Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej

Instytut Ekonomii i Zarządzania

METODY MOTYWANIA

I COACHING

Paulina Rycerz

Maria Rutkowska

Spis treści

1. Wprowadzenie do tematu 3

1.1 Definicje pojęć 3

1.2 Metody motywowania 4

2. Przykłady zastosowania wybranych metod motywowania 6

2.1 Przykład zastosowania metody: zarządzanie przez motywację 6

2.2 Przykład zastosowania metody: zarządzanie przez motywację 8

2.1 Przykład zastosowania metody: zarządzanie przez cele 11

3. Mocne i słabe strony 13

3.1 Mocne strony wybranych metod 13

3.2 Słabe strony wybranych metod 14

4. Coaching indywidualny i grupowy dla firmy w kryzysie 14

5. Podsumowanie 15

Bibliografia 16

1. Wprowadzenie do tematu

   1. Definicje pojęć

Motywacja :

Termin motywacja pochodzi z łaciny od słów: motus – ruch, poruszenie umysłu, moveo – poruszać, popychać, movere – ciągnąć dalej.

Motywowanie to „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”.(A. Kozdrój, 1990).

Coaching :

Coaching (z języka angielskiego – coaching to korepetycje i trenowanie) to interaktywny proces szkolenia poprzez metody związane z psychologią, realizowaniem procesu decyzyjnego do zaspokajania potrzeb, który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania, osiągnięcia celu, głównym celem jest wzmocnienie klienta oraz wspieranie go w samodzielnym dokonywaniu zamierzonej zmiany w oparciu o własne odkrycia, wnioski i zasoby.

Metody :

● Marketing wewnętrzny – metoda ta opiera się na założeniu, że w organizacjach istnieją wewnętrzne rynki, na których rolę klientów pełnią pracownicy.

●Zarządzanie przez cele – metoda ta polega na skupieniu się na 10% przedsiębiorstwa, które przyniosą 90% efektu pracy.

● Zarządzanie przez delegowanie uprawnień – polega na powierzeniu podwładnym realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu swobodę i samodzielność podejmowania decyzji i wyboru środków.

● Zarządzanie przez partycypację - jedna z technik motywacyjnych, która ma na celu aktywizowanie podwładnych i realizację potrzeb wyższego rzędu. Pracownicy są włączeni do procesu zarządzania i mają wpływ na podejmowane decyzje.

● Zarządzanie przez wyjątki – metoda ta cechuje się koncentrowaniem się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów.

● Zarządzanie przez wyniki – ta metoda polega na skoncentrowaniu się na konkretnych celach i zadaniach dla poszczególnych komórek, główny nacisk położony jest na osiągnięcie wyniku.

● Zarządzanie przez formułowanie zadań - polega na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji.

● Zarządzanie ofensywne – to szybka analiza konkurencji, wykorzystanie szans jakie daje szybkie działanie.

● Zarządzanie przez inspirowanie – polega na szukaniu „złotego środka”, nośnego hasła, które ludzie by przyjęli i zaakceptowali, jest to działanie na psychikę.

● Zarządzanie przez innowacje - zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian (uprawnień, udoskonaleń, innowacji) głównie w przełomowych obszarach działalności firmy.

● Zarządzanie przez komunikowanie się i konferencję - polega na informowaniu podwładnych o głównych celach, zagrożeniach czy problemach jakie przedsiębiorstwo napotyka, a także dzieleniu się informacjami o zamierzeniach oraz strategii jaką kierownictwo będzie prowadziło.

● Zarządzanie przez konflikty i kryzysy – jest to sposób wpływania na pracowników sposobami, które mają na celu przeciwdziałać skutkom konfliktów (niskiej aktywności, braku zaangażowania, marazmowi).

● Zarządzanie przez motywację – to całokształt działań i decyzji, podejmowanych przez każdego menedżera mających na celu mobilizowanie pracownika do bardziej wytężonej pracy, pobudzając go do wkładania maksimum wysiłku w wykonywane zadania aby przekładało się to na wyniki osiągane przez organizacje i prowadziło do jej rozwoju.

● Zarządzanie przez grupy autonomiczne – polega na uściślenia pozytywnych relacji między pracownikami, motywowanie poprzez pracę w grupach.

