Płacowe i pozapłacowe metody motywowania pracowników Spis treści Płacowe i pozapłacowe metody motywowania pracowników Teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych Teoria oczekiwań Model zasobów ludzkich Motywowanie przez upełnomocnienie Wszystkie strony   autor: Jerzy Patiuk Motywacja to pojęcie o różnych znaczeniach, które jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, m.in. psychologii, ekonomii oraz zarządzania. Teoretycy zarządzania starają się wyjaśnić, jakimi motywami ludzie kierują się w swoim postępowaniu. Motywacja jest podstawowym elementem i motorem w podejmowaniu działań, jednak jej skuteczność zależy od wielu czynników, takich jak: zadowolenie jakie daje praca, nasze miejsce w hierarchii organizacji oraz satysfakcja jaką mamy z efektów naszych działań. Motywowanie wymaga znalezienia optymalnego rozwiązania, które spowoduje zarówno zadowolenie z pracy pracownika, jak i zapewni wysoką wydajność przedsiębiorstwu. Menedżer XXI powinien doskonale zdawać sobie z tego sprawę i skierować swą uwagę na sposoby wykorzystania różnych form pobudzania motywacji pracowników. 1. 1. Istota motywacji Z etymologicznego punktu widzenia nazwa motywacja pochodzi od łacińskiego słowa movere, co oznacza poruszać się, wprawiać w ruch. Motywacja jest zatem formą aktywności, zjawiskiem dynamicznym . Z drugiej strony możemy motywację postrzegać jako to, co powoduje dynamikę, czyli jako czynnik poruszający do innych form aktywności oraz związanych z tym zachowań.  W polskich opracowaniach psychologicznych często przyjmuje się, że motywacja jest procesem, który ma na celu zmianę aktualnej sytuacji na sytuację bardziej korzystną z punktu widzenia dobra danego człowieka. J. Reykowski definiuje motywację jako proces regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku, którym może być zarówno zmiana zewnętrznego stanu rzeczy, jak zmiana w samym sobie, czy też zmiana własnego położenia . Analiza motywacji akcentująca przede wszystkim wymiar celowościowego zachowania jest najbardziej popularna wśród dostępnych opracowań.  S. Borkowska  wskazuje na motywację rozumianą jako ogół motywów, które wpływają na decyzję jednostki: o zachowaniu, podjęciu zachowania, jego podtrzymaniu lub kierunku. Efekty pracy zależą od zdolności, możliwości, i umiejętności ludzi wspartych odpowiednią motywacją, wolą i chęcią działania. Według S. Borkowskiej, efektywność pracy to wynik iloczynu: Wiedzieć x Móc x Chcieć. Motywacja jest tu rozumiana jako siła motoryczna ludzkich zachowań i działań, jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy. Najważniejszym ogniwem jest człowiek, który działa w określony sposób, pragnie przyswoić określoną wiedzę i szuka możliwości działania.  W literaturze wyróżnia się dwa rodzaje motywacji: zewnętrzną i wewnętrzną. Odróżnienie to wiąże się z rodzajem wartości, do jakich człowiek dąży. Jeżeli są to wartości instrumentalne, a więc stanowią środek do osiągnięcia wartości ostatecznych (celów), to motywacja do ich osiągnięcia nazywana jest zewnętrzną. Natomiast motywacja wewnętrzna skłania do osiągnięcia wartości ostatecznych (tzw. autotelicznych).  Z. Jasiński definiuje motywację jako oddziaływanie przez rozmaite formy i środki na pracowników w taki sposób, aby ich zachowania były zgodne z wolą kierującego i zmierzały do realizowania postawionych przed nimi zadań . Motywacja do zaangażowania się w realizację zadania jest tym większa, im lepiej jest to zadanie zdefiniowane. W zarządzaniu nie można oczekiwać domyślności pracowników - preferuje się raczej bezpośrednią komunikację. Zadania powinny być bardzo jasno i precyzyjnie określone. Ponadto pracownik musi wysoko oceniać swoją szansę na sprostanie zadaniu,  a ta z kolei zależy od optymalnych warunków realizacji zadań, które powinno się pracownikom zapewniać. System motywowania musi być tak zorganizowany, aby wynagradzał efekty zaangażowania pracowników . W teorii motywacji tę cechę nazywa się instrumentalnością.  