleconą pracę? g) do kiedy ma być wykonana?
5.	Ustalając linię podporządkowania należy pamiętać o kompletności delegacji, tj. eliminować sytuację pojawienia się luki zadaniowej. Z drugiej strony nie dublujmy delegacji, aby to samo zadanie nie było niepotrzebnie wykonywane przez dwie lub więcej osoby czy grupy.
6.	Unikajmy nakładania bezpośredniej odpowiedzialności za to samo zadanie na więcej niż jedną osobę. Zlecajmy zadania pojedynczym osobom, nigdy zbiorowo. Jest przecież rzeczą praktycznie niemożliwą rozliczyć grupę z odpowiedzialności.
7.	Przestrzegajmy zasady jedności rozkazodawstwa, wg której "każda osoba w organizacji powinna podlegać bezpośrednio tylko jednemu przełożonemu".
8.	Nie powierzajmy innym: - zadań, za które bezpośrednią odpowiedzialność przypisują nam regulaminy instytucji, - kwestii personalnych: oceny, selekcji, odpowiadanie na skargi bezpośrednich podwładnych itp., - spraw związanych z obdarzonym nas zaufaniem, wymagających naszej dyskrecji, rozwiązywania konfliktów itp.

Można wyróżnić kolejne stopnie delegowania uprawnień przez kierowników ze względu na stopień zaufania i samodzielności pozostawionej pracownikowi (od najwyższej od najniższej). Stopnie te wyrażają się w powiedzeniach:

1.	"Działaj - nie są potrzebne żadne dalsze kontakty ze mną."
2.	"Działaj - powiadom mnie co zrobiłeś."
3.	"Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba, że ci zabronię."
4.	"Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę."
5.	"Zbadaj problem - przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw każdemu z nich, przedstaw do mojej akceptacji jedno z rozwiązań."
6.	"Zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty; podejmę decyzję, co należy zrobić."
7.	"Zaczekaj aż Ci powiem." (W tym przypadku nie ma delegacji, a ludzie czekają na Twoje decyzje i dyrektywy.)

Niedoświadczeni pracownicy otrzymują zazwyczaj delegacje odpowiadające poziomom 6, 5 lub 4-mu. Później "przechodzą" na wyższe stopnie.

1.związane z kierownikiem

Przeszkody

utrudniające 2. związane z

proces skutecznego podwładnymi

delegowania

uprawnień

3. wynikające z przyczyn zewnętrznych

1.PRZESZKODY ZWIĄZANE Z KIEROWNIKIEM

• Kierownik posiada niewystarczające umiejętności (brak mu wiedzy menedżerskiej dot. delegowania uprawnień, nieumiejętności wyznaczania własnych priorytetów oraz skali ważności realizowanych zadań)

• Brak chęci kierownika do delegowania uprawnień (często nie wierzy w kwalifikacje podwładnych, myśli, że są nielojalni)

• Autokratyczny styl kierowania

• Kierownik odczuwa zagrożenie, obawia się utraty władzy oraz prestiżu.

2.PRZESZKODY ZWIĄZANE Z PODWŁADNYMI

• Podwładni niechętnie podejmują się nowych obowiązków i kompetencji.

• Boją się odpowiedzialności, podejmowania ryzyka, możliwości porażki.Brakuje im poczucia bezpieczeństwa.

3.PRZESZKODY WYNIKAJĄCE Z PRZYCZYN ZEWNĘTRZNYCH

• Dominujący autokratyczny styl kierowania

• Centralizacja władzy

• Niska kultura organizacyjna

• Brak nawyków i tradycji w delegowaniu kompetencji itd.

Błędy w delegowaniu uprawnień sprawiają, że pracownicy:
- są niepewni co do swojej odpowiedzialności,
- nie znają poziomu wymagań,
- mają niedostateczne pełnomocnictwa,
- czują się niedoceniani,
- byli niedostatecznie poinstruowani,
- nie mają swobody w podejmowaniu decyzji,
- dostają cząstkowe zadania nie rozumiejąc ich powiązania z całością,
- nie mają pola do osiągnięć i współzawodnictwa.

