Zarządzanie

marketingowe

Temat 1

1. Przed jakiego rodzaju wyzwaniami obecnie stoi marketing jako sfera funkcjonalna zarządzania przedsiębiorstwem? Zatem, jakie zasadnicze „wyznaczniki” warto brać pod uwagę formułując strategie i taktyki marketingowe?

Najważniejsze wyzwania, przed jakimi stoi obecnie marketing:

• globalizacja rynku - duża liczba konkurentów, ale i duży potencjał rynku,

• degeneracja środowiska - konieczność przestrzegania rygorystycznych przepisów chroniących środowisko, ale i szansa dla firm potrafiących stworzyć efektywny sposób jego oczyszczania,

• zaniedbanie rozwoju infrastruktury - szansa dla firm budowlanych i transportowych,

• niskie kwalifikacje siły roboczej - szansa dla organizacji zajmujących się edukacją i szkoleniem,

• stagnacja i recesja gospodarcza - szansa dla przedsiębiorstw produkujących tanio,

• luka dochodowa - spadek realnej siły nabywczej na rynku spowodowany m. in. wzrostem bezrobocia,

• nowe, specyficzne grupy konsumentów,

• wymogi dotyczące nowych produktów - opracowywać szybciej, o lepszej jakości, po niższych kosztach i cenach.

Wskaźniki, jakie warto brać pod uwagę formułując strategie i taktyki marketingowe (moim zdaniem są to podstawowe pojęcia definiujące marketing):

• potrzeby, pragnienia i popyt - trzeba wiedzieć, czego ludziom brakuje, czego pragną i co są w stanie kupić,

• produkty - czym chcemy zaspokoić potrzeby, pragnienia i popyt klientów, nie są to tylko przedmioty, ale również usługi przenoszone za ich pośrednictwem i same usługi,

• wartość, cena i zadowolenie - trzeba wiedzieć, jaki produkt jaką ma wartość dla klienta, jak postrzega on jego cenę i czy dany produkt jest w stanie wywołać w kliencie uczucie zadowolenia,

• wymiana, transakcje i związki - na jakich zasadach następuje przekazanie przedmiotów lub usług między stronami,

• rynki - na jakim rynku działamy, jaka jest jego charakterystyka.

2. Dlaczego marketing jest tak ważny dla współczesnych organizacji?

Z jednej strony zmienia się postępowanie nabywców (wyrafinowane gusta, zwracają uwagę na cenę jako ekwiwalent otrzymanej wartości, cenią czas i wygodę, oczekują wysokiego poziomu obsługi, są mniej lojalni marketingowo), z drugiej strony zmieniają się realia funkcjonowania przedsiębiorstw (podobieństwo ofert, zbyt wysokie koszty usług dodatkowych, personelu sprzedaży, promocji; dopasowanie cen konkurencji do naszych, reklama jest mniej efektywna). Dlatego też:

• dobre działanie (produkt) nie wystarczy,

• globalizacja, deregulacja i nowe technologie są wyzwaniami i szansami dla współczesnych przedsiębiorstw,

• krytyczne znaczenie ma znajomość i satysfakcja docelowego klienta poprzez konkurencyjną ofertę.

3. Czym jest zarządzanie marketingowe i na czym, generalnie rzecz biorąc, polega jego rola w przedsiębiorstwie?

Zarządzanie marketingowe jest procesem planowania i realizacji pomysłów kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usług i idei, mających doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania docelowych grup klientów i celów organizacji.

Zarządzanie marketingowe ma na celu kształtowanie optymalnej wielkości i struktury popytu oraz jego rozłożenia w czasie aby osiągnąć cele organizacji.

Zajmuje się nim personel odpowiedzialny nie tylko za rynek klientów ale także rynki: pracy, pieniężny, surowców itp. Personel marketingowy zarządza programami marketingowymi oraz zasobami marketingowymi.

4. Czym jest koncepcja marketingowa? Na czym polega jej użyteczność dla zarządzania przedsiębiorstwem? Na czym polegają generalne korzyści, jakie może odnieść przedsiębiorstwo z wdrożenia koncepcji marketingowej?

Koncepcja marketingowa - filozofia zarządzania marketingowego przyjmująca, że osiągnięcie celów organizacji zależy od określenia potrzeb i pragnień rynków docelowych oraz dostarczania im oczekiwanych korzyści w sposób skuteczniejszy i sprawniejszy niż konkurencja.

Użyteczność polega na umiejętnym, tj. zyskownym zaspokajaniu potrzeb i osiągnięciu zysków przez zadowolenie klienta. Rola koncepcji marketingowej polega nie tylko na zrozumieniu i wpływaniu na klientów organizacji aby kupowali produkt, ale także na tym, aby poprzez zrozumienie i wpływanie na organizację uzyskać efekt w postaci zaspokojenia oczekiwań klientów.

Generalne korzyści:

• wyższa niż konkurencji sprzedaż,

• wyższe tempo wzrostu sprzedaży,

• większa zyskowność działalności,

• wyższy poziom zadowolenia klientów - co wzmacnia pozycje poprzez kreowanie lojalności.

5. Proszę scharakteryzować zasadnicze różnice pomiędzy odmiennymi podejściami przedsiębiorstw do rynku (np. między koncepcją „sprzedażową” a „marketingową”). Na czym polega istota różnicy między tymi koncepcjami? Na czym polega praktyczne znaczenie - dla zarządzania przedsiębiorstwem - rozumienia rozróżnienia tych dwóch koncepcji?

Koncepcja sprzedażowa zakłada że klienci będą kupowali tylko te produkty, które będą agresywnie promowane (sprzedawane), natomiast celem koncepcji marketingowej jest koncentracja na potrzebach docelowych klientów i dostarczanie wartości lepiej niż robi to konkurencja.

Istota różnicy pomiędzy koncepcją sprzedażową a marketingową polega na kierunku perspektywy działań: z wewnątrz na zewnątrz przy koncepcji sprzedażowej (start w fabryce, skupienie się na istniejących produktach, agresywna aktywacja klienta celem uzyskania korzystnych wyników sprzedaży), przy koncepcji marketingowej kierujemy uwagę na właściwe określenie rynku, od potrzeb klienta poprzez koordynację działań marketingowych aż po zyski dzięki satysfakcji klienta (z wewnątrz na zewnątrz). Mimo tej różnicy koncepcje te są często mylone.

Praktyczne znaczenie rozróżniania tych dwóch orientacji pomoże zaakceptować całej załodze skupienie się na potrzebach klienta. Utrzymanie klienta stanie się priorytetem, cały personel zaangażuje się w tworzenie trwałych relacji poprzez najlepsze wykorzystanie wiedzy, motywacji, inspiracji oraz wyobraźni. Tak, aby dostarczyć produkty i usługi dokładnie odpowiadające temu, czego klient od organizacji oczekuje.

6. Proszę krótko scharakteryzować komponenty (tzw. filary) koncepcji marketingowej. Dlaczego te komponenty mają krytyczne znaczenie dla sukcesu działalności marketingowej przedsiębiorstwa?

Rynek docelowy - punkt wyjścia do podjętych decyzji i działań, zdefiniowanie rynku lub rynków docelowych i przygotowanie ściśle dopasowanego programu marketingowego.

Potrzeby klienta - są w centrum uwagi, na tym etapie następuje wychwycenie i interpretacja potrzeb klientów, a także ich zdefiniowanie z punktu widzenia tego klienta przez organizację. Rozróżniamy pięć typów potrzeb (potrzeby artykułowane, realne, nieartykułowane, drobnej przyjemności, ukryte). Kluczem do profesjonalnego marketingu jest zaspokojenie realnych potrzeb klientów lepiej niż potrafi to największy konkurent.

Zintegrowany (skoordynowany) marketing - oznacza on dwie rzeczy, po pierwsze, różne funkcje marketingowe (sprzedaż, reklama itd.) muszą być wzajemnie skoordynowane, po drugie marketing musi być dobrze skoordynowany z innymi działami przedsiębiorstwa. Marketing będzie dobrze funkcjonował pod warunkiem, że wszyscy pracownicy docenią swój wpływ na zadowolenie klienta.

Rentowność (zyski poprzez zadowolenie klienta) - utrzymanie długookresowej lojalności, stworzenie długofalowych relacji z klientem, opartych na wartości i satysfakcji. Celem koncepcji marketingowej jest pomoc organizacjom w osiągnięciu jej celów. Sprawą kluczową jest nie osiągnięcie zysku jako takiego, lecz uzyskanie go niejako przy okazji właściwego działania. Przedsiębiorstwa koncentrują się na kliencie i są zorganizowane w ten sposób, aby efektywnie reagować na zmieniające się potrzeby klienta. Ma to tak ogromne znaczenie, ponieważ firmy zorientowane marketingowo produkują dokładnie to, czego pragną konsumenci i w ten sposób satysfakcjonują konsumentów i osiągają zyski.

7. Na przykładzie banków proszę scharakteryzować typowy - pięcioetapowy proces uczenia się koncepcji marketingowej przez organizację: od etapu „Marketing to reklama, promocja i publicity” do etapu „Marketing to analiza marketingowa, planowanie i kontrola”.

Pierwotnie banki nie rozumiały pojęcia marketingu i nie stosowały jego zasad - petenci musieli tłumaczyć się dlaczego ubiegają się o kredyt, a kasjerzy byli wszechwładni. Wnętrza banków były tak surowe, jak się tylko dało (kraty w oknach, surowa prostota, brak wystroju wnętrza). Uczenie się marketingu w bankach odbyło się w 5 etapach:

1. Marketing to reklama, promocja sprzedaży i publicity. - marketing wszedł do banków w formie „koncepcji promocji i reklamy” wymuszonej konkurencją o depozyty klientów. Banki zaczęły stosować reklamę i promocję sprzedaży (np. upominki rzeczowe).

2. Marketing to pogodna i przyjazna atmosfera - niektóre banki, aby nie tylko przyciągnąć klientów, ale także pozyskać ich na stałe wdrożyły programy mające na celu uzyskanie zadowolenia klienta. Urzędnicy zaczęli się uśmiechać, usunięto kraty z okien, przeprojektowano wygląd wewnętrzny i zewnętrzny banków tak, aby wytworzyć ciepłą, przyjazną atmosferę. Pozostałe banki zmuszone były postąpić podobnie.

3. Marketing to segmentacja i innowacja. - nowym narzędziem walki konkurencyjnej stały się segmentacja rynku i powstawanie innowacyjnych produktów dla każdego z segmentów, jednak innowacje były łatwo kopiowane i korzyści z ich wprowadzenia były krótkotrwałe dla pomysłodawców, choć bank o wysokiej innowacyjności mógł wysunąć się przed inne banki.

4. Marketing to pozycjonowanie. - po przejściu trzech poprzednich etapów banki stały się bardzo do siebie podobne, aby więc móc wygrać walkę konkurencyjną musiały zrozumieć, że żaden bank nie jest najlepszym bankiem dla wszystkich klientów i że każdy musi określić swoje „szanse” i zająć pozycję na rynku. Pozycjonowanie jest próbą odróżnienia banku od konkurencji poprzez skierowanie oferty swoich usług do konkretnego segmentu rynku.

5. Marketing to analiza marketingowa, planowanie i kontrola. - ostatni etap polegał na zrozumieniu, że konkurencja to także stosowanie efektywnych systemów analizy marketingowej, planowania, wdrażania i kontroli pozwalających na pomiar potencjału rynku, planowanie marketingowe i rozwijanie odpowiednich systemów motywowania.

8. Na czym polega generalny wymóg, jaki stawia sferze marketingowej - a nawet całemu przedsiębiorstwu - koncepcja tzw. marketingu społecznego?

Orientacja społeczna marketingu - (tak jak orientacja marketingowa) określa potrzeby, pragnienia i interesy rynku docelowego, a następnie dostarcza pożądane zadowolenie w sposób bardziej skuteczny i wydajny niż konkurencja; ponadto powinna to czynić w sposób utrzymujący lub polepszający dobrobyt konsumenta i społeczeństwa.

Tak więc obok wymiaru firmy (zyski), konsumenta (zadowolenie) dochodzi trzeci wymiar społeczeństwo (dobrobyt). Przykład: Coca-cola (odpady, niezdrowa), Johnson&Johnson (troska o interesy społeczne).

Generalny wymóg polega na zaspokajaniu potrzeb i czynieniu tego, co w długiej perspektywie będzie najlepsze dla klienta i społeczeństwa. Należy równoważyć trzy aspekty tworzenia polityki marketingowej: zysków firmy, pragnień konsumenta oraz interesów społeczeństwa.

9. Jakie czynniki mogą skłaniać firmę do wdrażania koncepcji marketingowej? Z jakimi problemami trzeba się liczyć podczas jej wdrażania? Czym się generalnie kierować podczas wdrażania tej koncepcji (od „przekonania kierownictwa firmy o konieczności wdrożenia koncepcji marketingowej” do „wprowadzenia rozwiązań organizacyjnych o rynkowym charakterze”)?

Czynniki, które mogą skłaniać firmę do wdrażania koncepcji marketingowej:

• Niekorzystny trend sprzedaży

• Tempo wzrostu sprzedaży niższe od oczekiwanego

• Zmieniające się oczekiwania i zachowania klientów

• Osobiste zaangażowanie menedżerów najwyższego szczebla

• Zaostrzająca się konkurencja

• Zbyt duże wydatki na finansowanie działalności marketingowej

Problemy, z którymi trzeba się liczyć podczas wdrażania koncepcji marketingowej:

• Opór pracowników i jednostek organizacyjnych spoza marketingu

• Zbyt wolne uczenie się istoty koncepcji marketingowej i rozumienia marketingu

• Zapominanie koncepcji marketingowej

Czym się generalnie kierować podczas wdrażania tej koncepcji?

(budowanie orientacji marketingowej)

• Przekonanie kierownictwa firmy o konieczności wdrożenia koncepcji marketingowej

• Wyznaczenie członka zarządu odpowiadającego za marketing oraz powołanie zespołu zdaniowego

• Korzystanie z konsultacji zewnętrznych

• Wprowadzenie prorynkowych rozwiązań w systemie nagradzania

10. Co oznacza pojęcie tzw. zintegrowanego (skoordynowanego) marketingu i na czym to polega w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstwa?

Marketing skoordynowany oznacza dwie rzeczy. Po pierwsze, różne funkcje marketingowe - sprzedaż, reklama, zarządzanie produktem, badania marketingowe, itd. - muszą być wzajemnie skoordynowane. Te funkcje marketingowe muszą być skoordynowane z punktu widzenia klienta. Po drugie marketing musi być dobrze skoordynowany z innymi działami przedsiębiorstwa. Marketing nie spełni dobrze swojej roli, jeśli będzie jedynie działem. Wszyscy pracownicy muszą docenić swój wpływ na zadowolenie klienta. „Marketing jest zbyt ważny by zostawić go działowi marketingu”. Np. IBM w opisach miejsc pracy zaznacza jaki mają one wpływ na zadowolenie klienta.

11. Jakie znacznie dla integracji marketingu w przedsiębiorstwie mają: tzw. marketing wewnętrzny oraz tzw. marketing zewnętrzny?

Koncepcja marketingowa wymaga od przedsiębiorstwa prowadzenia marketingu wewnętrznego i zewnętrznego. Marketing wewnętrzny ma za zadanie zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników, którzy chcą dobrze służyć klientom. Marketing zewnętrzny obejmuje zwykłe działanie przedsiębiorstwa polegające na przygotowaniu obsługi, określeniu jej ceny, sposobów dystrybucji, promocji. Marketing wewnętrzny musi poprzedzać marketing zewnętrzny. Nie ma sensu obiecywać doskonałej obsługi, jeśli kadra przedsiębiorstwa nie będzie gotowa jej zapewnić

Temat 2

12. Czym jest „całkowita wartość produktu dla klienta”?

Na „całkowitą wartość produktu dla klienta” składają się następujące elementy:

• Wizerunek firmy

• Personel

• Usługi

• Produkt

Całkowita wartość wyrobu dla klienta jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu czy usługi.

Korzyści jakie może mieć klient: niezawodność, trwałość towaru; usługi towarzyszące sprzedaży; warunki dostawy; kompetencje pracowników itp.

13. :o)

14. Czym jest „wartość dostarczona klientowi”? Jakie czynniki (determinanty) wpływają na jej kształtowanie się? W jaki sposób rozumienie „wartości dostarczonej klientowi” może wyjaśnić mechanizm decyzji wyboru oferty podejmowanej przez klienta? Jak można wyjaśnić zachowanie takich klientów, którzy jednak nie biorą pod uwagę maksymalizacji im dostarczanej (oferowanej) wartości?

Wartość dostarczana klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością produktu dla klienta oraz kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jego pozyskaniem. Całkowita wartość wyrobu dla klienta jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu czy usługi.

Wartość dostarczona klientowi = wartość dla klienta - koszty dla klienta = (wizerunek firmy + personel + usługi + produkt) - (koszty finansowe + koszty czasu + koszty energii + koszty psychiczne).

Przeważnie klient dokonuje zakupu w tej firmie, o której sądzi on, że oferuje mu najwyższą wartość (czyli nabywcy wybierają ofertę o najwyższej wartości dostarczonej klientowi). Jednak istnieją wyjątki od takiego zachowania (czyli oda maksymalizacji wartości). Są 3 możliwe wyjaśnienia takiej sytuacji:

• nabywca mógł otrzymać polecenie kupna produktu o najniższej cenie, najlepszej jakości, itp. (czyli określone kryterium ma być najlepsze z możliwych a reszta się nie liczy)

• nabywca szuka krótkookresowych korzyści patrząc na cenę zakupu, a nie uwzględniając przy tym kosztów eksploatacji

• nabywca jest zaprzyjaźniony ze sprzedawcą

15. Na czym polega sens pojęcia „zadowolenie” klienta? Jakie zasadnicze korzyści daje przedsiębiorstwu posiadanie zadowolonych klientów? Proszę wymienić i krótko wyjaśnić sens metod pomiaru i analizy zadowolenia klienta (od „systemów skarg i sugestii” do „analizy utraty klientów”).

Zadowolenie - „Osobiste odczucie przyjemności lub rozczarowania wynikające z porównania postrzeganego funkcjonowania lub postrzeganych korzyści generowanych przez produkt (usługę) z oczekiwaniami w tym względzie.” W im większym stopniu klient jest zadowolony z naszego produktu tym bardziej będzie lojalny.

Korzyści z posiadania zadowolonych klientów:

• Lojalni na dłużej

• Kupują więcej

• Mówią dobrze o produkcie i dostawcy

• Bardziej lojalni do marki (mniej wrażliwi na cenę)

• Obniżają koszty transakcji Na współczesnych rynkach do sukcesu nie wystarcza już dobre działanie.

Narzędzia służące do wyznaczania i pomiaru zadowolenia klienta można uszeregować od stosunkowo prymitywnych do najbardziej wyrafinowanych:

• systemy skarg i sugestii - firmy ułatwiają klientom przekazywanie różnych sugestii zmian i zażaleń i je rejestrują

• badania ankietowe - firma przeprowadza okresowe badania ankietowe; wysyłają oni kwestionariusze albo telefonują do przypadkowo wybranych klientów, by dowiedzieć się o ich opinię w związku z różnymi aspektami swych działań (pytają także o poglądy nabywców na temat działalności konkurencji)

• pozorne zakupy - wynajęcie osób udających potencjalnych nabywców i informujących później o mocnych i słabych punktach oferty przedsiębiorstwa i konkurencji

• analiza utraty klientów - firmy powinny się kontaktować z tymi klientami, którzy przestali kupować ich produkty, w celu uzyskania informacji dlaczego tak się stało

16. Na czym, generalnie rzecz biorąc, polega podejście do zarządzania takich (wiodących) firm, które skuteczniej od konkurencji wytwarzają wartość dla klienta (od „określania strategii aby zadowolić kluczowych interesariuszy” do „dostosowania zasobów i organizacji”)? Na czym polega sens i praktyczna użyteczność koncepcji „łańcucha wartości” oraz „systemu dostarczania wartości” jako podejść do wytwarzania wartości konkurencyjnie wysokiej wartości oferowanej klientowi?

Firmy takie wyznają zasadę, że tak naprawdę konkurują między sobą nie przedsiębiorstwa tylko sieci marketingowe. Zwycięża ta firma, która posiada lepszą sieć. Są one zorientowane na klientów i najważniejsze jest ich zadowolenie. Jako narzędzie rozpoznawania sposobów tworzenie większej wartości dla klienta stosują łańcuch wartości. Obejmuje on dziewięć strategicznie istotnych działań, które tworzą wartość i koszt w konkretnym rodzaju działalności gospodarczej. Zbiór ten składa się z pięciu działań pierwotnych:

• Przepływy do wewnątrz

• Operacje podstawowe

• Przepływy na zewnątrz

• Marketing i sprzedaż

• Usługi dodatkowe

i czterech wspierających:

• Infrastruktura firmy

• Zarządzanie personelem firmy

• Rozwój technologii

• System zaopatrzenia

Dobrze funkcjonująca firma:

• Określa strategie aby zadowolić kluczowych interesariuszy

• Poprzez doskonalenie kluczowych procesów

• Procesów dostosowanie zasobów i organizacji

Łańcuch wartości

Narzędzia rozpoznawania sposobów tworzenia większej wartości dla klienta. Łańcucha wartości obejmuje 9 strategicznie istotnych działań, które tworzą wartość i koszt w konkretnych rodzaju działalności gospodarczej. Zbiór ten składa się z pięciu działań pierwotnych i czterech wtórnych.

Działania pierwotne:

1. Dostarczenie surowców do firmy

2. Przetwarzanie surowców

3. Przekazanie na rynek w nowej formie

4. Handlowanie

5. Świadczenie dodatkowych usług

Działania wspierające:

1. System zaopatrzenia - nabywanie różnych niezbędnych elementów dla działań pierwotnych,

2. Rozwój nowych technologii dostrzegany w każdym z działań pierwotnych,

3. Zarządzanie zasobami ludzkimi - ma także swoje miejsce we wszystkich działach firmy

4. Infrastruktura firmy - obejmuje zarząd generalny, planowanie, finanse, księgowość, dział prawny i administracji ogólnej.

Przedsiębiorstwo musi dokładnie analizować ponoszone koszty i efekty każdego tworzącego wartość działania oraz starać się dokonywać wszelkich możliwych ulepszeń. Dla lepszej oceny swojej pozycji powinno ono umieć oszacować własne koszty na tle swoich konkurentów. Sukces firmy zależy od tego jak dobrze skoordynowane są działania podejmowane przez różne wydziały. Za dobre przedsiębiorstwo można uznać to, które ma znakomite umiejętności zarządzania następującymi procesami:

- Proces rozwoju nowych produktów,

- Zarządzanie zapasami,

- Proces magazynowania, zamawiania i przesyłania produktów,

- Proces obsługi klienta.

Systemu dostarczania wartości

Firma oprócz analizy własnego łańcucha powinna przyjrzeć się źródłom przewagi konkurencyjnej w łańcuchu wartości swoich dostawców dystrybutorów, dystrybutorów także klientów. Coraz więcej przedsiębiorstw nawiązuje partnerskie stosunki z innymi ogniwami łańcucha dostaw, aby tym samym polepszyć wyniki funkcjonowania całego systemu dostarczającego klientowi określoną wartość. W kształtowaniu systemu dostarczania wartości klientowi, konkurencja nie rozgrywa się już pomiędzy pojedynczymi rywalami, lecz raczej pomiędzy konkurencyjnymi systemami o różnej efektywności. Generalnie chodzi o to, że firmy łączą się tworząc systemy i razem dostarczają wartość.

Przykład: Firma Campbell Soup posługuje się złożonym programem dostawczym o bardzo wysokich standardach, opartym na współpracy z dostawcami, którzy są gotowi sprostać wysokim wymaganiom jakości, terminowości dostaw i konieczności stałego doskonalenia się. Campbell wyznacza swoich własnych ekspertów do współpracy z dostawcami, stawiając im za cel stałe polepszenie wspólnej oferty.

17. Na czym polegają typowe dwa mylne poglądy na marketing szefów przedsiębiorstw (od „marketing to sprzedaż” do „marketing to głównie dział sprzedaży”). Dlaczego jest istotne, aby wszystkie działy (jednostki organizacyjne) były zorientowane na klienta, a nie tylko sam dział marketingu? Jakie typowe działania (cechy) powinny posiadać działy: produkcji, zaopatrzenia, sprzedaży, logistyki, księgowości - aby stwierdzić (z dużym prawdopodobieństwem), że są one wysoce zorientowane marketingowo? Jakie z kolei cechy powinien posiadać zorientowany na klienta dział marketingu?

Dwa mylne poglądy na marketing:

• Marketing to sprzedaż - owszem, sprzedaż stanowi element marketingu, ale marketing to coś znacznie więcej niż sprzedaż. Jak zauważył P. Drucker „celem marketingu jest, by sprzedawanie było zbyteczne” - zadaniem marketingu jest odkrycie nie zrealizowanych potrzeb i przygotowanie zadowalających rozwiązań. Jeśli marketing jest skuteczny, a ludziom podoba się nowy produkt to niewiele trzeba się natrudzić, by sprzedać produkt.

Marketing nie może być tym samym, co sprzedaż, gdyż zaczyna się znacznie wcześniej, niż firma ma produkt gotowy do sprzedania. Marketing to ocenianie potrzeb klientów, badanie ich zakresu i intensywności, a także określenie, czy istnieje szansa na uzyskanie korzyści i zysków. Sprzedawanie pojawia się dopiero wtedy, gdy produkt zostanie wyprodukowany. Od tego czasu marketing dba o dalsze życie produktu, stara się o nowych klientów, poprawić wizerunek produktu, wyciąga wnioski z wyników sprzedaży i zarządza sprzedażą powtarzalną.

• Marketing to głównie dział marketingu - pogląd ograniczający marketing wyłącznie do działu marketingu - jest to ogromny błąd. D. Packard zauważył, że „Marketing jest zbyt ważny, aby pozostawić go tylko w rękach pracowników działu marketingu”.

Postępowe przedsiębiorstwa dbają o to, by wszystkie działy, a nie tylko dział marketingu, były zorientowane na klienta. W każdym dziale klient może zostać potraktowany dobrze lub źle, a to wpłynie na jego dalsze zainteresowanie firmą. (Niektórzy uważają, że inne działy nie dostrzegają klienta przez istnienie działu marketingu.)

Cechy poszczególnych działów przedsiębiorstwa zorientowanego rynkowo:

1. Dział produkcji:

• zaprasza klientów do obejrzenia fabryki,

• interesują się w jaki sposób nabywcy korzystają z produktów firmy - odwiedzają ich zakłady,

• pracownicy w razie potrzeby chętnie pracują w nadgodzinach,

• stale poszukuje sposobów, by produkować szybciej i taniej,

• stale poprawia jakość produktu (eliminacji usterek),

• gdy się opłaca realizuje indywidualne zamówienia klientów;

2. Dział zaopatrzenia:

• aktywnie poszukuje nowych dostawców,

• nawiązuje długoterminowe związki z kilkoma dostawcami o niezawodnej reputacji (zamiast wielu),

• nie obniża jakości, by w ten sposób zbić cenę;

3. Dział sprzedaży:

• posiada dogłębną znajomość branży potencjalnego nabywcy,

• stara się zapewnić klientowi „najlepsze możliwe rozwiązania”,

• składa obietnice tylko wtedy, gdy może ich dotrzymać

• przekazuje informacje na temat potrzeb nabywców osobom odpowiedzialnym za opracowanie produktu,

• współpracuje z klientami przez wiele lat;

4. Dział logistyki:

• ustala wysokie normy terminu dostawy i bardzo rygorystycznie ich przestrzega,

• zatrudnia kompetentny i miły personel w dziale obsługi klienta, który szybko i sprawnie odpowiada na wszelkie pytania, rozpatruje skargi i rozwiązuje problemy;

5. Dział księgowości:

• przygotowuje okresowe raporty „produktywności” według produktów, segmentów rynku, regionów geograficznych, wielkości zamówień, kanałów dystrybucji i poszczególnych klientów,

• przygotowuje faktury według życzeń klientów, szybko i grzecznie odpowiada na pytania klientów;

6. Dział marketingu:

• bada potrzeby nabywców według precyzyjnie określonych segmentów rynku,

• wkłada więcej wysiłku w segmenty, które na dłuższą metę mogą przynieść znaczne zyski,

• dla każdego segmentu opracowuje skuteczną taktykę,

• stale ocenia wizerunek firmy i poziom zadowolenia klientów,

• stale zbiera i ocenia pomysły na nowe produkty, udoskonalenia istniejących i na innowacje w zakresie obsługi,

naciska na pozostałe działy i wszystkich pracowników, by poświęcali więcej uwagi nabywcom.

18. Na czym polega sens koncepcji tzw. marketingu reagującego, marketingu przewidującego oraz marketingu kreującego potrzeby?

Marketing reagujący - umiejętność znajdowania i zaspokajania potrzeb; jasne sprecyzowanie potrzeby i zaspokojenie jej dzięki przygotowanemu przez siebie rozwiązaniu.

Marketing przewidujący - przykład działań dzięki którym uwidaczniają się nowe lub ukryte dotąd potrzeby np. przewidzenie rosnącego zapotrzebowania na butelkowaną wodę pitną. Marketing przewidujący zawiera większy element ryzyka niż marketing reagujący; firma może wejść na rynek zbyt wcześnie lub zbyt późno, a nawet może się pomylić w swych prognozach i oczekiwany rynek wcale się nie rozwinie.

Marketing kreujący potrzebę - firma wprowadza produkt lub usługę, o którą nikt nie prosił albo o której nawet nie pomyślał (np. pojawianie się Walkmana).

19. W jaki sposób można wyliczyć (oszacować) koszt utraty klientów - jakie informacje na temat tych klientów oraz generowanych dotąd przychodów i kosztów są potrzebne aby to oszacowanie zrobić w sensowny sposób? Jak oszacować koszt zdobycia nowych klientów? W jaki sposób można szacować CLV (customer lifetime value)?

KOSZTY UTRATY KLIENTÓW

Przedsiębiorstwa muszą obecnie zwracać uwagę na proces ubywania klientów. Warto bowiem podjąć kroki, które będą temu zapobiegały. Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi zdefiniować i zmierzyć swój wskaźnik „zatrzymywania” klientów. Po drugie należy określić główne powody utraty klientów i podjąć niezbędne środki zaradcze. Po trzecie, przedsiębiorstwo musi oszacować wielkość utraconego zysku wskutek niepotrzebnej utraty klientów. W przypadku pojedynczego nabywcy, można to odnieść do jego potencjalnej wartości dla firmy, czyli do sumy zysku osiąganej w przypadku zachowania przez niego ciągłości w dokonywaniu zakupu produktów tej firmy aż do śmierci, np. Firma miała 64000 klientów; w danym roku utraciła 5% klientów tj. 3200 (0,05*64000);średnia utrata przychodu w przeliczeniu na jednego klienta = $40000 stąd łączna strata przychodów firmy = $128000000; ponieważ marża firmy wynosiła 10% oznacza to, że straciło niepotrzebnie $12800000 (0,10*$128000000).

Po czwarte, przedsiębiorstwo powinno ocenić przewidywany koszt zmniejszenia strat. Tak długo, jak koszty będą mniejsze od sumy utraconego zysku, nasze przedsiębiorstwo powinno je ponosić.

KOSZTY ZDOBYCIA NOWYCH KLIENTÓW

Do obliczenia potrzebujemy:

Koszt nawiązania jednego kontaktu przedsprzedażnego (płace, prowizja, wydatki na delegacje, świadczenia itp.)

Koszt przemiany „potencjalnego klienta” w autentycznego klienta firmy

Koszt przyciągnięcia nowego klienta.

Szacunek osiągnięty w taki sposób jest zdecydowanie zaniżony bo pomija koszty reklamy i promocji, koszty operacyjne, koszty planowania itp.

CLV (customer lifetime value)

Dla oszacowania prawdopodobnej, średniej wartości klienta, w ciągu jego całego życia należy zastosować następujące rozumowanie:

Roczny przychód od klienta*Długość okresu lojalności w stosunku d firmy (w latach)*Marża w %.

20. Proszę wymienić i krótko scharakteryzować sens typowych kluczowych procesów biznesowych (od „procesu rozwoju nowego produktu” do „obsługi klienta”). Na czym polega użyteczność zarządzania tymi procesami - z punktu widzenia koncepcji marketingowej?

Typowe kluczowe procesy biznesowe:

• Proces rozwoju nowego produktu - wszystkie działania dotyczące identyfikacji, badań, rozwoju i wypuszczania na rynek nowych produktów, powinny przebiega zgodnie z założonym harmonogramem, standardem jakościowym i poziomem kosztów.

• Zarządzanie zapasami - należy zastosować wszystkie działania dotyczące zarządzania zapasami surowców, półfabrykatów i produktów gotowych, pozwalające uniknąć zarówno niedoborów jak i wysokich kosztów przechowywania nadmiernych zapasów.

• Pozyskiwanie i utrzymywanie klientów

• Od zamówienia do zapłaty, czyli proces magazynowania, zamawiania i przesyłania produktów - trzeba uruchomić wszystkie działania dotyczące gromadzenia zamówień, ich akceptacji, wysyłania dostaw na czas i pobierania zapłaty.

• Obsługa klienta - należy przedsięwziąć wszystkie działania związane z ułatwianiem klientom dotarcia do właściwych komórek przedsiębiorstwa i otrzymania przez nich szybkiej i zadowalającej obsługi, w rozwiązywaniu zgłaszanych problemów.

21. Proszę scharakteryzować typowe narzędzia marketingu relacji (od „dodawania więzi finansowych” do „oceny zyskowności klienta”). O jakiego rodzaju poziomach zaangażowania w relacje z klientami (od „podstawowego” do „partnerskiego”) może decydować przedsiębiorstwo? Czy się powinno kierować przy tej decyzji?

Typowe narzędzia marketingu relacji:

1. Trzy podejścia w kształtowaniu wartości dla klienta wg. Berry'ego i Parasuramana:

• oferowanie nowych świadczeń finansowych - oferowanie stałym klientom zniżek, nagród, są łatwe do naśladowania przez inne przedsiębiorstwa, więc nie są w stanie wyróżnić na stałe oferty organizacji,

• zapewnienie klientom świadczeń finansowych i społecznych - oprócz oferowania np. zniżek cały personel organizacji pracuje nad stałym wzmacnianiem więzi z klientem, poznając coraz lepiej jego potrzeby i przemieniając go z nabywcy w klienta indywidualnego,

• dodanie do świadczeń finansowych i społecznych więzi strukturalnych - oprócz wspomnianych powyżej przedsiębiorstwo wspomaga działanie klienta, np. poprzez dostarczenie klientowi specjalnego wyposażenia, które pomaga mu np. w przeprowadzaniu inwentaryzacji.