Motywacja definiowana jest jako proces, który określa wybór między różnymi, dobrowolnymi aktywnościami. Zbyt silna motywacja może paraliżować działania, powodując nadmierne napięcie emocjonalne. Zjawisko to znalazło odbicie w prawie Bircka (rys. 1) . Istnieje szereg prób wyjaśnienia motywacji. W latach 50-tych XX wieku formułowano trzy wiodące teorie motywacji. Są to teoria hierarchii potrzeb, teoria X i Y, teoria czynników motywacyjnych i higienicznych. Obecnie wczesne teorie motywacji są przedmiotem ostrej krytyki, a ich zasadność jest kwestionowana. Nie mniej jednak praktycy zarządzania wciąż się nimi posługują w celu wyjaśnienia mechanizmów, które rządzą motywacją pracowników. 1.1.1. Teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa A. Maslow zauważył, że ludzie podejmują działania, by spełnić ważne dla nich potrzeby. Dla lepszego zobrazowania, uczony przedstawił je hierarchicznie w postaci piramidy. Potrzeby można więc podzielić na kategorie tworzące strukturę hierarchiczną  u podstaw której leżą potrzeby elementarne (fizjologiczne). Dopiero kiedy potrzeby  z najniższego poziomu zostaną zaspokojone, ważne stają się potrzeby wyższego rzędu (zachowania gatunku). Potrzeby bezpieczeństwa uaktywniają się dopiero wtedy, gdy zaspokojone zostaną te leżące niżej w hierarchii. Zanim ludzie uświadomią sobie potrzebę przynależności i miłości, muszą zadbać o bezpieczeństwo. W hierarchii A. Maslowa wszystkie potrzeby poza podstawowymi są psychologiczne. Przenoszą się coraz wyżej, od potrzeby kontaktów społecznych, do potrzeby uznania ze strony innych oraz w końcu do potrzeby realizowania własnego potencjału.  A. Maslow zwracał uwagę, że każda osoba może przyjmować inne priorytety wśród tych potrzeb, w zależności od warunków istniejących w jego otoczeniu. Krytycznym aspektem tez A. Maslowa jest fakt, że wraz ze spełnieniem danej potrzeby, przestaje ona motywować zachowania pracowników – służyć jako czynnik motywujący. Czynnikiem najsilniejszym staje się wówczas kolejna najniższa nie spełniona potrzeba. Jeśli wszystkie potrzeby niższego rzędu zostaną zaspokojone, kolejna wyższa nie spełniona potrzeba staje się potrzebą motywującą. Oczywiście pojawił się szereg głosów krytycznych wobec koncepcji A Maslowa, które wskazywały, iż zróżnicowanie poszczególnych osób jest zbyt duże, aby dla wszystkich można było zasadnie postulować tę samą hierarchę potrzeb. Trudno nie zgodzić się z przekonaniem, że niektóre osoby  o zaspokojonych potrzebach fizjologicznych, bezpieczeństwa i miłości będą w niewielkim stopniu zainteresowane osiągnięciem szacunku u innych lub zaangażują się w działania ku rozwojowi duchowemu.  1.1.2. Teoria X i teoria Y Profesor zarządzania z Massachusetts Institute of Technology, D. McGregor, opisał dwa sprzeczne poglądy na temat natury ludzkiej w relacji do pracy. Nazwał te poglądy „teorią X” (pogląd negatywny) i „teorią Y” (pogląd pozytywny).  Teoria X     Przeciętna osoba: •    Nie lubi i unika pracy •    Musi być zmuszana lub zagrożona karami, by podjąć wysiłek dla realizacji celów organizacji •    Jest pasywna i lubi by jej mówić co ma robić, niechętnie przyjmuje odpowiedzialność     Teoria Y Przeciętna osoba: •    Postrzega pracę jako coś tak samo naturalnego, jak zabawa •    Jest najbardziej motywowana przez satysfakcję właściwą pracy, a nie przez przymus •    Angażuje się w osiąganie celów poprzez nagrody za indywidualną inicjatywę i działanie •    Przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności •    Jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji D. McGregor uważał, że założenia teorii Y są bardziej uzasadnione niż założenia teorii X. Propagował koncepcje, do których należą między innymi: partycypacja w podejmowaniu decyzji, praca odpowiedzialna i stawiająca wyzwania oraz dobre stosunki w grupie jako sposób maksymalizowania motywacji pracowników do pracy . Nietrudno dziś zauważyć tendencję, iż poglądy wyznawane przez menedżerów wpływają na rodzaje stosowanych przez nich metod motywowania.   