2. Metody motywowania

W naszej pracy skupimy się na kilku wybranych metodach: zarządzaniu przez cele i zarządzaniu przez motywację. Zarządzanie przez cele – to metoda zarządzania wymyślona przez Petera Druckera, który zaproponował współuczestnictwo menedżerów i podwładnych każdego szczebla organizacji w procesie wyznaczania celów. Wszyscy zatrudnieni pracują nad realizacja indywidualnych celów, bezpośrednio związanych z głównymi celami całej organizacji i stanowiących podstawę oceny pracowników.

Kluczowe elementy to:

- skuteczne planowanie i wyznaczanie celów przez kierownictwo najwyższego szczebla

- wyznaczanie indywidualnych celów pozostających w ścisłym związku z celami organizacji

- przyznanie pracownikom autonomii w kwestii wyboru środków służących osiąganiu celów

- regularna ocena wyników pracy pod kątem stopnia realizacji celów¹

Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wyniki. Cele powinny być umiarkowanie trudne, być konkretne oraz tak sformułowane, aby pracownik je zaakceptował i zaangażował się w realizację. Idea zarządzania przez cele została opracowana i opublikowana przez Petera Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli. Program zarządzania przez cele obejmuje kilka faz: systematyzację celów przedsiębiorstwa, wyznaczenie przez kierowników i podwładnych celów pośrednich i indywidualnych, planowanie strategiczne i operacyjne, kontrolę realizacji celów, oceny efektywności systemu zarządzania i pracy personelu. Jedną z głównych korzyści zarządzania przez cele jest poprawa motywacji pracowników, która wynika z faktu dopuszczenia ich do współtworzenia zadań. Poprawia się także komunikacja między menedżerami a podwładnymi.

Zarządzanie przez motywację to całość zadań i decyzji podejmowanych przez kierowników i menedżerów, które mają na celu mobilizowanie pracownika. Polega ono na stosowaniu szeregu narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Pobudzanie do pracy sprowadza się zasadniczo do stwarzania określonych zachęt, bądź stwarzanie sytuacji przymusowych, poprzez groźby, nakazy i kary. Zdaniem P. Druckera podstawowym i najpopularniejszym narzędziem wpływania na pracowników jest system nagradzania w organizacji.

2. Przykłady zastosowania wybranych metod motywowania

1. Przykład zastosowania metody: zarządzanie przez motywację

System motywowania pracowników: BRE Bank SA

Historia banku

BRE Bank zaliczany jest do grona czołowych instytucji finansowych w Polsce nie tylko ze względu na posiadany kapitał, ale także z powodu osiągania w ostatnich latach dobrych wyników finansowych, różnorodności oferowanych produktów oraz wysokiego poziomu technologii bankowej. Jako organizacja w polskim sektorze bankowym rozpoczął działalność 23 grudnia 1986 roku po nazwą Bank Rozwoju Eksportu SA. W 1992 roku została przeprowadzona prywatyzacja banku i od października tegoż roku jego akcje są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Dynamiczny rozwój sektora finansowego w Polsce stymulował bank do dalszego rozwoju. W 1994 roku Bank Rozwoju Eksportu zawarł umowę o strategicznym partnerstwie z Commerzbank AG, który obecnie posiada 50 % kapitału akcyjnego BRE Banku. Pierwsze przejęcie, czyli zakup największej wówczas polskiej spółki doradczej Business Management and Finance, jest ona uznawana za przodującą spółkę doradczą w zakresie prywatyzacji, przejęć i restrukturyzacji . Kolejny zakup w 1998 roku bank przeprowadził pod kątem bankowości inwestycyjnej. Było to przejęcie Polskiego Banku Rozwoju po bardzo emocjonującym wyścigu z konkurentami z Bawarii i Szwecji. Latem 1998 roku dokonało się formalne połączenie z PBR. W marcu 1999 roku nazwa firmy została zmieniona na BRE Bank SA. Siedzibą BRE Banku jest Warszawa. W drugiej połowie lat 90. została utworzona grupa spółek powiązanych z bankiem. Do jednostek organizacyjnych powstałych w wyniku tych działań można zaliczyć: Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych Skarbiec, BRE Private Equity, BRE Asset management, PTE Skarbiec oraz kilkanaście innych. Rok 2000 ugruntował silną pozycję BRE Banku jako inwestora – przykładem może być nabycie kontrolnego pakietu akcji spółki Optimus SA (właściciela największego portalu internetowego, Onet). Za jedno z ważniejszych zdarzeń roku 2001 uznaje się w BRE Banku podjęcie decyzji o przejęciu większościowego pakietu akcji notowanego na giełdzie Banku Częstochowa. Umożliwi to szybszy rozwój Grupy BRE Banku w sektorze bankowości detalicznej. Otoczenie banku, którego historia została zapoczątkowana w połowie lat osiemdziesiątych, miało duży wpływ na jego kulturę organizacyjną. Bank rozwijał się przez ostatnie piętnaście lat bardzo dynamicznie, z silnym ukierunkowaniem na klienta i z dużą elastycznością procesów wewnętrznych. Kadrę od początku istnienia banku cechowała umiejętność szybkiego uczenia się i dostosowywania do wymagań rynku.

