Metody dotyczące motywowania :

1.Zarządzanie przez cele.
2.Zarządzanie przez motywację

3..Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
4.Zarządzanie przez wyjątki (odchylenia)

5.Zarządzanie przez wyniki (rezultaty)
6.Zarządzanie przez partycypację

7.Zarządzanie przez zadania
8.Zarządzanie przez innowacje
9.Zarządzanie przez komunikowanie się

10.Zarządzanie przez konflikt

Ad.1

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC)

Filozofia zarządzania przez cele zakłada, że: do najcenniejszych i najmniej
wykorzystanych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach

należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi, a zwłaszcza kadry
kierowniczej.

W zarządzaniu przez cele menedżer lub podwładny powinien działać nie

dlatego, że ktoś tego chce, ale dlatego, że on sam jako człowiek wolny decyduje

o tym, co musi zrobić dla dobra swojej firmy. ZPC pozwala sterować każdemu
swoją własną wydajnością dzięki emocjonalnemu zaangażowaniu i silnej

motywacji, a wiec pragnieniu, by robić nie po to, byle zbyć, ale po to, aby robić
jak najlepiej.

WARUNKI I WYMOGI DOTYCZĄCE CELÓW W ZARZĄDZANIU PRZEZ CELE(ZPC)

¾ Zgodny system wewnątrz organizacji ma miejsce wtedy, gdy cele każdej

komórki organizacyjnej oraz każdego pracownika są pochodną całego
przedsiębiorstwa

¾ Cele dotyczą podstawowych obszarów działalności i kluczowych wyników

tj. rentowność, jakość, koszty, nowe wyroby, innowacje, pozycja na rynku

itp.

¾ Należy znaleźć sposób podziału celów na cele szczegółowe niższego rzędu

do momentu określenia celów dla każdego pracownika.

¾ Uszeregowanie celów wg . ich ważności.
¾ Elastyczne wytyczanie celów i zadań przedsiębiorstwa jak i komórek

organizacyjnych wraz z pracownikami stosownie do zmieniających się
warunków otoczenia.

¾ Osobisty wkład w osiągnięciu celów firmy podstawą celu każdego

kierownika i pracownika.

¾ Ustalanie celów na najbliższy okres i długofalowo.
¾ Szersze grono kierowników i pracowników powinno zapoznać się z celami i

skonsultować oraz wyrazić opinię ,co do słuszności i realności.

¾ Określenie na piśmie każdego wynegocjowanego celu w formie

pożądanego wyniku. Dany wynik powinien być imiennie przypisany osobie,

która go osiągnęła.

¾ Mierniki efektywności są racjonalne, jasne i zrozumiałe. Uwagę jak i wysiłki

należy kierować tam gdzie należy. Ważne są też cele jakościowe w sferze
organizacji i zarządzania, szkolenia menedżerów, kształtowanie postaw czy

odpowiedzialności publicznej firmy.

¾ Kwantyfikacja celów komórek organizacyjnych i pracowników(bezwzględna

albo absolutna, względna, wielkości minimalne lub maksymalne).

¾ Realizacja celów powinna być poddawana kontroli, a właściwie na

wcześniejszej samokontroli i okresowych przeglądach. Kontrola powinna
odnosić się do najistotniejszych kwestii i do konkretnie uzyskanych

wyników.

¾ Współuczestnictwo i współodpowiedzialność za formułowanie i realizację

celów przedsiębiorstwa w głównej mierze zależą od tego jak do tego
poczuwają się kierownicy wraz z pracownikami.

Idea przewodnia i swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i

podwładni) określeniu i negocjonowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników
pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie
uzyskanych rezultatów.

ZALETY:

1.konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych i osób oraz wiąże je z
celami przedsiębiorstwa w zwarty i logiczny system celów,

2.aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry kierowniczej i podwładnych zwiększając ich
samodzielność i przedsiębiorczość,

3.kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony – podwładny,
zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie,
WADY:

1.znacznej pracochłonności związanej z ustaleniem i hierarchizacją celów,
2.rozbudowanej dokumentacji dotyczącej określenia celów, precyzowania planów

przedsięwzięć oraz ustalania wyników przeglądów i ocen,
3.koncentracji uwagi głównie na konkretnych celach wymiernych i niedoceniania celów

niematerialnych.

Ad.2

ZARZĄDZANIE PRZEZ MOTYWACJĘ

Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem
określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego

aktywność.
W zarządzani przez motywację trudno jest sformułować konkretną procedurę

postępowania kierowniczego z podwładnymi, ponieważ musiałaby ona uwzględnić całe
bogactwo różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych.