2. Marketingowe programy uczestnictwa (MPU) - mają one na celu nagradzanie tych klientów, którzy często kupują dany rodzaj produktu lub kupują go w dużych ilościach. Klienci ci otrzymują nagrody w postaci zniżek, darmowych przelotów (linie lotnicze) lub noclegów (hotele). Charakterystyczne jest to, że największe korzyści odnosi przedsiębiorstwo, które pierwsze wprowadziło MPU. Po jakimś czasie większość klientów związana jest z którymś z MPU.

3. Kluby marketingowe - klub jest instytucją stworzoną przez niektóre przedsiębiorstwa wokół swoich produktów, członkostwo w klubie może zostać przyznane automatycznie po nabyciu produktu, po złożeniu obietnicy nabycie pewnej ilości lub poprzez płacenie składek i gwarantuje pewne nagrody nie związane bezpośrednie z danym produktem (np. kolorowe czasopisma klubu, darmowe operacje bankowe dla klientów posiadających lokaty powyżej pewnej sumy pieniędzy). Tworząc klub należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania: jakie są cele programu?, kto stanowi grupę docelową?, jakie będą zestawy świadczeń dla członków?, jaka będzie strategia komunikacji z uczestnikami?, jaki będzie program finansowania klubu?, jaka będzie strategia wdrażania programu? i jak mierzyć i stale ulepszać funkcjonowanie programu?.

4. Ocena zyskowności klienta - opiera się na założeniu, że część klientów organizacji stanowią klienci niedochodowi, których pozbycie się może być dla organizacji korzystne. Największe zyski przynoszą klienci „średni”, gdyż płacą oni niemal pełną cenę otrzymując dobrą obsługę. Niższe zyski przynoszą klienci „najmniejsi” (płacą pełną cenę i otrzymują minimalną obsługę, ale stosunkowo wysokie są koszty transakcji) i „najwięksi” (otrzymują najlepszą obsługę i największe zniżki cenowe, co obniża poziom zysku). Generalnie klientem przynoszącym zysk jest osoba, gospodarstwo domowe lub przedsiębiorstwo dostarczające firmie w określonym czasie strumień zysku, który przewyższa w akceptowalnej skali koszty przedsiębiorstwa związane z pozyskaniem klienta.

Sposoby odnoszenia się do klientów:

• podstawowy - sprzedawca sprzedaje produkt, lecz po sprzedaży nie kontaktuje się już z klientem,

• reaktywny - sprzedawca sprzedaje produkt zachęcając jednocześnie klienta, by zadzwonił, jeśli będzie miał jakieś pytania lub wątpliwości,

• odpowiedzialny - sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po dokonaniu sprzedaży, aby sprawdzić, czy produkt spełnia jego oczekiwania; sprzedawca prosi przy tej okazji klienta o wszelkie sugestie dotyczące ulepszenia produkty oraz uwagi na temat jego ewentualnych niedostatków; uzyskane tą drogą informacje pomagają przedsiębiorstwu w ciągłym doskonaleniu swojej oferty,

• proaktywny - sprzedawca telefonuje od czasu do czasu do klienta proponując możliwość ulepszonej wersji produktu albo informując go o planowanych nowych jego wersjach,

• partnerski - przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem tak, by odkryć metody umożliwiające klientowi zwiększenie oszczędności przy dokonywaniu zakupu oraz optymalne wykorzystanie możliwości danego produktu.

Przy podejmowaniu decyzji o poziomie zaangażowania przedsiębiorstwa w relacje z klientami powinno się wziąć pod uwagę stopień rozdrobnienia i konkurencyjności rynku, a także nastawienie na osiąganie dużej, średniej lub małej marży. Na rynkach silnie rozdrobnionych i konkurencyjnych przedsiębiorstwa nastawione na niską marżę stosują strategię podstawową, zaś na rynkach o niewielkiej liczbie konkurentów i klientów przy dużej marży stosuje się strategie partnerskie.

22. Na czym polegają tzw. strategie budowania lojalności klienta (np. marketingowe programy uczestnictwa oraz kluby marketingowe).

Strategie budowania lojalności polegają na tworzeniu sieci specjalnych związków z „najlepszymi klientami” przedsiębiorstwa. W ramach tych powiązań klienci doświadczają wartościowego dialogu z firmą i postrzegają siebie jako podmioty traktowane w sposób wyjątkowy, otrzymujące specjalne przywileje i nagrody. Do najbardziej obiecujących programów zalicza się marketingowe programy uczestnictwa i kluby marketingowe.

Marketingowe programy uczestnictwa.

Mają na calu nagradzanie tych klientów, którzy często kupują danych rodzaj produktu albo kupują go w dużych ilościach. Marketing uczestnictwa jest uznaniem zasady Pareto mówiącej że 20% stałych klientów przedsiębiorstwa może przyczyniać się w 80% do obrotów przedsiębiorstwa. Przede wszystkim chodzi o stworzenie programu w którym mogą uczestniczyć klienci i np. zbierać punkty za zakupy (patrz PKN ORLEN i karta VITAY).

Kluby marketingowe.

Wiele przedsiębiorstw wokół swoich produktów stworzyło instytucje klubów. Członkostwo klubu może zostać przyznane automatycznie po nabyciu produktu, po złożeniu obietnicy nabycia pewnej ilości lub poprzez płacenia składek.

Trzeba określić następujące kwestie:

• jakie są cele programu ?

• kto stanowi grupę docelową ?

• jakie są zestawy świadczeń otrzymywanych przez klientów ?

• stworzyć skuteczną strategię komunikowania (informowania o prograbmie).

• zbudować program finansowania klubu (czy na podstawie składki członkowskiej, czy współsponsorzy powinni mieć przywilej wysyłania ofert do członków klubów?)

• rozwinąć strategię wdrażania programu i upewnić się czy jego personel jest dobrze przygotowany i gotowy do realizacji tego zadania,

• mierzyć i stale ulepszać funkcjonowanie programu

23. Czym jest „jakość” produktu? Na czym polegają typowe zadania marketingu w firmie skoncentrowanej na zarządzaniu jakością?

Jakość - jest sumą cech produktu lub usługi, decydującą o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb.

1. Kierownicy marketingu muszą uczestniczyć w formułowaniu strategii i polityki nastawionej na wytwarzanie produktów o wysokiej jakości.

2. Oprócz jakości produkcji, marketing musi zapewnić wysoki poziom działań typowo marketingowych.

3. Ludzie marketingu muszą pełnić w firmie ważne role w procesie dostarczania produktów i usług odpowiednio wysokiej jakości :

• ponoszą główną odpowiedzialność za prawidłowe rozpoznawanie potrzeb i wymagań klienta

• muszą dokładnie przekazać projektantom produktu zebrane informacje o oczekiwaniach klienta

• muszą się upewnić, że zamówienia są realizowane w sposób właściwy i w określonym terminie

• muszą sprawdzić, czy kliencie otrzymują odpowiednie instrukcje oraz przeszkolenie w zakresie obsługi technicznej.

• muszą pozostawać w kontakcie z klientem po dokonaniu sprzedaży aby upewnić się, że klienci byli i są nadal zadowolenie

• muszą zbierać pomysły i uwagi klienta na temat produktu i jego ew. ulepszeń i przekazywać je do odpowiednich działów

Marketing musi stale czuwać nad utrzymywaniem wysokiego standardu „oferowanych klientowi usług”.

Temat 3

24. Czym jest „nowa gospodarka”? Jakie nowe charakterystyczne elementy ją tworzą (od „outsourcing'u” do „znaczących inwestycji w systemy teleinformatycznych”)?

Nowa gospodarka (czyli gospodarka współczesna) = gospodarka klasyczna + gospodarka cyberprzestrzeni/elektroniczna

Przedsiębiorstwa dzielimy w nowej gospodarce na:

• elektroniczne (click companys),

• brick companys (łączą działalność elektroniczną i tradycyjną)

• tradycyjne.

Korzyści gospodarki elektronicznej:

• redukcja kosztów i podnoszenie wydajności - odpadają wydatki na utrzymanie sklepów, magazynów, itp.; ponieważ klienci kontaktują się bezpośrednio ze sprzedawca funkcje dystrybucyjne i logistyczne często okazują się tańsze i sprawniejsze; komunikacja online też jest tańsza niż klasyczna (czyli za pomocą znaczków, papieru, poczty)

• większa elastyczność - pozwala na ciągłą aktualizację (wprowadzenie zmian do ofert)

• globalizm - dostęp do rynków światowych

Niektóre elementy nowej gospodarki:

• outsourcing - koszystanie z usług, źródeł zewnętrznych

• benchmarking - dostosowanie własnych praktyk zarządzania do wzorców (wzorce mogą pochodzić z: firm konkurencyjnych lub firm z innej branży)

• pogłębianie partnerstwa - poszerzenie koncepcji zarządzania relacjami z klientem na koncepcję zarządzania relacjami z interesariuszami

• innowacyjne przewagi konkurencyjne - konkurowanie opiera się na innowacjach w zarządzaniu

• znaczące inwestycje w systemy teleinfomatyczne - rzecz w tym, aby się skutecznie komunikować w ramach sieci

25. Proszę krótko określić i wyjaśnić sens czynników dynamizujących współczesną gospodarkę (od: „digitalizacji” i łączności do „konwergecji branż”.

Elementy tworzące nową gospodarkę (= czynniki rozwoju nowej gospodarki = akceleratory gospodarki):

• „digitalizacja” i łączność - przejście na zastosowanie informacji w postaci bitowej; dzięki temu istnieje możliwość tworzenia inteligentnych sprzętów (mikroprocesory są dzisiaj wszędzie: mikrofalówki, lodówki, etc.)

• zmiany składu i charakteru pośredników - eliminowanie klasycznych dystrybutorów z sieci

• „kastomizacja” i kastomeryzacja” - dostosowanie produktu do konkretnego klienta (kastomizacja); dostosowanie całości działań marketingowych do indywidualnych klientów (kastomeryzacja)

• konwergencja branż - zacierają się różnice między producentami różnych/podobnych branż (np. czy to jest kosmetyk czy produkt farmaceutyczny)

25. Proszę krótko określić i wyjaśnić sens czynników dynamizujących współczesną gospodarkę (od: „digitalizacji” i łączności” do „konwergencji branż”).

Za czynniki dynamizujące współczesną gospodarkę - decydujące o jej rozwoju - uznać należy:

1. digitalizację i łączność - oznacza wyraźny wzrost wykorzystania przez współczesne organizacje informacji w postaci cyfrowej; przede wszystkim firmy tworzą elektroniczne bazy danych o swych klientach oraz w aktywny sposób wykorzystują Internet: tworzą własne strony i witryny internetowe, które umożliwiają utrzymywanie łączności z klientem - dostępność przez całą dobę, możliwość interaktywnej komunikacji, wysyłanie ofert i komunikatów (także drogą e-mail), a także zakupy czy konsultacje online; firmy umieszczają w „sieci” także swoje reklamy oraz organizują grupy dyskusyjne i tzw. „systemy elektronicznych tablic ogłoszeniowych” skupiające się na konkretnym zagadnieniu lub grupie, które przyciągają osoby o sprecyzowanych zainteresowaniach, a więc pasujące do rynków docelowych. Zastosowanie takich rozwiązań jest tańsze oraz bardziej wydajne i elastyczne od tradycyjnych rozwiązań i stanowi dobre narzędzie budowania relacji z klientem.

2. zmiany składu i charakteru pośredników - Wcześniej firmy nawiązywały współpracę z wieloma pośrednikami, obecnie starannie dobierają kilku dystrybutorów, którzy traktowani są już nie jako klienci, ale partnerzy w dostarczaniu ostatecznemu odbiorcy odpowiedniej wartości; często rezygnują z tradycyjnych pośredników na rzecz bezpośrednich kanałów marketingowych, jak: sprzedaż wysyłkowa i katalogowa, telemarketing czy nadawane przez stacje telewizyjne programy sprzedaży domowej.

3. kastomizację i kastomeryzację - polegają na dostosowaniu do poszczególnych klientów oferowanych przez firmę produktów (kastomizacja), bądź tez całości działań marketingowych (kastomeryzacja). Coraz więcej firm zamiast oferować wszystkim klientom wybranego segmentu ten sam produkt, umożliwia konsumentowi wprowadzanie pewnych zmian (np. wybór materiału i koloru obicia fotela),dzięki czemu produkt w większym stopniu odpowiada indywidualnym oczekiwaniom klienta i wzrasta jego wartość użyteczna. Klientom, których firma postrzega jako szczególnie ważnych oferowane są często zindywidualizowane warunki kontraktowe, a cały proces obsługi klienta odbywa się w specyficzny sposób (np. klient kontaktuje się w danej firmie zawsze z wybranym konkretnym pracownikiem).

4. konwergencję branż - dotyczy przede wszystkim sektorów telekomunikacji, mediów i technologii informatycznych: Digitalizacja obrazu, dźwięku i tekstu stworzyła nowe możliwości wzajemnego oddziaływania i rozwoju: sieci kablowe wykorzystywane są obecnie do dostępu do Internetu, sprzęt komputerowy do odtwarzania muzyki i filmów. Sieci o zasięgu globalnym, przede wszystkim Internet, otworzyły nieograniczony obszar wykorzystywania tych możliwości, co prowadzi do wzajemnego przenikania zainteresowań sektorów i branż - np. firmy tradycyjnie działające w sferze mediów inwestują w telekomunikację i Internet, producenci oprogramowania wkraczają natomiast na rynek mediów. Konwergencja obserwowana jest również w innych branżach - zacierają się m.in. różnice między dostawcami kosmetyków i farmaceutyków.

26. Na czym generalnie rzecz biorąc, polegają zmiany we współczesnych praktykach biznesowych w erze nowej gospodarki (od „zamiast organizacji wokół produktów - organizacja wokół segmentów rynkowych” do „zamiast niedotrzymywania obietnic - dotrzymywanie lub „przekraczanie” obietnic”).

Zmiany we współczesnych praktykach biznesowych polegają generalnie na skoncentrowaniu większej uwagi na marketingu oraz zaspokajaniu potrzeb klientów:

• Organizację wokół produktów zastępuje organizacja wokół segmentów rynkowych - zamiast sprzedawać swoje produkty „wszystkim”, firmy definiują docelowe segmenty konsumentów oraz kluczowych klientów, na których m.in. skupiają działania reklamowe i których wymagania starają się zaspokoić w jak największym stopniu.

• W swych działaniach firmy nie koncentrują się już na pojedynczych transakcjach, lecz dążą do osiągania zysków poprzez zarządzanie tzw. „życiowym strumieniem dochodów i kosztów” - oceniają „życiową wartość klienta” (sustomer lifetime value - CLV), którą następnie porównują z kosztami niezbędnymi dla jego pozyskania i utrzymania, dzięki czemu mogą szacować jaką wartość klient ten może dostarczyć firmie w długim okresie.

• Koncentrację na finansowej karcie wyników firmy poszerzają o marketingową kartę wyników, rozumiejąc, że w długim okresie myślenie jedynie w kategoriach finansowych może nie tylko nie przynosić spodziewanych wyników ekonomicznych, ale wręcz powodować straty (np. jeśli nie zdecydujemy się dziś na wprowadzenie nowego produktu, za jakiś czas może się okazać, że nasza oferta nie różni się od innych i przegrywamy z konkurencją w walce o klienta).

• Elementem współczesnej praktyki biznesowej jest także rezygnacja z koncentracji jedynie na właścicielach firmy na rzecz koncentracji na jej interesariuszach (tzw. stakeholders). Zamiast kierować się wyłącznie chęcią osiągania szybkiego zysku dla właścicieli, współczesne przedsiębiorstwa dążą do zaspokajania potrzeb klientów, a także wspólnych celów firmy, jej pracowników, dostawców i dystrybutorów tworzących sieć marketingowa itp.

• Marketing nie jest już realizowany przez marketing, lecz przez każdego pracownika firmy. - Marketing nie jest obecnie postrzegany jako jedna z funkcji w przedsiębiorstwie, której realizacją powinien zajmować się jedynie wyodrębniony dział - stanowi element koordynujący działania wszystkich pracowników firmy w kierunku dążenia do osiągnięcia wspólnych celów przedsiębiorstwa jako całości poprzez dbałość o interesy jego klientów: Pracownicy wszystkich działów powinni współpracować w zakresie projektowania i zarządzania coraz lepszym systemem dostarczania wartości, dzięki postrzeganiu na każdym etapie realizowanych w firmie procesów przez pryzmat konsumenta. Dział marketingu jest właścicielem i/lub współuczestnikiem kluczowych procesów biznesowych w przedsiębiorstwie nastawionym na zarządzanie procesami i kartę wyników (w szczególności marketingową kartę wyników).

• Budowa pozycji marki nie odbywa się już tyko poprzez reklamę, ale przede wszystkim poprzez zachowanie przedsiębiorstwa - odpowiednie podejście do klienta, jego obsługę, działania okołosprzedażowe; na postrzeganie marki przez konsumentów wpływać mogą także takie działania firmy - marketera jak: angażowanie się w akcje charytatywne, współpraca z lokalnymi społecznościami itp.

• Prowadzony jest pomiar zadowolenia i utrzymania klienta. - Jeśli firma uzna, że potencjalna wartość, którą dany klient może jej dostarczyć jest duża (klient nie przynosi strat), dąży do jego utrzymania, gdyż koszty pozyskania nowego klienta mogą być wielokrotnie wyższe od kosztów usatysfakcjonowania klienta obecnego. W tym celu firmy prowadzą pomiary zadowolenia klienta, które może zadecydować o tym, czy odejdzie on do konkurencji; definiują i mierzą również wskaźnik „zatrzymywania klientów” (dla ilustrowanego magazynu jest to np. poziom prenumeraty pisma). Przedsiębiorstwo musi również analizować powody, dla których klienci rezygnują z zakupów w firmie.

• Zamiast „niedotrzymywania obietnic” - „dotrzymywanie lub przekraczanie obietnic” - Aby utrzymać klienta, nie można dopuścić do tego, aby składane mu obietnice nie były dotrzymywane. Obecnie przedsiębiorstwa dbają o bezwzględne dotrzymywanie wszelkich obietnic, lub wręcz ich „przekraczanie” - często stosowana praktyką jest tu składanie obietnic na poziomie niższym niż maksymalne możliwości firmy (jednak nie niższym niż oferta konkurencji) - wówczas nawet w przypadku problemów (np. opóźnienie dostawy surowców) klient nie odczuwa obniżenia dostarczanej mu wartości, a więc poziom jego zadowolenia nie spada.

27. Proszę wyjaśnić sens podstawowych czynników sukcesu w marketingu ery elektronicznej (od „aktywnego korzystania z marketingowej bazy danych” do „dostępności dla klienta i szybkiej reakcji”).

1. Aktywne korzystanie z marketingowej bazy danych - bogata baza danych stanowi źródło przewagi konkurencyjnej. Firma może dostosowywać oferty do grup konsumentów lub nawet do potrzeb indywidualnych klientów. Baza danych umożliwia doskonałą skuteczność celowania.

2. Klarowna koncepcja wykorzystania Internetu - firma może zaznaczyć swoją obecność w Internecie przynajmniej na 7 sposobów. Może prowadzić przez Internet badania, dostarczać informacje, prowadzić forum dyskusyjne i szkolenie, prowadzić sprzedaż i zakupy w trybie online, umożliwiać wymianę lub aukcje online, a nawet dostarczać nabywcom „bity” informacji. Strona internetowa firmy musi być atrakcyjna i musi zawierać istotne informacji, tak by klienci często do niej powracali. Należy się zastanowić nad użyciem grafiki, dźwięku i obrazu. Firma powinna krytycznie analizować swoją stronę, zadając sobie wiele pytań: dlaczego ktoś miałby nas odwiedzać? Co jest interesującego na naszej stronie? Dlaczego, ktoś miałby chcieć się u nas reklamować?

3. Logo firmy na starannie dobranych stronach WWW (na stronach pokrewnych)- firma powinna rozważać, które strony odwiedzają jej docelowi nabywcy, i umieścić na nich swoją reklamę. Jednak za 3 - miesięczną reklamę wielkości znaczka pocztowego zamieszczoną na popularnej stronie trzeba zapłacić od 30000 do 100000 dolarów. Firmy powinny starać się negocjować warunki i dążyć do tego, by płacić za każdego klienta odwiedzającego stronę, a nie za cały okres.

4. Dostępność dla klienta i szybka reakcja na jego pytania- klienci mają duże wymagania co do tego, jak szybko i dokładnie powinni otrzymać odpowiedzi na pytania i skargi wysłane e-mailem lub telefonicznie. Tworzenie skrzynki pocztowej i e-mail na stronie WWW może okazać się niewypałem, jeśli firma nie będzie w stanie zagwarantować szybkiej odpowiedzi klientowi.

28. Proszę określić cechy marketingowo skutecznej strony internetowej (od „kontekstu” do „komercji”)? Na czym mogą polegać rozwiązania pozwalające na generowaniu dochodów przez stronę (serwis) internetowy (od „dochodów z reklam” do „klientów referencyjnych”)?

Cechy skutecznej strony internetowej

• Kontekst

• Zawartość

• Społeczność

• Kastomizacja

• Komunikacja

• Łączenia (linki)

• Komercja

Model przychodów i zysków

• Dochody z reklam - Firmy mogą zamieszczać swe reklamy w sieci trzema sposobami:

• Mogą umieszczać reklamy branżowe w specjalnych sekcjach udostępnianych przez głównych operatorów komercyjnych.

• Reklamy mogą się znajdować w pewnych internetowych grupach dyskusyjnych tworzonych w celach komercyjnych.

• Firma może również zakupić reklamy on line, które pojawiają się na ekranie w czasie, gdy użytkownik przeszukuje usługi lub strony internetowe. Formy takich ogłoszeń to bannery, wyskakujące okienka, „tickersy” (bannery przesuwające się przez ekran) lub „blokada drogi” (reklamy pełnoekranowe, przez które użytkownik musi przejść, by uzyskać dostęp do poszukiwanych stron).

• Dochody ze sponsoringu - firmy mogą sponsorować internetowe grupy dyskusyjne lub elektroniczne tablice ogłoszeniowe przeznaczone dla konkretnych grup zainteresowań.

• Członkostwo i subskrypcja

• Sprzedaż danych o grupach klientów

• Sprzedaż produktów i usług

• Opłaty i prowizje

• Badania i informacja rynkowa

• Klienci referencyjni

29. Jakie charakterystyczne praktyki marketingowe współcześnie charakteryzują zarządzanie relacjami z klientami (od „obniżania współczynnika utraty klientów” do „przemiany klientów przynoszących niskie zyski w wysoko-zyskownych lub rezygnacja z nich”)?

Charakterystyczne praktyki marketingowe zarządzania relacjami z klientami, to:

• Obniżanie współczynnika utraty klientów,

• Podwyższanie czasu trwania relacji z klientem,

• Podwyższanie potencjału wzrostu wartości relacji,

• Przemiana klientów przynoszących niskie zyski w wysoko-zyskownych lub rezygnacja z nich.

Temat 4

30. Proszę krótko scharakteryzować sens działań, jakie obejmuje proces strategicznego planowania marketingowego w przedsiębiorstwie (od „definiowania misji” do „usuwania lub zmniejszania zaangażowania w słabe SJB”).

1. Definiowanie misji przedsiębiorstwa - Misja ma dać kadrze przedsiębiorstwa poczucie wspólnego celu, kierunków działania i możliwości. Powinna ona koncentrować się na ograniczonej liczbie celów. Deklaracja misji powinna mieć charakter motywujący. Pracownicy muszą mieć poczucie, że ich praca jest ważna i znacząca dla ludzi. Najlepsze misje są oparte na wizji, albo na nierealnych marzeniach. Deklaracja misji przedsiębiorstwa powinna podkreślać najważniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować. Zasady te określają reguły kontaktów z klientami, dostawcami, konkurentami itp. Deklaracja misji powinna nakreślać wizję przyszłości i kierunek działania na najbliższe lata.

2. Ustanowienie strategicznych jednostek biznesu (SJB) - przedsiębiorstwo musi precyzyjnie określić swoje biznesy (zakres działania), aby móc nimi zarządzać w sposób strategiczny. Biznes według Abella może być definiowany w 3 wymiarach: grupy klientów, potrzeb klientów i technologii. Np. dla przedsiębiorstwa projektującego system oświetlenia żarówkowego dla studiów telewizyjnych grupą klientów są studia telewizyjne, potrzeby klientów to oświetlenie, a technologia to oświetlenie żarówkowe. Przedsiębiorstwo może potem rozwijać się jeszcze w innych kierunkach. SJB posiada 3 cechy tj:

• pojedynczy biznes lub zbiór powiązanych biznesów, które mogą być planowane oddzielnie.

• Ma swoich własnych konkurentów

• Ma oddzielne kierownictwo.

1. Alokacje zasobów na SJB - opracowano wiele modeli analizy portfela biznesów, na przykład Boston Consulting Group i model General Electric. Ich zadaniem jest pomoc kierownictwu w odpowiedzi na pytanie, jakie SJB powinny być tworzone, utrzymywane, wyeksploatowane lub też zlikwidowane.

2. Planowanie nowych SJB w reakcji na strategiczną lukę - przedsiębiorstwo może znaleźć nowe możliwości rozważając intensywny wzrost (penetracja rynku, rozwój rynku i rozwój produktu); wzrost poprzez konkurencję (koncentracja w kierunku źródeł zaopatrzenia, w kierunku kanałów zbytu, koncentracja horyzontalna) oraz wzrost poprzez dywersyfikację.

3. Usuwanie lub zmniejszanie zaangażowania w słabe SJB.

31. Proszę scharakteryzować pożądany zakres konkurowania określony w misji przedsiębiorstwa (od „branż (działalności)” do „obszarów geograficznych”)? Na czym polega użyteczność definiowania zakresu konkurencyjnego misji - z punktu widzenia potrzeb strategicznego planowania marketingowego?

Zakres konkurowania określony w misji przedsiębiorstwa:

• Zakres gałęziowy - to liczba gałęzi w których mogłoby działać przedsiębiorstwo. Niektóre korporacje będą działały w tylko jednej gałęzi, inne w tylko w pewnym zbiorze powiązanych ze sobą gałęzi, niektóre w dziedzinie dóbr konsumpcyjnych, produkcyjnych, a niektóre znacznie zdywersyfikują swoją działalność.

• Zakres produktów i zastosowań - obejmuje zakres asortymentowy produktów i zastosowań. Który dotyczyć będzie przedsiębiorstwa.

• Zakres kompetencji - obejmuje zakres kompetencji w odniesieniu do technologii i innych dziedzin, który przedsiębiorstwo jest w stanie osiągnąć i utrzymać.

• Zakres segmentu rynkowego - dotyczy rodzaju rynku lub klientów, którzy będą obsługiwani. Niektóre firmy obsługują tylko pewien wycinek rynku we wszystkich dziedzinach, w których działają.

• Zakres pionowy - oznacza stopień, w jakim przedsiębiorstwo będzie produkować we własnym zakresie potrzebne mu wyroby zaopatrzeniowe.

• Zakres geograficzny - to zasięg terytorialny, na którym przedsiębiorstwo będzie działać. Na jednym krańcu są przedsiębiorstwa, które mają swoje przedstawicielstwa tylko w wybranym mieście lub kraju, a na drugim mamy korporacje wielonarodowe, takie jak Unilever.

Na czym polega użyteczność definiowania zakresu konkurencyjnego misji - z punktu widzenia potrzeb strategicznego planowania marketingowego?

• Wiemy, na jakiej dziedzinie się skoncentrować (branże działalności, produkty i zastosowania),

• Mamy określony stopień produkcji we własnym zakresie,

• Mamy zdefiniowany segment, do którego kierujemy naszą ofertę,

• Mamy określony obszar geograficzny, na którym się będziemy koncentrować.

32. Proszę wyjaśnić sens pojęcia biznes? Jakie trzy elementy definiują biznes, wg koncepcji Abella?

Biznes musi być rozpatrywany jako proces zadawalania klientów, a nie jako proces produkcji wyrobów. Produkty przemijają, a podstawowe potrzeby grupy klientów trwają dłużej.

Levitt zachęcał przedsiębiorstwa aby określiły swój główny biznes raczej w kategoriach rynku, a nie produktu

Np.

przedsiębiorstwo	Określenie w kategoriach produktu	Określenie w kategoriach rynku
Revlon	Produkujemy kosmetyku	Sprzedajemy nadzieje

Biznes (zakres działania) może być zdefiniowany wg Abella w trzech wymiarach:

• grup klientów

• potrzeb klientów

• technologii

rozważając przykład niewielkiego przedsiębiorstwa, które projektuje systemy oświetlenia żarówkowego dla studiów telewizyjnych, można zauważyć:

1. klienci - studia telewizyjne

2. potrzeby klienta - oświetlenie

3. technologia - oświetlenie żarówkowe

33. Czym jest strategiczna jednostka biznesu (SJB)?

SJB to wyróżniony obszar działalności przedsiębiorstwa. Jego cechy charakterystyczne to:

• jest to pojedynczy biznes (lub ew. zbiór biznesów), który może być planowany oddzielnie w stosunku do reszty przedsiębiorstwa

• ma swoich własnych konkurentów, którym stara się dorównać lub ich prześcignąć

• ma oddzielne kierownictwo, odpowiedzialne za planowanie strategiczne i wyniki finansowe, kontrolujące większość czynników wpływających na zysk

Levitt zachęcał do określania działalności (celu) w kategoriach rynku (przybory do pisania) a nie produktu (pióro).

Abell proponuje definiowanie biznesów w trzech wymiarach: grup klientów, potrzeb klientów i technologii.

34. Na czym polega istota i użyteczność - dla rynkowo zorientowanego strategicznego planowania marketingowego - podejścia do alokacji zasobów określanego jako metoda (podejście) BCG?

Metoda (podejście) BCG opracowane prze Boston Consulting Group znana jest pod nazwą matrycy wzrostu i udziałów. Na osi pionowej zaznaczona jest roczna stopa wzrostu rynku, czyli wzrost łącznej sprzedaży na rynku, na którym funkcjonuje dany biznes. Oś pozioma -względny udział w rynku - odnosi się do udziału w rynku poszczególnych SJB w porównaniu do udziału największego konkurenta, stanowi to wskaźnik będący miarą znaczenie i siły przedsiębiorstwa na danym rynku.

Matryca wzrostu i udziału podzielona jest na cztery pola, wskazujące na różne typy biznesów:

• "Znaki zapytania" - to biznesy działające na rynkach charakteryzujących się dużym wzrostem, ale mają one względnie niski udział w rynku. Większość biznesów startuje jako znaki zapytania w tym sensie, że przedsiębiorstwo stara się wejść na rynek charakteryzujący się dużym wzrostem, na którym jest już jakiś lider. Znaki zapytania wymagają dużego strumienia gotówki, zaś nazwa oddaje charakter koniecznego wyboru, czy inwestować pieniadze w ten biznes czy nie.

• "Gwiazdy" - jeśli znak zapytania odniesie sukces, to staję się gwiazdą. Gwiazda to lider rynku charakteryzujący się wysokim wzrostem. Niekoniecznie musi przynosić dodatni strumień gotówki.

• "Dojna krowa" - gwiazda staje się dojną krową jeśli ciągle ma największy udział w rynku i dostarcza dużo gotówki.

• "Psy" - oznaczają przedsiębiorstwa, które mają niewielki udział w rynkach charakteryzujący się niskim wzrostem. Zwykle dają one niski zysk lub nawet wykazują straty.

Umiejscowienie biznesu w matrycy wzrostu i udziału pozwala przedsiębiorstwu określić, czy jego portfel biznesów jest zdrowy. Niezrównoważony portfel miałby za dużo psów albo znaków zapytania i/lub za mało gwiazd i dojnych krów.

Budowanie matrycy wzrostu i udziału pozwala następnie wyznaczyć cele, strategie i budżet każdej SJB. W grę wchodzą cztery alternatywy:

• Tworzyć (built) - w tym przypadku celem jest wzrost udziału w rynku danej SJB, nawet kosztem bieżących wpływów. Ta alternatywa jest właściwa dla znaków zapytania, których udziały muszą rosnąć, jeśli mają one zostać gwiazdami.

• Utrzymywać (hold) - celem jest zachowanie udziału w rynku danej SJB. Jest to właściwe dla dojnych krów.

• Wyeksploatować (harvest) - celem jest zwiększenie strumienia gotówki w krótkim okresie czasu, bez względu na konsekwencje w dłuższym okresie. Ta strategia jest właściwa dla słabych dojnych krów, których przyszłość jest niejasna i z których należy ściągną więcej pieniędzy. Ta strategia może być stosowana również w przypadku znaków zapytania i psów.

• Wycofać się (divest) - w tym przypadku celem jest likwidacja biznesu, ponieważ zasoby mogą być użyte efektywniej gdzie indziej. Jest to odpowiednie dla psów i znaków zapytania, które są hamulcem dla zysków przedsiębiorstwa.

W miarę upływu czasu SJB zmieniają swoje położenie w matrycy. Te które odniosły sukces charakteryzują się swojego rodzaju cyklem życia. Zaczynają jako znaki zapytania, zostają gwiazdami potem dojnymi krowami, w końcu psami i kończą swój cykl życia. Z tego powodu każde przedsiębiorstwo powinno badać nie tylko bieżącą pozycję swoich biznesów w matrycy, ale również ich dynamikę. Gdy spodziewana trajektoria danego biznesu jest niezadowalająca, przedsiębiorstwo powinno opracować nową strategię. Stąd matryca wzrostu i udziału staje się punktem wyjścia dla planowania strategicznego , stosowana jest do oceny

35. Na czym polega istota i użyteczność - dla rynkowo zorientowanego strategicznego planowania marketingowego - podejścia do alokacji zasobów określanego jako metoda (podejście) GE?

Metoda podobna do macierzy BCG, podział macierzy na 9 (3x3) pól. Tak jak w GE koła - wielkość rynku i nasz udział w nim oraz kierunek zmian.

		Siła biznesu
		Silna	średnia	słaba
Atrakcyjność rynku	Wysoka	* Bronić pozycji	* Inwestować w celu tworzenia	** Tworzyć w sposób wybiórczy
		Średnia	* Tworzyć w sposób wybiórczy	** Selekcja/zarządzanie dla dochodów	*** Ograniczona ekspansja lub końcowa eksploatacja
		Niska	** Chronić i zmieniać gł. Kier. działania	*** Zarządzać po kątem osiągania dochodów	*** Wycofać się

* Inwestować/rozwijać

** Selekcja/zarządzanie pod kątem osiągnięcia dochodów

*** Wyeksploatować/zlikwidować

Pozwala wskazać kierunki zmian w przedsiębiorstwie - gdzie należy inwestować oraz skąd brać środki na inwestycje, jest więc jedną z metod planowania strategicznego. Pozwala na ocenę kierunku zmian, ukierunkowuje myślenie na obszar strategiczny. Pokazuje potencjalne problemy. Pozwala na koncentrację działań.