BRE Bank to instytucja finansowa, w której nie tylko finanse, ale i zasoby ludzkie odgrywają dużą rolę. Potwierdzeniem tego jest traktowanie w organizacji funkcji personalnej na równi z funkcjami biznesowymi. Bank posiada opracowaną strategię „Kierunki polityki personalnej BRE”, stanowiącą jednocześnie integralną część „Strategii Grupy BRE Banku SA na lata 2001-2006”. Opracowana strategia uwzględnia najistotniejsze składniki funkcji personalnej, a jej realizacja jest nadzorowana przez dyrektora najwyższego szczebla zarządzania.

Charakterystyka systemu motywowania pracowników

Pierwszy etap wdrażania systemu motywacyjnego nastąpił w latach 1996-1997. Jego głównym założeniem był wzrost znaczenia zmiennej części wynagrodzenia. Do najważniejszych działań firmy na tym etapie należało:

• Wprowadzenie elementów wynagrodzenia pakietowego,

• Wprowadzenie systemu premiowego powiązanego z wynikami banku, jednostek organizacyjnych i poszczególnych stanowisk pracy,

• Przyjęcie polityki indywidualnych pakietów w zależności od znaczenia pracownika w organizacji

• Uruchomienie programu opcji dla kadry menedżerskiej.

Drugi etap wdrażania systemu motywacji pracowników, realizowany w latach 1998-1999, opierał się na wzroście znaczenia bodźców pozapłacowych. Najważniejsze działania firmy na tym etapie budowy systemu motywacyjnego polegały na:

• Rozwijaniu narzędzi służących do monitorowania i oceny pracy,

• Wzroście znaczenia elementów pozapłacowych,

• Opracowaniu pakietów motywacyjnych dla grup zawodowych, zespołów lub jednostek organizacyjnych,

• Eksponowaniu w pakiecie motywacyjnym wartości szkolenia i rozwoju na wszystkich stanowiskach.

Trzecie etap, obejmujący lata 2000-2001, to położenia nacisku na wzrost znaczenia bodźców związanych ze zwiększeniem wartości firmy. Priorytetowy cel wdrożonego systemu motywacyjnego to realizacja zadań wyznaczonych w strategii firmy. Dlatego też elementami tego systemu są: przyjęty przez bank model kompetencji, polityka szkoleń i planowanie ścieżek kariery, formy partycypacji pracowników w życiu banku. Najważniejsze działania firmy na tym etapie tworzenia i bieżącej modyfikacji systemu motywacji pracowników polegały na:

• Rozwoju metod wyceny korzyści z tytułu pracy uzyskiwanych przez pracowników na potrzeby kształtowania pakietów motywacyjnych,

• Wprowadzeniu do systemu premiowego zadań wynikających z planu strategicznego firmy,

• Uznaniu nagród za szczególne osiągnięcia i innowacje za stały element systemu wynagradzania,

• Wzroście znaczenia bodźców odroczonych.

Wyniki pracy poszczególnych podmiotów są systematycznie monitorowane. Istnieje jasno określony związek pomiędzy pakietem wynagradzania a osiąganiem zamierzonych rezultatów, a pracownicy mają świadomość, że podstawą systemu motywacyjnego jest nie tylko płaca zasadnicza, ale wszystko, co otrzymują od firmy w zamian za swój wkład pracy w osiągnięcie jej celów. Strategia wynagradzania w BRE Banku jest zorientowana na zwiększanie wydajności i polepszanie jakości pracy, dlatego też struktura pakietów motywacyjnych jest zróżnicowana w zależności od wpływu pracownika lub zespołu na wypracowanie zaplanowanego wyniku. BRE Bank, podobnie jak wiele innych firm nieustannie doskonali system motywacyjny zarówno dla kadry menedżerskiej, jak i pozostałych grup pracowników. Polityka wynagradzania uwzględnia zmiany i trendy na rynku pracy w sektorze finansowym. W ciągu ostatnich kilku lat system wynagrodzeń uległ stopniowym zmianom: zwiększyła się rola wynagradzania pakietowego, zostały rozwinięte bodźce związanie z efektywnością, zwiększyło się znaczenie zmiennej części wynagrodzenia (premii i nagród) w łącznym wynagrodzeniu rocznym, coraz ważniejsze są bodźce związane ze wzrostem wartości. Głównych narzędziem motywacyjnym zostaje jednak wynagrodzenie stałe, które stabilizuje kadrę menedżerską oraz grupę pracowników kluczowych, wpierając w ten sposób realizację strategii firmy i wzmacniając jej pozycję konkurencyjną. Z kolei system premii jest szczególnie mobilizujący dla jednostek organizacyjnych i grup zawodowych, których ocena i fundusz premiowy zależą bezpośrednio od wyników ekonomicznych.²