1.1.3. Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych  F. Herzberg wysunął teorię czynników motywacyjnych i higienicznych. Próbował on odpowiedzieć na pytanie: „dlaczego ludzie uznają niektóre wydarzenia w życiu zawodowym za wysoce zadawalające, a inne za wysoce niezadowalające?”.  F. Herzberg podzielił usystematyzowane przez siebie czynniki na dwie grupy, nazywane „czynnikami motywującymi” i „czynnikami higienicznymi”. Czynniki higieniczne, w sytuacji kiedy będą nieodpowiednie, powodują wyraźne niezadowolenie. Jeśli jednak będą dostateczne, to ludzie nie będą niezadowoleni, ale nie będą też nie będą w pełni wyrażać zadowolenia. Jeśli chce się motywować ludzi w pracy, należy położyć nacisk na samą pracę, osiągnięcia, uznanie, rozwój osobisty i odpowiedzialność. Te czynniki stanowią dla ludzi wewnętrzną nagrodę . F. Herzberg nadał dodatkowo znaczenie pracom tak A. Maslowa, jak i D. McGregora. Dostrzegł pomost, który łączy teorie obydwu wybitnych uczonych. To, co Herzberg nazywa „teorią dwuczynnikową jest zgodne z fizjologicznymi potrzebami niższego rzędu i psychologicznymi potrzebami wyższego rzędu u Maslowa oraz z teorią X na niższych i teorią Y na wyższych poziomach u D. McGregora. Od czasu badań Herzberga wielu menedżerów zgrupowało podejście do spełnienia potrzeb motywacyjnych wyższych rzędów pod określeniem „wzbogacania pracy” .  1.1.4. Inne teorie motywacji     Wśród innych teorii dotyczących motywowania pracowników możemy wyróżnić miedzy innymi:  •    teorię ustalania celów, •    teorię oczekiwań, •    teorię wzmocnień. Na uwagę zasługują także prace D. McClellanda, który zaproponował trzy główne motywy występujące w miejscu pracy: •    potrzebę władzy - potrzeba powodowania, by inni postępowali w sposób zgodny  z zamierzeniem danej osoby, •    potrzebę osiągnięć - dążenie do wyróżniania się, do osiągnięć w odniesieniu do określonego zbioru norm, do zdobycia powodzenia, •    potrzebę przynależności (afiliacji) - pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich. 1.1.5. Teoria ustalania celów Według tej teorii zamiary wyrażane jako cele mogą stanowić ważne źródło motywacji do pracy. Z dość dużym prawdopodobieństwem stwierdza się, że konkretne cele prowadzą do wyższej wydajności i że trudne cele, jeżeli zostaną przyjęte, prowadzą do wyższej efektywności niż cele łatwe. W dłuższym planie czasowym postawienie trudnych do zrealizowania celów może skutkować lepszymi osiągnięciami. Badania przeprowadzone w celu sprawdzenia teorii ustalania celów wykazały wyższość celów konkretnych i trudnych jako czynników motywacyjnych. Możemy z tego wyciągnąć wniosek, iż zamiary wyrażane w kategoriach celów, są potężną siłą motywacyjną i motorem naszych działań.   1.1.6. Teoria oczekiwań  V. Vroom w swoich pracach z zakresu zarządzania stwierdza, że siła skłonności do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to przyniesie określony skutek, i od atrakcyjności tego skutku dla danej osoby . Motywacja w teorii oczekiwań postrzegana jest jako odbicie wyboru danej osoby pomiędzy szeregiem alternatywnych rozwiązań. Logika zakłada, że człowiek dokonuje w pracy pewnego wysiłku, by osiągnąć poziom dokonań do preferowanych rezultatów. Uznaje się iż pracownik zawsze stara się dobrze skalkulować i przeanalizować ryzyko