Pamiętaj, że na przyszłą pracę Twoich podwładnych, gdy sami obejmą stanowiska menedżerskie będzie miał wpływ Twój obecny styl delegowania. Ludzie awansując zazwyczaj stosują styl delegowania, który był praktykowany wobec nich samych, nawet wówczas, gdy jako podwładni odczuwali jego dolegliwości i sami go krytykowali. Zastanów się, jak to wyglądało w przypadku Twojej własnej kariery zawodowej.

Zalety ZPD:

• odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla,

• poprawę jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane są przez osoby kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane bliżej procesów realizowanych),

• przyspieszenie procesu podejmowania decyzji

Wady techniki ZPD:

• zbiurokratyzowanie organizacji

• nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych

• potencjalną konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych,

Ad. 4

ZRZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI (odchylenia)

Istota systemu ZPW jest identyfikacja „wyjątków” (odchyleń), czyli właśnie tego, co odbiega od obowiązujących standardów, planów, wzorców, norm i rutynowych zachowań organizacyjnych oraz oparty na wyjątkach systemu informacji i decyzji w organizacji. W ZPW duży nacisk kładzie się na właściwy przepływ informacji.

ZASADY ZARZĄDZANIA PRZEZ WYJĄTKI :

1. Do kierownika nie powinny nigdy docierać wszystkie informacje o procesach zachodzących w podporządkowanej sobie komórce organizacyjnej, a jedynie ściśle wyselekcjonowane sygnały, które świadczą o istotnych odchyleniach (wyjątkach) w przebiegu procesów od sytuacji normalnych określonych wcześniej przez plany, normy, standardy i zwyczaje: chodzi bowiem o to, aby nie zasypywać kierowników lawiną informacji wtedy, gdy wszystko przebiega zwyczajnie oraz nie angażować jego uwagi w normalny przebieg procesów produkcyjnych, handlowych, finansowych itp.

2. Kierownik powinien koncentrować się przede wszystkim na zagadnieniach strategicznych, a więc na pracy koncepcyjnej związanej z rozwojem przedsiębiorstwa, a ponadto jedynie na sprawach nadzwyczajnych, istotnych dla firmy, które odbiegają zdecydowanie od przyjętych norm i standardów oraz wymagają szczególnego potraktowania.

3. W przypadku prawidłowego, planowego i oczekiwanego przebiegu procesów w podległej komórce organizacyjnej, do kierownika danej komórki, a tym bardziej do kierowników zajmujących wyższe szczeble w zarządzaniu nie powinny docierać absolutnie żadne informacje, aby nie kusić do interwencji.

4. Im wyższy szczebel w hierarchii zarządzania, tym stopień zaangażowania kierowników w sprawy nadzwyczajne najniższych ogniw zarządzania powinien być mniejszy; trzeba do tego doprowadzić przez większe zaangażowanie tymi sprawami kierowników niższych szczebli.

Zalety ZPW:

• Oszczędza czas pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania, głównie dlatego, że jest ono informowane o problemach „dołów” organizacji w sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyraźnie zdefiniowanych i przekraczających kompetencje i możliwości działania wszystkich niższych ogniw zarządzania,

• umożliwia koncentrację pracy kierownictwa naczelnego na problemach typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania

• pozwala na oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych.

Wady ZPW:

• Trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań miedzy kierownikami a podwładnymi,

• niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i integrować w działalność swoich podwładnych,

• większa skłonność kierowników do identyfikowania „wyjątków” negatywnych prowadząca do zaprzepaszczenia pojawiających się także szans i okazji.

Ad.5

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI (REZULTATY)

Zarządznie przez wyniki w stosunku do przedsiębiorstwa działa jako system generujący wyniki ekonomiczne w postaci kosztów i zysku. Każde przedsiębiorstwo ponosi koszty, zaś zyski powstają na skutek szans, jakie wykorzystują przedsiębiorstwa oraz pojawiających się okazji w otoczeniu i na zewnątrz. W tej metodzie nie jest tak ważne, w jaki sposób osiągnie

się cel, ale liczy się przede wszystkim wynik końcowy.

Motywem, który skłania pracowników do osiągania lepszych wyników w pracy jest chęć maksymalizacji zarobków. W tej metodzie dokonuje się pomiaru i interpretacji wyników. W Zarządzaniu przez wyniki(rezultaty) ustala się końcowe wyniki (rezultaty) zyski i koszty dokonuje się kontroli i rozliczenia z faktycznie osiągniętych rezultatów. Odbywa się to przy udziale wspólnych narad i negocjacji.