36. Dlaczego, generalnie rzecz biorąc, metody portfelowe (w tym BG i GE), pomimo ich niewątpliwej użyteczności dla rynkowo zorientowanego strategicznym planowaniu strategicznym, powinny być stosowane z należytą rozwagą (ostrożnością)?

Mogą skłonić do kładzenia zbyt dużego nacisku na wzrost udziału w rynku i wejście na rynek charakteryzujący się znaczną ekspansją i lekceważenie spraw bieżących. Wadą jest znaczny subiektywizm oceny. Oceny są uśredniane, więc wiele biznesów znajduje się w środku macierzy - utrudnia wnioskowanie na temat zmian. Nie uwzględnia powiązań pomiędzy biznesami.

37. Czym jest tzw. „luka” w długookresowym (strategicznym) planowaniu marketingowym? Na czym polegają, generalnie rzecz biorąc, trzy podstawowe podejścia (strategie) zmniejszania tej „luki”?

Luka w planowaniu strategicznym to różnica pomiędzy oszacowanymi globalnymi zyskami (sprzedażą) a wartością zakładaną (planowaną do osiągnięcia) w planowaniu strategicznym. Aby osiągnąć wartość planowaną wykorzystuje się kolejno trzy poniższe podejścia:

1. Wzrost intensywny - wykorzystanie możliwości wzrostu w ramach istniejących już biznesów. Strategie wg Ansoffa: penetracji rynku (aktualny produkt i rynki), rozwoju rynku (aktualny produkt, nowe rynki) oraz rozwoju produktu (nowy produkt, aktualne rynki).

2. Wzrost przez koncentrację produkcji - rozwój lub nabycie biznesów powiązanych z istniejącymi biznesami. Koncentracja pionowa - z dostawcami (wstępująca) lub odbiorcami/kanałami zbytu (zstępująca), Koncentracja pozioma - przejęcie konkurentów.

3. Wzrost poprzez dywersyfikację - rozpoczęcie działania w nowych (nie powiązanych z aktualnymi) biznesach. Dywersyfikacja koncentryczna - nowe produkty marketingowo lub technicznie powiązane z dotychczasowymi. Dywersyfikacja horyzontalna - nowe produkty dla obecnych klientów, niezwiązane technologicznie z poprzednimi produktami. Dywersyfikacja konglomeracyjna - nowe biznesy, nie mające związku z bieżącą technologią, produkowanymi wyrobami czy dotychczasowymi rynkami.

38. Proszę scharakteryzować poszczególne fazy procesu strategicznego planowania marketingowego na poziomie SJB (od „określenia misji SJB” do „kontroli realizacji i działań korekcyjnych”).

Fazy procesu strategicznego planowania marketingowego na poziomie SJB:

1. Określenie misji SJB - specyficzna misja w ramach szerszej misji całego przedsiębiorstwa, określenie produktu, jego zastosowania, kompetencji, segmentów rynku.

2. Analiza otoczenia - Możliwości i zagrożenia w otoczeniu (siły makrootoczenia, aktorzy makrootoczenia - m.in.klienci, konkurenci).

3. Analiza środowiska wewnętrznego - Siły i słabości (razem z 2. = SWOT) - ocena kompetencji. Pomaga w wyborze kierunku działania (umacnianie/ walka ze słabościami).

4. Określenie celów - stworzenie hierarchii celów, cele określone ilościowo, realistyczne (osiągalne), wewnętrznie spójne (np. nie można jednocześnie max. sprzedaży i zysku).

5. Opracowanie strategii - ma ona zapewnić realizację założonych celów. Przykładowe strategie w pyt. 30. Często elementem strategii jest odnalezienie partnerów strategicznych (alianse, sieci strategiczne).

6. Przygotowanie programów działań - planowanie działań dla realizacji założonej strategii.

7. Wdrażanie programów - ważne są miękkie cechy przedsiębiorstwa: Styl, Kadra, Umiejętności i Wspólne wartości. Pozwalają one na skuteczne wdrażanie celów i strat. przedsiębiorstwa.

8. Kontrola realizacji i działania korekcyjne - problemy ze zmiennością otoczenia konieczność dostosowania wdrażania, programów, strat., a nawet celów. Maleje dostosowanie strategiczne przedsiębiorstwa - problem inercji

39. Na czym polega analizowanie szans rynkowych (od „identyfikacji szansy rynkowej” do „oceny jakościowej i ilościowej”)?

Niestety nie ma tego odpowiedzi w żadnej książce, to radosna twórczość Milleniusza, więc piszę to, co było na slajdach i w moich notatkach!

Analizowanie szans rynkowych polega na:

• Identyfikacji szansy rynkowej

• Analizowanie zgodności szansy z istotą działalności, misją oraz kompetencjami SBU

• Ocena jakościowa i ilościowa szansy rynkowej.

Należy podkreślić, iż ta analiza nie idzie w kierunku identyfikacji zagrożeń, ale stara się odpowiedzieć na pytanie, co stanowi szansę na danym rynku, czy jest ona zgodna z profilem przedsiębiorstwa, a następnie dokonać oceny, która będzie rzutować na zaangażowania się bądź nie - przedsiębiorstwa w dana szansę.

40. Na czym polegają tzw. strategie ogólne SJB? Jakie przesłanki przemawiają za wyborem każdej z nich? Czym jest „grupa strategiczna”? Na czym polega użyteczność jej identyfikacji z punktu widzenia marketingowego planowania strategicznego?

Porter wyróżnił 3 strategie ogólne, uznał on, że próba ich łączenia kończy się niepowodzeniem.

1. Przywództwo kosztowe - stosowana jeśli przedsiębiorstwo jest w stanie zapewnić trwałą przewagę kosztową. Wymaga to dobrego zaplecza inżynieryjno-technicznego oraz dobrych działów zaopatrzenia i zbytu.

2. Dyferencjacja (zróżnicowanie) - rozwój silnych stron, osiągnięcie znakomitych wyników w dziedzinach szczególnie ważnych dla klienta (np. obsługa, styl) i wyróżnienie produktu na rynku. Konieczny jest wybór dziedziny, w której możemy zapewnić wyróżnienie naszej oferty.

3. Koncentracja - zwykle na jednym segmencie rynku (ew. kilku wąskich). Konieczne jest dokładne określenie potrzeb wybranych segmentów, a następnie realizacja strategii przywództwa kosztowego lub dyferencjacji w wybranych segmentach.

Grupa strategiczna to firmy, które realizują tę samą strategię skierowaną na ten sam rynek (segment). Konieczne jest bycie najlepszym w grupie, tylko konsekwentne stosowanie strategii pozwala wygrać konkurencję.

41. Proszę scharakteryzować istotę i użyteczność (w tym: jej siedem elementów: od „struktury” do „stylu”) dla marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem koncepcji „7-S” zaproponowanej przez firmę konsultingową McKinsey.

Każda jednostka gospodarcza po określeniu swej wizji i zbadaniu rynku i otoczenia musi przystąpić do sformułowania hierarchicznych celów i zadań. Sformułowane cele wytyczają kierunek w jakim biznes chce zmierzać. Określenie strategii pozwoli określić jaką drogą przeds. chce podążać w tym kierunku (np. strat przywództwa kosztowego, dyferencjacji, koncentracji).

Jednak nawet jasno opracowana strategia i plany operacyjne nie gwarantują sukcesu - niepowodzenie następuje zwykle w fazie wdrożenia. Według McKinsey Company planowanie strategiczne to zaledwie jedna z siedmiu cech którymi powinny się charakteryzować dobrze zarządzane przedsiębiorstwa. Strategia „7-S” obejmuje:

• strategię (strategy),

• strukturę (structure),

• system,

• styl (style),

• kadrę (staff),

• umiejętności (skills),

• wspólne wartości (shared values).

Pierwsze trzy traktowane są jako „hardware” a więc podstawa sukcesu. Pozostałe cztery traktowane są jako software i ich obecność w przedsiębiorstwie zwiększa jego skuteczność w procesie wdrażania i realizacji strategii.

• styl - oznacza że pracownicy mają wspólny, jednolity styl, wzorzec zachowania się czy myślenia

• kadra - przedsiębiorstwo zatrudnia odpowiednich ludzi i dobrze ich szkoli oraz przydziela właściwe zadania

• umiejętności - pracownicy posiadają kwalifikacje do realizacji strategii przeds.

• wspólne wartości - prac. podzielają pewne wartości i cele.




42. Na czym polegają poszczególne fazy procesu zarządzania marketingowego (od: „analizowanie szans marketingowych” do „organizowania, wdrażania i kontrolowania działań marketingowych”)? W czym tkwi zasadnicza korzyść dla menedżera marketingowego rozumienia tego procesu?

Fazy procesu zarządzania marketingowego:

1. Analiza szans marketingowych - w pierwszej kolejności wymagane jest zbudowanie sprawnego systemu informacji marketingowej. Aby sprawnie działać firma musi znać potrzeby klienta, ich życzenia, lokalizacje i zwyczaje zakupów. Mieć dobry system sprawozdawczości posiadający bieżące informacje o sprzedaży produktu, geografii nabywców, sprzedawców i kanałów dystrybucji. Proces analizy obejmuje badanie mikrootoczenia (dostawcy, pośrednicy, klienci, konkurencja, opinia społ.) i makrootoczenia firmy (czynniki demograficzne, ekonomiczne, fizyczne, technologiczne, polityczno-prawne, społ-kulturowe)

2. Badania i wybór docelowych rynków działania - wymaga oszacowania ogólnej wielkości rynku, jego wzrostu, zyskowności i ryzyka oraz znajomości technik prognozowania przyszłego popytu. Znając podstawowe informacje o rynku dokonuje się jego podziału na znaczące segmenty rynkowe, a następnie dokonuje ich oceny aby wybrać te spośród nich, na które przedsiębiorstwo będzie kierować swoje działania.

3. Projektowanie strategii marketingowych - dla wybranego segmentu konieczne jest opracowanie strategii (dyferencjacji i pozycjonowania). Opracowuje się mapę pozycji produktu na której zaznacza się obszar działalności konkurentów oraz docelowy dla firmy (np. relacja jakość/cena).

4. Sporządzanie planów marketingowych - w tym etapie podejmuje się nast. decyzję

• wydatkach na marketing - zwykle wartość określona odsetkiem planowanej sprzedaży),

• wyborze marketing mix - najpopularniejsza jest 4-czynnikowa klasyfikacja narzędzi tzw. „4-P” - product, price, place (distibution), promotion - w ramach każdej z tych zmiennych podejmuje się oddzielne decyzje na podstawie funkcji reakcji sprzedaży, która pokazuje jak zmienia się sprzedaż w wyniku wzrostu lub spadku nakładu na dany element,

• alokacji funduszy

5. Organizacja, wdrażanie i kontrolowanie działań marketingowych - wymaga istnienia w przeds. komórki zdolnej do wdrożenia planu marketingowego - jeśli jest to większy dział należy sprawnie koordynować prace poszczególnych komórek i ich współpracę z działami pozamarketingowymi. Podczas wdrażania planów marketingowych może dojść do niespodzianek - stąd konieczność kontrolowania (planu rocznego, zyskowności oraz strategiczna)

Temat 5

43. Dlaczego informacja marketingowa jest tak ważna dla zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie?

Dotychczas kierowanie przedsiębiorstwa koncentrowało się na 4 zasadniczych zasobach: pieniądzach, materiałach, maszynach i na ludziach. Na informacje zwracano znacznie mniej uwagi. W przedsiębiorstwach obecnie trudno jest dotrzeć do informacji już posiadanych i mają one często kiepską jakość (dużo informacji zbędnych, mało konkretnych, opóźnienia w przepływie informacji, mała precyzja wyszukiwania danych).

Obecnie coraz bardziej docenia się rolę informacji w procesie zarządzania a zapotrzebowanie na nie wciąż rośnie. Firmom jednak brakuje doświadczenia. Wiele z nich nie posiada komórek do badań marketingowych lub ogranicza się do rutynowych prognoz.

44. Czym jest system informacji marketingowej (SIM)? Jakie zasadnicze funkcje spełnia?

System informacji marketingowej (SIM) składa się z ludzi, sprzętu oraz technik gromadzenia, porządkowania, analizy i oceny, a następnie przekazania na czas potrzebnej i dokładnej informacji do osób podejmujących decyzje dotyczące marketingu.

Aby podejmować decyzje kierownicy marketingu potrzebują informacji o rozwoju sytuacji w otoczeniu marketingowym. Rolą SIM jest oszacowanie potrzeb w zakresie informacji, przetwarzanie potrzebnych danych i dostarczanie ich kierownictwu.

Zbieranie danych odbywa się z wykorzystaniem:

• archiwum firmy,

• wywiadu marketingowego,

• badań marketingowych,

• analizy wspomagającej decyzje marketingowe.




45. Proszę scharakteryzować istotę poszczególnych elementów SIM (od „systemu analizy źródeł wewnętrznych” do „systemu wspomagania decyzji marketingowych”).

1. System analizy źródeł wewnętrznych - analizuje to co się już wydarzyło a więc dane o rezultatach przedsiębiorstwa. Jest najbardziej podstawowym źródłem informacji wykorzystywanym przez decydentów (informacje o wielkości zamówień, sprzedaży, zapasach, cenach, należnościach, płatnościach)

2. System wywiadu marketingowego - dostarcza informacji o tym co może się wydarzyć - jest to zbiór procedur i źródeł wykorzystywanych przez kierowników aby pozyskiwać codzienne informacje na temat rozwoju sytuacji w otoczeniu marketingowym.

Wywiad marketingowy jest realizowany poprzez obserwacje nieukierunkowaną (ogólne naświetlenie informacji), obserwację ukierunkowaną (bezpośredni wgląd w dziedzinę lub typ informacji), poszukiwania nieformalne (niezorganizowane i ograniczone wysiłki na pozyskanie informacji) oraz poszukiwania formalne (przemyślane działania zgodnie z zatwierdzonym planem) Wywiadów dokonują:

1. sami menadżerowie,

2. dystrybutorzy i detaliści

3. specjaliści od wywiadów (np. ghost shoppers) lub profesjonalne firmy

4. wewnętrzne centra inf. mark.

3. System badań marketingowych - to głębsze analizy wybranych zagadnień. System ten definiuje się jako systematyczne planowanie, zbieranie, analiza i przekazywanie danych i informacji istotnych dla sytuacji marketingowych przedsiębiorstw. Będą to raporty rynkowe, testy preferencji konsumentów, prognoza sprzedaży, analiza efektywności reklamy itp.

System wspomagania decyzji marketingowych - ma on za zadanie udzielanie pomocy w podejmowaniu lepszych i trafniejszych decyzji z zakresu marketing. Na system ten składają się uporządkowane zbiory danych, systemy, narzędzie i techniki wraz z oprogramowaniem i sprzętem komputerowym, dzięki którym organizacja zbiera i interpretuje stosowne informacje z gospodarki i otoczenia przekształcając je w podstawę działania marketingowego

46. Czym są badania marketingowe? Proszę krótko omówić poszczególne fazy procesu badań marketingowych.

Badania marketingowe to systematyczne planowanie, zbieranie, analiza i przekazywanie danych i informacji istotnych dla sytuacji marketingowej, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo.

Proces badań marketingowych:

1. definiowanie problemów i celów badawczych - należy postawić sobie tu problem

2. opracowanie planu badań - to plan zgromadzenia potrzebnych informacji. Tworzenie planu badań wymaga określenia: źródeł danych (wtórne, pierwotne), sposobu prowadzenia badań - metody badawcze (badania oparte o obserwacje, oparte na wywiadzie w grupie dyskusyjnej, na wywiadzie kwestionariuszowym i ankiecie, badanie eksperymentalne), instrumenty badań( kwestionariusz i przyrządy mechaniczne), dobór próby, metod komunikowania się z respondentami(ankieta, wywiady).

3. wdrożenie planu badań - polega na dotrzymaniu założonych elementów planu badań; dotarcie do respondentów wchodzących w skład zdefiniowanej populacji; kontrola nad przebiegiem badań w wymiarze pracy ankieterów.

4. analiza wyników oraz formułowanie i prezentacja wniosków - dane umieszcza się w tabelach i tworzy jedno i dwuwymiarowe rozkłady częstości występowania; dla ważniejszych zmiennych liczy się także średnie i wskaźnik dyspersji. Sprawdza się wymiar skuteczności badań- czy są zgodne z oczekiwaniami.

47. Jakie rodzaje projektów badań marketingowych można wyróżnić?

1. poznawcze (wyjaśniające) - polegają na gromadzeniu wstępnych danych, aby rzucić światło na istotę problemu, zasugerować pewne pomysły czy nowe idee

2. opisowe (pomiarowe) - polegają na opisywaniu pewnych wielkości

3. przyczynowo-skutkowe - to badania relacji przyczynowo-skutkowej

48. Jakie elementy składają się na plan badań marketingowych?

Plan marketingowy to zasadniczy instrument kierowania i koordynowania wysiłków marketingowych przedsiębiorstwa.

Na plan badań marketingowych składa się:

• źródła danych (wtórne - istniejące już gdzieś informacje, które zebrano i opracowano w innym celu; stanowią punkt wyjścia do badań, ich zaletą jest niska cena i dostępność; pierwotne - oryginalne informacje z pierwszej ręki zbierane w konkretnym celu,),

• metody badawcze - przykłady: badania oparte o obserwacje, badania oparte na wywiadzie zogniskowanym w grupie dyskusyjnej, badania oparte na wywiadzie kwestionariuszowym i ankiecie, badania eksperymentalne.

• Inny podział metod badawczych to : obserwacja, wywiady grupowe, analiza zachowań, eksperyment.

• instrumenty badawcze (kwestionariusze, przyrządy mechaniczne -galwanometry, tachtoskopy, kamery, audiometr)

• dobór próby (ważna jest tu jednostka doboru próby, czyli kto ma być objęty badaniem, wielkość próby, czyli ilu ludzi ma być objętych badaniem, procedura doboru próby, czyli jak należy wybierać respondentów)

• techniki kontaktu z respondentami (poczta, telefon, kontakty osobiste)

49. Proszę scharakteryzować poszczególne elementy planu próby w badaniach marketingowych (od „procedury doboru do próby” do „wielkości próby”).

Plan próby musi określać podstawowe kwestie:

• w jaki sposób dobierać do próby - procedura doboru, aby uzyskać próbę reprezentatywną stosować losowy dobór do próby. Kiedy losowy dobór próby wiąże się z wysokimi kosztami i trwa zbyt długo można zastosować nielosowy dobór,

• kto powinien być respondentem, czyli jednostka doboru próby, określić z jakiej grupy społecznej mają pochodzić respondenci,

• ile jednostek powinna liczyć próba -wielkość próby, duże próby dają bardziej reprezentatywne wyniki niż małe. Próby obejmujące mniej niż 1% populacji mogą często dostarczać wysoce wiarygodnych informacji, jednak pod warunkiem, odpowiedniej procedury doboru próby.

50. Jakie warunki musi spełniać próba w badaniach marketingowych, aby można było uznać ją za reprezentatywną dla badanej populacji?

Aby próbę można było uznać za reprezentatywną należy:

1. Zastosować losowy dobór próby. Pozwala to na określenie przedziałów ufności dla błędu próby. Kiedy jednak losowy dobór próby wiąże się z wysokimi kosztami lub trwa zbyt długo, można skorzystać z nielosowego doboru próby. Niektórzy twierdzą, że nielosowy dobór próby jest bardzo użyteczny, mimo, że nie można zmierzyć błędu związanego z doborem próby.

2. Objąć badaniem duże próby, gdyż są one bardziej reprezentatywne niż próby małe. Nie ma jednak potrzeby, aby badaniem obejmować całą interesująca nas grupę lub jej znaczną część. Niekiedy próby obejmujące mniej niż 1% populacji mogą dostarczyć wysoce wiarygodne dane, jednak pod warunkiem odpowiedniej procedury doboru próby. Procedura doboru próby to odpowiedź na pytanie jak należy wybrać respondentów?

51. Proszę omówić istotę podejść (metod) służących określeniu (pomiarowi) bieżącego popytu oraz określeniu (oszacowaniu) przyszłego popytu.

Określanie aktualnego popytu:

1. całkowity potencjał rynku - maksymalna do osiągnięcia wielkość sprzedaży wszystkich przedsiębiorstw w gałęzi, w określonym czasie, przy danych nakładach na marketing i w danym otoczeniu marketingowym.

2. potencjał obszaru rynku - ograniczony jest do obszaru rynku na którym funkcjonujemy, stosuje się np. metodę budowy rynku - wymaga zidentyfikowania wszystkich potencjalnych nabywców na każdym rynku i oszacowania ich wielkości sprzedaży.

3. sprzedaż w branży - sprzedaż w konkretnie prowadzonej działalności, oznacza identyfikację konkurencji i szacowanie wielkości ich sprzedaży(np. korzystanie z raportów firm prowadzących badania mark.)

4. udział w rynku - np. porównywanie swojego udziału w rynku z udziałem głównego konkurenta

Estymacja przyszłego popytu:

1. pomiar intencji zakupu - stosuje się w tym celu badania mark, ankiety. Wartość intencji zakupu klientów jest większa, jeżeli mniejsza jest liczba nabywców, niższe są koszty dotarcia do nich, bardziej są zdecydowane ich intencje zakupu.

2. analiza opinii personelu sprzedaży - każdy z personelu sprzedaży szacuje wielkość zakupów poszczególnych wyrobów przez obecnych i przyszłych klientów.

3. analiza opinii ekspertów - np. dealerów, dystrybutorów, dziennikarzy gospodarczych, konsultantów. Wymieniają oni poglądy (metoda delficka, dyskusje) i tworzą prognozę.

4. analiza szeregów czasowych - przygotowywanie prognoz o dane z poprzednich okresów. Wielkość sprzedaży w przyszłości może być analizowana w oparciu o: trend, cykl, sezonowość, czynnik losowy.

5. testy rynkowe - szczególnie przydatny w prognozowaniu sprzedaży nowego produkt lub istniejącego , ale kierowanego do nowego segmentu.

Temat 6

52. Dlaczego analiza otoczenia jest tak ważna w zarządzaniu marketingowym?

Otoczenie marketingowe przynosi nowe możliwości i nowe zagrożenia. Przedsiębiorstwa monitorują zmieniające się otoczenie i dostosowują się do jego wymogów. Dział marketingu powinien analizować trendy i nadarzające się okazje rynkowe. Dysponują w tym celu odpowiednimi narzędziami, posiadają sprawdzone metody zbierania informacji na temat otoczenia marketingowego.

Sukces rynkowy mogą odnieść tylko te przedsiębiorstwa, które są w stanie rozpoznać i odpowiedzieć na pojawiające się niezaspokojone potrzeby w otoczeniu.

53. Proszę krótko scharakteryzować zasadnicze grupy czynników składających się na makrootoczenie marketingowe przedsiębiorstwa (od „demograficznych” do „społeczno-kulturowych”).

Makrootoczenie stanowią czynniki:

• demograficzne - struktura wiekowa populacji, poziom wykształcenia, struktura etniczna populacji, przyrost naturalny, migracje ludności,

• ekonomiczne - podział dochodu, oszczędności, zadłużenie, dostępność kredytu

• naturalne - niedobory surowców, rosnący poziom zanieczyszczeń, rosnące koszty energii, zmieniająca się rola rządu

• technologiczne - wynalazki, patenty, nieograniczone możliwości innowacyjne, rosnące tempo zmian w technologiach, rodzaje procesów stosowanych w produkcji, zróżnicowane budżety badań i rozwoju, wzrost liczby przepisów,

• polityczno-prawne- wymagania testowe, regulacje dotyczące zakresu promocji, regulacje dotycz konkurencji, standaryzacja produktów, odpowiedz cywilna producenta, pakowanie i znakowanie, ochrona konsumentów

• społeczno-kulturowe - przekonania, wartości, wierzenia, podejście do zdrowia, stosunek do odżywiania się, potrzeba wyrażania własnej opinii, bezpieczeństwo używania produktów

54. Na czym polegają typowe zachowania nabywcze w zależności od stopnia zaangażowania się w zakup oraz stopnia postrzegania istotności różnic między dostawcami (markami) (od „kompleksowego” do „nawykowego”)? Na czym polegają zasadnicze implikacje marketingowe każdego z tych typów zachowań?

	duże zaangażowanie	słabe zaangażowanie
istotne różnice między markami	A. kompleksowe	B. poszukiwanie różnorodności
nieistotne różnice między markami	C. redukowanie dysonansu	D. nawykowe

A - konsumenci są silnie zaangażowanie, gdy towar jest drogi, zakup dokonywany rzadko, związany z ryzykiem. Konsument na ogół nie wie dużo o kategoriach produktu, który ma nabyć. Przedsiębiorstwo musi opracować strategię, która pomoże dowiedzieć się konsumentowi konsumentowi o cechach danej klasy produktów.

B - konsumenci często przestawiają się z marki na markę, np. ciastka. Zmienianie marek jest wynikiem poszukiwania różnorodności, a nie niezadowolenia. Lider rynku będzie starał się wywołać zachowania rutynowe przez zapełnienie towarem półki sklepowe, unikanie sytuacji braku towarów. Przedsiębiorstwo wchodzące na rynek będzie stosować niskie ceny, promocje, bezpłatne próbki.

C - silne zaangażowanie wynika z tego, że zakup jest drogi, dokonywany rzadko i związany z ryzykiem. Konsument bada różnice między ofertami różnych sklepach, dokonuje zakupu szybko, bo różnice między markami nie są dla niego wyraźne. Nabywca może kierować się korzystną ceną lub swobodą dokonywania zakupów. Po zakupach może odczuwać dysonans. Więc zadaniem marketingu powinno być doprowadzenia do zadowolenia klienta z zakupu.

D - np. zakup jakiegoś produktu z przyzwyczajenia, to produkty nabywane często i o niskich cenach. Konsumenci nie szukają intensywnie informacji o markach, nie oceniają ich, nie podejmują wyważonej decyzji dotyczącej zakupu określonej marki.

55. Proszę krótko scharakteryzować typowe fazy procesu zakupu na rynkach konsumpcyjnych (od „rozpoznania problemu” do „zachowania po zakupie”).

Proces zakupu:

1. rozpoznanie problemu - odczucie różnicy między stanem, w jakim się znajduje, a pożądanym. Potrzeba wywołana może być przez bodziec wewnętrzny (normalne potrzeby jednostki, np. głód), oraz zewnętrzny ( podziwiani czegoś u znajomych). Bodźce te pobudzają określoną potrzebę.

2. poszukiwanie informacji - wyróżniamy tu: zaostrzoną uwagę (bardziej wrażliwi się stajemy na informację o czymś) oraz aktywne poszukiwanie informacji (dzwonienie do znajomych, rozglądanie się za opracowaniami, informatorami).

Źródła informacji można podzielić na 4 grupy:

1. źródłą osobiste: rodzina, przyjaciele

2. źródłą handlowe: personel sprzedaży, reklama, opakowanie

3. źródła publiczne: środki masowego przekazu, organizacje konsumencki

4. praktyczny kontakt z produktem: obsługa, używanie

3. ocena alternatyw - klienci zwracają uwagę na te cechy produktów, które są źródłem zadowolenia. Klient nabiera pewnych przekonań o marce, które tworzą image marki. Konsument nabiera pewnych preferencji w stosunku do marek znajdujących się w zbiorze wyboru.

4. decyzja zakupu - przed dokonaniem zakupu mogą pojawić się czynniki mające wpływ na nasz zakup: postawy innych oraz nieoczekiwane czynniki sytuacyjne. Na zamiar zakupu wpływa postrzegane ryzyko. Drogie zakupy wiążą się z podejmowaniem wysokiego ryzyka.

Konsument, który zdecyduje się zrealizować zamiar zakupu podejmie niekiedy aż 5 poddecyzji dotyczących:

1. marki

2. sprzedawcy

3. ilości

4. czasu zakupu

5. sposobu płatności

5. zachowanie po zakupie - zakupiony towar przyniesie zadowolenie lub jego brak. Zainteresowanie producenta klientem nie kończy się z chwilą zakupu produktu, lecz trwa także po dokonaniu zakupu.

56. Jakie czynniki wywierają potencjalnie największy wpływ na nabywców na rynku przedsiębiorstw (od „wynikających z „otoczenia” do „osobowych”).

Główne czynniki :






Wynikające z otoczenia




Wynikające ze

sposobu



Wielkości popytu funkcjonowania





przedsiębiorstwa Interpersonalne

Prognoza gospodarcza Cele Autorytet Osobowe




Wiek

Wysokość Pozycja Dochód



oprocentowania Kierunki Wykształcenie

kredytu działania Stanowisko

Empatia w pracy Nabywca

Tempo postępu Procedury Osobowość


technologicznego Postawa wobec

Struktury ryzyka

organizacyjne Zdolność Kultura



Zmiany w polityce przekonywania

i w prawodawstwie Systemy





Rozwój konkurencji

57. Proszę krótko scharakteryzować typowe fazy procesu zakupu na rynkach przedsiębiorstw (od „uznania potrzeby zakupu” do „oceny rezultatu zakupu”).

Proces zakupu:

1. Rozpoznanie problemu (uznanie potrzeby zakupu) - odczucie różnicy między stanem, w jakim się znajduje, a pożądanym. Potrzeba wywołana może być przez bodziec wewnętrzny (normalne potrzeby jednostki, np. głód), oraz zewnętrzny ( podziwiani czegoś u znajomych). Bodźce te pobudzają określoną potrzebę.

2. Poszukiwanie informacji - wyróżniamy tu: zaostrzoną uwagę (bardziej wrażliwi się stajemy na informację o czymś) oraz aktywne poszukiwanie informacji (dzwonienie do znajomych, rozglądanie się za opracowaniami, informatorami).Źródła informacji można podzielić na 4 grupy: źródła osobiste (rodzina, przyjaciele), źródła handlowe (personel sprzedaży, reklama, opakowanie), źródła publiczne (środki masowego przekazu, organizacje konsumencki), praktyczny kontakt z produktem (obsługa, używanie).

3. Ocena alternatyw - klienci zwracają uwagę na te cechy produktów, które są źródłem zadowolenia. Klient nabiera pewnych przekonań o marce, które tworzą image marki. Konsument nabiera pewnych preferencji w stosunku do marek znajdujących się w zbiorze wyboru. Decyzja zakupu - przed dokonaniem zakupu mogą pojawić się czynniki: postawy innych i nieoczekiwane czynniki sytuacyjne. Na zamiar zakupu wpływa postrzegane ryzyko. Drogie zakupy wiążą się z podejmowaniem wysokiego ryzyka. Konsument, który zdecyduje się zrealizować zamiar zakupu podejmie niekiedy aż 5 poddecyzji dotyczących: marki, sprzedawcy, ilości, czasu zakupu, sposobu płatności.

4. Zachowanie po zakupie (oceny rezultatu zakupu) - zakupiony towar przyniesie zadowolenie lub jego brak. Zainteresowanie producenta klientem nie kończy się z chwilą zakupu produktu, lecz trwa także po dokonaniu zakupu.

58. Jakie potencjalne role można wyróżnić w centrum zakupu na rynkach niekonsumpcyjnych (od „inicjatora” do „decydenta”)?

Uczestnicy procesu zakupu na rynkach biznesowych:

• inicjatorzy

• użytkownicy - osoby, które będą użytkować produkt lub usługę. W wielu przypadkach użytkownicy wysuwają propozycje zakupu i współokreślają wymagania dotyczące produktu

• doradcy - osoby, które wpływają na decyzję zakupu. Często pomagają określić wymagania dotyczące produktu oraz dostarczają informacji potrzebnych do oceny produktów alternatywnych. Szczególnie ważny jest tu personel techniczny.

• bramkarze - osoby, których zadaniem jest blokowanie dostępu sprzedawcom lub płynących od nich informacjom do członków centrum zakupu.

• aprobujący - osoby, które sankcjonują proponowane przez decydentów lub nabywców działanie

• nabywcy - osoby posiadające formalne uprawnienia do wyboru dostawcy oraz ustalania warunków zakupu. Mogą uczestniczyć powinien określaniu wymagań dotyczących produktu, ale główną rolę odgrywają powinien wyszukiwaniu ofert powinien negocjowaniu warunków

• decydenci - osoby, które decydują o wyborze nabywanego produktu i/lub o wyborze dostawcy

59. Co powinien obejmować swoim zakresem system analizy konkurentów (od „strategii” do „wzorców reakcji”)?

System analizy konkurentów obejmuje:

• strategie

• cele

• silne i słabe strony

• wzorce reakcji - typowe wzorce reakcji konkurentów to:

• Konkurent bierny (wstrzemięźliwy) - nie reaguje szybko na posunięcia innych,

• Konkurent selektywny - reaguje tylko na niektóre typy ataków a na inne pozostaje obojętny,

• Konkurent „tygrys” - reaguje szybko i gwałtownie na każdą próbę ataku na jego teren,

• Konkurent nieprzewidywalny (stochastyczny) - mogą reagować albo pozostać bierni i nie sposób przewidzieć ich zachowania.

60. Na czym polega analiza wartości oferty dla klientów (od „identyfikacji atrybutów cenionych przez klientów” do „monitorowania dynamiki wartości oferty dla klientów”)? Na czym polega użyteczność tej analizy dla zarządzania marketingowego?

• identyfikacja atrybutów cenionych przez klientów - klientom zadaje się pytania jakich atrybutów produktu i jakiego poziomu korzyści oczekują, kiedy wybierają produkt lub sprzedawcę, różni klienci wskażą na różne atrybuty i korzyści. Badacz może usuną mniej ważne spośród nich,

• określenie hierarchii atrybutów - prosi się konsumentów o dostarczenie ocen lub rankingu ważności poszczególnych atrybutów. Jeśli klienci różnią się znacznie w swych ocenach powinni zostać podzieleni na segmenty,

• ustalenie pozycji firmy na tle konkurencji dla każdego ważnego atrybutu - przeanalizowania każdego segmentu rynku i porównanie, jak oferta przedsiębiorstwa wypada na tle ofert głównych konkurentów. Jeśli nasza ofert przewyższa oferty konkurentów we wszystkich ważnych atrybutach, to możemy ustalić wyższą cenę, co oznacza wyższe zyski. Jeśli nasza cena nie będzie przewyższać cen konkurentów, to zwiększy się nasz udział w rynku,

• monitorowania dynamiki wartości oferty dla klientów - w krótkim okresie wartości te są stałe, w długim okresie najprawdopodobniej się zmienią z powodu pojawienia się nowych technologii cech produktów oraz z powodu zmiany sytuacji, w której znajdują się klienci. Przedsiębiorstwo co jakiś czas musi powtarzać badania wartości dla konsumentów i standingu konkurentów.