2. Przykład zastosowania metody: zarządzanie przez motywację

Zwiększanie satysfakcji z pracy: Przedsiębiorstwo Wyrobów Cukierniczych Odra SA

Charakterystyka firmy

Zakład powstał w 1864 roku, kiedy wybudowano Fabrykę Wyrobów Cukierniczych i Czekolady „Piasten”. Przed 1939 rokiem produkowano tu czekoladę oraz na niewielką skalę cukier, a po II wojnie światowej, już od 1946 roku rozpoczęto produkcję cukierków. W 1993 roku firma, działając pod nazwą Opolskie Zakłady Przemysłu Cukierniczego, została sprywatyzowana. Jako jedna z pierwszych w branży została przekształcona drogą leasingu w spółkę pracowniczą i przyjęła nazwę Przedsiębiorstwo Wyrobów Cukierniczych „Odra” Sp. z o. o. w 1998 roku została przekształcona ze spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w spółkę akcyjną.

Strategia personalna firmy

Dominujący w firmie styl przywództwa jest zorientowany na podwładnych i oparty na zaufaniu do pracowników, ich motywacji i samokontroli. Spółka odgrywa ważną społeczną rolę w mieście i regionie, w których ma swą siedzibę, jest firma przyjazną i aktywnie uczestniczącą w życiu lokalnej społeczności. Szczególne znaczenie w PWC „Odra” SA przypisuje się satysfakcji z pracy. Uznaje się bowiem, że pracownik zadowolony z pracy będzie chętnie do pracy przychodził i efektywnie wykonywał swoje obowiązki. Istotnym elementem zwiększania satysfakcji pracowników jest motywacja. W spółce „Odra” szczególne znaczenie przypisuje się nie tylko motywacji płacowej, ale również motywacji pozamaterialnej. Zgodnie ze strategią personalną pracownik jest wewnętrznym klientem, któremu spółka:

• Pomaga zaspokoi jego potrzeby i spełni oczekiwania,

• Oferuje dobre warunki pracy i płacy

• Oferuje stabilizację zawodową w zamian za jego kwalifikacje, zdolności, zaangażowanie,

• Przekazuje uprawnienia, dając tym samym samodzielność realizacyjną i decyzyjną,

• Pozwala realizować jego cele rozwojowe.

Zastosowane w firmie motywowanie zarówno płacowe, jak i pozapłacowe jest odbierane jako satysfakcjonujące dla pracowników. Średnia płaca w spółce jest wyższa od średniej krajowej i w minionych latach wynosiła :

Rok	Średnia płaca w PWC „Odra” w stosunku do średniej krajowej (w %)
2000	103,7
2001	102,3
2002	109,9

Tabela 1 Źródło: „Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, studia przypadków”, Aleksy Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004

Gama pozapłacowych środków motywacyjnych stosowanych w „Odrze” jest szeroka. Do najważniejszych z nich należą:

• Stała opieka i profilaktyka medyczna,

• Dyplomy okolicznościowe z okazji ważnych wydarzeń w życiu osobistym pracownika,

• Wycieczki zagraniczne dla wyróżniających się pracowników,

• Upominki okolicznościowe z okazji jubileuszu spółki,

• Paczki świąteczne dla pracowników, dzieci oraz emerytów i rencistów, którzy byli pracownikami formy,

• Spotkania integracyjne, rekreacyjne, koncerty, festyny,

• Nagrody w postaci dnia wolnego,

• System pożyczek,

• Pomoc osobom żyjącym w trudnych warunkach,

• Pomoc finansowa w organizacji wypoczynku zimowego i letniego.