Warunkiem sprawnego stosowania techniki ZPM jest jednak:

- rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwładnego w ich ewolucji, ponieważ
potrzeby te się zmieniają (w miarę zaspokojenia jednak, powstają inne) w kolejnych

etapach życia i kariery zawodowej pracowników.
- zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego stosownie do

indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu i innych cech rodzinnych,
osobowości pracownika, trzeba tu także pamiętać, że potrzeby już zaspokojone nie

wpływają motywująco na wzrost aktywności człowieka.

Otóż, podstawowym zadaniem funkcji motywowania jest wywołanie u podwładnych
właściwego szacunku do powierzanych im zadań i skłonienie ich by wykonywali je jak

najlepiej. W tym celu wykorzystuje się takie narzędzia jak: bodźce, które mogą mieć
charakter:

a) pozytywny (wyrażają uznanie dla pracownika za prawidłowo wykonane

zadanie np. nagrody, pochwały)

b) negatywny (stosuje się w przypadku niewłaściwego zachowania się

pracownika np. nagana)

D.McGregor uzależnił sposób(styl) w jaki kierownicy motywują ludzi do pracy od cech

osobowych podwładnych(nazywanych teorią X i Y.
Jeżeli kierownicy myślą o swoich pracownikach w kategoriach teorii ‘X’ , są skłonni do

stosowania autokratycznego stylu zarządzania! Jeżeli są zwolennikami teorii ‘Y’ stosują
styl demokratyczny!W Japonii wykorzystywana jest teoria ‘Z’ .

Założenia Teorii:

Ad.3

ZRZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ

Naczelną zasadą leżącą u podstaw zarządzania przez delegowanie uprawnień jest
przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i

odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegować należy przede wszystkim
zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne.

Specjaliści powiadają, że delegowanie uprawnień "to sztuka przekazywania innym pracy

do wykonania, tak by zharmonizować obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność".
Zarówno szefowie jak i podwładni zdają sobie zazwyczaj sprawę z tego, że sposób, w jaki

następuje delegowanie uprawnień kształtuje kulturę organizacji i ma fundamentalne
znaczenie dla jej funkcjonowania. Chociaż każdy menedżer posiada pewne doświadczenie
w tym zakresie, warto skonfrontować własne intuicje z klasycznymi zasadami:

1. Aby organizacja sprawnie wykorzystała swoje zasoby, „obowiązek wykonania

określonych zadań powinien być nałożony na najniższy kompetentny szczebel w

organizacji”. Z punktu widzenia efektywności funkcjonowania firmy możemy bowiem
powiedzieć, że kompetencja oznacza "zdolność do wykonywania działań przy takim

TEORIA X:
1.Przecietny człowiek

nie lubi pracy i będzie
jej unikał jak tylko to

jest możliwe.
2.Z powodu niechęci do

pracy trzeba go stale do
niej zmuszać,
kontrolować i grozić

karą aby skłonić do
wysiłku.

3.Przecietny człowiek
jest mało ambitny i

unika
odpowiedzialności,

wobec czego woli być
kierowany i zmuszany
do pracy.

TEORIA Y:
1.Zarówno fizyczny, jak i

umysłowy wysiłek przy pracy
jest taką samą potrzebą

naturalną człowieka jak
odpoczynek i zabawa.

2.Osobiste zaangażowanie w
realizację wytyczanych celów
wynika nie tylko ze

spodziewanych korzyści
materialnych, ale przede

wszystkim z chęci
zaspokojenia potrzeb

wyższego rzędu.
3.Mimo uciążliwości pracy

człowiek odczuwa
zadowolenie, gdy uda mu się

wykonać trudne zadanie, co

spełnia rolę pozytywnej
motywacji do podejmowania

dalszych zadań.
4.Ludzie skłonni do

podejmowania się z własnej
inicjatywy trudnych zadań i

przyjmowania za nie
odpowiedzialności.
5.Większość ludzi posiada

wrodzoną wyobraźnię,
pomysłowość i chęć do pracy,

oczekując od firmy jedynie
stworzenia odpowiednich

warunków do ich ujawnienia i
wykorzystania.

TEORIA Z:
1.Tworzenie poczucia

zaangażowania, bliskiej
współpracy i szerokiego

współdziałania wielu
ludzi(rodzinna

atmosfera)w realizacji
wspólnych celów.
2.Położenie nacisku na

kolektywne podejmowanie
decyzji na bazie wcześniej

wypracowanego
konsensusu i szerokiego

uzgodnienia z wszystkimi
uczestnikami procesu

decyzyjnego.
3.Entuzjazm w pracy na
wszystkich szczeblach.

4.Zaufanie pomiędzy
wszystkimi kierownikami i

pracownikami.
5.Gwarantowane

długoterminowe
zatrudnienie dla

wszystkich pracowników.
6.Pokora i
bezinteresowność w

działaniach na rzecz
swojej firmy.

poziomie umiejętności, który jest wystarczający dla osiągnięcia pożądanego efektu".