Wynikiem identyfikacji i analizy atrybutów jest mapa atrybutów (ocena atrybutów ze względu na postrzeganie ważności tego atrybutu, a postrzeganiem zróżnicowania alternatyw dla danego atrybutu). Decydujący atrybut - różnicuje sytuacje decyzyjną o zakupie dokonywaną przez klienta. Pozwala ona dostosować się do klientów, aby zaspokajać ich potrzeby na najwyższym poziomie, co jest ideą zarządzania marketingowego.

61. W jaki sposób można podejść do budowy systemu analizy konkurencji w przedsiębiorstwie (od „kreowania systemu” do „dystrybucji informacji o konkurencji w firmie oraz jej dostarczania na życzenie”)?

1. Stworzenie systemu - wymaga to określenie niezbędnych informacji o konkurentach, określenia źródeł tych informacji oraz wyznaczenia osoby kierującej systemem i wykorzystaniem efektów jego funkcjonowania

2. Zbieranie danych - dane są zbierane w sposób ciągły ze źródeł pierwotnych(sprzedawcy, kanały dystrybucji, dostawcy, firmy zajmujące się badaniami marketingowymi, towarzystwa gospodarcze), jak i ze źródeł wtórnych(publikacje oficjalne, prasa, wypowiedzi publiczne). Przedsiębiorstwo powinno dopracować się efektywnych metod pozyskiwania informacji bez łamania prawa czy norm moralnych

3. Ocena i analiza - na tym etapie kontroluje się dany pod względem istotności i wiarygodności, interpretuje i opracowuje

4. Rozpowszechnianie i reagowanie na zapytania - informacje rozsyłane są do osób podejmujących decyzje, odpowiada się również na pytania kierownictwa dotyczące konkurentów.

Temat 7

62. Na czym - w sensie strategii pokrycia rynku - polega „marketing masowy”, na czym „marketing docelowy”? Jakie zasadnicze przesłanki mogą kierować firmą przy wyborze każdej z tych opcji?

Marketing masowy - firma całemu rynkowi oferuje standardowy produkt lub usługę. Koncentruje się na tym, co jest powszechne w potrzebach nabywców, a nie na tym, co jest odmienne. Za marketingiem docelowym przemawia oszczędność kosztów. Przedsiębiorstwo może dzięki temu kalkulować niższe ceny i zdobywać wrażliwych na cenę konsumentów.

Marketing docelowy - firmy przygotowują produkt lub usługę dla jednego lub kilku segmentów rynku. Opracowują różne programy dla każdego segmentu. Marketing zróżnicowany przynosi przeważnie większą sprzedaż całkowitą, jednakże zwiększa on także koszty prowadzenia działalności.

63. Proszę krótko scharakteryzować procedurę segmentacji (od „pomiaru” do „profilowania”).

Procedura segmentacji - 3 etapy:

1. etap badań; prowadzący badanie przeprowadza nieformalne wywiady z konsumentami, aby mieć obraz ich motywacji, nastawienia i zachowań). Wykorzystując zebrane dane opracowuje kwestionariusz, który kieruje do losowo wybranej grupy klientów, w celu zebrania danych na temat:

• cech i rankingu ich ważności,

• rozpoznawania i rankingu ocen marek towaru;

• wzorów użytkowania produktu,

• postawy wobec kategorii produktowej,

• cech demograficznych, psychograficznych oraz mediagraficznych (reakcji na środki strategii marketingowej) respondentów.

• etap analizy; badający stosuje analizę czynnikową danych, aby usunąć zmienne w wysokim stopniu skorelowane. Następnie stosuje analizę grupową, aby stworzyć określoną liczbę maksymalnie różniących się od siebie segmentów.

• etap profilowania; każda grupa jest profilowana pod względem wyróżniających ją postaw, zachowań, cech demograficznych, psychograficznych i mediagraficznych. Każdy segment nazwany zostaje na podstawie wyróżniającej go dominującej cechy charakterystycznej (np. pasywny domator, samowystarczalny introwertyk).

64. Jakie główne kryteria segmentacji stosuje się na rynkach konsumpcyjnych (od „geograficznych” do „behawioralnych”), jakie na rynkach biznesowych (od „demograficznych” do „cech osobistych”)?

Kryteria (zmienne) segmentacji na rynkach konsumpcyjnych:

1. GEOGRAFICZNE: region, wielkość miasta, gęstość zaludnienia, klimat

2. DEMOGRAFICZNE: wiek, płeć, liczba członków rodziny, faza cyklu życia rodziny, dochody, zawód, wykształcenie, wyznanie, rasa, narodowość

3. PSYCHOGRAFICZNE: klasa społeczna, styl życia, osobowość

4. BEHAWIORALNE: okazja, przy której uświadamiają sobie daną potrzebę; poszukiwane korzyści; status użytkownika (nie-użytkownik, potencjalny, były, początkujący, regularny); intensywność użytkowania; stopień lojalności; faza gotowości do zakupu; postawa (stopień entuzjazmu) wobec produktu.

UWAGA! Rozwinięcia każdej ze zmiennych (np. styl życia, osobowość) znajdują się w KOTLERZE na str. 249. - nie uważam, żeby chodziło aż o takie szczegóły.

Kryteria (zmienne) segmentacji na rynkach biznesowych:

1. DEMOGRAFICZNE: gałąź, wielkość przedsiębiorstwa, lokalizacja

2. ZMIENNE OPERACYJNE: technologia, status użytkownika, wymagania klienta

3. PODEJŚCIE DO AKTU KUPNA:

• organizacja funkcji zakupu (stopień centralizacji organizacji zaopatrzenia),

• struktura władzy (głównie kadra techniczna czy np. finansowa?),

• charakter istniejących stosunków,

• ogólna polityka dokonywania zakupów (leasing, umowy serwisowe, przetarg utajniony...)

• kryteria dokonywania zakupu (jakość, cena, serwis?)

• CZYNNIKI SYTUACYJNE:

• nagła potrzeba (koncentrować się na firmach żądających szybkiej dostawy lub serwisu?)

• szczególne zastosowanie: czy koncentrować się tylko na pewnych zastosowania naszego produktu, czy na wszystkich?

• Wielkość zamówienia: koncentrować się na dużych czy małych zamówieniach?

• CECHY OSOBOWE:

• podobieństwo między nabywcą a sprzedawcą

• postawa klienta wobec ryzyka,

• lojalność

65. Co to znaczy, że segmentacja jest skuteczna? Jak to ocenić?

Istnieje 5 cech decydujących o wysokiej użyteczności segmentacji rynku:

• wymierność - można zmierzyć wielkość, siłę nabywczą i profil segmentów rynku;

• znaczny rozmiar - segmenty są wystarczająco duże i/lub wystarczająco zyskowne. Segment powinien być możliwie największą jednorodną grupą, do której można dotrzeć za pomocą dokładnie opracowanego programu marketingowego;

• dostępność - do segmentu można skutecznie dotrzeć i go obsłużyć;

• możliwość odróżnienia - segmenty dają się odróżnić i w odmienny sposób reagują na poszczególne elementy marketing mix i programy marketingowe;

• możliwość działania - można sformułować skuteczne programy przyciągnięcia i obsługi segmentów.

Dokonując oceny różnych segmentów rynku, firma musi przyjrzeć się 3 czynnikom:

• wielkości i dynamice segmentu - przedsiębiorstwo powinno postawić sobie pytanie: Czy potencjalny segment ma właściwą charakterystykę wielkości i wzrostu?;

• atrakcyjności strukturalnej segmentu - Przedsiębiorstwo musi ocenić jaki wpływ na rentowność w długim okresie ma te 5 grup:

1. konkurenci ulokowani w tej samej gałęzi przemysłu

2. potencjalni, nowi producenci

3. firmy produkujące substytuty jego produktów

4. nabywcy

5. dostawcy

(grupy te określają długookresową wewnętrzną atrakcyjność całego rynku lub jakiegoś segmentu w jego obrębie)

• własnym celom i zasobom przedsiębiorstwa - czasem z niektórych atrakcyjnych segmentów trzeba zrezygnować, gdyż są one sprzeczne z długookresowymi celami. Nawet jeżeli segment odpowiada celom przedsiębiorstwa, musi ono rozważyć, czy posiada niezbędne umiejętności i środki, aby odnieść w nim sukces. Dla każdego segmentu można określić pewne „warunki sukcesu”. Przedsiębiorstwo powinno opuścić segment, jeśli nie posiada wystarczających kompetencji. Lecz nawet posiadanie niezbędnych kompetencji nie jest wystarczające. Aby odnieść rzeczywisty sukces, należy rozwinąć określone przewagi konkurencyjne. Przedsiębiorstwo nie powinno więc wchodzić na te rynki lub segmenty rynku, gdzie nie może zaoferować niczego szczególnie wyróżniającego je od konkurencji.

W wyniku oceny różnych segmentów, przedsiębiorstwo decyduje się na działanie w jednym lub w kilku segmentach rynku. Jest to już problem wyboru rynku docelowego. Zadaniem marketingu jest określenie, które segmenty stwarzają najlepsze okazje do osiągnięcia celów firmy.

66. Czym się kierować przy wyborze rynków docelowych spośród zdefiniowanych segmentów (od: „wielkości i dynamiki segmentu” do „celów i zasobów”)?

• Wielkość i dynamika segmentu

• Atrakcyjność strukturalna

• Cele i zasoby przedsiębiorstwa

67. Co to jest pozycjonowanie, na czym polega jego związek z segmentacją oraz jego znaczenie dla decyzji dotyczących instrumentarium marketingowego?

Pozycjonowanie jest działaniem skierowanym na kształtowanie oferty i wizerunku przedsiębiorstwa, w taki sposób aby rynek rozumiał i doceniał wartości oferowane mu przez przedsiębiorstwo w porównaniu z konkurencją. Inaczej to działania prowadzące do tego, aby w świadomości docelowych konsumentów produkt zajął wysoko oceniane, wyróżniające i pożądane miejsce w porównaniu z produktami konkurentów. Źródłem pozycjonowania przedsiębiorstwa powinna być znajomość sposobu definiowania wartości i dokonywania wyboru dostawcy przez rynek docelowy. Pozycja produktu, to miejsce, jakie nasz produkt zajmie w umysłach potencjalnych odbiorców. Pozycjonowanie składa się z 3 etapów:

1. Przedsiębiorstwo musi określić różnice między własną ofertą a ofertą konkurencji dotyczące usług, produktów, pracowników, które jest w stanie zbudować;

2. Należy przeprowadzić selekcję tych różnic w oparciu o odpowiednie kryteria;

3. Powinno skutecznie informować odbiorców docelowych o istocie swojej odrębności w stosunku do konkurencji.

Związek z segmentacją polega na tym, że pozycjonowania dokonuje się po wyborze obsługiwanego segmentu rynku - firma musi zdecydować jaką pozycję ma zająć na tych segmentach. Pozycjonując produkt firma wyznacza najpierw możliwe przewagi konkurencyjne, na których może budować tę pozycję. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, firma musi zaoferować więcej wartości wybranym segmentom docelowym albo przez obniżenie ceny w stosunku do konkurencji, albo przez proponowanie większych korzyści uzasadniających wyższą cenę.

Skuteczne pozycjonowanie rozpoczyna się od rzeczywistego wyróżnienia oferty marketingowej, w wyniku czego proponowana wartość jest większa od oferty konkurencji. Pozycjonowanie wymaga od przedsiębiorstwa podjęcia decyzji, ile i które różnice promować na rynku docelowym. Uważa się, że powinna być to jedna cecha, a zwiększając ich liczbę przedsiębiorstwo ryzykuje utratę wiarygodności i wyrazistości pozycjonowania.

Korzyścią wynikającą z przyjęcia określonej strategii pozycjonowania jest to, że umożliwia ona przedsiębiorstwu rozwiązanie problemu marketing mix (produkt, cena, dystrybucja, promocja), który wykorzystuje się do opracowania taktycznych szczegółów tej strategii.

68. Jakie etapy możemy wyróżnić w procesie pozycjonowania (od „określenia różnic konkurencyjnych, które można zbudować” do „skutecznego informowania adresatów o wyselekcjonowanych różnicach”)? W jaki sposób przeprowadzić selekcję tych różnic (przewag konkurencyjnych)?

Źródłem pozycjonowania przedsiębiorstwa powinna być znajomość sposobu definiowania wartości i dokonywania wyboru dostawców przez rynek docelowy.

Pozycjonowanie składa się z trzech etapów:

• określenie różnicy między własną ofertą, a ofertą konkurencji dotyczącej produktu, usług, pracowników i image, które jest w stanie zbudować

• przeprowadzenie selekcji tych różnic w oparciu o odpowiednie kryteria

• skuteczne informowanie odbiorców docelowych o istocie swojej odrębności w stosunku do konkurencji

Kryteria selekcji przewag konkurencyjnych:

• ważność- dostarcza znaczących korzyści dla wystarczająco dużej liczby kupujących

• wyróżnianie- nie jest oferowana przez innych lub jest oferowana przez nasze przedsiębiorstwo w odrębny sposób

• korzystność- umożliwia uzyskanie takiej samej korzyści w dogodniejszy sposób

• komunikatywność- jest zrozumiała i widoczna dla nabywców

• bezpieczeństwo- trudna do podrobienia dla konkurentów

• dostępność- kupujący jest w stanie za nią zapłacić

• zyskowność- wprowadzenie różnicy jest opłacalne dla przedsiębiorstwa

69. Na czym polega koncepcja firmy Boston Consulting Group dotycząca oceny możliwości różnicowania oferty w zależności od cech branży (sektora) - tzw. „nowa macierz BCG” (od „sektora dużej skali” do „sektora wysokiej specjalizacji”)?

Biorąc pod uwagę liczbę zmiennych, w których firma może uzyskać przewagę konkurencyjną i jej skalę, Bocton Consulting Group wyróżnił cztery typy sektorów lub gałęzi:

1. Sektor dużej skali - przedsiębiorstwa uzyskują dużą przewagę konkurencyjną ale tylko w odniesieniu do nielicznych zmiennych (np. sprzęt dla budownictwa, gdzie możemy walczyć o uzyskanie pozycji niskiego kosztu lub wysokiego zróżnicowania)

2. Sektor schyłkowy - potencjalne przewagi konkurencyjne są nieliczne i niezbyt znaczące (np. przemysł stalowy gdzie trudno jest zróżnicować produkt i koszt jego wytworzenia)

3. Sektor rozproszony - istnieją liczne, ale niezbyt wielkiej wagi możliwości różnicowania oferty rynkowej (np. chociaż restauracja wykorzysta wiele możliwości różnicowania, najprawdopodobniej i tak nie uzyska dużego udziału w rynku)

4. Sektor o wysokiej specjalizacji - przedsiębiorstwa mają liczne i potencjalnie bardzo opłacalne możliwości różnicowania (np. firmy wytwarzające specjalistyczne maszyny dla wybranych segmentów rynku)

70. Proszę scharakteryzować instrumenty wyróżniania (od „produktu” do „wizerunku”).

• Produkt - innowacyjne rozwiązania, nowe technologie, itp.

• Usługi - serwis, gwarancje, itp.

• Personel - nastawienie do klienta, uprzejmość, uczynność, itp.

• Kanały dystrybucji - dostępność produktu, zakupy przez Internet, telefon, itp.

• Wizerunek - reklama, promocje, spełnianie oczekiwań klientów, itp.

71. Na czym polega różnicowanie wizerunku (od „symboli” do „wydarzeń”)? - Luiza Martalerz




Wizerunek jest kształtowany w trzech wymiarach: Media, Atmosfera, Wydarzenia, których wypadkową są Symbole.

• SYMBOLE

Silny image uzyskuje się w wyniku stosowania jednego lub kilku symboli odzwierciedlających pozycję przedsiębiorstwa lub marki. Logo firmy i marki powinny umożliwiać ich natychmiastową identyfikację. Firma może sobie wybrać przedmiot, który w sposób symboliczny określa cechy organizacji, na przykład lew (Harris Bank), jabłko (komputery Apple) lub żołnierz (Pillsbury). Może również tworzyć markę promowany przez znaną osobę, na przykład w przypadku nowych perfum - Passion (Elizabeth Taylor) czy Uninhibited (Cher). Dalsze działania polegają na wyborze koloru, który identyfikuje firmę lub markę, na przykład niebieskiego - IBM lub czerwonego - zupy firmy Campbell, czasami motywu muzycznego lub dźwięku.

• MEDIA

Wybrane symbole muszą być włączone w reklamy, kształtujące tożsamość przedsiębiorstwa lub marki. Reklamy powinny przekazywać coś wyróżniającego, na przykład historyjkę, nastrój lub informację o wartości użytkowej. Informacja ta powinna być powielana także w innych publikacjach, jak: sprawozdania roczne, broszury i katalogi, W tym samym celu wykorzystuje się również firmowy papier listowy, wizytówki, itp.

• ATMOSFERA

Miejsce, w którym organizacja wytwarza lub oferuje swoje produkty i usługi jest kolejnym, istotnym czynnikiem kształtującym image. Na przykład, sieć hoteli Hyatt Regency stworzyła swój wyrazisty image poprzez budowę hallów typu atrialnego. Z kolei bank. który chce stworzyć „przyjazne” wrażenie musi dokonać właściwego wyboru projektu budynku, wystroju wnętrza, kolorów, materiałów i wyposażenia.

• WYDARZENIA

Przedsiębiorstwo może kształtować swoją tożsamość poprzez sponsorowanie różnych wydarzeń. Na przykład, firma oferująca wody stołowe Perrier zyskała rozgłos dzięki budowie ścieżek zdrowia i sponsorowania imprez sportowych i rekreacyjnych. AT&T i IBM są postrzegane jako sponsorzy wydarzeń kulturalnych - koncertów symfonicznych i wystaw sztuki. Inne przedsiębiorstwa kształtują swój obraz przeznaczając fundusze na cele społeczne, na przykład na szpitale (Heinz), czy organizacje społeczne. General Foods przeznacza fundusze dla MADD (Mothers Against Drunk Drivers - Organizacja matek przeciw pijanym kierowcom).

72. Proszę omówić strategie marketingowe w poszczególnych fazach cyklu życia produktu? Na czym polega wpływ faz rozwoju (ewolucji) rynku na strategie marketingowe?

W fazie wprowadzania:

		Promocja
		Intensywna	Mała
Cena	Wysoka	Szybkie zbieranie śmietanki	Wolne zbieranie śmietanki
		Niska	Strategia szybkiej penetracji	Strategia powolnej penetracji

W fazie dojrzałości:

• Modyfikacja rynku

• Modyfikacja produktu

• Modyfikacja miksu marketingowego

Temat 8

73. Proszę ogólnie scharakteryzować istotę strategii konkurencyjnych: od strategii „lidera rynkowego” do strategii „specjalisty rynkowego”. Na czym polegają konkretne opcje w ramach każdej z tych strategii?

Hipotetyczna struktura rynku

Lider 40%

Pretendenci 30%

Naśladowcy 20%

Specjaliści 10%

LIDER RYNKOWY

np. General Motor, IBM, Coca-Cola; jest punktem odniesienia dla konkurentów, przewodzi innym firmom w sprawie zmian cen, wprowadzania nowych produktów, zakresu dystrybucji i intensywności promocji. Liderowi można rzucić wyzwanie, naśladować lub go unikać. Lider musi mieć się na baczności (chyba że jest monopolistą), inne firmy wciąż rzucają mu wyzwania i chcą wykorzystać jego słabości.

Lider chce utrzymać swoją pozycję, aby to zrobić musi działać na 3 frontach:

1znaleźć sposób na zwiększenie łącznego popytu rynkowego

2chronić swój obecny udział na rynku przez działania ofensywne i defensywne

Obrona udziału w rynku przez stały rozwój innowacji: prace na rzecz stałego rozwoju nowych produktów i usług, lepszej dystrybucji, obniżki kosztów; podejmuje inicjatywę, ustala tempo i wykorzystuje słabe strony wroga bo najlepszą obroną jest atak Jeśli nie prowadzi ofensywy to musi strzec wszystkich frontów, utrzymać koszty na niskim poziomie, ceny zgodne z postrzeganą przez klienta wartością marki, zabezpieczyć słabe strony (decyzja które obszary chronić nawet ze startą, a które oddać), koncentracja na tym co ważne.

Obrona udziału w rynku:

-pozycja obronna -umocnianie swojego terytorium

-defensywa- przewidując, atak na wroga zanim on podejmie ofensywę na nas

-defensywa kontrofensywna - kontraktak

-defensywa ruchoma- lider rozciąga dominację na nowe obszary, które mogą w przyszłości służyć jak ośrodki obrony potem

-poprzez działalność innowacyjną, poszerzanie i dywersyfikację rynku

-strategiczny odwrót - poddanie słabych i gorszych terytoriów i przeniesienie obrony na terytoria lepsze

3może próbować zwiększyć swój udział w rynku nawet jeśli jego

lider najwięcej korzysta z poszerzenia rynku, nawet jeśli jego łączna wielkosć jest stała

PRETENDENCI RYNKOWI (2, 3 miejsca w branży)

-atak na lidera

-próba zwiększenia udziału w rynku

Najpierw muszą określić jasno sprecyzowany cel i wybrać np. atak na lidera bądź próbę zwiększenia udziału w rynku, potem wybrać odpowiednią strategię ataku

Atak może być na:

-lidera - ryzykowne, ale potencjalnie opłacalne

-firmy o podobnej skali, które źle wykonują swoje zadania i są niedofinansowane

-małe lokalne i regionalne firmy, które działają źle i są niedofinansowane

Strategie ataku:

*atak frontalny: atak na silne punkty, na ogół wygrywa firma mająca większe zasoby

*atak skrzydłowy:atak na słabe strony, korzystny gdy napastnik mniejsze zasoby

-geograficzny: szukanie miejsca gdzie firma źle się spisuje

-segmentacji rynku: znalezienie potrzeb, które nie są zaspokajane przez liderów

*oblężenie: zdobywanie dużej części terytorium nieprzyjaciela poprzez zmasowany atak, ofensywa na wszystkich frontach, gdy napastnik ma większe zasoby i wieży że szybkim atakiem złamie przeciwnika; napastnik oferuje to wszystko co przeciwnik i jeszcze więcej

*atak wymijający: najmniej bezpośrednie uderzenie, omijanie wroga i atakowanie łatwiejszych rynków w celu powiększania swoich zasobów

*dywersyfikacja w kierunku innych produktów, w kierunku innych rynków geograficznych, przeskok do nowych technologii w celu wsparcia istniejących produktów

*atak partyzancki: dla firm o małych zasobach, drobne ataki na różnych obszarch w celu obniżenia marki i ewentualne zdobywanie przyczółków nieprzyjaciela

Inny podział strategii ataków pretendentów:

-obniżki ceny

-tańszego produktu

-dóbr prestiżowych

-zróżnicowania produktu

-innowacji produktu

-polepszenia uslug

-innowacji w systemie dystrybucji

-obniżki kosztów produkcji

-intensywna pormocja

NAŚLADOWCY RYNKOWI(2, 3 miejsca w branży)

Godzą się na zachowanie swojej pozycji i nie wywołują wstrząsu na rynku. Nie atakują wiedząc, że może więcej stracić niż zyskać, nie jest jednak pozbawiony opcji strategicznych i stara się aktywnie korzystać z rozwoju danego rynku

-musi wiedzieć jak utrzymać obecnych klientów i zdobyć kilku nowych, stara się oferować na rynku docelowym korzyści systemem dystrybucji, atrakcyjnymi warunkami kredytowania, jest częstym celem ataków pretendentów wiec musi utrzymywać koszty produkcyjne na niskim poziomie, a jakość towarów i usług na wysokim, musi wchodzić na nowo otwierające się rynki

3 strategie naśladowców:

-klon: naśladuje produkty lidera, jego dystrybucję, reklamę, pasożytuje na inwestycjach lidera, w skrajnym wypadku to fałszerz

-imitator: kopiuje niektóre elementy lidera, ale zróżnicowanie w opakowaniach, r reklamie, cenach ( nie przeszkadza liderowi, dziki nim lider nie jest posądzany o monopol)

-usprawniacz: bierze produkt lidera, adaptuje go i ulepsza, często sprzedaje na innych rynkach by uniknąż konfrontacji z liderem

SPECJALIŚCI RYNKOWI:

Są od luk rynkowych, to mniejsze firmy, które działają na małych wybranych obszarach rynku wiedząc że duże rynki nie będą się nimi interesować

Opcje

-specjalizacja skierowana na użytkownika finalnego(kancelarie adwokackie specjalizowane w prawie cywilnym)

- specjalizacja pionowa

- specjalizacja według rozmiaru klienta (np. ubrania dla bardzo wysokich/ niskich itp)

-specjalizacja na obsługę konkretnego klienta

-specjalizacja geograficzna

-specjalizacja produktów (tylko jeden produkt np. tylko mikroskopy)

-specjalizacja według kryterium cech produktów

-specjalizacja jakościowo-cenowa (np. drogie kalkulatory)

-specjaliści usługowi (np. telefoniczne zamawianie kredytów)

-specjalizacja kanału dystrybucji (np. napój sprzedawany tylko na stacjach benzynowych)

Zadania specjalistów to:

-tworzenie nisz

-poszerzanie ich

-obrona ich

Firma musi dostrzegać, że jej nisz może osłabnąć i ciągle tworzyć nowe nisze

74. Proszę krótko scharakteryzować poszczególne fazy procesu rozwoju nowego produktu: od „generowania pomysłów” do „komercjalizacji”.

Proces rozwoju nowego produktu składa się z etapów:

1. Generowanie pomysłów;

2. Selekcja pomysłów;

3. Rozwój i testowanie koncepcji produktu;

4. Rozwój strategii marketingowej;

5. Analiza ekonomiczna;

6. Rozwój produktu;

7. Testowanie rynku;

8. Komercjalizacja produktu.

Generowanie pomysłów - jest proces poszukiwania pomysłów; poszukiwanie to nie powinno być przypadkowe a zarząd powinien zdefiniować produkty i rynki, na które chce położyć nacisk; powinien określić cele nowego produktu oraz środki przeznaczone na tworzenie przełomowych produktów, modyfikację istniejących i kopiowanie konkurentów.

Pomysły na nowy produkt mogą pochodzić z wielu źródeł: od klientów, naukowców, konkurentów, pracowników, uczestników kanałów dystrybucji i zarządu. Naprawdę dobre pomysły są rezultatem natchnienia, wysiłku i odpowiednich technik, do których zaliczamy: listę atrybutów, zależności wymuszone, analiza morfologiczna, identyfikacja potrzeby/problemu, burza mózgów, synektyka itp. celem tego procesu jest zgromadzenie dużej liczby pomysłów.

Selekcja pomysłów - jest to etap, który polega na wyborze najatrakcyjniejszych i możliwych do zrealizowania pomysłów zgromadzonych w pierwszym etapie; dokonując selekcji pomysłów przedsiębiorstwo powinno unikać dwóch rodzajów błędów - błąd odrzucania dobrego pomysłu i błąd przepuszczania złego pomysłu; celem tego etapu jest jak najwcześniejsze odrzucenie pomysłów słabych.

Rozwój i testowanie koncepcji pomysłów - jest to etap, w którym atrakcyjne pomysły są udoskonalane i przekształcane w koncepcje produktu, które będzie można zbadać; każdy pomysł na produkt może być przekształcony w kilka koncepcji a koncepcję produktu należy przekształcić w koncepcję marki produktu;

Testowanie koncepcji wymaga przetestowania alternatywnych koncepcji na odpowiedniej grupie odbiorców docelowych, którzy muszą odpowiedzieć na konkretne pytania; aby ocenić, czy koncepcja produktu silnie oddziałuje na konsumentów, osoba zajmująca się marketingiem podsumuje uzyskane odpowiedzi. Etap ten daje odpowiedź na pytanie czy koncepcja produktu ma szansę odnieść sukces, czy będzie trudnym przedsięwzięciem i przyniesie stratę.

Rozwój strategii marketingowej - jest to etap, w którym zadaniem menedżera ds. nowego produktu jest opracowanie planu strategii marketingowej w celu wprowadzenia nowego produktu na rynek; plan strategii marketingowej składa się z 3 części; pierwsza część określa wielość strukturę i zachowanie się rynku docelowego, planowane pozycjonowanie rynku, wielkość sprzedaży, udział w rynku, oczekiwane zyski docelowe w ciągu pierwszych kilku lat; w drugiej części strategii marketingowej określa się planowaną cenę produktu, strategię dystrybucji i budżet, przeznaczony na działalność marketingową w pierwszym roku; w trzeciej części planu określa się wielkość sprzedaży w długim okresie i zyski docelowe oraz strategię marketing - mix w tym czasie.

Analiza ekonomiczna - po opracowaniu koncepcji produktu i strategii marketingowej, przedsiębiorstwo może oszacować atrakcyjność oferty; kierownictwo musi przygotować projekcje wielkości sprzedaży, kosztów i zysków w celu stwierdzenia czy umożliwiają one realizację celów przedsiębiorstwa; jeśli odpowiedź jest pozytywna, to koncepcję produktu można przekazać do stadium rozwoju produktu;

Rozwój produktu - w etapie tym koncepcja produktu przesunięta jest do działu badań i rozwoju i/lub działu technicznego w celu stworzenia konkretnego produktu, gdyż dotąd produkt istniał tylko w postaci opisu słownego; etap ten wymaga dużych nakładów inwestycyjnych przewyższających znacznie koszty poniesione wcześniej; stadium to pozwoli odpowiedzieć na pytanie czy pomysł na produkt może zostać przekształcony w technicznie i komercyjnie możliwy do zrealizowania produkt.

Testowanie rynku - kiedy kierownictwo jest już zadowolone z funkcjonowania produktu i jego oddziaływania psychologicznego, produkt jest gotowy do nadania mu marki, opakowania, wstępnego programu marketingowego oraz przeprowadzenia testowania w bardziej autentycznym otoczeniu; celem testowania rynku jest poznanie reakcji nabywców i dystrybutorów na sposób sprzedaży, użycia i ponownego zakupu obecnego produktu oraz wielkości rynku; skala testowania rynku jest uzależniona z jednej strony kosztów inwestycji i ryzyka oraz od presji czasu i kosztów badań z drugiej; metody testowania rynku są inne dla produktów konsumpcyjnych i inne dla produktów przemysłowych.

Komercjalizacja produktu - testowanie rynku na ogół dostarcza kierownictwu wystarczającej ilości informacji do podjęcia decyzji o wprowadzeniu nowego produktu na rynek co pozwala na komercjalizację produktu; etap ten wiąże się z poniesieniem największych kosztów: zawarcie kontraktu na produkcję i budowę lub wynajęcie pomieszczeń umożliwiających podjęcie produkcji na pełną skalę; ważne jest również określenie odpowiedniego momentu wejścia na rynek, strategii geograficznej oraz przyszłych i docelowych klientów. Jest to ostatni etap związany z rozwojem nowego produtku;

75. Na czym polega analiza conjoint oraz jej rola w procesie rozwoju nowego produktu?

Preferencje odbiorców wobec alternatywnych koncepcji produktów można zmierzyć za pomocą coraz bardziej popularnej techniki zwanej analizą połączoną (conjoint analysis).

Jest to metoda stosowana do określenia stopnia użyteczności przypisywanego przez konsumentów różnym poziomom atrybutów produktu. Respondentom pokazywane są różne hipotetyczne oferty, tworzone poprzez łączenie różnych poziomów atrybutów. Respondenci są proszeni o uszeregowanie różnych ofert z punktu widzenia preferencji. Wyniki mogą być wykorzystane przez zarząd przedsiębiorstwa do najsilniej zaakceptowanej oferty, ustalenia udziału w rynku i poziomu zysku, jaki przedsiębiorstwo mogłoby osiągnąć.

Zastosowana już wiele tysięcy razy analiza połączona stała się jednym z najbardziej popularnych narzędzi rozwoju i testowania koncepcji.

Analiza Conjoint służy do:

• zdefiniowania produktu lub usługi o optymalnych charakterystykach,

• określenia cech którymi kieruje się klient przy dokonaniu zakupu (preferencje),

• oszacowania udziału w rynku wybranego produktu lub usługi,

• segmentacji rynku.

76. Proszę krótko scharakteryzować przesłanki mogące kierować przedsiębiorstwem przy podejmowaniu decyzji o wejściu na rynki zagraniczne? Jakie zasadnicze kryteria powinna stosować firma, aby wybrać kraje, w których miałaby podjąć swoją międzynarodową działalność (od „oceny atrakcyjności rynku” do „oceny stopnia ryzyka”)?

Istnieje szereg czynników mogących spowodować wejście przedsiębiorstwa na arenę międzynarodową.

Krajowy rynek danej firmy może zostać zaatakowany przez firmy globalne. Dana firma może więc stwierdzić, że pewne rynki zagraniczne zapewniają możliwości osiągnięcia wyższego zysku niż rynek krajowy. Przedsiębiorstwo chcące czerpać korzyści z efektu skali może potrzebować więcej odbiorców swoich produktów. Przedsiębiorstwo może chcieć zmniejszyć swoją zależność od jednego z rynków i ograniczyć swoje ryzyko. Klienci danej firmy, wyjeżdżając za granicę, mogą domagać się tam międzynarodowego serwisu.

Zanim przedsiębiorstwo podejmie decyzję o rozpoczęciu działalności za granicą, musi oszacować wielkość ryzyka z tym związanego.

Często przedsiębiorstwa są motywowane do wejścia na arenę międzynarodową przez różne wydarzenia (np. krajowy eksporter, zagraniczny importer lub rząd danego kraju namawia określone przedsiębiorstwo do podjęcia sprzedaży za granicą. Przedsiębiorstwo może też być obciążone nadmiernymi zdolnościami produkcyjnymi i musi znaleźć dodatkowe rynki dla swoich produktów). Przedsiębiorstwo musi uwzględnić: potencjał danego rynku, lokalną reputację przedsiębiorstwa, koszty dystrybucji, koszty korzystania ze środków przekazu, wpływ danego obszaru na obszary inne oraz penetrację rynku przez konkurencję.