ZALETY ZARZĄDZANIA PRZEZ WYNIKI:

• konieczność zreformowania w skali przedsiębiorstwa rachunku kosztów w kierunku obiektywizacji kosztów rzeczywiście ponoszonych przez poszczególne komórki organizacyjne

• wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane przez podległe sobie komórki organizacyjne

• silniejsze związanie płac i dochodów osobistych kierowników z wynikami podległych sobie komórek

WADY ZARZĄDZANIA PRZEZ WYNIKI:

• tendencja do autokratycznego stylu zarządzania wyrażająca się w próbach narzucania kierownikom pożądanego poziomu wyników

• problemy z koordynacją działalności poszczególnych centrów zysku lub kosztów w skali całego przedsiębiorstwa (nie zawsze to co jest korzystne dla centrum sprzyja optymalizacji wyniku w globalnej skali całego przedsiębiorstwa

• konfliktogenność, zwłaszcza w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników, szczególnie podczas oddzielania czynników obiektywnych od subiektywnych wpływających na wynik

• trudności związane z zapewnieniem prawidłowego funkcjonowania rachunku kosztów i wyników

• nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem pozycji człowieka

Ad.6

ZARZĄDZANIE PRZEZ PARTYCYPACJĘ

CELEM ZARZĄDZANIA PRZEZ PARTYCYPACJĘ JEST WZROST AKTYWNOŚCI PODWŁADNYCH ORAZ ZASPOKOJENIE ICH POTRZEB WYŻSZEGO RZĘDU(SAMOREALIZACJI, UZNANIA, PRZYNALEŻNOŚCI) W DRODZE DOPUSZCZENIA ICH DO PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJi

Zarządzanie przez partycypację czyli zarządzanie z udziałem pracowników we współzarządzaniu przedsiębiorstwem.

PROCES PARTYCYPACJI :

• pracownicy bezpośrednio biorą udział w procesach podejmowania decyzji kierowniczych

• instytucje takie jak: związki zawodowe, rady pracownicze, rady nadzorcze, akcjonariat prawniczy mają wpływ na kształt decyzji władz organizacji

• należy zapewnić pracownikom i akcjonariuszom informacje i aktywne formy komunikacji z władzami organizacji

PODZIAŁ:

Z prawnego punktu widzenia

-formalną (dokonuje się ją poprzez prawną regulację odpowiednich organów władzy)

- nieformalną (powstała w wyniku długotrwałych rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków danej organizacji (kierownictwa oraz pracowników)

Ze względu na formę udziału we władzy:

-partycypację bezpośrednią

-partycypację pośrednią

Można także dokonać podziału ze względu na związek partycypacji i jej wpływ na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy :

PARTYCYPACJA BEZPOŚREDNIA -szeroki zakres współudziału pracowników w sprawowaniu władzy -szeroki zakres współudziału pracowników w podejmowaniu decyzji (typu taktycznego i operacyjnego) na niższych szczeblach władzy

PARTYCYPACJA POŚREDNIA -sprawują ją pracownicy poprzez swoich przedstawicieli np. w radach nadzorczych, radach pracowniczych itp.

Wyróżnia się dwa modele partycypacji pośredniej :

1 MODEL PIERWSZY- inaczej nazywany modelem scentralizowanego współuczestnictwa pracowników w zarządzaniu i założeniach.

2 MODEL DRUGI- opiera się na dominacji władzy menedżerów oraz zdecentralizowanych i słabo sformalizowanych konsultacjach z pracownikami.

Umiejętne i konsekwentne stosowanie partycypacji nieformalnej i bezpośredniej przez kierowników naczelnych oraz przez kierowników szczebli wykonawczych spowoduje, że wówczas będą osiągane najlepsze efekty.