2. "Aby poszczególne osoby w organizacji mogły skutecznie wykonać przydzielone im

zadania muszą uzyskać odpowiednie do tego uprawnienia". Delegowanie uprawnień
musi sprawić, że członkowie organizacji uzyskają "władzę" potrzebną do wykonania
przydzielonych im obowiązków. Nie możemy wymagać realizacji zadań od

pracowników przeżywających uczucie niepewności w zakresie swych pełnomocnictw
oraz wsparcia, gdy to konieczne, ze strony osoby, która "wydała delegację".

3. Koniecznym elementem delegowania obowiązków i uprawnień jest odpowiedzialność

pracownika za wyniki. Dzięki niej przyjmujący obowiązki mogą być nagradzani lub

karani za sposób wykonania zadania. Każdy pracownik otrzymujący "delegację
uprawnień" powinien dobrze znać poziom stawianych mu wymagań. Nie inicjujmy więc

sytuacji, w których pod wpływem bieżących potrzeb ktoś dobrowolnie przyjmuje na
siebie obciążenia bez wyraźnego przypisania mu zakresu odpowiedzialności. To może
być doraźnie wygodne dla menedżera, lecz prędzej czy później wywoła konflikt i

frustrację.

4. Zasada szczeblowości zwraca uwagę na bezwzględny wymóg istnienia wyraźnej i

powszechnie zrozumiałej linii podporządkowania przechodzącej ze szczebla na
szczebel. Podane reguły doprowadzą do właściwego zrozumienia:

a) co trzeba zlecić?
b) komu można delegować uprawnienia?

c) dlaczego akurat tej osobie?
d) kto w organizacji może delegować uprawnienia?
e) przed kim ponosi się odpowiedzialność?

f) jak należy wykonywać zleconą pracę?
g) do kiedy ma być wykonana?

5. Ustalając linię podporządkowania należy pamiętać o kompletności delegacji, tj.

eliminować sytuację pojawienia się luki zadaniowej. Z drugiej strony nie dublujmy

delegacji, aby to samo zadanie nie było niepotrzebnie wykonywane przez dwie lub
więcej osoby czy grupy.

6. Unikajmy nakładania bezpośredniej odpowiedzialności za to samo zadanie na więcej

niż jedną osobę. Zlecajmy zadania pojedynczym osobom, nigdy zbiorowo. Jest
przecież rzeczą praktycznie niemożliwą rozliczyć grupę z odpowiedzialności.

7. Przestrzegajmy zasady jedności rozkazodawstwa, wg której "każda osoba w

organizacji powinna podlegać bezpośrednio tylko jednemu przełożonemu".

8. Nie powierzajmy innym:

- zadań, za które bezpośrednią odpowiedzialność przypisują nam regulaminy

instytucji,

- kwestii personalnych: oceny, selekcji, odpowiadanie na skargi bezpośrednich

podwładnych itp.,

- spraw związanych z obdarzonym nas zaufaniem, wymagających naszej dyskrecji,

rozwiązywania konfliktów itp.

Można wyróżnić kolejne stopnie delegowania uprawnień przez kierowników ze względu na

stopień zaufania i samodzielności pozostawionej pracownikowi (od najwyższej od
najniższej). Stopnie te wyrażają się w powiedzeniach:

1. "Działaj - nie są potrzebne żadne dalsze kontakty ze mną."
2. "Działaj - powiadom mnie co zrobiłeś."
3. "Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba, że ci

zabronię."

4. "Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż

wyrażę zgodę."

5. "Zbadaj problem - przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw każdemu z

nich, przedstaw do mojej akceptacji jedno z rozwiązań."

6. "Zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty; podejmę decyzję, co należy zrobić."
7. "Zaczekaj aż Ci powiem." (W tym przypadku nie ma delegacji, a ludzie czekają na

Twoje decyzje i dyrektywy.)

Niedoświadczeni pracownicy otrzymują zazwyczaj delegacje odpowiadające
poziomom 6, 5 lub 4-mu. Później "przechodzą" na wyższe stopnie.

1.związane z kierownikiem

Przeszkody
utrudniające

2. związane z

proces skutecznego

podwładnymi

delegowania

uprawnień

3. wynikające z przyczyn

zewnętrznych

1.PRZESZKODY ZWIĄZANE Z KIEROWNIKIEM

¾ Kierownik posiada niewystarczające umiejętności (brak mu wiedzy menedżerskiej

dot. delegowania uprawnień, nieumiejętności wyznaczania własnych priorytetów

oraz skali ważności realizowanych zadań)

¾ Brak chęci kierownika do delegowania uprawnień (często nie wierzy w kwalifikacje

podwładnych, myśli, że są nielojalni)

¾ Autokratyczny styl kierowania
¾ Kierownik odczuwa zagrożenie, obawia się utraty władzy oraz prestiżu.