Kraje, spośród których należy dokonać wyboru powinny być oceniane na podstawie trzech głównych kryteriów:

• Atrakcyjność rynku (ocena dochodu narodowego brutto per capita, wielkości zatrudnienia w danej branży, importu, przyrostu ludności, czynników geograficznych, klimatu politycznego, itp.) ;

• Przewaga konkurencyjna (ocena swojego własnego potencjału w zakresie przewagi konkurencyjnej);

• Stopień ryzyka (zwrócenie uwagi na wskaźniki: stabilność polityczna, stabilność waluty, regulacje prawne dotyczące wywozu waluty, itp.).

77. Jakie formy wejścia na rynki zagraniczne można wyróżnić: od „eksportu pośredniego” do „inwestycji bezpośrednich” - jaka jest istota każdej z nich?

1. Eksport pośredni - standardowa droga wejścia na rynek zagraniczny. Eksport nieregularny to bierna pozycja eksportera, który eksportuje „od czasu do czasu”. Eksport aktywny ma miejsce, gdy przedsiębiorstwo angażuje się w rozwój eksportu na dany rynek. Przedsiębiorstwo może lub nie dostosowywać swoje wyroby do rynku zagranicznego. Wówczas eksport nie pociąga za sobą zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Przedsiębiorstwo prowadzi eksport przez niezależnych pośredników, można wyróżnić ich 4 typy: krajowy hurtownik, krajowy agent, jednostka współpracująca, przedsiębiorstwo handlu zagranicznego.

2. Eksport bezpośredni - wielkość inwestycji i ryzyko są tutaj nieco większe, lecz zwiększają się również możliwości zwrotu od zainwestowanego kapitału. Przedsiębiorstwo może prowadzić eksport na kilka sposobów: krajowe biuro lub dział eksportu, zagraniczny oddział sprzedaży lub filia, „podróżujący akwizytor”, zagraniczni dystrybutorzy lub agenci.

3. Licencjonowanie - przedmiotem licencji udzielonej firmie zagranicznej za określoną opłatą może być: proces produkcji, znak firmowy, patent, tajemnica handlowa lub inne wartość. Udzielający licencji wchodzi na zagraniczny rynek niewiele ryzykując, natomiast licencjobiorca otrzymuje wiedzę techniczną, dobrze znany produkt lub nazwę bez konieczności zaczynania zupełnie od początku. Licencjonowanie ma pewne wady, firma dająca licencję ma mniejszą kontrolę nad tym kto ją otrzymał niż miałaby wówczas gdyby sama rozpoczęła produkcję za granicą.

4. Joint ventures - zagraniczni inwestorzy mogą się łączyć z lokalnymi w celu utworzenia przedsięwzięcia(Joint ventures) w którym obie strony dzielą własność i kontrolę. Tworzenie joint ventures może być potrzebne lub pożądane ze względów ekonomicznych lub politycznych.

5. Inwestycje bezpośrednie - zagraniczne przedsiębiorstwo może nabyć część lub wszystkie udziały w lokalnej firmie lub wybudować swoje własne zakłady produkcyjne. Gdy przedsiębiorstwo zdobędzie doświadczenie w eksporcie i jeżeli zagraniczny rynek okaże się odpowiednio duży, jego zakłady produkcyjne za granicą przynoszą widoczne korzyści. Po pierwsze firma może zredukować koszty ze względu na tańszą siłę roboczą, bądź tańsze surowce, ze względu na stosowane w danym kraju bodźce do inwestowania, po drugie firma zdobędzie uznanie w kraju w którym inwestuje.

78. Dlaczego wiele przedsiębiorstw w procesie umiędzynarodowienia swojej działalności korzysta z więcej niż jednej formy wejścia na rynki zagraniczne? Jakie fazy, wg Johansona i jego współpracowników, można - na przykładzie przedsiębiorstw szwedzkich - wyróżnić w tym procesie (od fazy „nieregularnej działalności eksportowej” do fazy „otwarcia zakładów produkcyjnych za granicą)?

W momencie kiedy firma podejmuje decyzje o wejściu na rynek obcego kraju, musi określić najlepszy sposób tego wejścia. Do wyboru ma: eksport, joint venture i bezpośrednie inwestowanie. Każda kolejna z tych opcji pociąga za sobą zwiększenie zaangażowania firmy, wzrost ryzyka i zapewnienia kontroli, ale także wzrost potencjalnych zysków.

Pierwszym sposobem wejścia na rynek innego kraju jest eksport. Jest to z pewnością najprostszy sposób wejścia na rynek zagraniczny. Firma może pasywnie eksportować raz na jakiś czas swoje nadwyżki lub zaangażować się aktywnie w eksport na dany rynek. W obu tych przypadkach firma produkuje wszystkie dobra w kraju macierzystym, ewentualnie modyfikując je na potrzeby rynku eksportowego. Eksport jest taką formą, która wymaga najmniejszych modyfikacji w liniach produkcyjnych, w organizacji danej firmy, jej inwestycjach oraz misji.

Istnieje możliwość zastosowania tak zwanego eksportu pośredniego. Polega on na współpracy z niezależnymi międzynarodowymi pośrednikami marketingowymi we własnym kraju. To rozwiązanie pozwala zaoszczędzić firmie pieniędzy, ponieważ nie wymaga on tak dużych inwestycji, gdyż nie jest konieczne utrzymanie personelu sprzedaży za granicą lub innych kanałów dystrybucji zagranicznych. Maleje tu także ryzyko. Pośrednicy zapewniają know-how i obsługę, zatem sprzedawca popełnia zazwyczaj niej błędów.

Można także zdecydować się na eksport bezpośredni. Jednak w tym przypadku sami obsługujemy sprzedaż a to sprawia, że wzrastają nam koszty oraz ryzyko popełnienia błędu na nieznanym rynku. Jednak korzyści tu mogą być także większe. Eksport bezpośredni można prowadzić na kilka sposobów: wysłać przedstawiciela handlowego w celu nawiązania kontaktów; ustalić oddział za granicą prowadzący sprzedaż, dystrybucję oraz promocję; firma może skorzystać z pośrednictwa zagranicznych dystrybutorów odkupujących od nich dobra, bądź wynająć zagranicznych agentów działających na rzecz firmy w zamian za honorarium lub prowizje.

Drugim sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest otwieranie wspólnego przedsięwzięcia - joint venture. Jest to współpraca z firmą zagraniczną mającą na celu produkowanie lub sprzedawanie produktów i usług. Różnica miedzy tym rozwiązaniem a eksportem polega na tym, że następuje tu wspólne działanie z partnerem w zakresie sprzedaży lub produkcji. Istnieją 4 typu joint venture: licencjonowanie, produkcja zakontraktowana, kontrakt zarządczy i współwłasność.

1. Licencjonowanie - jest to prosty sposób rozpoczęcia działalności marketingowej na zagranicznym rynku. Firma wchodzi w układ z licencjobiorcą na rynku zagranicznym. W zamian za opłatę licencyjną licencjobiorca nabywa prawa do wykorzystania procesu produkcyjnego, znaku towarowego, patentów, sektorów handlowych oraz innych wartości. Firma zyskuje wiec wejście na nowy rynek, a licencjobiorca biegłość w produkcji lub dobrze znana markę lub produkt, dzięki czemu nie zaczyna od zera.

2. Produkcja zakontraktowana - w tym przypadku firma zawiera umowę z wytwórcą na obcym rynku, by wytwarzał jej produkt lub dostarczał jej usługi. Wadę tego rozwiązania jest: zmniejszona kontrola nad procesem wytwarzania i utrata potencjalnych zysków produkcji. Natomiast korzyściami są tutaj: szybszy start przy mniejszym ryzyku oraz późniejsza możliwość partnerstwa z lokalnym wytwórcą, a nawet wykupienie go.

3. Kontrakt zarządczy - polega na tym, że firma krajowa dostarcza know-how dotyczący zarządzania firmie zagranicznej, która zapewnia kapitał. Ta forma przynosi od samego początku firmie dochody i niesie ze sobą małe ryzyko, a z drugiej strony uniemożliwia firmie przez pewien czas podejmowanie własnych działań.

4. Współwłasność - ta forma polega na połączeniu sił z zagranicznym inwestorem w celu prowadzenia lokalnych działań, w której wspólnota dotyczy części własności i kontroli. Firma może zakupić udziały w firmie lokalnej, bądź też oba podmioty mogą stworzyć nowe przedsiębiorstwo. Takie rozwiązanie jest często wynikiem braku odpowiednich zasobów finansowych, materiałowych lub kierowniczych niezbędnych do samodzielnego prowadzenia działalności. Współwłasność ma pewne wady tzn. partnerzy mogą być niezgodni co do inwestycji, marketingu, czy też ogólnej polityki dotyczącej innych zagadnień. Aby ta forma mogła spełnić swoja role współpracownicy muszą sobie wcześniej wyjaśnić jakie są ich cele i oczekiwania.

Bezpośrednie inwestowanie - polega na tworzeniu za granicą montowni czy też fabryk. Jeżeli firma zdobyła doświadczenie w eksporcie, a rynek zagraniczny jest duży to zakłady zlokalizowane za granicą oferują pewne korzyści na przykład tańsze surowce i siła robocza, oszczędność na transporcie, przez tworzenie miejsc pracy firma jest w danym kraju dobrze postrzegana itd. To rozwiązanie jednak niesie za sobą pewne zagrożenia, a mianowicie ryzyko związane z restrykcjami walutowymi, dewaluacyjnymi, czy też kurczenie się rynków lub nacjonalizację.

Podsumowując, są trzy sposoby wejścia na rynki zagraniczne. Warto zauważyć, ze nie są to opcje wykluczające się wzajemnie. Nie należy tez zakładać liniowego przejścia od eksportu poprzez joint venture do bezpośredniego inwestowania. Firma pragnąca sprzedawać dobra na rynkach zagranicznych powinna ocenić alternatywne sposoby wchodzenia na te rynki i zdecydować o najbardziej efektywnej kosztowo drodze, która pozwoliłaby zapewnić sobie dobrą pozycję na danym rynku.

79. Proszę krótko scharakteryzować pięć międzynarodowych strategii produktowo-promocyjnych od „prostego rozszerzenia” do „wynalezienia nowego produktu”

Wyróżnia się 5 strategii dostosowania produktu i promocji do rynków zagranicznych. Trzy z nich dotyczą strategii produktowych, a dwie pozostałe strategii promocji.

Promocja		Nie zmieniaj produktu	Dokonaj adaptacji produktu	Utwórz nowy produkt
		Nie zmieniaj promocji	1. Proste rozszerzenie.	3. Adaptacja produktowa.	5.Wynalezienie produktu.
		Dokonaj adaptacji promocji	2. Adaptacja działań komunikacyjnych.	4. Adaptacja dualna.

Kolejno strategie produktowe to:

1. Proste rozpowszechnianie produktu - polega ono na tym, iż wprowadza się produkt na rynki zagraniczne bez dokonywania jakichkolwiek zmian. Taka strategia jest kusząca, gdyż nie pochłania dodatkowych nakładów finansowych wynikających z rozwoju produktu, czy też zmian dotyczących nowych form promocji. Jednak należy pamiętać, że nie zawsze taka strategia musi się sprawdzić oraz nie można zapominać, iż takie postępowanie może okazać się niezwykle kosztowne, w momencie kiedy produkt przestanie zaspokajać wymagania zagranicznych klientów. Można powiedzieć, że na taką strategie mogą sobie pozwolić bardzo duże i dobrze rozpoznawalne firmy takie jak Coca-Cola ze swoimi napojami.

2. Adaptacja produktu - polega to na wprowadzeniu do produktu zmian, takich które spełnia oczekiwania konsumentów z danego terytorium. Na przykład Philips, ażeby sprzedawać swoje ekspresy do kawy w Japonii musiał zmniejszyć jego wymiary. Było to spowodowane tym, iż japońskie mieszkania mają małe kuchnie. Podobnie było z golarkami, musiano zmniejszyć ich gabaryty, by pasowały do dłoni przeciętnego Japończyka. Dobrym przykładem jest także firma IBM, która proponuje bardzo dużo rodzajów klawiatur. W samej Europie jest ok. 20 typów klawiatur, ponieważ dobra klawiatura powinna ułatwiać pisanie w poszczególnych językach narodowych.

3. Wynalezienie produktu - opiera się ta strategia na wprowadzeniu zupełnie nowego produktu na rynek zagraniczny. Strategia ta przyjmuje dwie formy. Może to oznaczać wprowadzenie ponowne pewnych produktów, które okazały się dobrze dopasowane do potrzeb danego kraju. Przykładem może tu być firma, która wprowadziła maszyny kasowe na korbę do krajów Orientu, podczas gdy ich cena stanowiła połowę ceny nowoczesnej maszyny. Takie rozwiązanie przyjęło się także w Hiszpanii i krajach Ameryki Łacińskiej. Druga możliwość to stworzyć zupełnie nowy produkt, mający zaspokoić wymagania danego kraju. Na przykład w krajach słabo rozwiniętych jest zapotrzebowanie na żywność, która jest tania a zarazem zawiera wysokie zawartości protein. Wobec tego znalazły się firmy, które badają te potrzeby. Na podstawie otrzymanych wyników badan i analiz tworzą produkty, które odpowiadają oczekiwaniom ludności danego kraju i produkują taką właśnie żywność. Należy pamiętać, że ta strategia jest kosztochłonna, ale opłacalna.

Strategie opisane poniżej dotyczą promocji.

4. Adaptacja przekazu - polega na pewnym dostosowaniu przekazów reklamowych do rynków lokalnych. Środki przekazu wymagają adaptacji w skali międzynarodowej, ponieważ dostępność mediów nie jest jednakowa w różnych krajach. W Europie na przykład czas reklam telewizyjnych jest znacznie ograniczony i waha się od 4 godzin na dobę we Francji do zera w Skandynawii, gdzie preferuje się reklamy drukowane.

5. Strategia adaptacji podwójnej - stosuje się ją, wtedy gdy zarówno produkt jak i przesłania komunikacyjne trzeba dostosować do potrzeb i oczekiwań konsumentów na rynkach różnych krajów. Przykładem może tu być Danone, który wprowadzając swoje produkty na rynek japoński musiał zmodyfikować zarówno produkty, by były mniej kwaśne i miały mniejszą zawartość cukru, jak również zmienić przesłania reklamowe. Reklamy w Europie i Ameryce skupiały się na pokazaniu iż produkty Danone są zdrową żywnością, czego nie rozumieli Japończycy dla których nie ma różnicy miedzy tak zwaną zachodnią zdrową żywnością, a bezwartościowymi przekąskami.

80. Proszę krótko scharakteryzować istotę typowych rozwiązań organizacyjnych w sferze marketingowej w przedsiębiorstwie prowadzącym marketing międzynarodowy: „od działu eksportu” do „organizacji globalnej”.

Przedsiębiorstwa prowadzą swoje działania marketingowe w skali międzynarodowej przynajmniej na trzy różne sposoby:

1.Dział eksportu

Zwykle firma wkracza w marketing międzynarodowy po prostu przez wysyłanie towarów za granicę. Jeżeli sprzedaż jej produktów na rynku międzynarodowym wzrasta, przedsiębiorstwo tworzy dział eksportu, w skład którego wchodzą kierownik ds. sprzedaży oraz kilku asystentów. Gdy sprzedaż jeszcze bardziej się zwiększa, dział eksportu rozrasta się obejmując różne funkcje marketingowe, aby przedsiębiorstwo mogło prowadzić działania bardziej agresywnie. Jeżeli firma wchodzi w spółkę joint venture lub rozpoczyna bezpośrednie inwestycje, dział eksportu nie będzie już odpowiedni dla zarządzania międzynarodowymi działaniami.

2.Dział międzynarodowy

Sporo przedsiębiorstw zaczyna działać na rynkach międzynarodowych i podejmuje tam ryzyko, Przedsiębiorstwo może do jednego kraju eksportować, innemu sprzedać licencje, w trzecim utworzyć spółkę joint venture i posiadać własną filię w czwartym. Wcześniej czy później, utworzy ono dział międzynarodowy dla prowadzenia swoich operacji za granicą. Na czele tego działu stoi dyrektor, który określa cele i budżet oraz jest odpowiedzialny za rozwój przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym.

Działy międzynarodowe są organizowane na różne sposoby. Ich personel składa się ze specjalistów z zakresu marketingu, produkcji, badań, finansów, planowania i polityki kadrowej, pracujących na rzecz różnych jednostek operacyjnych.

• Jednostki operacyjne mogą być tworzone w oparciu o kryterium geograficzne. Dyrektorowi działu międzynarodowego podlegają wtedy jego regionalni zastępcy na terytorium Ameryki Północnej, Ameryki Łacińskiej, Europy, Afryki, Środkowego Wschodu oraz Dalekiego Wschodu. Regionalnym wicedyrektorom podlegają kierownicy na dany kraj, którzy z kolei odpowiadają za personel sprzedaży, przedstawicielstwa handlowe, dystrybutorów oraz licencjonobiorców w danym kraju.

• Jednostki operacyjne mogę być utworzone według kryterium grup produktów, w których każdy międzynarodowy wicedyrektor odpowiada za globalną sprzedaż każdej grupy produktów. Wicedyrektorzy mogą wykorzystywać specjalistów zatrudnionych w firmie dla przeprowadzania ekspertyz dotyczących różnych obszarów geograficznych.

• Wreszcie jednostki operacyjne mogą być filiami międzynarodowymi, z dyrektorem na czele każdej z nich. Dyrektorzy różnych filii podlegają szefowi działu międzynarodowego

Wiele ponadnarodowych przedsiębiorstw próbuje znaleźć jakiś kompromis między tymi trzema typami organizacji, gdyż żaden z nich nie jest doskonały

3.Organizacja globalna

Szereg firm pominęło etap działu międzynarodowego i przekształciło się w prawdziwe globalne organizacje. Przestały one uważać się za firmy krajowe, które odważyły się wejść na zagraniczne rynki i traktują siebie jako firmy globalne. Osoby zajmujące najwyższe stanowiska kierownicze zajmują się planowaniem zakładów produkcyjnych, strategii marketingowych, przepływów pieniężnych i systemów logistycznych w skali światowej. Światowe jednostki operacyjne są bezpośrednio podporządkowane naczelnemu dyrektorowi lub radzie dyrektorów, nie zaś szefowi działu międzynarodowego. Kierownicy są wyszkoleni w prowadzeniu operacji globalnych, a nie tylko krajowych lub międzynarodowych. Grono kierownicze rekrutuje się z wielu krajów; komponenty nabywane są tam, gdzie ich koszty są najniższe; a inwestycje przeprowadzane tam, gdzie przewiduje się największą stopę zwrotu od kapitału

Jednak przedsiębiorstwa, które prowadzą działalność w wielu krajach, napotykają na szereg problemów organizacyjnych. Częściowo sprowadza się to do pytania, czy decyzje powinny być podejmowane globalnie, w dużym stopniu jednolicie, czy też powinny być podejmowane na poziomie lokalnym.

Temat 9

81. Na czym polegają kluczowe decyzje marketingowe dotyczące asortymentu (od „dodania nowych linii produktu” do „zmiany spójności asortymentu”)?

Aby określić kluczowe decyzje marketingowe dotyczące asortymentu należy określić cztery wymiary asortymentu, które dostarczają punktów orientacyjnych dla sformułowania strategii produktowej firmy.

Asortyment produktów jest zbiorem wszystkich linii produktu oraz konkretnych wyrobów oferowanych nabywcom przez producentów.

Asortyment firmy ma określoną długość, szerokość, głębokość i spójność. Szerokość asortymentu oznacza ilość linii produktów, długość asortymentu to ogólna ilość produktów w całym asortymencie firmy, głębokość asortymentu oznacza ilość wariantów produktu oferowanych w ramach każdej linii oraz spójność asortymentu mówi nam, jak związane są różne linie produktów, jeśli chodzi o zastosowanie, wymogi produkcyjne, kanały dystrybucji i inne.

Dzięki tym czterem wymiarom asortymentu firma może rozwinąć swoja działalność na cztery sposobu:

1. Dodać nowe linie produktów, poszerzając swój asortyment;

2. Przedłużyć linie;

3. Pogłębić asortyment dodając więcej odmian swoich produktów;

4. Zwiększyć lub zmniejszyć spójność swoich linii produktów, zależnie od tego, czy chce zbudować silną reputację na jednym obszarze, czy też działać w wielu dziedzinach.

Do kluczowych decyzji odnośnie asortymentu zaliczymy: poszerzenie asortymentu, przedłużenie linii, dodanie większej ilości odmian swoich produktów oraz zadbanie o dobrą reputację w danych obszarach działalności.

Za planowanie asortymentu odpowiadają planiści strategiczni firmy.

82. Na czym polegają kluczowe decyzje marketingowe dotyczące linii produktowych (od „rozciągania linii” do „przerzedzania linii”). Na czym polega użyteczność i jaki jest zakres analizy linii produktu?

Linia produktów to grupa produktów w ramach klasy produktów, blisko powiązanych z racji działania w podobny sposób lub sprzedawanych tym samym grupom klientów, dostarczanych tymi samymi kanałami dystrybucji lub będących w podobnej klasie cenowej. Każda linia produktów znajduje się w gestii innego członka zarządu, np. na Uniwersytecie mamy dziekanów wydziałów medycyny, prawa, ekonomii, muzyki, dziennikarstwa, sztuki pięknej itp. Dyrektorzy linii produktów muszą znać wysokość sprzedaży i zysków przynoszonych przez każdy element swojej linii, jak również porównywalną ofertę konkurencji.

Kierownictwo musi ustalić optymalną długość linii produktów. Jest ona za krótka, jeżeli można zwiększyć jej zyskowność poprzez dodanie elementów i za długa, jeżeli można zwiększyć zyski poprzez rezygnacje z kilku z nich. Kwestia długości linii wiąże się z celami firmy. Jeżeli zależy jej na wysokim udziale w rynku, powinna posiadać długie linie produktów. Nie powinna też zważać na niską rentowność niektórych produktów. Firmy nastawione na maksymalizację zysku posiadają krótsze linie o starannie wybranych elementach.

Kluczowe decyzje marketingowe dotyczące linii produktowych:

1. Rozciąganie linii w dół

Wiele firm zaczyna od ulokowania się na górnym krańcu rynku i rozciąga swoją linię produktów w dół. Firmy często dodają modele do niższego końca linii, aby móc ją promować jako zaczynającą się od niskiego poziomu cen. Te promocyjne modele są używane w celu przyciągnięcia uwagi klientów za pomocą ceny. Klienci widząc następnie droższe i bardziej rozbudowane modele, często się na nie decydują .

Firma może rozciągać linię w dół dla jednego z następujących powodów:

• firma jest atakowana przez konkurenta na wyższym końcu linii i decyduje się na kontratak na niższym końcu

• firma uznaje, że na wyższym końcu rozwój jest wolniejszy

• firma weszła na rynek na jego wyższym końcu, by zyskać image jakości i zamierzała się rozwijać w dół

• firma dodaje nowy model, aby zapełnić lukę w rynku i nie dopuścić do niego konkurencji

2. Rozciąganie linii w górę

Firmy na dolnym krańcu rynku mogą rozważać rozwój w górę. Mogą być skuszone przez wyższe tempo wzrostu, zyski lub po prostu pozycję producenta całej linii.

3. Rozciąganie linii w obie strony

Firmy obsługujące środek rynku mogą się zdecydować na rozciągnięcie linii w obie strony.

4. Uzupełnianie linii

Linia produktów może zostać również przedłużona poprzez dodanie elementów wewnątrz niej samej. Powody:

• zadowolenie działu sprzedaży uskarżającego się, że traci klientów z powodu niekompletnej linii,

• zagospodarowanie nadwyżek mocy produkcyjnych,

• dominacja firmy prezentującej pełną linie produktów,

• wypełnienie luk celem powstrzymania konkurencji.

5. Modernizacja linii

Nawet gdy długość linii produktów jest odpowiednia, może istnieć potrzeba jej modernizacji, Np., narzędzia produkowane przez firmę mogą wyglądać jak z lat pięćdziesiątych i przez to przegrywać z konkurencją. Na szybko zmieniających się rynkach modernizacja dokonuje się w sposób ciągły. Firmy planują modernizację, aby wywołać migrację klientów w kierunku droższych produktów.

6. Uwypuklenie jednego elementu linii

Dyrektor linii wybiera na ogół jeden lub kilka produktów, aby położyć na nie nacisk podczas promocji. Menedżerowie mogą faforyzować niższy koniec linii, gdyż przysparza kupujących. Czasem firma stwierdza, że jeden koniec linii sprzedaje się dobrze, a drugi źle. Firma może próbować ożywić popyt na tym końcu linii, zwłaszcza gdy zapełnia on puste moce przerobowe.

7. Przerzedzanie linii

Menedżerowie powinni okresowo badać linię i sprawdzać czy nie należy jej przerzedzić. Są ku temu okazje:

• gdy w linii znajdują się produkty obniżające zyski

• gdy jest brak mocy produkcyjnych

Zwykle firmy skracają swoje linie w okresach wzmożonego popytu i przedłużają w okresach jego spadku.

Użyteczność opisuje, jak zmienia się zadowolenie konsumenta wraz z różnym poziomem każdej cechy. Na przykład Linda Brown może się spodziewać, że jej zadowolenie z komputera wzrośnie wraz ze wzrostem pojemności pamięci komputera, możliwości graficznych oraz dostępności oprogramowania. Natomiast spadnie wraz ze wzrostem jego ceny. Jeżeli zbierzemy wszystkie poziomy cech, przy których użyteczności są najwyższe, to dadzą one obraz idealnego komputera Lindy. Oczekiwania użyteczności z komputerów w rzeczywistości dostępnych na rynku, będzie mniejsza niż ta maksymalna użyteczność, której dostarczyłby komputer idealny. (Kotler str.181).

Zakres analizy linii produktów obejmuje wysokość sprzedaży i zysków przynoszonych przez każdy element linii, który musi być znany przez dyrektorów linii produktów.

83. Na czym polegają cztery podstawowe strategie marki (od „rozciągnięcia linii” do strategii „nowych marek”) wynikające z przyjętej w przedsiębiorstwie polityki w kwestii marki dla poszczególnych elementów linii produktowej.

Firma ma cztery możliwości jeśli chodzi o strategię wobec marki:

1. Rozszerzanie linii

Ma ono miejsce, gdy firma wprowadza na rynek pod tą samą marką dodatkowe produkty w tej samej kategorii (nowe smaki, formy, kolory, dodane składniki, formy opakowania). Rozwijanie linii może mieć charakter innowacyjny, naśladowczy lub uzupełniający.

2. Rozciąganie marki

Firma może użyć istniejącej marki do firmowania nowych produktów

Zalety:

• dobrze znana marka daje nowemu produktowi natychmiastowe uznanie na rynku i szybszą akceptację

• umożliwia łatwiejsze wejście w nowe kategorie produktów

• oszczędności na kosztach reklamy

Wady:

• nowy produkt może zawieść nabywców i zniszczyć wizerunek innych produktów firmy

• marka może być nieodpowiednia dla produktu

• marka może stracić uznanie jeżeli przesadzimy z jej rozciąganiem

• „rozwodnienie” marki - nabywcy nie kojarzą już marki z konkretnym produktem ani zwartą ich grupą

3. Wiele marek

Firma wprowadza często dodatkowe marki w tej samej kategorii produktów Powody:

• sposób na pokazanie różnych cech produktów

• odwołanie się do różnych motywów zakupu

4. Nowe marki

Kiedy firma wprowadza nowy produkt, może uznać że żadna z istniejących marek nie jest dlań właściwa Korzystniejsze jest wprowadzenie nowych marek. Firma może także uważać, że siła obecnych marek przemija i istnieje potrzeba wprowadzenia nowych.

84. Co może skłonić firmę do repozycjonowania marki? Na czym polega użyteczność mapy percepcji w podejmowaniu tej decyzji?

Obojętnie jak dobra byłaby pozycja marki na rynku, firma może być zmuszona do jej repozycjonowania po jakimś czasie. Przykładowe powody:

• konkurent może wprowadzić nowy produkt, będący bliskim substytutem naszego i zagrozić udziałowi w rynku

• preferencje klientów mogą ulec przesunięciu, powodując zmniejszenie popytu:

Dwa ważne czynniki które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji:

• koszt repozycjonowania marki do danego obszaru (zawiera on zmianę charakterystyki produktu, opakowania, reklamy itd.)

• dochód, jaki marka przyniesie po repozycjonowaniu (zależy on od liczby klientów w nowym segmencie, średniej częstotliwości zakupów, ilości i siły konkurencji i cen tam uzyskiwanych)

Należy porównać prawdopodobne dochody i koszty.

85. Czym jest kapitał (wartość) marki wg koncepcji Aakera? Na czym polega związek wielkości kapitału marki a pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa, czym można go uzasadnić?

Według Aakera, kapitał marki jest tym wyższy im wyższa jest lojalność, świadomość, postrzegana jakość, silne skojarzenia jej dotyczące i inne wartości takie jak patenty, znaki handlowe i powiązania w systemie dystrybucji.

Pomiar wartości marki jest nieco arbitralny. Aaker podaje pięć jego sposobów, w tym opartych na różnicy w rynkowej cenie produktów, wartości giełdowej akcji, wartości odtworzeniowej marki itd. Na przykład, jednym ze sposobów pomiaru wartości marki jest pomnożenie różnicy ceny między daną, a zwykłymi markami przez przyrost wielkości sprzedaży, wywołanej daną marką.

Wysoki kapitał marki zapewnia przewagę nad konkurencją z kilku powodów:

• firma ma niższe koszty marketingowe z powodu wyższej świadomości i lojalności wobec marki

• firmy zdobywają silną pozycję przetargową wobec dystrybutorów, ponieważ klienci oczekiwać będą od nich prowadzenia danych marek

• firma może żądać wyższej ceny niż konkurenci, ponieważ jej postrzegana wartość jest wyższa

• firma może łatwiej rozszerzać linię produktów, ponieważ cieszy się ona wysokim zaufaniem

• dobra marka zapewnia pewną ochronę w ostrej konkurencji cenowej

86. Jaki jest zakres decyzji marketingowych dotyczących opakowania (od „głównej funkcji w odniesieniu do produktu” do „znaku firmowego”)? Czemu służy testowanie opakowania?

Zakres decyzji marketingowych dotyczących opakowania:

• Główna funkcja w odniesieniu do produktu

• Rozmiar

• Kształt

• Kolor

• Tekst

• Znak firmowy

Testy opakowań pozwalają dokonać oceny przeznaczonego dla produktu opakowania oraz określić jego mocne i słabe strony. Cele tego typu badań można sklasyfikować w następujący sposób:

• Wielowymiarowa ocena produktu (opakowania),

• Testowanie atrybutów produktu związanych z opakowaniem,

• Testowanie opakowań,

• Testowanie nazw produktów umieszczonych na opakowaniu,

• Ocena wizerunku produktu na podstawie opakowania,

• Ocena dystynktywności opakowania i jego atrakcyjności,

• Pozycjonowanie produktu (marki) na podstawie opakowania.

W rezultacie możemy określić np.:

• Gotowość zakupu określonego produktu z „półki sklepowej”,

• Elementy podobające się/nie podobające się w opakowaniu produktu,

• Stopień dopasowania opakowania do produktu,

• Ocenę jakości i ceny produktu na podstawie opakowania, etc.

Badaniom poddaje się zarówno produkty obecne na rynku (własne i konkurencji), jak i te, które mają być dopiero wprowadzone na rynek. Informacje uzyskane dzięki testom produktów i opakowań mogą być wykorzystane przy: wyborze najlepszego z różnych projektów opakowań (z określeniem zmian jakie należy wprowadzić aby ulepszyć opakowanie), opracowaniu właściwej strategii promocyjnej dla produktu, dostosowaniu produktu do potrzeb i oczekiwań konsumentów. Testy opakowań mogą być realizowane zarówno jako standardowe badanie kwestionariuszowe, jak i jako testy symulujące warunki naturalne zakupu (shelf-testy). Testy opakowań mogą być wykonywane metodą porównawczą i rzadziej monadyczną. W przypadku metody porównawczej badana próba wynosi minimum 200 osób, monadycznej - 100 osób, na jedno opakowanie.

87. Jakie istotne potencjalne funkcje marketingowe spełniają etykiety (od „identyfikacji produktu lub marki” do „promowania”)

Etykiety pełnią szereg funkcji:

• identyfikują produkt lub markę;

• oceniają produkt;

• opisują produkt; kiedy go wykonano, przez kogo, gdzie, co zawiera, jak go używać i jak to robić bezpiecznie;

• promują produkt poprzez atrakcyjny wygląd.

Niektórzy wyróżniają etykiety identyfikacyjne, oceniające, opisujące i promocyjne.

88. Czym jest usługa? Jak można sklasyfikować oferty rynkowe przedsiębiorstw w zależności od zawartości usługi w ofercie (od „czystego produktu” do „czystej usługi”). Proszę podać przykłady tego typu ofert.

Usługa - środek zaspokojenia potrzeb ludzkich, jeden z rodzajów wytworów działalności gospodarczej. Zespół czynności wykonywanych przez jedne podmioty gospodarcze na rzecz innych podmiotów w celu zaspokojenia ich potrzeb konsumpcyjnych lub produkcyjnych. Rozróżnia się usługi i usługi finalne. W zależności od sposobu ich uzyskiwania przez odbiorców można wyróżnić usługi prywatne i usługi publiczne

Rodzaje ofert rynkowych:

1. Czysty produkt (klasyczne dobro materialne), takie jak proszek, chleb czy sól; takim produktom nie towarzyszy żadna usługa, oferta składa się z namacalnych produktów.

2. Dobro materialne wraz z towarzyszącą mu usługą podkreślającą troską o klienta; przykładem takiego dobra są komputery, producent samochodów musi sprzedawać coś więcej niż sam samochód.

3. Hybryda - oferta składa się w równej części z towarów i usług np. restauracje.

4. Usługa jako element podstawowy w pakiecie z drugorzędnymi, towarzyszącymi jej dobrami i usługami o mniejszym znaczeniu, np. przelot samolotem w pierwszej klasie.

5. 
   Czysta usługa (klasyczna usługa), np. opieka nad dzieckiem czy psychoterapia.

89. Proszę krótko określić cztery typowe cechy usług (od „nienamacalności” do „braku możliwości przechowywania”) wyjaśniając, na czym polegają implikacje (znaczenie) marketingowe każdej z tych cech.