W celu zwiększenia satysfakcji pracowników przedsiębiorstwa „Odra” jest włączanie ich w tworzenie strategii firmy i strategii personalnej. Pracownicy są zaangażowani w te działania, stając się członkami zespołów mających za zadanie wypracowanie rozwiązań określonych problemów. W firmie są organizowane konferencje i seminaria wspierające i zachęcające pracowników do wypracowywania rozwiązań. Załoga ma też możliwość zgłaszania swoich uwag oraz propozycji. Spółka daje każdemu pracownikowi szansę doskonalenia się, pobudza stale do innowacji i rozwoju. Działania te zapewniają pracownikom satysfakcję z pracy i zatrudnienia w spółce. W konsekwencji zadowolony i dobrze umotywowany pracownik integruje się z firmą, angażuje się w rozwiązywanie jej problemów, co zwiększa konkurencyjność „Odry” na trudnym i wciąż zmieniającym się rynku.³

Patrząc na przykład firmy „Odra” możemy zauważyć, że niematerialne środki motywowania pracowników odgrywają większą rolę niż materialne. System motywowania jest silnie związany z piramidą potrzeb Abrahama Maslowa gdzie widzimy potrzebę przynależności, uznania, szacunku czy samorealizacji. Wszystkie te aspekty są zauważone w strategii personalnej wyżej opisanej firmy, dzięki czemu pracownik może swobodnie się rozwijać i dążyć do najwyższego szczebla piramidy.

Porównanie

BRE Bank SA

PWC „Odra” SA

Bank wykorzystywał zarówno metody motywowania materialne i pozamaterialne. W opisie tego przypadku możemy przeczytać, że największe znaczenie ma płaca stała która stabilizuje kadrę menedżerską oraz grupę pracowników kluczowych, wpierając w ten sposób realizację strategii firmy i wzmacniając jej pozycję konkurencyjną. Z kolei system premii jest szczególnie mobilizujący dla jednostek organizacyjnych i grup zawodowych, których ocena i fundusz premiowy zależą bezpośrednio od wyników ekonomicznych.

W „Odrze” większy nacisk kładzie się na stosunki międzyludzkie, partycypację pracowniczą, doskonalenie umiejętności komunikowania się. Firma oferuje bogatą ofertę środków motywowania pozapłacowych. Wybór jest tak duży, że każdy pracownik znajdzie coś na tej liście, co będzie go motywować. Dział personalny realizuje politykę personalną pamiętając o tym, że najważniejszym kapitałem każdej organizacji jest kapitał ludzki.

Tabela 2, źródło: opracowanie własne

1. Przykład zastosowania metody: zarządzanie przez cele

Zwiększanie satysfakcji z pracy: Empik

Historia firmy

Empik to jeden z liderów na polskim rynku dystrybucji dóbr kultury. Oferta firmy obejmuje książki, muzykę, film, gry i programy multimedialne, prasę, produkty artystyczno-papiernicze, zabawki, gry planszowe, gadżety oraz bilety na rozmaite wydarzenia kulturalne. Historia Empiku sięga 1948 roku, kiedy pojawiły się pierwsze miejsca z oficjalnie dostępnymi zachodnimi czasopismami. Były to Kluby Międzynarodowej Prasy i Książki, nazywane MPiK-ami, a później po prostu - empikami. Pierwszy Klub Międzynarodowej Prasy i Książki mieścił się przy ulicy Bagatela w Warszawie. Wkrótce w zniszczonej i leżącej jeszcze w gruzach stolicy oddano do użytku następny Klub przy placu Unii Lubelskiej. Największy rozkwit empiki przeżywały w latach 60. i były tworzone zarówno w większej, jak i w średniej wielkości miastach na terenie całej Polski.
Na przełomie lat 80. i 90. na nasz rynek weszła holendersko-belgijska grupa kapitałowa Eastbridge (specjalizująca się w inwestycjach w aktywa związane z rykiem dóbr konsumenckich oraz nieruchomości komercyjnych m.in. w krajach Europy Środkowej i Wschodniej), która odkupiła od RSW Prasa-Książka-Ruch udziały. W ten sposób w 1991 roku powstała spółka Empik, przejmująca dotychczasowe Kluby Międzynarodowej Prasy i Książki.
Dzisiaj Empik tworzy ponad 180 salonów na terenie Polski (stan na koniec 2011 r.) i należy do Grupy Empik Media & Fashion. W Grupie - obok spółki Empik - są również m.in.: empikfoto (platforma fotografii on-line), empikcafe (sieć własnych kawiarni), Empik Ukraina (sieć sklepów multimedialnych na rynku ukraińskim, obecnie to 14 salonów), Smyk.com (internetowa odsłona ogólnopolskiej sieci salonów Smyk), teksty.org (serwis internetowy z tekstami piosenek), Licomp Empik Multimedia (dystrybutor gier wideo w Polsce), e-Muzyka (rozwiązania typu B2B dla partnerów na rynku dystrybucji multimediów), wydawnictwo W.A.B. (wydawca literatury polskiej i obcej), wydawnictwo Buchmann (publikujące poradniki, albumy, encyklopedie, opracowania językowe, książki edukacyjne), wydawnictwo Wilga (wydawca książek dla dzieci i młodzieży), Grupa Em&F (Grupa Empik Media & Fashion, będąca dystrybutorem produktów z takich kategorii, jak: media i rozrywka, odzież, zabawki i akcesoria dla dzieci, kursy językowe i kosmetyki).