PARTYCYPACJA BIERNA : Podwładni mają prawo do informacji od kierownika Podwładni mają prawo do wysłuchania skarg i zażaleń Podwładni mają prawo wypo- wiadać się i opiniować Podwładni mają prawo dora- dzać kierownikowi

PARTYCYPACJA CZYNNA : 1.Podwładni mają prawo wyrażać sprzeciw co do zamiarów jak i decyzji kierowników 2.Podwładni mają prawo wyrażać zgodę 3.Podwładni mają prawo wspólnie rozstrzygać i decydować (np.drogą głosowania) 4.Podwładni mają prawo rozstrzy- gać, stanowić i podejmować decyzje(samowola pracownicza)

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ZAKRES I STOPIEŃ PARTYCYPACJI:

• rodzaj stylu kierowania i osobowość kierownika

• wszystko co składa się na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa (od początku istnienia firmy)

• postawa kierownictwa naczelnego do partycypacji (przekonania, skłonności)

• podwładni powinni być przygotowani i dojrzali do partycypacji oraz powinni mieć świadomość, że ponoszą współodpowiedzialność

• stopień zaspokojenia potrzeb podwładnych

• podwładni powinni sprawnie radzić sobie z problemami zarządzania dlatego muszą posiadać wiedzę oraz doświadczenie

• przestrzegać przepisów, które określają formy partycypacji

ZALETY (ZPP)

• demokratyzacja stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie,

• spadek fluktuacji i absencji chorobowej,

• zauważalny wzrost efektywności ekonomicznej,

• stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian oraz absorpcji innowacji,

WADY (ZPP)

• ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowaną koniecznością długotrwałych dyskusji, uzgodnień, a nawet sporów między rzecznikami różnych opcji decyzyjnych,

• rozmycie odpowiedzialności za podejmowane decyzje, które okazały się błędne lub wątpliwe

• konieczność odpowiedniego przygotowania podwładnych do pracy zespołowej oraz wyzwolenia w nich aktywności, innowacyjności oraz poczucia współodpowiedzialności za zarządzanie i wyniki ekonomiczne.

Ad.7

ZARZĄDZANIE PRZEZ ZADANIA

Zarządzanie przez zadania polega najogólniej mówiąc na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mo­bilizujących zadań rzeczowych oraz na zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu zadaniu ustala się na ogół normę (granicę) czasu w którym zadanie ma być wykonane, należy wyznaczać realne, ale możliwie krótkie, mobilizujące czasy realizacji zadań.

Oprócz wyznaczania zadań podstawowych, które muszą być koniecznie zrealizowane w danym dniu należy także wspomnieć o zadaniach uzupełniających (zastępczych). Daje to możliwość zapewnienia pracownikom pełnego frontu i ciągłości robót, gdyby zdarzyły się luzy czasowe (pojawiające się niespodziewanie z różnych powodów w ich pracy)ZPZ powinno być skuteczne, ale żeby tak było należy codziennie, raz pod koniec dnia dokonać kontroli powierzonych zadań pracownikom i ocenić w jakim stopniu zostały zrealizowane lub sprawdzić ich zaawansowanie. Takie czynności pozwalają na wyzwalanie u podwładnych silnych aspektów motywacyjnych.

Metoda ta daje lepsze efekty , kiedy jest stosowana na niższych szczeblach zarządzania, a także w działaniach niepowtarzalnych i niecyklicznych , tam gdzie ma miejsce częsta zmiana zdań.

ZALETY :

• dobre wykorzystanie czasu pracowników wykonawczych, a w związku z tym wzrost wydajności pracy,

• wzrost sprawności organizacyjnej kierowników,

• eliminację procesu „zapominania" celów i zadań,

• większą troskę kierowników o realizację celów firmy.

WADY :

• większą skłonność do autokratycznego stylu kierowania,

• trudności z oszacowaniem czasu trwania poszczególnych zadań,

• konfliktogenność wywołaną nadmiarem zadań zlecanych pracownikom.

Ad.8

ZARZĄDZANIE PRZEZ INNOWACJĘ

Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzanie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) przede wszystkim w przełomowych obszarach działal­ności firmy.

ZARZĄDZANIE PRZEZ INNOWACJE - ROLA KIEROWNICTWA PRZEDSIĘBIORSTWA:

• przekonanie, że innowacje są konieczne nie mają już miejsca, skończyły się, a chcąc odnieść sukces na rynku trzeba być aktywnym oraz dynamicznym i w ten sam sposób działać i kierować w firmie

• dążenie do postępu jest walorem

• prezentowanie otwartych postaw na wszelkie propozycje usprawnień

• nie pracować (pozbywać się) z pracownikami, którzy nie są zwolennikami innowacji, dokonywać oceny pomysłowości i inwencji twórczej