wynikające  z podjęcia danej pracy, faworyzuje zadania o przeciętnym stopniu trudności, które jednak zawierają jakąś nowość, pozwalającą na wykazanie się inwencja i własną inicjatywą, preferuje sytuacje pozwalające na samodzielne podejmowanie decyzji dotyczących jego pracy i ponoszenia za nią odpowiedzialności. Badania V. Vrooma wykazują również, że pracownik zabiega o ocenę własnej pracy, oczekuje, że praca przyniesie mu zadowolenie, a płaca będzie adekwatna do wysiłku włożonego w tę pracę. Założenia teorii oczekiwań zostaną rozwinięte w kolejnym podrozdziale tej pracy. 1.1.7. Teoria wzmocnienia Pogląd ten kojarzony z nazwiskiem psychologa B.F. Skinnera opisuje, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Zgodnie z tym poglądem dobrowolne zachowanie danej jednostki wobec konkretnej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na tego typu sytuacje. Jeżeli skutki są negatywne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Odwrotną stroną medalu jest to, że ludzie starają się osiągać cele w pracy, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę na nagrodę. Nosi to nazwę prawa efektu . Teoria wzmocnienia wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców, reakcji i skutków. Zgodnie z tą teorią, człowiek jest motywowany do działania wtedy, kiedy jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorcami zachowań. Teoria wzmocnienia, podobnie jak omawiana wcześniej teoria oczekiwań, kojarzy motywację z zachowaniami . Badania inspirowane pracami B. F. Skinnera wykazały, że systematyczne stosowanie nagród i kar może doprowadzić do radykalnych zmian zachowań, związanych z pracą, relacjami rodzinnymi, czy nabywaniem nowych umiejętności. 1.2. Wybrane modele motywowania 1.2.1. Model tradycyjny F. Taylor jest autorem tradycyjnego modelu motywowania, który powstał na bazie pionierskich  prac w dziedzinie analizy wydajności pracy. F. Taylor przeprowadził szereg badań w amerykańskich hutach stali i stwierdził, że skalkulowanie optymalnego modelu pracy może przynieść siedmiokrotny wzrost jej efektywności. Tradycyjny model motywacji zakłada, że ważnym elementem pracy menadżera jest zapewnienie, by pracownicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy powinni ustalić sposób wykonywania zadań i zastosować system zachęt płacowych do motywowania pracowników. Zgodnie z tym poglądem przyjmuje się, że pracownicy są z natury leniwi a kierownicy rozumieją lepiej ich zadania od nich samych. Pracowników można motywować tylko i wyłącznie w sposób finansowy, a jedynym wkładem jest ich własna praca . Odkryte przez F. Taylora zjawisko próżniactwa społecznego przyczyniło się ponadto do wprowadzenia wynagrodzeń akordowych. W wielu sytuacjach to podejście do motywowania pracowników było skuteczne. Jednakże w miarę zwiększania umiejętności robotników, do wykonania określonego zadania potrzebna była mniejsza ich liczba. Z czasem kierownicy zmniejszali wielkość zachęt płacowych. Powszechne stały się redukcje, a robotnicy dążyli raczej do zapewnienia ciągłości zatrudnienia, niż do otrzymania nieznacznych podwyżek płac. 1.2.2. Model stosunków współdziałania Kiedy okazało się, że podejście tradycyjne jest niewystarczające, sformułowano tzw. model stosunków współdziałania. Teoria ta zakłada, iż menadżerowie mogą podwyższać motywację pracowników uwzględniając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Realizowano to przez zwiększenie swobody w podejmowaniu decyzji przez poszczególnych pracowników oraz dostarczanie pełniejszych informacji o zamiarach kierownictwa i funkcjonowaniu całej organizacji.  