Na niepowtarzalny charakter usług składają się cztery podstawowe cechy charakterystyczne:

1. Niematerialność (nienamacalność) - usługi są w większości przypadków nie związane z wytwarzaniem dóbr materialnych;

Usługi charakteryzuje niematerialność oznaczająca niemożność dotknięcia, zobaczenia, spróbowania, usłyszenia, powąchania produktu przed dokonaniem zakupu, tak jak ma to miejsce w odniesieniu do dóbr materialnych. Klient może mieć duże trudności z dostrzeżeniem korzyści, jakie niematerialny produkt może mu zaoferować, i trudno mu odpowiedzieć na pytanie, co właściwie kupuje. Czynnik niematerialności odgrywa decydującą rolę również dlatego, że klienci często mają kłopoty z określeniem jakości produktu przed dokonaniem zakupu, czasami zaś trudności takie występują także po zakupie produktu i jego użyciu (chociażby z braku kwalifikacji do prawidłowej oceny wyświadczonej usługi). Dla klienta instytucji finansowej oznacza to ponoszenie większego ryzyka w momencie podejmowania decyzji o zakupie usługi finansowej i konieczność poszukiwania substytutów owej niematerialności, czego przykładem jest odnoszenie się do takich kategorii, jak zaufanie do instytucji, jej renoma, wiarygodność i profesjonalizm jej pracowników.

2. Różnorodność - utrudniająca standaryzację, usługi są niejednolite, niestandardowe i bardzo urozmaicone;

Usługi są niejednorodne (niestała jakość usług) - bardzo zróżnicowane ze względu na znaczący udział personelu instytucji finansowej w procesie sprzedaży. W praktyce mamy do czynienia z dość znacznym zróżnicowaniem poziomu obsługi klienta w zakresie jednej usługi, nawet w oddziałach tego samego banku. Stosowane procedury i konkretne zachowania personelu wpływają na znaczne zróżnicowanie zadowolenia klienta. Jest to tak zwana niestała jakość usług.

3. Nierozłączność - usługi są świadczone przez usługodawcę i jednocześnie konsumowane przez klienta;

Nierozerwalność procesu produkcji i konsumpcji - usługi są zazwyczaj produkowane i konsumowane w tym samym czasie. Jeżeli usługa jest wykonywana przez określoną osobę, to osoba ta stanowi określona część usługi. Z kolei, gdy klient jest obecny przy „produkcji” usługi, wówczas dochodzi do wzajemnej interakcji na linii: dostarczyciel usługi - klient. W takiej sytuacji zarówno usługodawca jak i klient są odpowiedzialni za końcowy produkt; często też konsumenci są aktywnie zaangażowani w proces kreowania usługi, i to nie tylko poprzez samoobsługę (bankomaty), ale też poprzez współpracę z usługodawcą polegającą na precyzyjnym ustaleniu parametrów usługi (informatycy, doradztwo finansowe).

4. Nietrwałość ( brak możliwości przechowywania ) - uniemożliwiająca magazynowanie usług.

Usługi finansowe są świadczone najczęściej w momencie wystąpienia popytu, czyli w czasie bezpośredniej obecności klienta w instytucji finansowej lub w momencie bezpośredniej z nim łączności, co umożliwiają niektóre technologie sprzedaży usług finansowych (np. home banking). Nie jest możliwe oddzielenie fazy produkcji usługi od jej konsumpcji, gdy tymczasem większość produktów jest najpierw produkowana, a dopiero potem sprzedawana konsumentom. Usługi są nietrwałe, nie mogą być jak towary magazynowane. Sprzedaż większości usług finansowych w dużej mierze polega na objaśnieniu przez urzędnika korzyści oraz dopełnieniu formalności. Cecha ta nie dotyczy jednak całej palety usług finansowych, gdyż - przykładowo niektóre rodzaje kredytów mogą stanowić swoisty zapas na rachunku bankowym klienta (kredyt odnawialny w rachunku osobistym) lub pozostawać w dyspozycji klientów przez określony czas (karta kredytowa). W tej sytuacji ostrożnie należy posługiwać się pojęciem nietrwałości usługi finansowej. Nietrwałość usługi nie stanowi jednak problemu, gdy popyt na nie jest stały w czasie.

90. Na czym polega różnica pomiędzy „jakością techniczną” a „jakością funkcjonalną” usługi? Jakie są zasadnicze implikacje marketingowe tego rozróżnienia?

Jakość techniczna - to, co otrzymuje klient.

Jakość funkcjonalna - to, jak obsługiwany jest klient, zależy ona od wspólnych wartości i przekonań.

U podstaw nordyckiej szkoły marketingu usług leży dostrzeżenie roli czynnika ludzkiego jako dominującego w procesie świadczenia i konsumpcji usług.

Założeniem marketingu interaktywnego (którego wyodrębnienie zaproponowali twórcy nordyckiej szkoły marketingu usług) jest to, że jakość usług zależy, w głównej mierze, od charakteru wzajemnego kontaktu sprzedawca-kupujący oraz od sposobu, w jaki usługi są dostarczane. Nabywca ocenia więc wartość usługi nie tylko na podstawie jakości techniki jej świadczenia - jakości technicznej, ale przede wszystkim poprzez sposób, w jaki jest obsługiwany - jakości funkcjonalnej. Sposób obsługi zależy od podejścia personelu zaangażowanego w bezpośrednią obsługę klientów wobec klientów oraz od jego kwalifikacji zawodowych.

91. Na czym polegają podstawowe strategie firm usługowych?

• Konkurencyjne zróżnicowanie

• Oferowanie wysokiej jakości

• Podwyższanie wydajności

92. Proszę scharakteryzować podstawowe strategie firm usługowych (od „konkurencyjnego zróżnicowania” do „podwyższania wydajności”).

1. KONKURENCYJNE ZRÓŻNICOWANIE

Problemy różnicowania usług:

• niematerialność i nierozłączność usług oznaczają, że konsumenci rzadko porównują je z podobną ofertą konkurencji przed zakupem. Natomiast stosowanie ostrej konkurencji cenowej zmniejsza marżę zysku.

• brak patentów na innowacyjność w zakresie usług

• zmienność jaości usług - trudno ją kontrolować

Firma usługowa może wyróżnić realizację usługi na 3 sposoby: przez ludzi, otoczenie materialne i przez proces. Są to dodatkowe 3P.

Ludzie - wyszkolona, miła, fachowa obsługa

Otoczenie materialne - atrakcyjny, gustowny wystrój wnętrza informuje o wysokiej jakości obsługi

Proces - np: bank może oferować klientom usługę home banking.

Firma usługowa dążąca do wyróżnienia swej usługi przez stworzenie specjalnego wizerunku za pomocą symboli może uzyskać trwałą przewagę nad konkurencją.

2. OFEROWANIE WYSOKIEJ JAKOŚCI

Firmy usługowe dochodzą do wniosku, że doskonałą jakość może im zapewnić znaczną przewagę nad konkurencją. Lepsza jakość pociąga za sobą wyzsze koszty, ale to się opłaca, bo wyższa satysfakcja klienta oznacza zdolność utrzymania go i większą sprzedaż.

Najlepszą miarą jakości jest utrzymanie klienta.

Cechy, którymi powinny odznaczać się firmy oferujące wysoką jakość swych usług:

- pełne zaspokajanie potrzeb klienta

- dbałość o jakość

- wysokie standardy jakości

- analiza jakości usługi

- troska o pracowników

3. PODWYŻSZANIE WYDAJNOŚCI

Sposoby zwiększania wydajności:

- szkolenie pracowników

- usługodawcy mogą zwiększać świadczenie usług kosztem jakości

- industrializacja usługi przez zwiększenie wyposażenia i standaryzacje usługi

- opracowywanie skutecznej usługi

- zachęcanie klientów do wykonywania niektórych czynności, które wcześniej należały do przedsiębiorstwa

- zwiększenie elastyczności, np. przez wykorzystywanie pracowników niepełnoetatowych.

93. Proszę scharakteryzować koncepcję modelu jakości usługi zaproponowaną przez grupę naukowców w składzie: A.Parasuraman, V.A.Zeithaml i L.L.Berry. Na czym polegają zdefiniowane przez nich determinanty (kryteria) jakości usługi (od „niezawodności” do „namacalności”)?

Model jakości usługi wg A.Parasuramana, V.A.Zeithamla i L.L.Berry'ego.




Model identyfikuje 5 luk, które powodują dostarczenie usługi o niewłaściwej jakości:

1. luka pomiędzy oczekiwaniami konsumenta a percepcją kierownictwa; kierownictwo nie zawsze dokładnie wie, czego oczekuje klient.

2. luka pomiędzy percepcją kierownictwa a określeniem jakości usługi; kierownictwo może właściwie odczytać wymagania klientów, lecz nie ustanawia wystarczającego standardu oferowanych usług.

3. luka pomiędzy określeniem jakości usługi a poziomem dostarczanych usług; personel może być słabo przeszkolony lub przepracowany i w związku z tym niezdolny lub niechętny do zapewnienia odpowiedniego standardu

4. luka pomiędzy poziomem dostarczanych usług a formami zewnętrznej komunikacji; na oczekiwania konsumenta wpływają oświadczenia przedstawicieli firmy i ogłoszenia.

5. luka pomiędzy usługą otrzymaną a oczekiwaną; powstaje, gdy konsument stosuje inną miarę w ocenie działań przedsiębiorstwa i niewłaściwie postrzega jakość usługi (Lekarz poprzez częste odwiedziny u pacjenta może chcieć okazać swoją troskę o niego, pacjent może to jednak interpretować jako sygnał, że coś jest nie w porządku).

Determinanty (kryteria) jakości usługi wg A.Parasuramana, V.A.Zeithamla i L.L.Berry'ego. (w nawiasie znaczenie tych kryteriów przypisywane przez klientów w 100 pkt skali)

1. niezawodność; zdolność do niezawodnej i dokładnej realizacji obiecanej usługi (32)

2. szybkość reakcji; chęć pomocy klientom i zapewnienia szybkiej obsługi (22)

3. pewność; fachowość i uprzejmość pracowników i ich zdolność wzbudzania zaufania klienta (19)

4. empatia; indywidualne podejście do każdego klienta (16)

5. namacalność; zapewnienie cech realności w postaci sprzętu, personelu i materialnych środków konsumpcji (11)

94. Na czym polega „analiza istotności i rezultatów usługi”? Z czego wynika jej przydatność dla zarządzania marketingowego?

„Analiza istotności i rezultatów usługi” polega na:

• Monitorowaniu poziomu zadowolenia klienta

• Pomiarach zadowolenia z usługi

• Satysfakcji pracowników i klientów

Przydatność analizy - poprawa jakości świadczonej usługi (technicznej oraz funkcjonalnej)

95. Na czym polegają podstawowe sposoby (strategie) oferowania usług posprzedażnych przez producentów (od „zapewnienia tych usług poprzez dział obsługi klienta” do „pozostawienia w gestii klientów obsługi zakupionego sprzętu”).

Podstawowe sposoby (strategie) oferowania usług posprzedażnych przez producentów

1. producent zapewnia te usługi poprzez dział obsługi klienta,

2. producent zawiera umowy z dystrybutorami i dealerami, którzy zapewniają te usługi,

3. producent zleca te usługi niezależnym firmom specjalistycznym,

4. producent pozostawia w gestii klientów obsługę ich własnego sprzętu.

Za Kotlerem pisze o przypadku, gdy producent zapewnia usługi konserwacyjne i remontowe (jako przykłady usług posprzedażnych). I tak mamy po kolei:

Producenci zwykle początkowo przyjmują tę alternatywę (zapewnienia usług) - jesteśmy w pkt.1.

• chcą mieć bliski kontakt ze sprzętem i znać problemy z nim związane (ważne dla doskonalenia)

• szkolenie innych jest zbyt kosztowne i zabiera dużo czasu,

• odkrywają, że oferując części zamienne można nieźle zarobić (jeśli są jedynym dostawcą mogą żądać wygórowanych cen). Niektórzy niską cenę samego produktu rekompensują sobie wysoką ceną części zamiennych.

Z biegiem czasu producenci powierzają prowadzenie usług konserwacyjnych i remontowych AUTORYZOWANYM dystrybutorom i dealerom.

• mają oni bliższy kontakt z klientem,

• posiadają więcej punktów obsługi -> szybszy serwis

(producenci wciąż osiągają zyski z usług posprzedażnych, ale dzielą się nimi ze swoimi pośrednikami).

W dalszej kolejności wyłaniają się NIEZALEŻNE firmy usługowe (producent nie ma już kasy z tytułu serwisu).

• oferują one niższą cenę i

• szybszą obsługę niż producent lub autoryzowany pośrednik.

W końcu, wielcy klienci sami przejmują odpowiedzialność za usługi konserwacyjne i remontowe. Przedsiębiorstwo (klient) posiadające kilkaset komputerów, drukarek itp., może stwierdzić, że posiadanie własnego personelu serwisowego jest tańsze niż korzystanie z usług zewnętrznych serwisantów. Te przedsiębiorstwa domagają się od producenta wyraźnie niższej ceny za towary, ponieważ usługi zapewniają we własnym zakresie.

UWAGA (moja, czyli Ludomira ): Chociaż Kotler przedstawia to tak jakby przejścia były wynikiem upływu czasu, to - jakkolwiek z pewnością jest to z czasem związane - wydaje mi się, że jest to także efektem siły producenta (jego udziału w rynku), stopnia unikatowości (złożoności) produktu i jego rozpowszechnienia na rynku.

96. Proszę krótko omówić „wyznaczniki skutecznego zarządzania usługami” (od „koncepcji strategicznej” do „podwyższania wydajności”).

1. Koncepcja strategiczna - obsesja na punkcie klienta, posiadanie wyraźnego obrazu klienta docelowego i jego potrzeb, które firma stara się zaspokoić.

2. Dbałość kierownictwa o jakość - przywiązywanie dużej wagi do jakości usługi.

3. Ustalenie wysokiego standardu - najlepsze firmy ustalają wysokie standardy jakości usługi.

4. Systemy kontroli jakości usługi - regularne śledzenie jakości usługi, zarówno własnej jak i konkurencji.

5. Systemy reagowania na skargi klientów - szybkie reagowanie na skargi klientów oraz nagradzanie ich z nawiązką za doznane szkody.

6. Troska o pracowników na równi z klientami (podwyższanie wydajności) - stosunki z pracownikami znajdą odzwierciedlenie w stosunkach z klientami; tworzenia marketingu wewnętrznego oraz tworzenie atmosfery wspierania pracowników i nagród za dobrą jakość usługi.

Temat 10

97. Proszę krótko omówić logikę dziewięciu strategii jakościowo-cenowych (od „strategii najwyższej jakości” do „strategii oszczędności”).

CENA
JAKOŚĆ PRODUKTU		Wysoka	Średnia	Niska
		Wysoka	1. Strategia najwyższej jakości	2. Strategia wysokiej wartości	3. Strategia superokazji
		Średnia	4. Strategia przeładowania	5. Strategia średniej wartości	6. Strategia dobrej okazji
		Niska	7. Strategia zdzierstwa	8. Strategia pozornej oszczędności	9. Strategia oszczędności

Strategie leżące na przekątnej tj. 1, 5, 9 mogą współistnieć na rynku, tj. jedna firma może oferować produkty wysokiej jakości po wysokiej cenie, druga produkty średniej jakości po średniej cenie, a inna produkty niskiej jakości po niskiej cenie. Wszystkie trzy firmy mogą koegzystować tak długo, jak długo istnieją trzy grupy kupujących: ci, którzy kładą nacisk na cenę, ci, którzy kładą nacisk na jakość, i ci, którzy uwzględniają obie te sprawy.

Strategie pozycjonowania 2, 3, 6 oznaczają sposoby atakowania strategii przekątnych. Strategia 2 to: „Nasz produkt to ta sama jakość jak produkt 1, ale będzie cię mniej kosztował.” Strategia 3 mówi to samo, ale oferuje klientowi jeszcze większe oszczędności. Jeśli klienci wrażliwi na jakość uwierzą tym konkurentom, zachowają się roztropnie kupując od nich i oszczędzając pieniądze.

Strategie pozycjonowania 4, 7, 8 sprowadzają się do ustalania ceny na nadmiernym poziomie w stosunku do jakości. Klienci poczują się nabrani i prawdopodobnie będą narzekać lub szerzyć złą opinię.

98. Proszę krótko scharakteryzować poszczególne elementy (etapy) podejmowania decyzji o cenie (od „określania celu” do „określania końcowej ceny”).

1. Określenie celu - firma musi zdecydować co chce osiągnąć jeśli chodzi o konkretny produkt.

2. Oszacowanie popytu - każdy ustalony przez firmę poziom ceny prowadzi do różnego poziomu popytu i ma to różny wpływ na jej cele marketingowe. Związek pomiędzy bieżącą ceną a wynikającym z niej bieżącym popytem tworzy krzywą popytu. Krzywa popytu pokazuje jakie ilości produktu zostaną zakupione w danym czasie po konkretnych cenach. W normalnym przypadku popyt i cena są od siebie odwrotnie zależne, tj. im wyższa cena tym niższy popyt i odwrotnie. W przypadku dóbr luksusowych krzywa popytu może być czasem nachylona odwrotnie.

3. Oszacowanie kosztów - popyt ustala w znacznym stopniu górną granicę ceny, którą firma może ustalić na swoje produkty. Koszty natomiast ustalają jej dolną granicę. Firma chce otrzymać cenę pokrywającą koszty produkcji, dystrybucji i sprzedaży produktu, w którą wliczony jest również uczciwy zysk za wysiłek i poniesione ryzyko.

4. Analiza kosztów, cen i ofert konkurencji - popyt na rynku ustala górną granicę ceny, koszty jej dolną granicę, natomiast koszty, ceny i przewidywane reakcje konsumentów pomagają firmie określić na jakim dokładnie poziomie ustalić ceny. Firma musi traktować koszty konkurencji jako punkt odniesienia dla swoich kosztów. Musi też znać jakość i cenę produktów oferowanych przez konkurencję. Kiedy firma posiada znajomość ofert i cen konkurentów, może ich używać, jako punktu odniesienia dla swoich własnych wyrobów. Jeśli oferta firmy jest bardzo podobna do oferty konkurentów, będzie ona zmuszona do utrzymania swoich cen blisko cen konkurencji lub zacznie tracić klientów. Jeżeli oferta firmy jest gorsza nie będzie ona mogła uzyskać ceny wyższej, jeśli lepsza odwrotnie.

5. Wybór metody ustalania cen - mając dane popyt, koszty i ceny konkurencji firma może przystąpić do ustalania ceny. Koszty stanowią dolną granicę ceny, ceny konkurencji punkt odniesienia, a ocena wyjątkowych zalet w oczach nabywców- górną. Firmy rozwiązują problem ustalania ceny wybierając metodę, która uwzględnia jedno lub więcej z powyższych ograniczeń. Prowadzi to do konkretnego ustalenia poziomu ceny. (więcej w pytaniu 82.)

6. Określenie końcowej ceny - Ważne metody ustalania cen zawężają zakres z którego wybierzemy jej ostateczny poziom. Podejmując tą decyzję firma musi uwzględnić dodatkowe czynniki, takie jak: psychologiczne aspekty ustalania cen (wielu nabywców traktuje cenę jako wskaźnik jakości- wysoka cena=wysoka jakość), wpływ innych elementów marketing mix na cenę ( cena końcowa musi uwzględnić jakość produktu i wydatki na jego promocję), polityka cenowa firmy, wpływ cen na innych uczestników (dystrybutorzy, konkurenci, dostawcy, rząd)

99. Osiągnięciu jakich celów (priorytetów) marketingowych może służyć podejmowanie decyzji o cenie (od: „przetrwania” do realizacji „strategii najwyższej jakości”)?

1. Przetrwanie - Firmy określają przetrwanie, jako główny cel, jeśli cierpią z powodu nadmiaru mocy produkcyjnych, intensywnej konkurencji lub zmiany upodobań klientów. Aby utrzymać stabilną produkcję i szybkie tempo obrotu zapasów, obniżają ceny. Zyski są mniej istotne niż przetrwanie. Jeśli tylko ceny pokrywają koszty zmienne i część kosztów stałych, firmy nie wypadają z rynku. Niemniej można to uznać jedynie za cel krótkookresowy. W dłuższym okresie czasu firma musi znaleźć sposoby zaoferowania klientowi czegoś wartościowego, w przeciwnym razie musi zniknąć.

2. Maksymalny zysk bieżący - Wiele firm próbuje ustalić ceny na pułapie max bieżące zyski. Szacują popyt i koszty związane z innymi poziomami ceny i wybierają taki, który przynosi najwyższy zysk bieżący, strumień gotówki czy stopę zwrotu z kapitału.

3. Maksymalny przychód bieżący - Maksymalizacja obecnych przychodów wymaga jedynie oszacowania krzywej popytu. Wielu dyrektorów wierzy, że prowadzi to do max zysków w długim okresie czasu i wzrostu udziału w rynku.

4. Maksymalny wzrost sprzedaży- Firmy max wielkość sprzedaży wierzą, że wysokie obroty doprowadzą do obniżki kosztów i wzrostu zysków w dłuższym okresie czasu. Ustalają cenę na możliwie najniższym poziomie przyjmując, że rynek jest czuły na cenę. Zwane jest to penetracją cenową rynku.

5. Zbieranie śmietanki - ustalanie wysokich początkowych cen, ograniczając się początkowo do najbardziej zasobnych klientów. Za każdym razem, gdy sprzedaż spada firma obniża cenę sięgając po kolejny krąg nabywców przywiązujących wagę do ceny. W ten sposób maksymalizuje przychody z różnych segmentów rynku. Zbieranie śmietanki może być spełnione, jeśli istnieją następujące warunki: (1) istnieje wystarczająca liczba nabywców tworzących wysoki popyt w danej chwili; (2) koszty jednostkowe przy produkcji małej ilości nie są na tyle wysokie by było to nieopłacalne; (3) wysoka cena początkowa nie przyciąga konkurentów; (4) wysoka cena stwarza image produkty wysokiej jakości.

6. Strategia najwyższej jakości - produkty dobrej jakości firma może sprzedać drożej

7. Inne cele polityki cenowej - organizacje typu non-profit oraz przedsiębiorstwa użyteczności publicznej mogą kierować się innymi priorytetami.

100. Załóżmy, że głównym priorytetem decyzji cenowej pewnego produktu jest maksymalizacja bieżącego (operacyjnego) zysku. Jaka zależność (równanie) wiąże zysk Z z ceną P, jeśli oszacowano w przedsiębiorstwie oferującym ten produkt, iż:

- równanie popytu ma postać Q=1000-4P, gdzie Q oznacza, w istocie, ilość sprzedanych sztuk a P cenę jednostkową;

- funkcja kosztów całkowitych C ma postać C=F+c*Q, gdzie F oznacza całkowite koszty stałe, zaś c - jednostkowy koszt zmienny. Przy czym oszacowano, iż F=6000, zaś c=50.

Przy uwzględnieniu, że całkowite przychody R=P*Q oraz zysk Z=R-C, proszę wyznaczyć poszukiwaną zależność.

Z = R - C;

Z = P*Q - C;

Z = P*Q - F + c*Q;

Z = P(1000 - 4P) - F - c(1000 - 4P);

Z = 1000P - 4P² - F - 1000c + 4P*c

101. Na czym generalnie polega wpływ kosztów ponoszonych przez daną firmę oraz kosztów jej konkurentów na ustalanie ceny produktu?

Koszty ponoszone przez firmę ustalają dolną granicę ceny. Firma chce otrzymać cenę pokrywającą koszty produkcji, dystrybucji i sprzedaży produktu, w którą wliczony jest również uczciwy zysk za wysiłek i poniesione ryzyko. Firma musi brać pod uwagę koszty ponoszone przez konkurencję, powinny stanowić one punkt odniesienia. Spowodowane jest to faktem, że zbyt wysokie koszty firmy (w stosunku do konkurencji) wymagałyby narzucenia wysokiej ceny, która byłaby mało konkurencyjna w stosunku do cen, które mogłaby zaproponować konkurencja.

102. Proszę krótko scharakteryzować metody (podejścia) do określania ceny (od „metody narzutu na koszty” do „przetargu”).

1. Metoda narzutu na koszty - polega na dodawaniu ustalonego narzutu do kosztów produkcji. Narzuty są wyższe w przypadku dóbr występujących sezonowo, towarach niestandardowych, o dłuższym cyklu sprzedaży, towarów o wysokich kosztach magazynowania i sprzedaży i tych na które popyt jest nieelastyczny.

Cena z narzutem = koszt jednostkowy/(1-oczekiwany narzut)

2. Metoda docelowego zysku - firma ustala cenę, która umożliwia wypracowanie docelowej stopy zysku od zainwestowanego kapitału (ROI).

Cena zapewniająca docelowy zysk = koszty jednostkowe +(pożądana stopa zwrotu * zainwestowany kapitał)/wielkość sprzedaży

3. Metoda postrzeganej wartości - za kluczowe zagadnienie w ustalaniu ceny firma uważa nie koszty produkcji lecz postrzeganą przez klienta wartość. Używają one zmiennych pozacenowych ze sfery marketing mix, aby zbudować postrzeganą wartość w oczach klienta. Kluczową sprawą w ustalaniu ceny metodą wartości postrzeganej jest precyzyjne ustalenie jak rynek postrzega wartość danej oferty, dlatego niezbędne jest tu badanie rynku.

4. Ustalenie ceny według wartości - firmy stosujące ceny według wartości oferują niską cenę za produkty wysokiej jakości. „Firma powinna być ustalona na takim poziomie aby stanowiła znakomity interes dla klienta”.

5. Ustalenie ceny metodą naśladownictwa - firma w największym stopniu opiera swoje ceny na cenach konkurencji, przykładając mniej wagi do zagadnień popytu i kosztów. Metoda ta jest dość często stosowana tam, gdzie koszty są trudne do oszacowania lub reakcje konkurencji nie są pewne, firmy czują, że zachowywanie stałej proporcji cen jest właściwym rozwiązaniem.

6. Ustalanie ceny metodą przetargu utajnionego - konkurencyjne ustalenie cen jest powszechne tam, gdzie firmy ubiegają się o kontrakt. Firma uzależnia swoją cenę raczej od oczekiwań, jak konkurencja wyceni swoją ofertę niż na sztywnej relacji do kosztów lub popytu. Firma chce uzyskać dany kontrakt, a to zwykle oznacza konieczność podania ceny niższej od konkurencji. Niemniej jednak firma nie może ustalić ceny poniżej pewnego poziomu. Zatem z jednej strony nie może ustalić ceny poniżej kosztów bez pogorszenia swojej sytuacji finansowej, a z drugiej im wyższa cena tym mniejsza szansa na zdobycie kontraktu.

103. Na czym generalnie rzecz biorąc polega dostosowywanie cen do zmieniających się warunków na rynku (od „różnicowania geograficznego” do „zarządzania cenami całego asortymentu”)?

1. Zróżnicowanie geograficzne cen. Przy ustalaniu poziomu cen firma uwzględnia różnice między regionami i krajami. Musi zdecydować, czy w cenę wlicza koszty transportu do danego kraju, co grozi wypadnięciem z rynku. Często w takich sytuacjach stosowany handel wymienny w formach: barter, transakcja kompensacyjna (część zapłaty w gotówce, resztę w towarze), umowa wykupu( np. gdy sprzedaż fabryki do innego kraju część zapłaty w postaci produktów wyprodukowanych w tej fabryce) ,offset

2. Rabaty i upusty cenowe - firmy modyfikują ceny, aby nagradzać klientów z wcześniejsza regulacje należności, dużą wielkość zamówienia lub dokonywanie transakcji po sezonie.

Rodzaje rabatów: (cash discount), r. ilościowe, r. funkcjonalne(handlowe), sezonowe, upusty

3. Ceny promocyjne - czasem firmy wyceniają produkty poniżej ceny normalnej, kosztów, formy: Loss-Leader, specjalne okazje, rabaty pieniężne, sprzedaż ratalna na niski %, gwarancje i kontrakty usługowe, obniżki psychologiczne

Dyskryminacja cenowa- gdy firma sprzedaje ten sam produkt po różniących się cenach, które nie odzwierciedlają różnic w kosztach np różnicowanie cen względem segmentu rynku, form rynku , image, położenie geograficzne, czas

4. Wycena asortymentu produktów- . Firma poszukuje układu cen maksymalizującego zyski dla całego asortymentu np. wycena linii produktowych, akcesoriów dodatkowych, produktów uzupełniających, system dwuczęściowy (opłata stała + zmienna za użytkowanie),produktów ubocznych, ofert wiązanych

104. Jakie przesłanki mogą skłaniać firmę do zainicjowania zmiany cen oraz z jakiego rodzaju reakcjami klientów i konkurencji powinna się liczyć?

1. Inicjowanie obniżek cen -przesłanki - zbyt duży potencjał produkcyjny, spadający udział w rynku, chęć dominacji na rynku przez niższe koszty

2. Inicjowanie podwyżek cen - przesłanki- - inflacja kosztów, antycypacyjne windowanie cen (podnoszenie cen ponad przewidywana inflacje, zakładając dalsze podwyżki lub ograniczenia administracyjne ograniczenia wzrostu cen, nakładane przez rząd), popyt przekraczający możliwości jego zaspokojenia

3. Reakcja klientów . Obniżka ceny oznacza dla nich często wadliwy produkt, stary model, kłopoty finansowe producenta, czekać na dalsza obniżkę cen. Podwyżka ceny może często dla klientów oznaczać: produkt jest rozrywany i może go wkrótce zabraknąć, b wysoka wartość, chciwy sprzedawca Nabywcy są najbardziej wrażliwi na cenę produktów, które kosztują dużo lub są nabywane często, ledwo zauważają wyższe ceny produktów tanich lub kupowanych rzadko.

4. Reakcja konkurentów - traktują zmianę jako wyzwanie i reagują w danym momencie zgodnie ze swoim interesem. Gdy chce zwiększyć udział w rynku, obniża cenę; gdy chce maksymalizować zyski może zwiększyć wydatki na reklamę, poprawić jakość. Trudno ustalić, konkurenci mogą różnie interpretować obniżki, podwyżki naszych cen. Gdy kilku konkurentów trzeba oddzielnie oszacować reakcje każdego z nich.

105. W jaki sposób firma, generalnie rzecz biorąc, powinna podejść do podejmowania decyzji o reakcji na zmianę cen zainicjowaną przez konkurenta? Jakie konkretne opcje reakcji może rozważyć lider rynkowy na agresywne obniżki cen mniejszych firm (pretendentów, naśladowców)?

Na rynkach homogenicznych firma nie ma zbyt dużego wyboru i musi również obniżyć cenę. Firma może próbować ulepszyć swój produkt. Na rynkach niejednorodnych, klienci są obojętni na zmiany cen w pewnym zakresie, firma nie musi obniżać ceny.

Przed decyzjami cenowymi trzeba rozważyć kwestie:

• Dlaczego konkurent zmienił cenę?

• Czy to zmiana stała, czy tymczasowa?

• Jak się zmieni nasz udział w rynku?

• Czy inne firmy zareagują również?

• Jak odpowie konkurencja na nasze decyzje?

Atakowana firma musi rozważyć fazę cyklu życia produktu, istotność produktu dla portfela produktów firmy, zamiary i zasoby konkurenta, wrażliwość rynku na cenę i jakość, relacje koszty-sprzedaż.

Potencjalne reakcje lidera na ataki cenowe małych firm:

• Utrzymać cenę

• Podnieść postrzegana jakość swojej oferty

• Obniżyć cenę

• Podnieść cenę i poprawić jakość

• Wypuścić nową linię produktów nisko wycenionych

Temat 11

106. Proszę wyjaśnić sens pojęcia „sieć (system) dostarczania wartości klientowi”. Kto wchodzi w skład tej „sieci”?

Kanały marketingowe postrzega się jako systemy dostarczania klientom wartości, w których każdy z uczestników kanału dodaje pewna wartość od siebie. Jest to np. samo dostarczenie danego dobra, ekspozycja w miejscu zakupu, kredyt, naprawa, instalacja. .

(Sieć ) system składa się więc z organizacji tworzących kanał dystrybucji.

107. Na czym polegają podstawowe funkcje marketingowe kanałów dystrybucji (od „odsprzedawania i promocji” do „dodawania usług”)?

1. Odsprzedawanie i promocja - kolejni uczestnicy kanału odsprzedają sobie po kolei dany produkt, ostatnim nabywcą jest klient. Promocja, czyli przekazywanie przekonujących informacji na temat oferty przedstawionej w celu przyciągnięcia nabywców. Kupowanie i budowanie asortymentu

2. Dopasowywanie - dopasowanie asortymentu do danego klienta

3. Przechowywanie - np. pośrednik (hurtownik) magazynuje u siebie zapasy danego produktu, nie muszą być przechowywane bezpośrednio u producenta

4. Transportowanie - pośrednik zajmuje się transportem produktu od producenta do miejsca sprzedaży

5. Finansowanie - przejęcie i alokacja funduszy niezbędnych dla sfinansowania zapasów na różnych szczeblach kanału marketingowego

6. Podejmowanie ryzyka - przyjmowanie ryzyka związanego z realizacją funkcji danego kanału

7. Informacja rynkowa - zbieranie i przekazywanie informacji uzyskanych z badań marketingowych dotyczących potencjalnych i bieżących nabywców, konkurentów itp.

8. Dodawanie usług - np. obsługa po sprzedaży

108. Proszę krótko scharakteryzować podstawowe decyzje dotyczące projektowania kanałów dystrybucji (od „analizy potrzeb klienta w zakresie obsługi” do „oceny głównych wariantów”). Jakie główne kryteria powinna zastosować firma, aby wybrać ostateczny wariant struktury kanału dystrybucji?

1. Analiza potrzeb klienta w zakresie obsługi - dowiedzenie się, jakich wartości klienci oczekują od danego kanału obsługi

2. Określenie celów i ograniczeń kanału dystrybucji - cele kanału dystrybucji wyraża się w kategoriach wymaganego poziomu obsługi docelowych klientów. Ograniczeniami mogą być : rodzaj produktów, polityka przedsiębiorstwa, pośrednicy marketingowi, konkurenci, otoczenie

3. Ustalenie głównych wariantów struktury kanałów - ustalenie typu i liczby wykorzystywanych pośredników oraz odpowiedzialności każdego z nich.

4. Hurtownicy (hurtownicy wykonujący czynności hurtowe w pełnym zakresie, tylko niektóre, cash-and-carry)

Detaliści( sklepy samoobsługowe, specjalistyczne, domy handlowe, supermarkety itp.)

Maklerzy, agenci handlowi

Marketing bezpośredni

Personel sprzedaży

5. Ocena głównych wariantów

Kryteria doboru wariantu:

• ekonomiczne (porównanie zyskowności),

• kontrolne( stopień przekazania kontroli nad marketingiem produktu),

• adaptacyjne( dopasowywanie kanału do zmieniającego się otoczenia)

109. Proszę krótko scharakteryzować poszczególne elementy procesu zarządzania kanałem dystrybucji (od „selekcji uczestników kanału” do „oceny i kontrolowania uczestników”).