Założenia nowego systemu

Przyjęta została zasada, że system premiowy jest ściśle powiązany ze strategią firmy i z niej wynika. Po drugie – system powinien być „samofinansujący się”, co oznacza, że minimalny próg uprawniający pracownika do premii to stuprocentowe wykonanie planu, a maksymalny poziom premii jest dostosowany do danych rynkowych dla poszczególnych grup pracowników. Zasady systemu powinny być jasne i zrozumiałe dla wszystkich pracowników, a zatem kolejnym założeniem było wpisanie nowych reguł premiowania do regulaminu firmy.
Określono też kryteria przyznawania premii. Wspólnym dla wszystkich pracowników kryterium jest więc wynik biznesowy firmy. Drugie główne kryterium stanowią wyniki indywidualne osiągnięte w oparciu o cele wyznaczone poszczególnym pracownikom. Cele indywidualne są powiązane z celami firmy, dzięki czemu działania całej organizacji mają spójny charakter. Wszyscy pracownicy są bowiem skoncentrowani na realizacji strategii firmy.
Tematem dyskusji była w firmie również częstotliwość wypłacania premii. W rezultacie uznano, że na stanowiskach podstawowych i specjalistycznych premia powinna być wypłacana kwartalnie lub rocznie. Natomiast na stanowiskach menedżerskich i top menedżerskich premia jest wypłacana rocznie.

Cele indywidualne i biznesowe

Cele indywidualne uzgadniane są wspólnie z pracownikami, kaskadowo: od prezesa do pracownika. Prezes spotyka się i ustala cele z przedstawicielami najwyższej kadry menedżerskiej, następnie top menedżerowie uzgadniają cele z menedżerami średniego poziomu, a ci – ze swoimi pracownikami. Kaskadowane są więc cele indywidualnie, aby później były osiągane „od dołu do góry”, czyli od pracownika do prezesa. Liczba celów indywidualnych jest zlimitowana. Oznacza to, że maksymalnie pracownik ma od 1 do 3 celów rocznie do realizacji. Cele muszą być uzgodnione przez przełożonego z pracownikiem na początku kwartału (lub roku) razem ze wskaźnikami oceny i sposobem oceniania. Oceny realizacji celów dokonuje przełożony pracownika (w niektórych przypadkach bierze się pod uwagę ocenę klientów wewnętrznych).
Cele biznesowe osiągane wspólnie przez pracowników są rozliczane rocznie w oparciu o EBIDTA - dane podawane przez dział finansowy firmy (co następuje około marca następnego roku). Wspólnym dla wszystkich pracowników kryterium jest zatem EBIDTA. Jeżeli jest realizowana, to znaczy, że wspólny cel biznesowy został osiągnięty i każdy pracownik - niezależnie od stopnia zaszeregowania – otrzyma premię.