W modelu tradycyjnym sądzono, że robotnicy uznają autorytet kierownictwa  w zamian za wysoką płacę, możliwą w wyniku sprawnego systemu zaprojektowanego przez kierownictwo i stosowanego przez robotników. W modelu stosunków współdziałania oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, że ich przełożeni traktują ich z szacunkiem zwracają uwagę na ich potrzeby i dają im sporą swobodę w podejmowaniu decyzji. Nie mniej jednak menedżerowie nadal oczekiwali, że robotnicy zaakceptują wyznaczony przez kadrę kierowniczą kierunek działań.   1.2.3. Model zasobów ludzkich Późniejsi teoretycy, jak D. McGregor i A. Maslow, oraz badacze, jak Ch. Argyris i R. Likert, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników — nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Dowodzili, że większość ludzi z góry jest motywowana do dobrej pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Twierdzili, że pracownicy mogą uzyskiwać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrej pracy w wyniku zadowolenia, jak w modelu stosunków współdziałania). Tak więc można im powierzyć znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wykonywanie zadań. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, ludzie traktowani są jako aktywa firmy. Model jest szczególnie atrakcyjny w sytuacji, kiedy przy wysokiej konkurencyjności rynku brak jest odpowiednio zmotywowanych  pracowników. Organizacji zależy wówczas na inwestowaniu w rozwój pracowników, tak by dążyli oni jak najbardziej efektywnie do osiągnięcia celów firmy. W modelu zasobów ludzkich styl zarządzania koncentruje się na wykorzystaniu wiedzy pracowników, przy mniejszym znaczeniu formalnej struktury i hierarchii zatrudnienia. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, menedżerowie nie powinni zatem skłaniać pracowników do podporządkowania się ich celom przez przekupywanie ich wysokimi płacami, jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania . Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych. Każdy przyczynia się wtedy do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności. Model zasobów ludzkich szczególny nacisk kładzie na staranny dobór pracowników do określonych stanowisk. Przewiduje również specjalny cykl szkoleń, który ma na celu wprowadzenie nowego pracownika i zapoznanie z celami i misją firmy. Ma to również funkcje motywującą pracownika do jeszcze wytrwalszej i wydajniejszej pracy. We współczesnym zarządzaniu obserwujemy sytuację, w której kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych wybierają model stosunków współdziałania, starają się zmniejszyć opór podwładnych podnosząc morale i zadowolenie z osiąganych wyników. W odniesieniu do siebie preferują jednak model zasobów ludzkich, gdyż uważają, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystane i pragną uzyskać więcej samodzielności w podejmowaniu decyzji. 1.3. Współczesne podejście do procesu motywowania pracowników Najmłodszą teorią zaliczaną do teorii potrzeb jest teoria osiągnięć. Prekursorem tej teorii był J. W. Atkinson. Poszukiwał on odpowiedzi na pytanie jakie cechy indywidualne człowieka mogą wpływać na jego motywację do pracy. Prowadził on badania w obszarze zachowań przedsiębiorczych. Doszedł do wniosku, że człowiek dąży do określonego celu, ponieważ jego motywacja odznacza się określoną siłą, wierzy w powodzenie i spotyka na swej drodze odpowiednie zachęty, aby postawiony cel zrealizować. Dalsze badania w tym obszarze prowadzili H.A.Murray i D. McClelland. W efekcie pozwoliły one wyodrębnić trzy podstawowe potrzeby pracowników, do których zaliczamy potrzebę osiągnięć, potrzebę władzy i potrzebę przynależności. Kolejne swoje badania D. McClelland skupił wokół potrzeby osiągnięć. Stąd nazwa teorii. Według jej autora potrzeba osiągnięć stanowi jeden z najsilniejszych motywów do pracy i można ją zdefiniować jako chęć wyróżnienia się (osiągnięcia powodzenia) w sytuacji