2.PRZESZKODY ZWIĄZANE Z PODWŁADNYMI

9 Podwładni niechętnie podejmują się nowych obowiązków i kompetencji.
9 Boją się odpowiedzialności, podejmowania ryzyka, możliwości porażki.Brakuje im

poczucia bezpieczeństwa.

3.PRZESZKODY WYNIKAJĄCE Z PRZYCZYN ZEWNĘTRZNYCH

¾ Dominujący autokratyczny styl kierowania
¾ Centralizacja władzy

¾ Niska kultura organizacyjna
¾ Brak nawyków i tradycji w delegowaniu kompetencji itd.

Błędy w delegowaniu uprawnień sprawiają, że pracownicy:
- są niepewni co do swojej odpowiedzialności,

- nie znają poziomu wymagań,
- mają niedostateczne pełnomocnictwa,

- czują się niedoceniani,
- byli niedostatecznie poinstruowani,

- nie mają swobody w podejmowaniu decyzji,
- dostają cząstkowe zadania nie rozumiejąc ich powiązania z całością,

- nie mają pola do osiągnięć i współzawodnictwa.

Pamiętaj, że na przyszłą pracę Twoich podwładnych, gdy sami obejmą stanowiska

menedżerskie będzie miał wpływ Twój obecny styl delegowania. Ludzie awansując
zazwyczaj stosują styl delegowania, który był praktykowany wobec nich samych, nawet

wówczas, gdy jako podwładni odczuwali jego dolegliwości i sami go krytykowali.

Zastanów się, jak to wyglądało w przypadku Twojej własnej kariery zawodowej.

Zalety ZPD:
¾ odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i

powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także
ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego

szczebla,

¾ poprawę jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane są przez osoby

kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane bliżej procesów realizowanych),

¾ przyspieszenie procesu podejmowania decyzji

Wady techniki ZPD:

¾ zbiurokratyzowanie organizacji
¾ nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych
¾ potencjalną konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez

kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych,

Ad. 4

ZRZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI (odchylenia)

Istota systemu ZPW jest identyfikacja „wyjątków” (odchyleń), czyli właśnie tego, co

odbiega od obowiązujących standardów, planów, wzorców, norm i rutynowych zachowań
organizacyjnych oraz oparty na wyjątkach systemu informacji i decyzji w organizacji. W

ZPW duży nacisk kładzie się na właściwy przepływ informacji.

ZASADY ZARZĄDZANIA PRZEZ WYJĄTKI :

1) Do kierownika nie powinny nigdy docierać wszystkie informacje o procesach

zachodzących w podporządkowanej sobie komórce organizacyjnej, a jedynie ściśle

wyselekcjonowane sygnały, które świadczą o istotnych odchyleniach (wyjątkach)
w przebiegu procesów od sytuacji normalnych określonych wcześniej przez plany,
normy, standardy i zwyczaje: chodzi bowiem o to, aby nie zasypywać kierowników

lawiną informacji wtedy, gdy wszystko przebiega zwyczajnie oraz nie angażować
jego uwagi w normalny przebieg procesów produkcyjnych, handlowych,

finansowych itp.

2) Kierownik powinien koncentrować się przede wszystkim na zagadnieniach

strategicznych, a więc na pracy koncepcyjnej związanej z rozwojem
przedsiębiorstwa, a ponadto jedynie na sprawach nadzwyczajnych, istotnych dla

firmy, które odbiegają zdecydowanie od przyjętych norm i standardów oraz
wymagają szczególnego potraktowania.

3) W przypadku prawidłowego, planowego i oczekiwanego przebiegu procesów w

podległej komórce organizacyjnej, do kierownika danej komórki, a tym bardziej

do kierowników zajmujących wyższe szczeble w zarządzaniu nie powinny docierać
absolutnie żadne informacje, aby nie kusić do interwencji.

4) Im wyższy szczebel w hierarchii zarządzania, tym stopień zaangażowania

kierowników w sprawy nadzwyczajne najniższych ogniw zarządzania powinien być
mniejszy; trzeba do tego doprowadzić przez większe zaangażowanie tymi

sprawami kierowników niższych szczebli.

Zalety ZPW:

¾ Oszczędza czas pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli

zarządzania, głównie dlatego, że jest ono informowane o problemach
„dołów” organizacji w sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyraźnie
zdefiniowanych i przekraczających kompetencje i możliwości działania

wszystkich niższych ogniw zarządzania,

¾ umożliwia koncentrację pracy kierownictwa naczelnego na problemach

typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które

zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania

¾ pozwala na oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych.

Wady ZPW:

¾ Trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań miedzy kierownikami a

podwładnymi,

¾ niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i integrować w

działalność swoich podwładnych,

¾ większa skłonność kierowników do identyfikowania „wyjątków” negatywnych

prowadząca do zaprzepaszczenia pojawiających się także szans i okazji.