Przyjęte mierniki

W firmie uznano za bardzo ważną kwestię nie tylko określenie celów indywidualnych dla każdego pracownika, ale także jasne ustalenie obiektywnych mierników oceny ich realizacji. Przyjęte zostały następujące mierniki:

• ilościowe i mierzalne

• projektowe

• jakościowe

Podział stanowisk i rozkład procentowy

W nowym systemie kaskadowym wynagradzania pracowników stanowiska podzielono na 3 grupy:
1.  Stanowiska podstawowe i specjalistyczne, czyli do poziomu tzw. Grade 15 - to stanowiska, gdzie wpływ na realizację wspólnego wyniku firmy jest stosunkowo najmniejszy. Jednak – zgodnie z założeniami systemu - wpływ na realizację wspólnych celów mają wszyscy pracownicy, więc na tych stanowiskach 20 proc. premii przyznaje się za realizację celów biznesowych (podstawa to EBIDTA, premia wypłacana rocznie), a 80 proc. premii kwartalnej za realizację celów indywidualnych. Pracownicy mają od 1 do 3 celów indywidualnych rocznie.
2.  Średnia kadra menedżerska – Grade 16-19. Tutaj uznano, że wpływ na realizację celu wspólnego jest znacznie większy: 40 proc. premii rocznej przyznaje się za realizację celów biznesowych, 60 proc. za realizację celów indywidualnych.
3.  Najwyższa kadra menedżerska – Grade 20. Na tym poziomie proporcje są następujące: 60 proc. premii rocznej wypłaca się za realizację celów biznesowych, 40 proc. premii rocznej - za realizację celów indywidualnych.

Szkolenie menedżerów i pracowników

Wszyscy menedżerowie, mający za zadanie wyznaczanie i rozliczanie celów, wzięli udział w szkoleniu „miękkim” z zakresu zarządzania przez cele, prowadzonym przez firmę zewnętrzną. Organizowane były także szkolenia „twarde” z obsługi narzędzi informatycznych, które miały na celu wspomaganie menedżerów w systemie kaskadowania celów.

Najważniejsze wyzwania

Jednym z podstawowych wyzwań, z jakim firma musiała się zmierzyć przy wprowadzaniu nowego systemu zarządzania przez cele, było uporządkowanie wynagrodzeń premiowych.
Nie było przejrzystego i jednolitego systemu premiowego. W firmie funkcjonowały rozmaite sposoby naliczania premii, niejednokrotnie związane z tym, kiedy dany pracownik był zatrudniony (w zależności od tego, jego premiowanie było przypisane do obowiązujących w danym momencie zasad). Specjaliści z działu HR mieli ogromną pracę do wykonania, aby sprawdzić, kiedy dana osoba była zatrudniona, według jakich reguł i w jakiej wysokości jest wynagradzana. Podjęto więc decyzję o ujednoliceniu systemu wynagrodzeń.

3. Mocne i słabe strony

   1. Mocne strony wybranych metod

Partycypacja pracownicza:

• Identyfikacja pracowników z celami organizacji,

• Grupowe podejmowanie decyzji, gdzie każdy może wnieść coś od siebie,

• Duży zasób informacji,

• Większa liczba różnych sposobów podejścia do problemu,

• Większa liczba krytycznych ocen.

Zarządzanie przez cele:

• Każdy wie czego się od niego oczekuje,

• Ustalenie celów ułatwia proces planowania,

• Ułatwiona jest komunikacja między podwładnymi i przełożonymi,

• Pracownicy znają cele całej organizacji.

Zarządzanie przez wyniki:

• Osiąganie celów ekonomicznych,

• Jasne, mierzalne cele,

• Wieloletnie planowanie budżetowe o charakterze strategicznym,

• Redukcja kosztów.

2. Słabe strony wybranych metod

Partycypacja pracownicza:

• napotykanie trudności w uzyskaniu wymaganej odpowiedzialności 

• bariera w postaci nieodpowiedniego przygotowania pracowników i kadry kierowniczej do wykonywanych działań.

• rozmycie odpowiedzialności za podjęte decyzji

Zarządzanie przez cele:

• Niekiedy konieczność przeszkolenia kierownictwa często przyzwyczajonego do autorytarnego stylu kierowania,

• Kosztowne zmiany w strukturze organizacji,

• Wymagane umiejętności interpersonalne, ewentualne szkolenia.

Zarządzanie przez wyniki:

• tendencję do autokratycznego stylu zarządzania wyrażającą się w próbach narzucania kierownikom pożądanego poziomu wyników,

• nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem pozycji człowieka.