konkurencyjnej. Stymulacją tego typu potrzeb powinna być szczególnie zainteresowana kadra menedżerska. Pracownik, który chce pokazać, że jest lepszy od innych będzie miał dużą wewnętrzną motywację do jak najbardziej efektywnego wykonania powierzonego mu zadania. Realizację tego celu będzie traktował jako swoje prywatne osiągnięcie, co w celu spotęgowania jego motywacji powinno być dostrzeżone przez zarządzającego. Według D. McClellanda potrzeba osiągnięć jest niewspółmiernie silniejsza od pozostałych, wyróżnionych przez niego potrzeb. D. McClelland uważał, że potrzeby osiągnięć nie dziedziczy się, lecz wynika ona z doświadczenia zdobytego w trakcie dzieciństwa i okresu dorastania. W celu stymulowania tej wewnętrznej potrzeby wyróżnienia sie należy dawać pracownikom duży zakres swobody działania, ale pamiętać przy, że za osiągnięcie ustalonych celów należy odpowiednio wynagradzać. Innym nowoczesnym spojrzeniem na teorię motywowania jest motywowanie przez upełnomocnienie. W literaturze upełnomocnienie rozpatrywane jest najczęściej z dwóch różnych, lecz wzajemnie powiązanych płaszczyzn: organizacyjnej i indywidualnej. W pierwszym przypadku przedstawia się je jako zespół celowych działań i praktyk przywódczych, na rzecz zwiększenia wkładu pracowników w sukces całej organizacji. Drugi wariant opisuje upełnomocnienie jako stan poznawczy o charakterze mocno zindywidualizowanym  . Badacze przyjmujący taką koncepcję organizacyjną skupiają się na obiektywnych charakterystykach organizacyjnych oraz praktykach menedżerskich stosowanych w ramach upełnomocnienia. Perspektywa indywidualna skupia się na analizie subiektywnych doznań pracownika, które dotyczą czterech wymiarów: poczucia autonomii, kompetencji, znaczenia i wpływu.  Kolejną grupę badań stanowią teorie procesu, określające w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane . Do najstarszej teorii motywacji z grupy teorii procesu zaliczyć można teorię popędu. Jej źródła odnaleźć można w pracach starożytnych greków z nurtu hedonizmu. Według angielskich utylitarystów, J. Benthama i J. S. Milla człowiek będzie wybierał spośród możliwych dostępnych działań zawsze te, które według jego odczucia prowadzić będą do osiągnięcia największej przyjemności lub odczuwania minimalnego bólu. E. Thorndike z kolei twierdził, że na proces motywacji mają wpływ wydarzenia i doświadczenia człowieka z przeszłości. Na tej podstawie E. Thorndike sformułował tzw. prawo efektu. Mówi ono, że doświadczenie z przeszłości ma wpływ na bodźce i reakcje powodujące odczuwanie satysfakcji. Oznacza to, że jeżeli skojarzeniu bodźca z reakcją towarzyszy stan przyjemności, to związek ten zostanie z dużym prawdopodobieństwem utrwalony i znajdzie swe odbicie w naszym przyszłym postępowaniu. Współczesną teorię popędu przedstawił C.L. Hull. Przez popęd rozumie się tu bodźce, które pojawiają się w organizmie, gdy następują w nim zmiany niekorzystne dla jego wewnętrznej równowagi. Popęd nie ukierunkowuje zachowania, lecz wzmaga poziom aktywności człowieka. Jeśli dzięki tej aktywności organizm zetknie się z przedmiotami redukującymi popęd, to nastąpi powiązanie między bodźcami wywołanymi przez aktywność, która doprowadziła do efektu, a zmianą bodźców popędowych. Znaczy to, że wystąpiło zjawisko wzmocnienia danej aktywności. Dzięki temu przy następnym wystąpieniu bodźców popędowych zwiększa się prawdopodobieństwo jej powtórzenia.  Ten stosunek pomiędzy bodźcem a reakcją nazywamy nawykiem. Teorię popędu w literaturze krytykuje się za trudność w wyjaśnieniu nagłych zmian motywacji u ludzi. Jedną z najważniejszych współczesnych teorii motywacji jest teoria oczekiwań. Została ona opracowana przez V. H. Vrooma, a następnie rozwinięta przez L. W. Portera i E. Lawlera. Jej źródeł należy doszukiwać się w koncepcjach hedonizmu oraz utylitaryzmu, na bazie których powstała wcześniej opisana teoria popędu.  