Ad.5

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI (REZULTATY)

Zarządznie przez wyniki w stosunku do przedsiębiorstwa działa jako system generujący

wyniki ekonomiczne w postaci kosztów i zysku. Każde przedsiębiorstwo ponosi koszty,
zaś zyski powstają na skutek szans, jakie wykorzystują przedsiębiorstwa oraz

pojawiających się okazji w otoczeniu i na zewnątrz. W tej metodzie nie jest tak ważne, w

jaki sposób osiągnie

się cel, ale liczy się przede wszystkim wynik końcowy.
Motywem, który skłania pracowników do osiągania lepszych wyników w pracy jest chęć
maksymalizacji zarobków. W tej metodzie dokonuje się pomiaru i interpretacji wyników.

W Zarządzaniu przez wyniki(rezultaty) ustala się końcowe wyniki (rezultaty) zyski i
koszty dokonuje się kontroli i rozliczenia z faktycznie osiągniętych rezultatów. Odbywa

się to przy udziale wspólnych narad i negocjacji.

ZALETY ZARZĄDZANIA PRZEZ WYNIKI:

¾ konieczność zreformowania w skali przedsiębiorstwa rachunku kosztów w kierunku

obiektywizacji kosztów rzeczywiście ponoszonych przez poszczególne komórki
organizacyjne

¾ wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane przez podległe

sobie komórki organizacyjne

¾ silniejsze związanie płac i dochodów osobistych kierowników z wynikami

podległych sobie komórek

WADY ZARZĄDZANIA PRZEZ WYNIKI:

¾ tendencja do autokratycznego stylu zarządzania wyrażająca się w próbach

narzucania kierownikom pożądanego poziomu wyników

¾ problemy z koordynacją działalności poszczególnych centrów zysku lub kosztów w

skali całego przedsiębiorstwa (nie zawsze to co jest korzystne dla centrum sprzyja

optymalizacji wyniku w globalnej skali całego przedsiębiorstwa

¾ konfliktogenność, zwłaszcza w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników,

szczególnie podczas oddzielania czynników obiektywnych od subiektywnych

wpływających na wynik

¾ trudności związane z zapewnieniem prawidłowego funkcjonowania rachunku

kosztów i wyników

¾ nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem pozycji człowieka

Ad.6

ZARZĄDZANIE PRZEZ PARTYCYPACJĘ

CELEM ZARZĄDZANIA PRZEZ PARTYCYPACJĘ JEST WZROST AKTYWNOŚCI

PODWŁADNYCH ORAZ ZASPOKOJENIE ICH POTRZEB WYŻSZEGO

RZĘDU(SAMOREALIZACJI, UZNANIA, PRZYNALEŻNOŚCI) W DRODZE
DOPUSZCZENIA ICH DO PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJi

Zarządzanie przez partycypację czyli zarządzanie z udziałem pracowników we
współzarządzaniu przedsiębiorstwem.

PROCES PARTYCYPACJI :

¾ pracownicy bezpośrednio biorą udział w procesach podejmowania decyzji

kierowniczych

¾ instytucje takie jak: związki zawodowe, rady pracownicze, rady nadzorcze,

akcjonariat prawniczy mają wpływ na kształt decyzji władz organizacji

¾ należy zapewnić pracownikom i akcjonariuszom informacje i aktywne formy

komunikacji z władzami organizacji

PODZIAŁ:
Z prawnego punktu widzenia

-formalną (dokonuje się ją poprzez prawną regulację odpowiednich organów władzy)
- nieformalną (powstała w wyniku długotrwałych rzeczywistych zachowań

partycypacyjnych członków danej organizacji (kierownictwa oraz pracowników)
Ze względu na formę udziału we władzy:
-partycypację bezpośrednią

-partycypację pośrednią

Można także dokonać podziału ze względu na związek partycypacji i jej wpływ

na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy :

PARTYCYPACJA BEZPOŚREDNIA
-szeroki zakres współudziału

pracowników w sprawowaniu władzy
-szeroki zakres współudziału

pracowników w podejmowaniu decyzji
(typu taktycznego i operacyjnego)

na niższych szczeblach władzy

PARTYCYPACJA POŚREDNIA
-sprawują ją pracownicy poprzez

swoich przedstawicieli np. w radach
nadzorczych, radach pracowniczych itp.

Wyróżnia się dwa modele partycypacji pośredniej :

1 MODEL PIERWSZY- inaczej nazywany modelem scentralizowanego współuczestnictwa
pracowników w zarządzaniu i założeniach.

2 MODEL DRUGI- opiera się na dominacji władzy menedżerów oraz zdecentralizowanych i
słabo sformalizowanych konsultacjach z pracownikami.