1. Zarządzanie kanałami dystrybucji - wymaga wyboru, szkolenia, motywowania poszczególnych uczestników kanału oraz okresowej oceny ich wydajności. Klucz do zyskownego zarządzania kanałami dystrybucji to stworzenie sytuacji obustronnej wygranej dla wszystkich uczestników danego kanału dystrybucji .

2. Kanał dystrybucji - układ wzajemnie zależnych organizacji zaangażowanych w proces udostępniania produktu, usługi konsumentom lub odbiorcom przemysłowym

Selekcja uczestników kanałów. Poszczególni producenci maja różne zdolności przyciągania wykwalifikowanych pośredników. Zdarza się, że sama obietnica wyłącznej lub selektywnej Często mali producenci, o marginalnych markach mają trudności w skłonieniu detalistów do prowadzenia sprzedaży ich produktów. Przy wyborze pośredników firma powinna określić:

Które cechy wyróżniają najlepszych z nich np. ile lat działa pośrednik, jakie linie produktów prowadzi, wyniki w kategoriach wzrostu i zysków, poziom współpracy i reputacja.

Jeśli pośrednikiem jest agent sprzedaży - liczba i rodzaj innych prowadzonych przez niego produktów, liczebności i kwalifikacje personelu sprzedaży.

Jeśli pośrednikiem jest sklep detaliczny oczekujący wyłącznej, selektywnej dystrybucji -klientela, lokalizacja, przyszły potencjał wzrostu sklepu

Szkolenie uczestników - nie znalazłam opisu, ale zagadnienie jest chyba jasne

Motywowanie Uczestnicy kanały dystrybucji muszą być stale motywowani. Firma powinna sprzedawać przez pośredników i dla nich. Nie powinna stosować metody kija i marchewki. (Bodźce pozytywne, czyli np. wyższe marże, bodźce negatywne np. zagrożenia obniżka marzy, zmniejszaniem dostaw, zerwaniem współpracy.) Producenci powinni dążyć do długoterminowych układów partnerskich ze swymi dystrybutorami. Obejmuje to budowanie zaplanowanego i profesjonalnie zarządzanego systemu integracji pionowej marketingu, zaspokajającego jednocześnie potrzeby wytwórcy i dystrybutora. Należy działać na zasadzie współpracy, nie przymusu, wspólnie planować cele, strategie, poziom zapasów itp.(dobry przykład Procter&Gamble) Dzięki temu większa szansa skutecznej sprzedaży . Problem to przekonanie dystrybutorów, że mogą więcej zarobić, stając się częścią systemu integracji pionowej marketingu.

System integracji pionowej marketingu - struktura, w której producenci, hurtownicy, detaliści działają w zunifikowanym systemie. Jeden z uczestników kanału jest właścicielem pozostałych, zawiera z nimi kontrakt lub ma taka władze, że prowadzi do wspólnego działania.

Ocenianie i kontrolowanie

Producent musi regularnie kontrolować wyniki kanału dystrybucji w odniesieniu do uzgodnionych celów(takich jak np. wielkość sprzedaży, średni stan zapasów, czas dostawy do klienta, postępowanie z towarami uszkodzonymi, współpraca z firma w zakresie promocji, szkoleń itp.)

Wynagradzać pośredników, którzy maja dobre wyniki

Gdy wyniki złe, podejmować działania zaradcze, ostatecznie szukać nowych pośredników

Być czujnym wobec dealerów. Spory z nimi tworzą wąskie gardła, rzutujące na wzrost firmy

Kontrola jest b potrzebna, gdy korzysta się z agencji sprzedaży, które dążą do maksymalizacji swojego zysku, nie znają dobrze danego produktu.

110. Czym jest dystrybucja fizyczna? Jakiego rodzaju problemami zajmuje się logistyka marketingowa i co jest zasadniczym celem systemu logistycznego firmy? Z czego wynika tak duże znaczenie, jakie współcześnie przykładają przedsiębiorstwa do logistyki (marketingowej)?

Dystrybucja fizyczna (logistyka dystrybucji) -działalność związana z planowaniem, wdrażaniem i kontrolowaniem przepływu produktów z miejsca wytworzenia do miejsc użytkowania, wykonywana w celu zaspokojenia potrzeb klientów i przynosząca zysk.

Logistyka marketingowa - w tradycyjnej dystrybucji rozpoczynano od produktów w zakładzie i starano się znaleźć najtańsze rozwiązania, by dotrzeć z nimi do konsumentów. Logistyka marketingowa zaczyna się od rynku i idzie wstecz ku fabryce. Zajmuje się problemami dystrybucji wyjściowej (przepływ produktów z fabryki do klientów) oraz dystrybucji wejściowej (przepływy produktów i materiałów od dostawców do fabryki). Obejmuje zarządzanie całym łańcuchem dostaw, czyli zwiększającymi wartość przepływami od dostawców do końcowych użytkowników. Kierownictwo logistyki koordynuje system dystrybucji fizycznej w całym kanale dystrybucji.

Cele systemu logistycznego

• Dostarczać docelowy poziom obsługi klienta po minimalnym koszcie

• Maksymalizacja zysku

Wyższe koszty dystrybucji/ Wyższy poziom obsługi klienta ( i na odwrót)

Funkcje logistyczne:

• Realizacja zamówień

• Magazynowanie

• Gospodarowanie zapasami

• Transportowanie

• Koszty - minimalizacja kosztów osiągania celów logistycznych

Dlaczego logistyka jest tak ważna dla przedsiębiorstwa ?

• Pomaga zdobyć i utrzymać więcej klientów

• Poprawa wydajności dystrybucji fizycznej to oszczędności kosztów dla firmy i jej klientów. Często sam koszt wysyłki i transportu to aż 15% ceny produktu

• Umożliwia sprzedaż w sklepie tysięcy produktów jednocześnie

• Wzrost wydajności dystrybucji możliwy dzięki rozwojowi technologii informatycznej

111. Na czym polega istota koncepcji zintegrowanego zarządzania logistycznego? Na czym polega - w myśl tej koncepcji - rola i formy współpracy wewnątrz firmy oraz wśród uczestników kanałów dystrybucji?

Zintegrowane zarządzanie logistyczne (zzl) - koncepcja uznająca konieczność zintegrowania systemu logistycznego firmy z systemami jej dostawców i klientów. Dzięki współpracy następuje poprawa dystrybucji w całym kanale, a to pozwala zwiększyć całkowite zadowolenie klienta. Lepsza obsługa klienta i obniżka kosztów wymaga pracy zespołowej w formie ścisłych relacji roboczych między działami funkcjonalnymi w firmie i między różnymi organizacjami w obrębie łańcucha dostaw., zarówno wewnątrz firmy jak i we wszystkich organizacjach dystrybucji marketingowej. Celem zzl jest harmonizacja wszystkich decyzji firmy dotyczących dystrybucji. Można ja osiągnąć tworząc: międzywydziałowe zespoły logistyczne, integrujące stanowiska menedżerów dostaw i menedżerów ds. logistyki na wyższym szczeblu, mających władzę wykraczająca poza dany dział. Partnerstwo w obrębie kanałów dystrybucji może przybierać postać zespołów międzyfirmowych, realizacji wspólnych programów i systemów wymiany informacji wspólne projekty. W wyniku tego typu partnerstwa wiele firm porzuca systemy dystrybucji wyprzedzającej na rzecz dystrybucji reaktywnej (uruchamianej przez klienta), aby uzyskać większą efektywność, skuteczność, obniżyć koszty, otworzyć dostęp do rynków globalnych.

112. Proszę krótko scharakteryzować pięć międzynarodowych strategii produktowo-promocyjnych (od „prostego rozszerzenia” do „wynalezienia nowego produktu”).

Keegan wyróżnił pięć strategii dostosowania produktu i promocji do zagranicznego rynku:

Nie zmieniaj Dokonaj adaptacji Utwórz nowy produkt

produktu produktu

1. Proste rozszerzenie	3. Adaptacja produktu	5. Wynalezienie produktu
2. Adaptacja działań komunikacyjnych	4. Adaptacja dualna

Nie zmieniaj promocji

Dokonaj adaptacji

promocji


Proste rozszerzenie - oznacza wprowadzenie produktu na zagraniczny rynek bez żadnych jego zmian.

Najwyższe kierownictwo instruuje swoich sprzedawców: „Znajdźcie klientów na produkt taki jaki jest”. Pierwszym krokiem tej strategii powinno być ustalenie, czy zagraniczni konsumenci z produktu korzystają. Proste rozszerzenie jest kuszące, ponieważ nie ponosi się wówczas żadnych wydatków ma B+R, zmiany w procesie wytwarzania czy zmiany w promocji. Może okazać się to jednak kosztowne w długim okresie.

Adaptacja produktu - polega na dostosowaniu produktu do lokalnych warunków i preferencji. Adaptacji można dokonywać w różnym zakresie. Przedsiębiorstwo może produkować regionalną wersję swojego produktu, wersje krajową, albo też wytwarzać wersję produktu dla określonego miasta.

Wynalezienie produktu - to stworzenie czegoś nowego. Może ono przybierać dwie formy:

• wynalazek wstecz- to ponowne wprowadzenie wcześniejszych form produktu, które są dobrze dostosowane do potrzeb obcego kraju.

• stworzenie nowego produktu - w celu zaspokojenia potrzeb w innym kraju.

Wynalezienie produktu jest kosztowna strategią, ale może być ona bardzo opłacalna.

113. Proszę krótko scharakteryzować istotę typowych rozwiązań organizacyjnych w sferze marketingowej w przedsiębiorstwie prowadzącym marketing międzynarodowy (od „działu eksportu” do „organizacji globalnej”).

Przedsiębiorstwa prowadzą swoje dzialania marketingowe w skali międzynarodowej przynajmniej na trzy różne sposoby:

1. Dział eksportu - zwykle firma wkracza w marketing międzynarodowy po prostu przez wysyłanie towarów za granicę. Jeżeli sprzedaż jej produktów na rynku międzynarodowym wzrasta, przedsiębiorstwo tworzy dział eksportu, w skład którego wchodzą kierownik ds. sprzedaży oraz kilku asystentów. Gdy sprzedaż jeszcze bardziej wzrasta, dział eksportu rozrasta się obejmując różne funkcje marketingowe, aby przedsiębiorstwo mogło prowadzić działania bardziej agresywnie.

2. Dział międzynarodowy - jest tworzony w celu prowadzenie różnych operacji firmy za granicą. Na czele tego działu stoi dyrektor, który określa cele i budżet oraz jest odpowiedzialny za rozwój przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym. Działy międzynarodowe są organizowane na różne sposoby. Ich personel składa się ze specjalistów z zakresu marketingu, produkcji, badań , finansów, planowania i polityki kadrowej, pracujących na rzecz różnych jednostek operacyjnych. Jednostki operacyjne mogą być utworzone według jednej z trzech zasad:

• kryterium geograficzne

• kryterium grup produktów

• filie międzynarodowe.

3. Organizacja globalna - szereg firm pominęło etap działu międzynarodowego i przekształciło się w prawdziwe globalne organizacje. Przestały one uważać się za firmy krajowe, które odważyły się wejść na zagraniczne rynki i teraz traktują siebie jako firmy globalne. Grono kierownicze rekrutuje się z wielu krajów; komponenty nabywane są tam , gdzie ich koszty są najniższe; a inwestycje przeprowadzane są tam, gdzie przewiduje się najwyższą stopę zwrotu od kapitału.

114. Proszę określić i krótko scharakteryzować aktualne trendy ogólnoświatowe w handlu detalicznym i hurtowym. Na czym polega „teoria koła rozwoju handlu detalicznego”? W jakim zakresie może ona być przydatna dla identyfikacji zjawisk w sferze handlu detalicznego?

Aktualne trendy:

Presja na koszty, coraz większe wymagania klientów, globalizacja, nowoczesne technologie wpływają na sposób w jaki hurtownicy, detaliści musza dopasowywać swoje usługi, by spełnić oczekiwania docelowych klientów. Zanikanie różnic między detalistami, a hurtownikami. Detaliści działają na skalę hurtowni, czy hipermarketów spełniających funkcje hurtowni. A część hurtowni prowadzi sprzedaż detaliczna np. działalność hybrydowa Macro. Lata 80-te wzrost handlu detalicznego w UAS, Japonii, większości krajów europejskich. Lata 90-te recesja dotykająca dużych detalistów; internacjonalizacja.

Teoria koła rozwoju handlu detalicznego - koncepcja rozwoju handlu detalicznego, według której nowe typy działalności detalicznej powstają zwykle jako działania o malej marzy, niskich cenach i słabej pozycji. Dopiero później nowi detaliści wprowadzają towary wyższej jakości i o wyższych cenach. Ostatecznie staja się podobni do konwencjonalnych detalistów, których zastąpili. Teoria wyjaśnia początkowy sukces i późniejsze kłopoty dużych domów towarowych i supermarketów, sukces sklepów dyskontowych

Temat 12

115. Proszę scharakteryzować sens i zakres decyzji warunkujących skuteczną komunikację marketingową (od „identyfikacji docelowego audytorium” do „ustalenia całkowitego budżetu promocji”).

Decyzje warunkujące skuteczna komunikację marketingową:

1. Identyfikacja docelowego audytorium - są to potencjalni nabywcy wyrobów przedsiębiorstwa, bieżący ich użytkownicy, osoby decydujące o zakupie i mające wpływ na zakup. Audytorium może składać się z jednostek, grup, części, całość społeczeństwa. Rodzaj audytorium ma wpływ na decyzje nadawcy dotyczące zawartości przekazu, sposobu, miejsca jego dokonania.

2. Określenie celów komunikacji marketingowej (stadium gotowości zakupu) Nadawca musi wiedzieć, jak doprowadzić docelowe audytorium do stanu wyższej gotowości kupowania. Dąży się do wywołania reakcji poznawczej, uczuciowej lub behawioralnej, czyli wprowadzenia do umysłu konsumenta jakiejś informacji, zmiany jego przekonań lub skłonienie do działania. Możliwe kolejności etapów (poczuj-poznaj-zrób, duże zaangażowanie audytorium i duże różnice w kategorii produktu; zrób - poczuj-poznaj duże zaangażowanie audytorium i niewielkie różnice w kategorii produktu; poznaj-zrób-poczuj, małe zaangażowanie i niewielkie różnice w kategorii produktu)

Jeśli nabywca jest silnie zaangażowany w zakup i dostrzega dużą dyferencje wewnątrz kategorii danego produktu można stosować poniższy model „hierarchii efektów” i opisać sześć etapów gotowości nabywcy:

• Świadomość - zaistnienie w świadomości nabywcy

• Wiedza - celem komunikacji może być budowanie znajomości produktu

• Sympatia - sprawdzenie opinii nabywcy , prowadzenie kampanii podbudowującej zadowolenie ,usunięcie przyczyn ewentualnego niezadowolenia, przekazanie informacji o poprawie jakości

• Preferencje - jeśli nadawca chce zmienić preferencje klientów, musi podkreślać jakość, wartość, funkcjonalność produktu

• Przekonanie, że dany produkt jest najlepszy

• Zakup - doprowadzenie kupującego do końcowego etapu- przełomowy moment w procesie komunikacji

3. Projektowanie przekazu -wymaga rozwiązania 4 problemów, co powiedzieć (treść przekazu), sposób przekazu (struktura przekazu), symbole(kształt przekazu). Przekaz powinien zwrócić uwagę, podtrzymać zainteresowanie, pobudzić pragnienie, wywołać działanie (model AIDA)

4. Wybór kanałów komunikacji - nadawca musi wybrać skuteczne kanały komunikacji do nadania przekazu. Są 2 rodzaje kanałów: osobiste (2 lub więcej osób porozumiewających się bezpośrednio) i nieosobiste (przenoszenie przekazu bez bezpośredniego kontaktu lub oddziaływania ludzi np. środki masowego przekazu)

5. Ustalenie całkowitego budżetu promocji.

116. Proszę wyjaśnić sens i użyteczność koncepcji zintegrowanej komunikacji marketingowej.

Koncepcja zintegrowanej komunikacji marketingowej - jest to koncepcja planowania komunikacji marketingowej, która podkreśla znaczenie szczegółowego planu oceny strategicznej roli różnych możliwości komunikacyjnych. Np. reklamy, oddziaływania bezpośredniego, promocji sprzedaży, public relations. Łączy ona te możliwości tak, aby zapewnić przejrzystość, spójność i maksymalną komunikatywność dzięki pełnej integracji różnych form przekazu.

117. Czym jest marketing bezpośredni? Proszę określić istotę tego pojęcia.

Marketing bezpośredni - to interakcyjny system marketingu, który korzysta z jednego lub więcej mediów reklamowych, by wywołać określoną odpowiedź oraz/lub transakcję w dowolnym miejscu.

Przedsiębiorstwa stosują media reklamowe bezpośredniej reakcji w celu wytworzenia sprzedaży oraz poznania konsumenta, co służy budowie długookresowej współpracy.

Rozwój mark. bezp. jest odpowiedzią na `odmasowanie' rynku, na którym następuje ciągłe zwiększanie się liczby nisz (luk) rynkowych o wysoce zindywidualizowanych potrzebach i preferencjach. Ludzie posiadają karty kredytowe, znane firmie adresy, numery telef. co ułatwia dostępność do nich i dokonanie transakcji. W poszczególnych gospodarstwach domowych przeznacza się mniej czasu na zakupy, ponadto kolejki przy kasach, koszty podróżowania, problemy z parkowaniem - wszystko to zachęca do dokonywanie zakupów w domu. Upowszechnienie bezpłatnych linii tel. i praktyka przyjmowania zamówień telefonicznych w nocy, w niedzielę też sprzyjają gwałtownemu wzrostowi tej formy sprzedaży.

Marketing bezp. pozwala na budowanie trwałych więzi z każdym klientem, precyzyjniejsze określenie właściwego momentu dotarcia do potencjalnych klientów, sprzyja utrzymaniu prywatności.

118. Na czym polega koncepcja tzw. zintegrowanego marketingu bezpośredniego? Proszę wyjaśnić logikę wieloetapowej kampanii (zintegrowanego) marketingu bezpośredniego (od „płatnej reklamy wraz z mechanizmem odpowiedzi” do „kontynuacji kontaktów”).

Wykorzystanie przez specjalistów marketingu bezpośredniego wielu środków w wieloetapowej kampanii nazywa się technika zintegrowanego marketingu bezpośredniego.




Kampania Płatna reklama wraz z poczta telemarketing sprzedaż

Kontynuacja mechanizmem odpowiedzi bezpośrednia zewnętrzny bezpośrednia kontaktów

Zasadnicza jego ideą jest wykorzystanie wybranych mediów w ściśle określonym czasie, aby wywołać przyrost sprzedaży większy od przyrostu poniesionych kosztów. Stosowanie `wymuszonej odpowiedzi' za pomocą różnych mediów użytych w ściśle określonych ramach czasowych, zwiększa wpływ przekazu i świadomość jego istnienia wśród konsumentów.

Np. kroki kampanii:

• emitowanie krótkich informacji o nowym produkcie-cel wzbudzenie zainteresowania;

• zamieszczenie ogłoszenia całostronicowego-cel zbudować świadomość i stymulować zainteresowanie;

• wysyłka broszury wraz z ofertą promocyjnej sprzedaży;

• część złoży zamówienie, część życzy sobie spotkania z przedstawicielem,

• nawet jeśli klient nie jest zainteresowany to utrzymuje się z nim stały kontakt

119. Jakie inne formy marketingu bezpośredniego, poza „pocztą bezpośrednią”, jeszcze wyróżniamy? Proszę krótko scharakteryzować każdą z nich. Na czym polega rola marketingu elektronicznego w marketingu bezpośrednim?

Główne formy marketingu bezpośredniego obejmują sprzedaż „twarzą w twarz”, marketing pocztowy, (przesyłki pocztowe), marketing za pośrednictwem katalogów, marketing za pośrednictwem telewizji (Direct - Response Television, DRTV ) i marketing on-line.

1. „Twarzą w twarz”- najstarsza forma marketingu bezpośredniego. Bezpośredni kontakt sprzedawcy i nabywcy. Opiera się w dużej mierze na profesjonalnym personelu mającym zidentyfikować potencjalnych klientów, stworzyć z nich klientów rzeczywistych, zbudować trwałe więzi i rozwijać przedsięwzięcie. Ostatnio popularna jest sprzedaż od drzwi do drzwi, al. Cechuje się wysokimi kosztami, które prowadza do wyższych cen.

2. Marketing pocztowy - polega na wysyłaniu pojedynczych przesyłek zawierających listy, ogłoszenia, próbki, foldery itp. Do potencjalnych klientów klientów listy adresowej. Pozwala na wysoką selektywność dotarcia do rynku docelowego i łatwe mierzenie wyników. Skuteczny w sprzedaży książek czasopism, ubezpieczeń i produktów finansowych.

Popularne ostatnio formy dostarczania przesyłek:

- Faks

- E-mail

- Poczta głosowa

3. Marketing za pośrednictwem katalogów - obejmuje sprzedaż z użyciem katalogów wysyłanych klientów lub dostępnych w punktach sprzedaży czasopism i w sklepach. (Wg Kotleta) Popularny m.in. wśród mniej zamożnych, starszych mężatek.

4. Telemarketing - wykorzystanie telefonu do bezpośredniej sprzedaży konsumentom.

Dwa rodzaje:

- skierowany do wewnątrz- bezpłatne infolinie

- skierowany na zewnątrz - rozmowy telefoniczne służące badaniom, testowaniu, tworzeniu baz danych i dokonywaniu uzgodnień.

5. Marketing za pośrednictwem telewizji - marketing produktów lub usług z użyciem reklam i programów telewizyjnych dających nabywcom możliwość bezpośredniego przesyłania odpowiedzi, zazwyczaj przez wolną od opłaty linię telefoniczną, co pozwala konsumentom na uzyskane dodatkowych informacji i złożenia zamówienia na ogłaszane towary.

6. Marketing online - forma prowadzona w ramach interaktywnych usług sieci komputerowej; system dwustronnej komunikacji łączący elektronicznie konsumentów ze sprzedawcami.

Usługi handlowe online - oferowanie online informacji, rozrywki, możliwości zakupów i innych usług marketingowych subskrybentom płacącym firmom miesięczną składkę. Firmy te wykorzystują własne specjalne sieci i serwery podłączone do Internetu, zapewniając tym samym wyższy stopień bezpieczeństwa niż Internet.

120. Czym jest marketingowa baza danych? Na czym polegają jej zasadnicze funkcje marketingowe?

Sukces marketingu bezpośredniego zaczyna się od dobrej bazy danych o klientach, którą jest uporządkowany zbiór wyczerpujących danych o istniejących i potencjalnych klientach klientach, obejmujących dane geograficzne, demograficzne, psychograficzne i dotyczące zachowań nabywczych. Bazy danych wykorzystuje się do zlokalizowania dobrych potencjalnych klientów dopasowania produktu i usług do rynku docelowego, wreszcie do utrzymania trwałych więzi z klientami.

Marketing baz danych to proces tworzenia, obsługiwania i wykorzystywania baz danych o klientach i innych baz danych (np. o produktach, dostawach, pośrednikach), którego celem jest nawiązanie kontaktu z klientem i doprowadzenie do transakcji.

Temat 14

121. Czym jest, w istocie rzeczy, wdrażanie marketingu (koncepcji marketingowej)? Jakiego rodzaju umiejętności ono wymaga - proszę je określić i krótko wyjaśnić ich sens.

Wdrażanie marketingu - proces, który przemienia strategie i plany marketingowe w działania zmierzające do osiągnięcia strategicznych celów marketingowych. Odpowiedź na pytania: kto?, gdzie?, kiedy? i jak?

Elementy skutecznego wdrożenia strategii marketingowej:

1. program działania - pokazują co należy zrobić, kto to zrobi i w jaki sposób decyzje i działania będą skoordynowane.

2. struktury formalne - (proste, elastyczne) pozwalające na szybką adaptacje do zmieniających się warunków, warunków ich relacje mają raczej charakter nieformalny.

3. system decyzyjno - motywacyjny - formalne i nieformalne procedury operacyjne kierujące planowaniem, sporządzaniem budżetu, wynagradzaniem i innymi działaniami.

4. planowanie - firma musi na wszelkich poziomach obsadzić swe struktury i systemy ludźmi o odpowiednich umiejętnościach, motywacjach i cechach osobowości.

5. kultura firmy - która może sprzyjać lub Szkodzić wdrożeniu. Kultura ta wpływa na zachowanie ludzi w firmie. Od silnej, wyraźnie zdefiniowanej kultury zależy pomyślność wdrożenia wybranej strategii.

122. Proszę scharakteryzować (ewolucyjny) proces charakterystyczny dla rozwoju działu marketingu (od „prostego działu sprzedaży” do „właściciela i/lub współuczestnika kluczowych procesów biznesowych”).

Pięć etapów ewolucji działu marketingu (to znalazłem w Kotlerze):

1. Prosty dział sprzedaży - Rozpoczęto od 5 prostych funkcji: kapitał(finanse),ludzie(personel),wytwarzanie produktu bądź usługi (bieżąca działalność), sprzedaż i księgowość. Funkcja sprzedaży prowadzona jest przez v-ce prezesa do spraw sprzedaży, który kieruje działem sprzedaży. W przypadku badań marketingowych lub reklamy v-ce prezes do spraw sprzedaży kieruje także tymi funkcjami.

2. Dział sprzedaży z pomocniczymi funkcjami marketingu - w przypadku rozwoju przedsiębiorstwa w kierunku obsługi nowych kategorii klientów lub nowych obszarów geograficznych. Wzmocnienie innych niż sprzedaż funkcji marketingu. v-ce prezes ds. sprzedaży może zatrudnić dyrektora ds. sprzedaży.

3. Samodzielny dział marketingu - wprowadzany w przypadku ciągłego rozwoju przedsiębiorstwa. Inwestycje w badania marketingowe, rozwój nowych produktów, reklamę i promocję, obsługę serwisową klienta. Sprzedaż i marketing stanowią oddzielne funkcje w przedsiębiorstwie, od których oczekuje się ścisłej współpracy.

4. Nowoczesny dział marketingu - w przypadku zbyt dużej dysharmonii pomiędzy sprzedażą i marketingiem prezes firmy może podporządkować działania marketingowe v-ce prezesowi ds. sprzedaży lub uczynić v-ce prezesa odpowiedzialnym za wszystko (= nowoczesny dział marketingu wg Kotlera)

5. Nowoczesna firma marketingowa - wszystkie działy pracują dla klienta. Każdy wciągnięty jest w działania marketingowe. Marketing jest filozofią firmy.

123. Na czym polegają typowe rozwiązania organizacyjne na linii centrala firmy - jednostki biznesu (od „braku działu marketingu na szczeblu centrali” do „silnego działu marketingu na szczeblu centrali”). Jakie zasadnicze czynniki wpływają na zastosowanie każdego z nich?

• Brak działu marketingu na szczeblu centrali,




Dział marketingu nie istnieje. W przypadku potrzeby badań marketingowych lub reklamy, funkcjami tymi kieruje Wiceprezes ds. sprzedaży.

• Jest dział marketingu w centrali ale spełnia ograniczone funkcje,




Gdy przedsiębiorstwo rozwija się w kierunku obsługi nowej kategorii klientów lub nowych obszarów geograficznych, staje przed koniecznością wzmocnienie pewnych funkcji marketingu, innych niż sprzedaż. Wtedy konieczne jest zatrudnienie specjalistów oraz dyrektora ds. marketingu. Jednak wiceprezes ds. sprzedaży poświęca dużo więcej czasu i środków zagadnieniom zbytu.

• Silny dział marketingu na szczeblu centrali.




W końcu prezes firmy dostrzeże korzyści płynące ze stworzenia osobnego działu marketingu. Na czele tego działu staje wiceprezes ds. marketingu, który podobnie jak wiceprezes ds. sprzedaży podlega bezpośrednio prezesowi lub wiceprezesowi wykonawczemu. Na tym etapie sprzedaż i marketing stanowią oddzielne funkcje w przedsiębiorstwie, od których oczekuje się ścisłej współpracy.

124. Proszę krótko scharakteryzować sens i przesłanki wyboru typowych rozwiązań organizacyjnych wewnątrz działu marketingu (od „organizacji funkcjonalnej” do „organizacji zorientowanej na zarządzanie procesami biznesowymi”).

Organizacja funkcjonalna - bezpośrednie podporządkowanie specjalistów v-ce prezesowi ds. marketingu. Cechuje się prostotą administracyjną. Traci skuteczność w przypadku rozszerzenia działalności na nowe produkty i rynki. Rywalizacja między grupami funkcjonalnymi, brak właściwego planowania produktu i rynku ponieważ nikt nie ponosi za nie pełnej odpowiedzialności.

Organizacja geograficzna - sprzedaż na rynku ogólnokrajowym. Stosowana w przypadku dużej rozpiętości kierowania (dyrektorzy regionalni itp.). Jest uzasadniona kiedy sprzedaż jest skomplikowana, pracownicy działu handlowego dobrze opłacani, a wpływ pracowników działu handlowego jest znaczna.

Organizacja zarządzania produktem i marką towaru - w przypadku wytwarzania różnych produktów i towarów tworzy się do zarządzania nimi odrębną strukturę. Nie zastępuje ona zarządzania funkcjonalnego, lecz stanowi kolejną warstwę zarządzania. Pojawiają się stanowiska jak: kierownik produktu itp. Ma sens w przypadku odmiennych produktów lub liczba produktów przekracza możliwości marketingu funkcjonalnego.

Organizacja zarządzania rynkiem - stosowana kiedy klienci mają odmienne preferencje i procedury kupna. Działania marketingowe organizowane są, aby zaspokoić potrzeby różnych grup klientów, a nie koncentrować się na funkcja marketingu, regionach samych przez się.

Organizacja zarządzania produktem/rynkiem - wytwarzanie wielu produktów na wiele rynków. Rozwiązanie organizacji macierzowej (prowadzi do konfliktów i bardzo kosztowna).

125. Na czym polega (jako proces) zarządzanie personelem sprzedaży (od „rekrutacji i selekcji” do „oceniania”)?












Rekrutacja i selekcja:

Niewłaściwy dobór personelu może spowodować kosztowną fluktuacje kadr. Dobrego sprzedawcę cechuje:

- entuzjazm,

- wytrwałość,

- inicjatywa,

- pewność siebie i zaangażowanie

Procedury rekrutacyjne i selekcja kandydatów.

Dział kadr poszukuje kandydatów drogą kontaktów z obecnymi sprzedawcami, korzystają z agencji zatrudnienia lub publikują z ogłoszenia. Procedura selekcji może być różna- od indywidualnych rozmów po testy i rozmowy kwalifikacyjne.

Szkolenie personelu:

Zapoznanie nowych sprzedawców z ofertą przedsiębiorstwa a także jego konkurencją i klientami, itp.

Nadzór nad personelem sprzedaży:

1. kierowanie sprzedawcami

- opracowanie kategorii klientów klientów norm wizyt handlowych,

- wydajne wykorzystanie norm pracy,

b) motywowanie sprzedawców

- klimat organizacyjny

- normy sprzedaży

- pozytywne bodźce,

Ocena sprzedawców:

Wymaga sprzężenia zwrotnego czyli informacje o sprzedawcach umożliwiających ocenę ich wydajności.

Formalna ocena pracy:

- porównywanie wydajności sprzedawców,

- porównywanie obecnej sprzedaży z wcześniejszą,

- porównywanie wydajności sprzedawców

- ocena jakościowa sprzedawców

126. W jaki konkretny sposób można zbudować w przedsiębiorstwie program utrzymywania więzi z klientami? Proszę krótko scharakteryzować typowe funkcje systemów CRM.

Sposób budowania programu utrzymania więzi z klientem:

• Określenie kluczowych klientów (KK)

• Dla każdego KK wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za więzi z nim

• Jasne określenie zakresu obowiązków dla każdej z tych osób

• Powołanie menedżera nadzorującego pracę tych osób

• Ciągłe opracowywanie i wdrażanie długofalowych oraz rocznych planów współpracy z KK

CRM - narzędzie wspomagające wdrażanie koncepcji marketingu relacji; przynosi efekty tylko gdy są wdrożone relacje z klientem. Jego typowe funkcje to:

• Integracja oraz synchronizacja danych o klientach, ich obsłudze i kontaktach z nimi

• Analizowanie danych i raportowanie

• Zarządzanie kampaniami marketingowymi

• Udostępnianie użytkownikom informacji istotnej dla utrzymywania relacji z klientami

127. Jakie zasadnicze zadania powinien realizować menedżer produktu (od „opracowanie długofalowej strategii produktu” do „inicjowanie ulepszeń produktu”)?

128. Jakie zasadnicze korzyści daje przedsiębiorstwu wprowadzenie organizacji zarządzania produktem (marką), jakie mankamenty posiada ten typ zorganizowania działu marketingu?

129. Jakiego rodzaju działania (rozwiązania) można rozważyć, aby usprawnić organizację zarządzania produktem (marką) w dziale marketingu? (od „przejrzyście nakreślić granice zadań odpowiedzialności menedżera produktu” do „przejść na zarządzanie kategorią produktową”)?

130. Jakie typy struktur zespołowych rozróżniamy w zarządzaniu produktem? (od „pionowego układu zespołu” do „układu poziomego zespołu”)? Na czym konkretnie polega każde z tych rozwiązań?

Jeden ze sposobów uczynienia systemu zarządzania produktem sprawniejszym, to przeniesienie odpowiedzialności za produkt z kierownika na cały zespół. W rzeczywistości występują 3 typy struktur zespołowych w zarządzaniu produktem:

• pionowy układ zespołu - kierownik produktu jest liderem i zajmuje się przede wszystkim zapewnianiem dobrej współpracy z innymi kierownikami. W tych zadaniach towarzyszy mu zastępca, który pomaga przy pracy papierkowej. Najwięcej roboty papierkowej i rutynowej analizy wykonuje asystent produktu

• układ trójkątny zespołu - składa się on z kierownika produktu i dwóch wyspecjalizowanych asystentów, jeden zajmuje się (na przykład) badaniami marketingowymi, a drugi komunikacją marketingową

• układ poziomy zespołu - składa się on z kierownika produktu i podlegających jemu przedstawicieli działów firmy o kluczowym znaczeniu (np. specjalisty ds. badań marketingowych, specjalisty ds. komunikacji marketingowej, kierownika sprzedaży, specjalisty ds. dystrybucji, specjalisty finansowego, specjalisty ds. technicznych). Kierownik produktu nie ponosi tu całej odpowiedzialności za planowanie produktu, ale dzieli ją z przedstawicielami działów firmy o kluczowym znaczeniu dla jej funkcjonowania. Ich wkład w proces planowania marketingowego jest bardzo istotny, i co więcej, każdy członek zespołu może mieć wpływ na wydarzenia w swoim własnym dziale.