Dzięki pracom psychologów E. C. Tolmana i K. Lewina z lat 30-tych, którzy zdefiniowali pojęcia wartości oraz oczekiwania, teoria oczekiwania zaczęła się odróżniać od teorii popędu. W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych rezultatów działania (ang. valence) oraz oczekiwania (ang. expectancy), że rezultaty te zostaną przez człowieka osiągnięte. W tym przypadku motywacja odnosi się do określonego poziomu intensywności, co oznacza, że motywacja jest funkcją subiektywnej wartości każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego prawdopodobieństwa, że dany poziom intensywności będzie prowadził do tego poziomu wykonania. Z kolei subiektywna wartość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej wartości wyników, do osiągnięcia których prowadzi oraz percepcji zależności, w jakim stopniu dany poziom wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wyników, co nazywa się instrumentalnością (ang. instrumentality). W świetle tej teorii zachowanie danej jednostki zależy od rozwoju oczekiwanych wyników. Uogólniając można powiedzieć, że teoria oczekiwań opiera się na następujących założeniach : •    Ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania, ukształtowane przez poprzednie doświadczenia. Poznanie indywidualnych potrzeb i celów prowadzi do zrozumienia, jak najlepiej można motywować i nagradzać danego pracownika. •    Ludzie podejmują świadome decyzje dotyczące własnych zachowań w organizacji. •    Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku. Założenia te są podstawą modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki, wśród których należy wymienić: •    Oczekiwania dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się pewnych konsekwencji swoich zachowań. Te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich decyzje dotyczące sposobu zachowania się. •    Wartość. Wynik określonego działania ma określoną wartość, czyli siłę motywacyjną, która jest odmienna dla różnych ludzi. •    Instrumentalność (przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności).    Przewidywany stopień trudności efektywnego działania wpływa na decyzje dotyczące zachowań. Jeżeli dana osoba ma możliwość wyboru, to zazwyczaj wybierze taki poziom efektywności, który w jej mniemaniu zapewni największą szansę uzyskania pożądanego przez nią wyniku. Koncepcja motywacji oparta na oczekiwaniach zakłada, że ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego przez nich wyniku. Zatem, ludzie skłonni są postępować w taki sposób, który, w ich przekonaniu, przyniesie nagrodę oraz unikać zachowań, które przyniosą niepożądane skutki (wedle ich oceny). Jednym z kolejnych poglądów dotyczących motywowania w ramach teorii procesu jest tzw. teoria sprawiedliwości, której twórcą był J.S. Adams. Teoria ta powstała w wyniku krytyki teorii człowieka ekonomicznego, modelu instrumentalnego V. Vrooma oraz teorii motywacji opartej na potrzebie osiągnięć. Jej źródeł można dopatrywać się w teorii wymiany społecznej G. Homansa oraz w teorii dysonansu poznawczego  opracowanej przez L. Festingera. Teoria sprawiedliwości wychodzi z załozenia, że ważnym czynnikiem motywacji jest indywidualna ocena dokonywana przez pracownika, która dotyczy sprawiedliwości oraz słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można tu określić jako stosunek nakładów pracy pracownika (jego umiejętności i wysiłku) do uzyskanych przez niego nagród (finanse, awans, kariera), w porównaniu do nagród przyznawanych innym pracownikom za podobne nakłady  . Wszelkie odchylenia, zarówno powyżej, jak i poniżej, prowadzą do występowania konfliktów i napięć. < Poprzednia