Umiejętne i konsekwentne stosowanie partycypacji nieformalnej i

bezpośredniej przez kierowników naczelnych oraz przez kierowników szczebli
wykonawczych spowoduje, że wówczas będą osiągane najlepsze efekty.

PARTYCYPACJA BIERNA :

1. Podwładni mają prawo

do informacji od kierownika
2. Podwładni mają prawo do

wysłuchania skarg i zażaleń
3. Podwładni mają prawo wypo-

wiadać się i opiniować
4. Podwładni mają prawo dora-
dzać kierownikowi

PARTYCYPACJA CZYNNA :
1.Podwładni mają prawo wyrażać

sprzeciw co do zamiarów jak i
decyzji kierowników

2.Podwładni mają prawo wyrażać
zgodę

3.Podwładni mają prawo wspólnie
rozstrzygać i decydować
(np.drogą głosowania)

4.Podwładni mają prawo rozstrzy-
gać, stanowić i podejmować

decyzje(samowola pracownicza)

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ZAKRES I STOPIEŃ PARTYCYPACJI:

¾ rodzaj stylu kierowania i osobowość kierownika
¾ wszystko co składa się na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa (od początku

istnienia firmy)

¾ postawa kierownictwa naczelnego do partycypacji (przekonania, skłonności)
¾ podwładni powinni być przygotowani i dojrzali do partycypacji oraz powinni mieć

świadomość, że ponoszą współodpowiedzialność

¾ stopień zaspokojenia potrzeb podwładnych
¾ podwładni powinni sprawnie radzić sobie z problemami zarządzania dlatego muszą

posiadać wiedzę oraz doświadczenie

¾ przestrzegać przepisów, które określają formy partycypacji

ZALETY (ZPP)

¾ demokratyzacja stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie,
¾ spadek fluktuacji i absencji chorobowej,
¾ zauważalny wzrost efektywności ekonomicznej,
¾ stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian oraz absorpcji innowacji,

WADY (ZPP)

¾ ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowaną koniecznością długotrwałych

dyskusji, uzgodnień, a nawet sporów między rzecznikami różnych opcji

decyzyjnych,

¾ rozmycie odpowiedzialności za podejmowane decyzje, które okazały się błędne lub

wątpliwe

¾ konieczność odpowiedniego przygotowania podwładnych do pracy zespołowej oraz

wyzwolenia w nich aktywności, innowacyjności oraz poczucia
współodpowiedzialności za zarządzanie i wyniki ekonomiczne.

Ad.7

ZARZĄDZANIE PRZEZ ZADANIA

Zarządzanie przez zadania polega najogólniej mówiąc na formułowaniu przez kierownika

konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz na zlecaniu ich do wykonania
podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu zadaniu ustala się na

ogół normę (granicę) czasu w którym zadanie ma być wykonane, należy wyznaczać realne,
ale możliwie krótkie, mobilizujące czasy realizacji zadań.

Oprócz wyznaczania zadań podstawowych, które muszą być koniecznie zrealizowane w
danym dniu należy także wspomnieć o zadaniach uzupełniających (zastępczych). Daje to
możliwość zapewnienia pracownikom pełnego frontu i ciągłości robót, gdyby zdarzyły się

luzy czasowe (pojawiające się niespodziewanie z różnych powodów w ich pracy)ZPZ
powinno być skuteczne, ale żeby tak było należy codziennie, raz pod koniec dnia dokonać

kontroli powierzonych zadań pracownikom i ocenić w jakim stopniu zostały zrealizowane
lub sprawdzić ich zaawansowanie. Takie czynności pozwalają na wyzwalanie u

podwładnych silnych aspektów motywacyjnych.
Metoda ta daje lepsze efekty , kiedy jest stosowana na niższych szczeblach zarządzania,

a także w działaniach niepowtarzalnych i niecyklicznych , tam gdzie ma miejsce częsta
zmiana zdań.

ZALETY :

¾ dobre wykorzystanie czasu pracowników wykonawczych, a w związku z tym

wzrost wydajności pracy,

¾ wzrost sprawności organizacyjnej kierowników,
¾ eliminację procesu „zapominania" celów i zadań,
¾ większą troskę kierowników o realizację celów firmy.

WADY :

¾ większą skłonność do autokratycznego stylu kierowania,
¾ trudności z oszacowaniem czasu trwania poszczególnych zadań,
¾ konfliktogenność wywołaną nadmiarem zadań zlecanych pracownikom.

Ad.8

ZARZĄDZANIE PRZEZ INNOWACJĘ

Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzanie
szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) przede wszystkim w

przełomowych obszarach działalności firmy.