4. Coaching indywidualny i grupowy dla firmy w kryzysie

Duża międzynarodowa firma zgłosiła się na coaching podczas kryzysu w roku 2009. Powodem był znaczący spadek sprzedaży i obniżenie wyników finansowych. Firma z założenia nie przewidywała redukcji składu osobowego, natomiast celem jej stało się usprawnienie procesów wewnętrznych, uświadomienie pracownikom wagi zaangażowania w sprawy firmowe, zwiększenie ich motywacji oraz znalezienie równowagi w relacjach z klientami. Odpowiedzią była oferta coacha zawierająca połączenie sesji grupowych i indywidualnych. Początkowo w procesie wzięli udział dyrektorzy poszczególnych działów oraz zarząd spółki. Podczas sesji grupowych omawiano możliwości poprawy współpracy pomiędzy poszczególnymi pionami firmy, ustalano kroki zmierzające w tym kierunku oraz omawiano realizację tych planów. Sesje indywidualne związane były z realizacją planów osobistych w kontekście firmy oraz poprawy balansu życiowego. Efektem 3,5-miesięcznego procesu coachingowego było przekazanie części zadań na niższe poziomy zarządzania, redukcja zapasów w magazynie wyrobów gotowych o 20%, obniżenie poziomu niespłacanych w terminie faktur klientów, co pozwoliło firmie zrezygnować z korzystania z kredytu bankowego, utworzenie zespołów zadaniowych zajmujących się kolejnymi problemami firmy. Poza tym firma przestała przyjmować zamówienia poniżej MOQ, co było wcześniej częstym zjawiskiem oraz weszła na obszar rynku, który po roku zaczął generować 10% obrotu firmy. Firma do dzisiaj korzysta z coachingu, jednakże obejmowane są nim coraz to nowe grupy pracowników, z produkcyjnymi włącznie.⁴

Jak widzimy coaching okazuje efektywnym narzędziem do osiągnięcia zamierzonych celów oraz pomaga w walce z kryzysem. Najważniejszym jest, aby coach stawiał się na równi z klientem, partnerem, wyrażał pełną akceptację dla wartości klienta, a sam coaching z definicji powinien być obfity w pytania i prowadził do świadomego dokonywania zmian.

5. Podsumowanie

Wszystkie trzy przykłady pokazują pozytywne aspekty wybranych przez nas modeli zarządzania. Nowe metody zostały dobrze przyjęte w przedsiębiorstwach, brak było ewentualnych przeszkód nie do przejścia. Motywacja jest jednym z najważniejszych czynników zarządzania firmą, niezależnie od wybranej metody. Najważniejsze jest pobudzanie ludzi do pracy i czerpania przyjemności z niej. Motywując pracowników można się kierować poniższymi, uniwersalnymi zasadami.

12 zasad wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze:

1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

2. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

3. Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5. Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty – dołącz do niego

6. Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8. Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

9. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10. Nagradzaj współpracę

11. Pozwalaj, aby w grupie zdarzały się burze

12. Staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie⁵

Bibliografia

1. Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, Trzeci zestaw studiów przypadków, Pod redakcją Aleksego Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004

2. Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, Studia przypadków, Pod redakcją Aleksego Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002

3. Analiza przypadków w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Pod redakcją Aleksego Pocztowskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2001

4. Alan Loy McGinnis, Sztuka motywacji, Oficyna Wydawnicza „Vocatio”, Warszawa

5. Dianna Podmoroff, 365 sposobów na codzienne motywowanie i nagradzanie pracowników, OFICYNA, Warszawa 2010

6. http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/zarzadzanie-przez-cele-i-system-wynagradzania-pracownikow-na-przykladzie-firmy-empik-sp-z-o-o

7. http:// www.mfiles.pl

8. Magazyn „Coaching”

9. Motywowanie, Brian Tracy, MT Biznes, 2014

10. 365 sposobów na motywowanie i nagradzanie pracowników, D. Podmoroff, Wolters Kluwer Polska, 2010

11. Coaching, J. Rogers, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2010

12. Współczesna mitologia coachingu. 70 prawdziwych odpowiedzi na 70 zasadniczych pytań, Piotr Pilipczuk, wyd. Helion, 2012

13. Psychologia coachingu biznesowego, Z. Nieckarz, S. Celińska- Nieckarz, D. Godlewska-Werner, wyd. Harmonia, 2013

14. http://www.letscoach.pl/o-coachingu/przyklady-sesji-coachingowych/

1^ Dianna Podmoroff, 365 sposobow na codzienne motywowanie i nagradzanie pracownikow, str52,OFICYNA, warszawa 2010

2^ Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, Studia przypadków, Pod redakcja Aleksego Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002

3^ Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, Trzeci zestaw studiów przypadków, Pod redakcją Aleksego Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004

4^ http://www.letscoach.pl/o-coachingu/przyklady-sesji-coachingowych/

5^ Alan Loy McGinnis, sztuka motywacji, str 9, Oficyna Wydawnicza „Vocatio”, warszawa

14