• pracowników, którzy czynnie biorą udział we wdrażaniu i tworzeniu zmian należy popierać oraz wspomagać moralnie i materialnie

• dbać o rozwój pracowników poprzez organizowanie szkoleń mających na celu podniesienie ich kwalifikacji

• być przychylnie nastawionym i sprzyjać tworzeniu modelu organizacji „uczącej się”

ZALETY METODY ZPI :

• sprzyjanie bądź wręcz wymuszanie postępu, a przez to rozwoju przedsiębiorstwa,

• aktywizację absolutnie wszystkich członków organizacji oraz skupienie ich wokół wspólnego celu, jakim jest rozwój firmy,

• rozwój osobisty pracowników przez permanentne samokształcenie i doskonalenie zawodowe oraz podnoszenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

• przed podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa dzięki potrzebie stałego obserwowania poczynań konkurentów i reakcji klientów oraz konieczności permanentnego wdrażania nowości.

WADY METODY ZPI :

• obiektywne trudności związane z przełamywaniem oporów, przyzwyczajeń i tradycjonalizmu w sposobach działania pracowników,

• ryzyko niepowodzenia towarzyszące zwykle wdrażaniu wszelkich inno­wacji,

• niecierpliwość autorów innowacji i decydentów w procesie oczekiwania na spodziewane efekty,

• konieczność wspomagania techniki ZPI dodatkowo innymi technikami zarządzania, zwłaszcza technikami motywacyjnymi.

Ad.9

ZARZĄDZANIE PRZEZ KOMUNIKOWANIE SIĘ (ZPK)

Bezpośrednim celem ZPK jest doinformowanie i dowartościowanie załogi, w nadziei, że przyczyni się ona do stworzenia klimatu wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, a dzięki temu do lepszej motywacji i pozytywnych zachowań pracowników na rzecz organizacji.

Istotą i celem komunikacji jest wzajemne zrozumienie się nadawcy i odbiorcy w zakresie przekazywanych wiadomości(komunikatów). Oznacza to, że sens wiadomości odebranej przez odbiorcę powinien być taki sam jak przekazał nadawca wiadomości.

ISTOTĄ I CELEM KOMUNIKACJI JEST WZAJEMNE ZROZUMIENIE SIĘ NADAWCY I ODBIORCY W ZAKRESIE PRZEKAZYWANYCH WIADOMOŚCI (KOMUNIKATÓW). OZNACZA TO, ŻE SENS WIADOMOŚCI ODEBRANEJ PRZEZ ODBIORCĘ POWINIEN BYĆ TAKI SAM, JAKI PRZEKAZAŁ NADAWCA WIADOMOŚCI.

Komunikaty są przekazywane w 4 kierunkach, a zatem:

• w dół hierarchii organizacyjnej

• w górę hierarchii organizacyjnej

• poziomo

• skośnie „diagonalnie”

Sposób w jaki osoba odbiera informację jest uzależniony od:

• osobowości oraz rozwoju intelektualnego

• percepcji

• motywacji

• warunków otoczenia

• emocji

• nastawienia psychicznego w stosunku do nadawcy informacji

Nie bez znaczenia dla przebiegu prawidłowego komunikowania się są umiejętności jakimi powinien cechować się kierownik.

Przyczynami występowania nieprawidłowej komunikacji pomiędzy kierownictwem a podwładnymi mogą być np.

• obawa przed niechęcią pracowników ich zarzutami czy też pretensjami a nawet ostrymi atakami

• podzielenie się informacją budzi obawę utraty władzy, wpływów

• z powodu aroganckiego zachowania się władzy i lekceważący stosunek co do kompetencji potrzeb informacyjnych pracowników

• autokratyczny styl zarządzania

• brak kompetencji kierownictwa w sferze zarządzania

• kierownikom brak jasnej wizji i strategii firmy

ZALETY

• prowadzi do lepszego doinformowania członków organizacji o celach i strategii rozwojowej przedsiębiorstwa,

• prowadzi do otwartego mówienia o trudnych problemach, obawach i niepewnościach,

• prowadzi do uzasadnienia ważnych zamiarów i decyzji kierownictwa, a tym samym do likwidacji pustki informatycznej, często otwartej na domysły, plotki i niedomówienia,

• prowadzi do lepszej motywacji pracowników, oraz do zwiększenia stopnia identyfikacji członków organizacji z jej celami.