ZARZĄDZANIE PRZEZ INNOWACJE - ROLA KIEROWNICTWA
PRZEDSIĘBIORSTWA:

¾ przekonanie, że innowacje są konieczne nie mają już miejsca, skończyły się, a

chcąc odnieść sukces na rynku trzeba być aktywnym oraz dynamicznym i w ten

sam sposób działać i kierować w firmie

¾ dążenie do postępu jest walorem
¾ prezentowanie otwartych postaw na wszelkie propozycje usprawnień
¾ nie pracować (pozbywać się) z pracownikami, którzy nie są zwolennikami

innowacji, dokonywać oceny pomysłowości i inwencji twórczej

¾ pracowników, którzy czynnie biorą udział we wdrażaniu i tworzeniu zmian należy

popierać oraz wspomagać moralnie i materialnie

¾ dbać o rozwój pracowników poprzez organizowanie szkoleń mających na celu

podniesienie ich kwalifikacji

¾ być przychylnie nastawionym i sprzyjać tworzeniu modelu organizacji „uczącej się”

ZALETY METODY ZPI :

¾ sprzyjanie bądź wręcz wymuszanie postępu, a przez to rozwoju przedsiębiorstwa,
¾ aktywizację absolutnie wszystkich członków organizacji oraz skupienie ich wokół

wspólnego celu, jakim jest rozwój firmy,

¾ rozwój osobisty pracowników przez permanentne samokształcenie i doskonalenie

zawodowe oraz podnoszenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

¾ przed podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa dzięki

potrzebie stałego obserwowania poczynań konkurentów i reakcji klientów oraz
konieczności permanentnego wdrażania nowości.

WADY METODY ZPI :

¾ obiektywne trudności związane z przełamywaniem oporów, przyzwyczajeń i

tradycjonalizmu w sposobach działania pracowników,

¾ ryzyko niepowodzenia towarzyszące zwykle wdrażaniu wszelkich innowacji,
¾ niecierpliwość autorów innowacji i decydentów w procesie oczekiwania na

spodziewane efekty,

¾ konieczność wspomagania techniki ZPI dodatkowo innymi technikami zarządzania,

zwłaszcza technikami motywacyjnymi.

Ad.9

ZARZĄDZANIE PRZEZ KOMUNIKOWANIE SIĘ (ZPK)

Bezpośrednim celem ZPK jest doinformowanie i dowartościowanie załogi, w nadziei, że

przyczyni się ona do stworzenia klimatu wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem a
podwładnymi, a dzięki temu do lepszej motywacji i pozytywnych zachowań pracowników
na rzecz organizacji.

Istotą i celem komunikacji jest wzajemne zrozumienie się nadawcy i odbiorcy w zakresie
przekazywanych wiadomości(komunikatów). Oznacza to, że sens wiadomości odebranej

przez odbiorcę powinien być taki sam jak przekazał nadawca wiadomości.

ISTOTĄ I CELEM KOMUNIKACJI JEST WZAJEMNE ZROZUMIENIE SIĘ NADAWCY I

ODBIORCY W ZAKRESIE PRZEKAZYWANYCH WIADOMOŚCI (KOMUNIKATÓW).

OZNACZA TO, ŻE SENS WIADOMOŚCI ODEBRANEJ PRZEZ ODBIORCĘ POWINIEN

BYĆ TAKI SAM, JAKI PRZEKAZAŁ NADAWCA WIADOMOŚCI.

Komunikaty są przekazywane w 4 kierunkach, a zatem:
9 w dół hierarchii organizacyjnej
9 w górę hierarchii organizacyjnej
9 poziomo
9 skośnie „diagonalnie”

Sposób w jaki osoba odbiera informację jest uzależniony od:

¾ osobowości oraz rozwoju intelektualnego
¾ percepcji
¾ motywacji
¾ warunków otoczenia
¾ emocji
¾ nastawienia psychicznego w stosunku do nadawcy informacji

Nie bez znaczenia dla przebiegu prawidłowego komunikowania się są umiejętności jakimi

powinien cechować się kierownik.

Przyczynami występowania nieprawidłowej komunikacji pomiędzy kierownictwem a
podwładnymi mogą być np.

¾ obawa przed niechęcią pracowników ich zarzutami czy też pretensjami a

nawet ostrymi atakami

¾ podzielenie się informacją budzi obawę utraty władzy, wpływów
¾ z powodu aroganckiego zachowania się władzy i lekceważący stosunek co

do kompetencji potrzeb informacyjnych pracowników

¾ autokratyczny styl zarządzania
¾ brak kompetencji kierownictwa w sferze zarządzania
¾ kierownikom brak jasnej wizji i strategii firmy

ZALETY

¾ prowadzi do lepszego doinformowania członków organizacji o celach i strategii

rozwojowej przedsiębiorstwa,

¾ prowadzi do otwartego mówienia o trudnych problemach, obawach i

niepewnościach,

¾ prowadzi do uzasadnienia ważnych zamiarów i decyzji kierownictwa, a tym

samym do likwidacji pustki informatycznej, często otwartej na domysły, plotki i
niedomówienia,

¾ prowadzi do lepszej motywacji pracowników, oraz do zwiększenia stopnia

identyfikacji członków organizacji z jej celami.