WADY

• niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników niektórych istotnych informacji konkurentom np. dotyczącej nowej strategii firmy, przygotowanej produkcji nowych wyrobów,

• możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno-dyskusyjnych z załogą w niekontrolowanych pretensji, krytyki, zarzutów i ataków personalnych,

• słabą percepcji i czytelnictwo większości komunikatów pisanych, takich jak biuletyny, tablice informacyjne.

Ad.10

ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKT

Zarządzanie przez konflikt w przedsiębiorstwie polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów i niepowodzeń, aby podjąć odpowiednie środki zapobiegawcze. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktami w sensie sterowania tymi procesami w kierunku ich wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa.

Korzenie konfliktu tkwią przede wszystkim w sferze emocjonalnej człowieka, a nie w obiektywnej istniejącej rzeczywistości.

Sytuacja konfliktowa w przedsiębiorstwie objawia się wzajemnym niedowierzaniem, niechęcią, brakiem dobrej woli obu lub jednej ze stron oraz ostrą tendencją do rywalizacji.

Rodzaje konfliktów :

• indywidualny wewnętrzny dot. jednego człowieka(najczęściej powstaje, gdy dochodzi do wyboru pomiędzy dwoma atrakcyjnymi celami)

• interpersonalny(dot. dwóch osób lub grupy)

• grupowy i międzygrupowy (występ. kiedy dochodzi do nieporozumień między np. młodymi a starszymi pracownikami)

• międzyorganizacyjny(występ. między przedsiębiorstwami)

Kiedy dochodzi do konfliktu?

• istnieje różnica poglądów jeżeli chodzi o zamierzone cele

• osiągnięciu określonego celu towarzyszą różnice w wyborze metody

• fakty postrzegane są w sposób niezgodny

• korzysta się z tych samych zasobów (biuro, telefon, komputer itp.)

• stosunki interpersonalne są nieprawidłowe (wadliwa komunikacja)

• sztywna struktura org.

• system awansów sprzyja nadmiernej konkurencji

• różnice światopoglądowe

• różnice osobowości

• pojawia się: zazdrość, zawiść, intrygi, plotki, upór, chorobliwa podejrzliwość, choleryczna nadpobudliwość itp.

• przenoszenie stanów frustracyjnych na środowisko zawodowe

Sposoby kierowania konfliktem:

1.UNIKANIE I ODWLEKANIE W efekcie stosowania tej metody nie ma wygranych i przegranych, a konflikt zostaje jedynie przytłumiony lub odroczony w czasie. Powodem tego jest fakt, iż menedżer mimo świadomości że konflikt istnieje to jawnie lub skrycie to neguje i przyjmuje postawę „czego nie wiem, tego nie ma”

2.WYMUSZANIE Przy obraniu tej metody konflikt menedżer pełni rolę „wyroczni” i narzuca pracownikom własne zdanie w przeświadczeniu, że „ja jestem szefem” albo wprowadza zasadę dominacji większości. Ale niestety przygaszony konflikt może wybuchnąć ponownie ze zdwojoną siłą.

3.KOMPROMIS Bardzo popularna technika. Strony konfliktu część swoich roszczeń zaspokajają, a z części rezygnują.Konflikt co prawda zostaje zażegnany, lecz nie rozwiązany.

4.MEDIACJA Występuje tutaj mediator jako strona trzecia pełniąca rolę: osądzania. Sukces mediatora zależy od wysokości jego autorytetu moralnego. Musi być niezależny i niezwiązany z żadną ze stron konfliktu.

ZALETY:

• zapobiega stagnacji firmy

• umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu przez określone formy współzawodnictwa i rywalizacji

• integruje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie rozwiązany

WADY:

• brak harmonii i współpracy obniżający efektywność

• wyczerpanie sił (stres) stron biorących udział w konflikcie

• niesprzyjający klimat społeczny w grupie

Warto jednak wspomnieć iż istnieją także inne techniki motywacyjne.

Do najważniejszych zalicza się :

• Zarządzanie przez inspirowanie

• Zarządzanie przez zespoły twórcze

• Zarządzanie przez grupy autonomiczne

• Zarządzanie przez doskonalenie i rozwój pracowników

• Zarządzanie przez ryzyko

• Zarządzanie przez formalizację

---