WADY

¾ niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników niektórych istotnych informacji

konkurentom np. dotyczącej nowej strategii firmy, przygotowanej produkcji
nowych wyrobów,

¾ możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno-dyskusyjnych z

załogą w niekontrolowanych pretensji, krytyki, zarzutów i ataków personalnych,

¾ słabą percepcji i czytelnictwo większości komunikatów pisanych, takich jak

biuletyny, tablice informacyjne.

Ad.10

ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKT

Zarządzanie przez konflikt w przedsiębiorstwie polega na możliwie wczesnym wykrywaniu
potencjalnych źródeł sporów i niepowodzeń, aby podjąć odpowiednie środki

zapobiegawcze. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktami w sensie
sterowania tymi procesami w kierunku ich wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa.

Korzenie konfliktu tkwią przede wszystkim w sferze emocjonalnej człowieka, a nie w
obiektywnej istniejącej rzeczywistości.

Sytuacja konfliktowa w przedsiębiorstwie objawia się wzajemnym niedowierzaniem,
niechęcią, brakiem dobrej woli obu lub jednej ze stron oraz ostrą tendencją do

rywalizacji.

Rodzaje konfliktów :

¾ indywidualny wewnętrzny dot. jednego człowieka(najczęściej powstaje, gdy

dochodzi do wyboru pomiędzy dwoma atrakcyjnymi celami)

¾ interpersonalny(dot. dwóch osób lub grupy)
¾ grupowy i międzygrupowy (występ. kiedy dochodzi do nieporozumień między np.

młodymi a starszymi pracownikami)

¾ międzyorganizacyjny(występ. między przedsiębiorstwami)

Kiedy dochodzi do konfliktu?

¾ istnieje różnica poglądów jeżeli chodzi o zamierzone cele
¾ osiągnięciu określonego celu towarzyszą różnice w wyborze metody
¾ fakty postrzegane są w sposób niezgodny
¾ korzysta się z tych samych zasobów (biuro, telefon, komputer itp.)
¾ stosunki interpersonalne są nieprawidłowe (wadliwa komunikacja)
¾ sztywna struktura org.
¾ system awansów sprzyja nadmiernej konkurencji
¾ różnice światopoglądowe
¾ różnice osobowości
¾ pojawia się: zazdrość, zawiść, intrygi, plotki, upór, chorobliwa podejrzliwość,

choleryczna nadpobudliwość itp.

¾ przenoszenie stanów frustracyjnych na środowisko zawodowe

Sposoby kierowania konfliktem:

1.UNIKANIE I ODWLEKANIE
W efekcie stosowania tej metody nie ma wygranych i przegranych, a konflikt

zostaje jedynie przytłumiony lub odroczony w czasie. Powodem tego jest fakt, iż
menedżer mimo świadomości że konflikt istnieje to jawnie lub skrycie to neguje i

przyjmuje postawę „czego nie wiem, tego nie ma”

2.WYMUSZANIE
Przy obraniu tej metody konflikt menedżer pełni rolę „wyroczni” i narzuca

pracownikom własne zdanie w przeświadczeniu, że „ja jestem szefem” albo
wprowadza zasadę dominacji większości. Ale niestety przygaszony konflikt może

wybuchnąć ponownie ze zdwojoną siłą.

3.KOMPROMIS
Bardzo popularna technika. Strony konfliktu część swoich roszczeń zaspokajają, a

z części rezygnują.Konflikt co prawda zostaje zażegnany, lecz nie rozwiązany.

4.MEDIACJA

Występuje tutaj mediator jako strona trzecia pełniąca rolę: osądzania. Sukces
mediatora zależy od wysokości jego autorytetu moralnego. Musi być niezależny i
niezwiązany z żadną ze stron konfliktu.

ZALETY:

¾ zapobiega stagnacji firmy
¾ umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu przez określone formy

współzawodnictwa i rywalizacji

¾ integruje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie rozwiązany

WADY:

¾ brak harmonii i współpracy obniżający efektywność
¾ wyczerpanie sił (stres) stron biorących udział w konflikcie
¾ niesprzyjający klimat społeczny w grupie

Warto jednak wspomnieć iż istnieją także inne techniki motywacyjne.

Do najważniejszych zalicza się :

9 Zarządzanie przez inspirowanie
9 Zarządzanie przez zespoły twórcze
9 Zarządzanie przez grupy autonomiczne
9 Zarządzanie przez doskonalenie i rozwój pracowników
9 Zarządzanie przez ryzyko
9 Zarządzanie przez formalizację