131. Spodziewana ewolucja rozwiązań organizacyjnych i ról marketingowych wskazuje m.in. na dwie nowe organizacyjne role marketingowe: „integratorów” (menedżerów d/s procesów) oraz „specjalistów” w firmach zorientowanych na zarządzanie zespołami i procesami. Na czym konkretnie te dwie role (zadania, odpowiedzialność) mają polegać? Kim są, w tej koncepcji, „integratorzy konsumentów”, „integratorzy klientów” oraz „integratorzy procesu”?

Organizacje marketingowe przyszłości będą tworzone wokół dwóch ról:

• integratorzy (lub menedżerowie do spraw procesów) będą odgrywać główną role, kierując działaniami wzdłuż całego łańcucha wartości firmy, identyfikując segmenty rynkowe, na których będą mogli konkurować i uruchamiać dźwignie długofalowej maksymalizacji zysków. Integratorzy będą odpowiedzialni za:

• rozwijanie strategii marketingowej skierowanej do określonego segmentu końcowych użytkowników (integratorzy konsumentów)

• rozwijanie strategii marketingowej skierowanej do specyficznej grupy klientów biznesowych (integratorzy klientów)

• proces (integratorzy procesu)

specjaliści będą zapewniali umiejętności techniczne i specjalistyczne potrzebne do udanej realizacji strategii marketingowej w różnych dyscyplinach, jak np. badaniach marketingowych, wywiadzie gospodarczym, promocji. Zaznaczy się też trend zlecania specjalistom z zewnątrz takich działalności marketingowych, jak badania i analizy rynkowe, zarządzanie bazami danych, a nawet wykonywanie niektórych operacyjnych zadań marketingowych.

132. Kto powinien mieć w przedsiębiorstwie nadrzędne uprawnienia do decydowania: kierownicy (menedżerowie) produktu czy kierownicy (menedżerowie) rynku? Dlaczego?

Wg Kotlera więcej władzy należy dać kierownikowi rynku. Ponieważ celem firmy powinno być przejęcie firmy „w posiadanie”. Produkt to coś więcej niż kwestia popytu, a kierownik produktu musi zrealizować potrzeby rynku zgodnie z interpretacją kierownika rynku. W wielu firmach kierownik rynku ma nawet prawo zaopatrywać się u innego dostawcy, jeśli oferuje on lepsze warunki niż system dostaw rodzimej firmy

133. W jaki sposób (np. w sferze motywowania, stawianych wymagań) doprowadzić w przedsiębiorstwie do stanu, w którym menedżerowie i specjaliści marketingowi (np. kierownicy marki, produktu, specjaliści ds. reklamy) będę brali pod uwagę również długofalowe skutki swoich decyzji?

- należy uwzględnić wydatki na badawczość, badania konsumentów oraz badania konkurencji np. niektóre firmy wymagają od swoich kierowników marki, by przeprowadzali co roku nowe badania konsumentów lub zmieniali opakowania produktu co trzy lata

- zwolnienie tempa awansu i przyznanie kierownikom nowych marek ponieważ np. kierownik, który zajmuje się marką przez 2 lata będzie starał się maksymalnie ją wykorzystać, nie myśląc o jej dalszych losach, inaczej będzie do niej podchodził jeśli będzie na nią skazany przez 5 lat

134. W oparciu o jakie kryteria przedsiębiorstwo powinno oceniać pracę kierownika (menedżera) segmentu rynku?

Zazwyczaj głównym kryterium jest wzrost udziałów firmy w danym segmencie rynku oraz wzrost zysków. Czasem zdarza się jednak, że kryteria te wzajemnie się wykluczają. Kierownik hotelu odpowiedzialny za zwiększenie liczby spotkań służbowych może tego dokonać obniżając cenę - w tym przypadku wzrosną udziały w segmencie rynku, spadną zyski. Jak widać firma musi określić znaczenie poszczególnych celów, tak by kierownik segmentu wiedział, czy ważniejszy jest rozwój czy dochodowość. Firma może więc wprowadzić dodatkowe kryteria oceny jego pracy, takie jak wskaźnik utrzymania klientów czy poziom ich zadowolenia.

135. Czy można ocenić wyłącznie pozytywnie fakt, iż to dział marketingu odgrywa kluczową rolę w formułowaniu strategii produktu oraz strategii rynkowej SJB? Jeśli są z tym związane również potencjalne zagrożenia - to na czym one polegają? Jak ich unikać?

Żaden pojedynczy dział nie może ponosić pełniej odpowiedzialności za przygotowanie strategii produktu i rynku. W procesie tym muszą uczestniczyć różne działy, gdyż będą musiały później realizować gotowe strategie. Jest jednak oczywiste, że dział marketingu lepiej potrafi rozpoznać nowe szanse rynkowe. Specjaliści ds. marketingu dysponują narzędziami umożliwiającymi zrozumienie potrzeb i zachowań nabywców oraz instrumentami oceny atrakcyjności różnych koncepcji produktu. Z tej przyczyny mogą odgrywać nieproporcjonalnie ważniejszą rolę podczas przygotowania strategii produktu i strategii rynkowej.

Dla formułowania strategii produktu oraz strategii rynkowej, najważniejsze jest to, aby działy (marketingu, b+r, zaopatrzenia, produkcji i finansów) pracowały bliżej siebie, by rozwiązywały konflikty i wspólnie szukały rozwiązań, które na dłuższą metę będą korzystne dla firmy.

136. Dlaczego dla udanego wdrażania koncepcji marketingowej tak ważne są relacje działu marketingu z innymi działami przedsiębiorstwa? Czego dotyczą, generalnie rzecz biorąc, typowe różnice zdań (oczekiwań) pomiędzy działem marketingu a innymi działami firmy (od „działu badawczo-rozwojowego” do „działu kredytowego”)?

W typowej organizacji, każdy dział ma wpływ poprzez swoje działania i decyzje na zadowolenie klienta. W koncepcji marketingowej, wszystkie działy musza myśleć o kliencie i współdziałać w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta. Dział marketingu musi o tym przekonywać inne działy.

Poniższa tabelka przedstawi podstawowe różnice między działem marketingu i innymi działami:

WYDZIAŁ	JEGO GŁÓWNA ORIENTACJA	ORIENTACJA MARKETINGOWA
B+R	Badania podstawowe Rzeczywista jakość Cechy funkcjonalne	Badania stosowane Jakość postrzegana Cechy ułatwiające sprzedaż
INŻYNIERYJNO- -KONSTRUKCYJNY	Długi czas projektowania Ograniczona ilość modeli Standardowe komponenty	Krótki czas między projektem a wprowadzeniem produktu na rynek Duża ilość modeli Zindywidualizowane komponenty
ZAOPATRZENIE	Wąska linia produktów Standardowe części Cena materiału Uzasadniona ekonomicznie wielkość dostaw Niezbyt częste zakupy	Szeroka linia produktów Niestandardowe produkty Jakość materiału Duże wielkości dostaw Natychmiastowe zakupy
PRODUKCJA	Długi czas produkcji Długie serie Unikanie zmian modeli Standardowe zamówienia Łatwość wytwarzania Przeciętna kontrola jakości	Krótki czas produkcji Krótkie serie Częste zmiany modeli Zamówienia zindywidualizowane Estetyczny wygląd Ścisła kontrola jakości
FINANSE	Rygorystyczne uzasadnienie wydatków „Twardy” budżet, krótki okres rozliczenia Ustalanie cen, aby pokryć koszty	Intuicyjne uzasadnienie wydatków Elastyczny budżet Ustalanie cen, aby stymulować rozwój rynku
KSIĘGOWOŚĆ	Transakcje standardowe Nieliczne sprawozdania	Specjalne warunki i rabaty Częste sprawozdania
KREDYTOWY	Pełna inf. o stendingu klientów Unikanie ryzyka kredytowego Twarde warunki udzielania kredytu Twarde procedury windykacji należności	Minimalna analiza sytuacji finansowej klienta Akceptacja pewnego ryzyka kredytowego Łagodne warunki kredytowe Łagodne procedury windykacji należności

137. Czy w sytuacji, gdy zmienia się struktura przedsiębiorstwa w ten sposób, iż tworzą się zespoły ds. procesów, dział marketingu jest jeszcze w ogóle potrzebny - proszę sformułować i uzasadnić pogląd w tej kwestii.

138. W jaki sposób można realizować współpracę działu marketingu i działu B+R w taki sposób, aby sprzyjała ona udanym innowacjom (od „wspólnych seminariów” do „procedur rozwiązywania konfliktów przez wyższe kierownictwo”)?

Udane innowacje według Gupta, Raj, Wilemon warunkuje zrównoważona koordynacja działów badawczo - rozwojowego i marketingu. Współpraca tych działów może być realizowana na kilka sposobów:

• wspólne seminaria organizowane, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie i szacunek dla celów, stylów pracy i problemów każdego z nich,

• każdy nowy projekt jest przypisany osobie z działu badawczo-rozwojowego i osobie z działu marketingu, które pracują wspólnie przez cały czas trwania projektu. Działy badawczo-rozwojowy i marketingu powinny wspólnie ustalać cele rozwoju i plan marketingowy we wstępnej fazie projektu,

• udział działu badawczo-rozwojowego trwa przez okres sprzedaży, wliczając w to prace przy przygotowaniu instrukcji obsługi, udział w wystawach handlowych, prowadzenie badań marketingowych wśród klientów po wprowadzeniu produktu, a nawet sprzedaż,

• konflikty są rozwiązywane przez wyższe kierownictwo, które postępuje według ściśle określonej procedury. W jednej z firm, dział badawczo-rozwojowy i dział marketingu, podlegają temu samemu wiceprezesowi.

139. Jakie zasadnicze cechy charakterystyczne powinny posiadać poszczególnie działy przedsiębiorstwa, aby uznać, iż są zorientowane na klienta (od „działu B+R” do „public relations” i „innego personelu obsługi”)?

B+R

- spotykają się z klientami i wysłuchują ich problemów;

• z zadowoleniem przyjmują zaangażowanie marketingu, produkcji i innych działów w prace nad nowymi projektami;

• biorą za punkt wyjścia produkty konkurencji szukają najlepszych rozwiązań;

• proszą o sugestie i badają reakcje klientów podczas prac projektowych;

• stale ulepszają produkt w oparciu o reakcje rynku.

ZAOPATRZENIE

• aktywnie szukają najlepszych dostawców;

• budują trwałe związki z kilkoma najbardziej niezawodnymi dostawcami;

• nie zgadzają się na obniżanie jakości w zamian za niższe ceny.

PRODUKCJA

• zapraszają klientów do składania wizyt i zwiedzania zakładów;

• wizytują zakłady klientów (aby sprawdzić jak są używane produkty ich firmy);

• chętnie pracują po godzinach (kiedy jest to niezbędne);

• stale poszukują sposobów szybszego i tańszego wytwarzania produktów;

• stale podwyższają jakość produktów;

• spełniają żądania indywidualizacji produktów, gdy jest to ekonomicznie uzasadnione.

MARKETING

• badają potrzeby i pragnienia klientów (w ramach dobrze zdefiniowanych segmentów rynku);

• rozkładają wysiłek marketingowy (zgodnie z długookresowym potencjałem zysku poszczególnych segmentów docelowych);

• tworzą zapewniającą sukces ofertę;

• systematycznie zbierają i oceniają pomysły na nowe produkty oraz ulepszenia produktów i usług;

• Wpływają na wszystkie działy aby zorientować je na potrzeby klientów.

SPRZEDAŻ

• posiadają specjalistyczną wiedzę o gałęzi, dla której sprzedają;

• starają się dać klientom „najlepsze rozwiązanie”;

• obiecują tylko tyle, ile mogą dotrzymać;

• obsługują tych samych klientów przez dłuższy czas;

• przekazują uwagi na temat potrzeb klientów do odpowiednich osób.

LOGISTYKA

• ustalają wysoki standard usług w zakresie terminowości;

• prowadzą kompetentny wydział usług konsumenckich.

KSIĘGOWOŚĆ

• przygotowują okresowe raporty rentowności (dla poszczególnych produktów, segmentów rynkowych, obszarów geograficznych, wielkości zamówień);

FINANSE

• przygotowują faktury;

• rozumieją znaczenie i popierają wydatki marketingowe;

• formułują pakiet warunków finansowych;

• szybko podejmują decyzje co do zdolności kredytowej klientów.

PUBLIC RELATION

• upowszechniają korzystne informacje o firmie;

• działają jako „wewnętrzny klient” oraz adwokat lepszego działania i polityki firmy

INNY PERSONEL OBSŁUGI

- są kompetentni, uprzejmi, pogodni, wiarygodni, niezawodni i elastyczni w działaniu.

140. Czym się generalnie kierować przy wdrażaniu koncepcji marketingowej, aby uzyskać wysoki poziom orientacji na rynek (na klienta) (od „przekonania członków kierownictwa firmy o konieczności wdrożenia koncepcji marketingowej” do „wprowadzania rozwiązań organizacyjnych o rynkowym charakterze”)?

Obecnie duża liczba firm jest nastawiona na sprzedaż, produkt i technologię. Te przedsiębiorstwa wcześniej lub później doświadczą pewnego szoku rynkowego; mogą stracić główne rynki, przeżywać powolny wzrost lub niską rentowność albo stanąć w obliczu potężnej konkurencji. W związku z tym będą one musiały „przeorientować się na rynek”, a mimo to nie odniosą sukcesu. Dzieje się tak dlatego, że prezesi nie rozumieją w rzeczywistości, czym jest marketing i mylą go z promocją.

Działania, jakie powinno podjąć przedsiębiorstwo, aby rozwinąć kulturę marketingową:

• Przekonaj innych członków kierownictwa o konieczności zmiany orientacji na klienta - przywództwo i zaangażowanie prezesa jest sprawą zasadniczą. Musi on przekonać kierownictwo firmy, że potrzebny jest lepszy marketing. Prezes musi stale przekonywać pracowników, dostawców, dystrybutorów o znaczeniu dostarczanej klientom jakości i wartości. Prezes musi osobiście dawać przykład silnego zaangażowania wobec klienta i nagradzać tych w organizacji, którzy działają w podobny sposób.

• Wyznacz członka naczelnego kierownictwa odpowiedzialnego za marketing oraz marketingowy zespół zadaniowy - firma powinna zatrudnić osobę odpowiedzialną za całokształt działalności marketingowej oraz stworzyć marketingowy zespół zadaniowy na wysokim szczeblu, którego zadaniem byłaby budowa programów wnoszących nowoczesne praktyki marketingowe do przedsiębiorstw. W skład grupy zadaniowej powinni wchodzić prezes, wiceprezesi ds. sprzedaży, ds. badań i rozwoju, ds. zaopatrzenia, ds. produkcji, ds. finansów, ds. osobowych i kilka innych osób pełniących kluczowe funkcje.

• Skorzystaj z pomocy i konsultacji z zewnątrz - marketingowa grupa zadaniowa odniosłaby korzyści z pomocy konsultingowej z zewnątrz. Firmy konsultingowe dysponują doświadczeniem w pomocy firmom przy przestawianiu się na orientację marketingową.

• Zmień struktury nagradzania w przedsiębiorstwie - firma, jeżeli oczekuje zmiany zachowań, musi zmienić działowe struktury nagradzania. Jak długo działom zaopatrzenia i produkcji będą przyznawane nagrody za to, że obniżają koszty, tak długo nie będą one skłonne do zwiększenia kosztów, nawet jeśli miałoby to poprawić obsługę klienta. Jak długo dział finansów będzie się koncentrował na krótkookresowych wynikach w zakresie zysku, tak długo będzie przeciwny dużym inwestycjom marketingowym, mających na celu wychowanie sobie bardziej lojalnych i zadowolonych klientów.

• Zatrudnij w dziale marketingu wybitne jednostki - firma powinna zatrudnienie dobrze przeszkolonej osoby do marketingu z poza firmy, najlepiej z czołowych firm marketingowych. Firma potrzebuje silnego wiceprezesa ds. marketingu, który nie tylko kieruje działem marketingu, lecz zdobędzie również szacunek i wpływ innych wiceprezesów. Firma wielodziałowa odniosłaby korzyść z ustanowienia silnego działu marketingu w korporacji, który by konsultował i wzmacniał programy marketingowe w oddziałach.

• Energicznie rozwijaj wewnętrzne programy szkoleń marketingowych - firma powinna opracować marketingowe programy szkolenia dla najwyższego kierownictwa firmy, szefów oddziałów, personelu działu marketingu i działu sprzedaży, personelu działu produkcji, badawczo-rozwojowego itd. Programy te powinny dostarczyć wiedzy z zakresu marketingu kierownikom i innym pracownikom firmy.

• Wprowadź nowoczesne systemy planowania marketingowego - dobrym sposobem wpojenia kierownikom myślenia marketingowego jest wprowadzenie nowoczesnego systemu planowania marketingowego, System ten będzie wymagał od kierowników myślenia przede wszystkim o otoczeniu rynkowym, pojawiających się możliwościach, trendach konkurencyjnych i innych siłach zewnętrznych. Wówczas dopiero strategie marketingowe i prognozy sprzedaży mogą być rozwijane, w oparciu o solidną marketingową bazę danych.

• Stwórz doroczny program wyróżniania wybitnych osiągnięć w zakresie marketingu - firma powinna zachęcać swoje jednostki, aby przedstawiły swe plany oraz rezultaty ich wdrożenia, jeśli sądzą one, że stanowią przykład wyróżniających się działań marketingowych. Plany te byłyby przeglądane i oceniane przez specjalny komitet, a najlepsze z nich nagradzane podczas uroczystej ceremonii. Ponadto byłyby udostępniane innym jednostkom i rekomendowane jako „modele myślenia marketingowego'.

• Rozważ reorganizację firmy z orientacji na produkt na orientację na rynek - wiele firm składa się z wydziałów produktowych, które sprzedają swe wyroby na różne rynki. Orientacja na rynek oznacza stworzenie organizacji, która koncentrowałaby się na potrzebach poszczególnych gałęzi i koordynowałaby planowanie i dostawy dla niej różnych produktów.

Temat 15

141. Na czym polega użyteczność kontroli jako elementu procesu zarządzania marketingowego?

Praca wydziału marketingowego polega na planowaniu i kontroli działalności marketingowej. Ponieważ podczas wdrażania planów marketingowych może pojawić się wiele niespodzianek, dział ten musi stale kontrolować działalność marketingową.

Kontrola jest następstwem planów, organizacji i wdrażania marketingowego.

Proces kontroli




142. Proszę scharakteryzować poszczególne rodzaje (od „kontroli planu rocznego” do „kontroli strategicznej”), cele i metody kontroli marketingowej. Kto jest (powinien być) odpowiedzialny za realizację poszczególnych typów (rodzajów) kontroli marketingowej w przedsiębiorstwie?

Rodzaje kontroli marketingowej:

1. Kontrola planu rocznego

• cel: zbadanie, czy osiąga się zaplanowane wyniki

• metody badania skuteczności planu: analiza sprzedaży, analiza udziału w rynku, analiza związku wielkości sprzedaży z wydatkami na marketing, analiza finansowa, marketingowa zrównoważona karta wyników

• sercem jest zarządzanie przez cele

• głównym odpowiedzialnym jest wyższe i średnie kierownictwo

• stosuje się do wszystkich poziomów organizacji

• Kontrola rentowności

• cel: zbadanie, gdzie przedsiębiorstwo zarabia, a gdzie traci

• metody: rentowność produktu, obszaru, klienta, segmentu, kanału handlowego, rozmiaru zamówienia

• głównym odpowiedzialnym jest kontroler marketingowy

• Kontrola efektywności

• cel: ocena i poprawienie błędów efektywności wydatków marketingowych

• metody: efektywność personelu, sprzedaży, reklamy, promocji sprzedaży, dystrybucji

• głównym odpowiedzialnym jest kierownictwo liniowe i działu kadr, kontroler marketingowy

• Kontrola strategiczna

• cel: zbadanie, czy przedsiębiorstwo wykorzystuje wszystkie swoje szanse, jeśli chodzi o rynki, produkty i kanały zbytu

• metody: ranking efektywności marketingowej, audyt marketingowy, ocena doskonałości marketingowej, przegląd etycznej i socjalnej odpowiedzialności przedsiębiorstwa

• głównym odpowiedzialnym jest najwyższe kierownictwo, audytor marketingu

143. Jaką zasadniczą rolę w kontroli marketingowej spełniają: marketingowa karta wyników oraz audyt marketingowy?

Marketingowa karta wyników - firmy ustalają wiele wskaźników kontrolnych i na ich podstawie zbierają wyniki, by się przekonać, na ile odpowiadają one założonym celom. Pozostaje jednak pytanie na ile firma dobrze wyznaczyła cele oraz czy stosuje dobre narzędzia pomiaru. Jednym z częstych błędów jest koncentracja na celach finansowych i zaniedbanie innych kryteriów zdrowia i kondycji przedsiębiorstwa. Dlatego też firma powinna badać swoje roczne wyniki w trzech różnych dziedzinach: wyniki finansowe, marketingowe i wyniki członków grup interesu. Wyniki marketingowe zbierane są w zakresie: rozwoju rynku, wzrost sprzedaży, udział w rynku, utrzymanie nabywców, nowi nabywcy, niezadowoleni klienci, jakość produktu względna, jakość usług względna, sprzedaż nowego produktu względna.

Audyt - wszechstronne, systematyczne, niezależne badanie środowiska marketingowego, celów, strategii i działań danego przedsiębiorstwa lub jednostki biznesu, prowadzone dla zidentyfikowania trudności i szans rozwojowych oraz sformułowania planów, mających na celu poprawienie marketingu przedsiębiorstwa. Jest to dokładniejsze badanie, gdy przedsiębiorstwo odkryje słabości w marketingu po zastosowaniu rankingu efektywności.




1. Środowisko - makrośrodowisko, w którym prowadzona jest działalność

2. Strategia - misja; cele i zadania marketingowe; strategia

3. Organizacja - struktura formalna; efektywność funkcjonalna; efektywność współpracy marketingu z innymi działami

4. Systemy - informacji marketingowej; planu marketingowego; kontroli marketingowej; rozwoju nowego produktu

5. Funkcje - produkty; cena; dystrybucja; reklama i promocje; personel

6. Produktywność i zyskowność - analiza rentowności; analiza efektywności

144. Proszę wskazać główne marketingowe obszary decyzyjne generujące potencjalne problemy etyczne i prawne (od „decyzji sprzedażowych” do „decyzji dystrybucyjnych”).

• Decyzje sprzedażowe (Przekupstwo? Kradzież tajemnic handlowych? Lekceważenie klientów? Niesprawiedliwa dyskryminacja? Fałszywe przedstawienie)

• Decyzje dotyczące konkurencji (Bariery wstępu? Przejęcia antykonkurencyjne?)

• Decyzje dotyczące reklamy (Fałszywa? Oszukańcza? Przynęta? Usługi i obniżki promocyjne?)

• Decyzje dotyczące produktu i opakowania (Koszty niskie, czy wysokie? Zanieczyszczanie środowiska? Uczciwe pakowanie i etykieta? Ochrona patentu? Gwarancja? Szkodliwe produkty? )

• Decyzje cenowe (Zmowa cenowa? Dyskryminacja cenowa? Nieuczciwa polityka cenowa?)

• Decyzje dystrybucyjne (Wyłączność terytorialna? Prawa dealerów? Wyłączność transakcji?)

145. Proszę krótko scharakteryzować poszczególne fazy ewolucji etycznych postaw przedsiębiorstwa (od „etapu amoralnego” do „etapu etycznego rozwiniętego”).

1. Etap amoralny

2. Etap legislacyjny

3. Etap reagujący

4. Etap początkowy etyczny

5. Etap rozwinięty etyczny

5 typów etycznego zachowania organizacji (od najniższego do najwyższego poziomu moralnej ewolucji firmy):

• Amoralny - właściciele i menedżerowie są jedynymi ważnymi podmiotami, mogącymi wpływać na firmę. Przeważa filozofia maksymalizacji zysku niemal za każdą cenę.

• Legalistyczny - być etycznym, to znaczy być po prostu posłusznym wobec prawa. Firmy tego typu uznają jedynie zobowiązania prawne

• Reagujący - Firmy, które osiągają ten poziom zaczynają rozumować w kategoriach opłacalności zachowań etycznych. Firma reagująca postępują zazwyczaj etycznie, nawet jeśli czyni tak tylko we własnym interesie.

• początkowy etyczny - firmy mieszczące się w tej kategorii przyznają otwarcie, że kosztem zachowania etycznego może być niekiedy kompromis w sferze zysków. W deklaracjach misji lub kodeksie etycznym firmy wyraźnie wymienia się troskę o wartość.

• rozwinięty etyczny - organizacje należące do tej kategorii jasno zadeklarowały uznawane wartości, poinformowały o tym pracowników organizacji, którzy je zaakceptowali i wprowadzają w życie. Firmy te znajdują się na szczycie hierarchicznego układu wartości etycznych.

146. Jaki jest zasadniczy cel analizy finansowej jako elementu (metody) kontroli marketingowego planu rocznego? Na czym generalnie rzecz biorąc polega ta analiza? Proszę scharakteryzować istotę finansowego modelu stopy zwrotu od wartości netto. Na czym polega użyteczność tego modelu dla menedżera marketingowego pragnącego poprawić wyniki finansowe przedsiębiorstwa?

Przez marketingowców stosowana w celu: sformułowania strategii wzrostu zysku (a nie tylko ekspansji sprzedaży).

Przez kierownictwo w celu określenia czynników, które wpływają na stopę zwrotu od wartości netto firmy.

Stopa zwrotu od wartości netto = zysk netto / wartość netto, ponieważ

Stopa zwrotu od wartości netto = stopa zwrotu od aktywów (zysk netto / ogół aktywów) x dźwignia finansowa (ogół aktywów / wartość netto)

Stopa zwrotu od aktywów = marża zysku (zysk netto / sprzedaż netto) x szybkość obrotu aktywów (sprzedaż netto / ogół aktywów)

Żeby zwiększyć stopę zwrotu od wartości netto, przedsiębiorstwo musi albo

1. zwiększyć stosunek swych zysków netto do aktywów, albo

2. zwiększyć stosunek aktywów do wartości firmy.

Należy przeanalizować własne aktywa (gotówkę, wierzytelności, zapasy, budynki, wyposażenie) i sprawdzić czy może polepszyć zarządzanie nimi.

Kierownik ds. marketingu może polepszyć wynik finansowy firmy na dwa sposoby:

1. zwiększając marżę poprzez zwiększenie wielkości sprzedaży lub redukcję wydatków

2. zwiększając wielkość obrotów aktywami poprzez zwiększenie wielkości sprzedaży lub redukcję poziomu aktywów (np. zapasów, należności) przy danym poziomie sprzedaży.

147. Jaki jest zasadniczy cel kontroli strategicznej (strategic control) jako rodzaju (elementu zakresu) kontroli marketingowej? Na czym generalnie rzecz biorąc polega ta analiza? Proszę scharakteryzować istotę i zakres „rankingu efektywności marketingu” (od „filozofii klienta” do „efektywności operacyjnej”)? Do jakiego typu wniosków może prowadzić ten „ranking”? Jakie zasadnicze wymagania (cechy) powinien spełniać audyt markeitngowy (od „wszechstronności” do „regularności”)? Na czym polega procedura tego audytu - jakie etapy można w nim wyróżnić (od „pierwszego spotkania audytora z menedżerami, aby uzgodnić cele, zasięg, głębokość, źródła danych, formę raportu oraz czas audytu” do „przedstawienia przez audytora głównych wniosków i sugestii”). Proszę scharakteryzować istotę zasadniczych sześciu elementów zakresu audytu marketingowego (od „audytu środowiska marketingowego” do „audytu funkcji marketingu”). Do jakiego rodzaju wniosków i działań może prowadzić audyt marketingowy?

Cel: zapobieganie gwałtownej deaktualizacji celów firmy i drastycznemu spadkowi sprawności marketingowej. Każde przedsiębiorstwo powinno co jakiś czas określać swoją strategię rynkową. Temu służą dwie metody kontroli strategicznej:

1. ranking efektywności marketingu

2. audyt marketingowy

ad 1. Efektywność marketingu to stopień, w jakim realizuje się 5 głównych elementów orientacji marketingowej:

1. filozofia klienta

2. zintegrowana organizacja marketingu

3. odpowiednia organizacja marketingowa

4. adekwatna informacja marketingowa

5. orientacja strategiczna i skuteczność operacyjna

Narzędziem służącym ocenie efektywności jest kwestionariusz z 3 pytaniami dotyczącymi każdego z tych 5 elementów. Pod każdym pytaniem znajdują się 3 odpowiedzi punktowane od 0 do 2. (Kotler str. 696). Jest on wypełniany przez menedżerów (nie tylko ds. marketingu) w danym oddziale firmy a uzyskane oceny zostają następnie zsumowane. Całkowity wynik będzie się wahał pomiędzy 0 a 30 (5 el. x 3 odp. x 2 pkt.) Skala oceny efektywności marketingu:

0-5 = nie ma żadnej 6-10 = słaba 11-15 = dostateczna

16-20 = dobra 21-25 = bardzo dobra 26-30 = pierwszorzędna

W ten sposób otrzymujemy obraz działalności marketingowej. Ponadto widząc, które elementy oceniane są najniżej, można zbudować plan likwidacji niedociągnięć marketingu.

ad 2. Audyt marketingowy

Te przedsiębiorstwa, które po zastosowaniu rankingu efektywności odkryją słabości w marketingu powinny rozpocząć dokładniejsze badania zwane audytem marketingowym.

„Jest to wszechstronne, systematyczne, niezależne i regularne badanie środowiska marketingowego, celów, strategii i działania danego przedsiębiorstwa lub jednostki biznesu, prowadzone dla zidentyfikowania trudności i szans rozwojowych oraz sformułowania planów, mających na celu poprawienie marketingu przedsiębiorstwa” [o matko! To chyba pisali ci z Andersen Consulting ;)]

4 cechy charakterystyczne audytu marketingowego:

1. wszechstronność; audyt obejmuje wszystkie ważniejsze działania marketingowe, a nie tylko kwestie problemowe. -> skuteczniejsze zlokalizowanie prawdziwego źródła problemów

2. systematyczność; audyt stanowi sekwencję badań środowiska mikro- i makromarketingowego, celów, strategii, systemów i konkretnych działań marketingowych. -> wskazanie na potrzebne usprawnienia (powstają plany działań korekcyjnych)

3. niezależność; 6 sposobów przeprowadzenia audytu:

1. autoaudyt - menedżerowie sami określają własne posunięcia,

2. audyt z przeciwka

3. audyt z góry

4. audyt poprzez biuro audytu

5. audyt poprzez specjalną grupę zadaniową w przedsiębiorstwie

6. audyt zewnętrzny - najlepszy

4. regularność; zwykle audyt inicjowany jest, gdy spadną obroty, morale personelu, pojawiają się problemy. Tymczasem firmy popadają w kryzys częściowo dlatego, że nie przeprowadzają przeglądu operacji marketingowych w czasach prosperity. Nawet najlepsze działania można, a nawet trzeba zmieniać na jeszcze lepsze (ciągłe doskonalenie :D)

Procedura audytu marketingowego

Audyt rozpoczyna się spotkaniem pomiędzy audytorem marketingu i urzędnikiem przedsiębiorstwa - opracowanie celów, zasięgu, głębokości i czasu audyty, omówienie źródeł danych, uzgodnienia co do formatu raportu. Przygotowuje się szczegółowy plan ustalający z kim przeprowadzać rozmowy, jakie pytania zadawać, określający czas i miejsce spotkań, itd., po to, żeby ograniczyć do minimum koszty i czas audytu.

Rozmowy przeprowadza się nie tylko z menedżerami, ale także z klientami, dealerami i innymi grupami zewnętrznymi (żeby mieć wiarygodne dane i opinie).

Po zakończeniu fazy gromadzenia danych, audytor przedstawia główne wnioski i sugestie.

(Wartościową stroną audytu jest proces, przez który przechodzą medżerowie, żeby przejąć, przedyskutować i rozwinąć nowe kierunki wytyczonego działania marketingowego.)

6 obszarów audytu marketingowego (czyli co się bada)

1. ŚRODOWISKO MARKETINGOWE

1. makrośrodowisko: demograficzne, ekonomiczne, ekologiczne, technologiczne, polityczne, kulturowe (jakie zmiany zachodzą, jaki jest wpływ tych czynników na nas, jakie działania podjęliśmy)

2. środowisko, w którym prowadzona jest działalność: rynki, klienci, konkurencja, dystrybucja i dealerzy, dostawcy, usługodawcy i firmy marketingowe, społeczeństwo (kim są, jakie zmiany zachodzą, jakie są ich cele, czym się kierują, w czym tkwią problemy w kontaktach?)

2. STRATEGIA MARKETINGOWA: misja, cele i zadania marketingu, strategia (czy jasne, realistyczne, przekonujące)

3. ORGANIZACJA MARKETINGU: optymalność struktury formalnej działu, efektywność funkcjonalna działu, efektywność współpracy działu marketingu z innymi działami

4. SYSTEMY MARKETINGU: system informacji marketingowej, system planowania marketingowego, system kontroli marketingu, system rozwoju nowego produktu

5. PRODUKTYWNOŚĆ MARKETINGU: analiza rentowności, analiza efektywności wydatków

6. FUNKCJE MARKETINGU: jakie są cele dotyczące produktu, polityka cenowa, cele dystrybucji, cele reklamy i promocji sprzedaży, cele personelu sprzedaży

148. Jaki jest zasadniczy cel analizy sprzedaży (sales analysis) jako elementu (metody) kontroli marketingowego planu rocznego? Na czym polega istota dwóch narzędzi tej analizy: „analizy różnicy” (sales-variance analysis) oraz „analizy mikrosprzedaży” (micorsales analysis)?

149. Jaki jest zasadniczy cel analizy udziału w rynku jako elementu (metody) kontroli marketingowego planu rocznego? Na czym polega formuła pozwalająca analizować zmiany udziału w rynku wiążąca go z czteroma zmiennymi (od „penetracji rynku” do „selektywności ceny”)? Na czym polega, generalnie rzecz biorąc, użyteczność tej formuły dla analizy udziału w rynku? Jakiego typu wnioski z tej analizy mogą być dzięki niej formułowane?

150. Jaki jest zasadniczy cel analizy wpływu wydatków marketingowych na wielkość sprzedaży jako elementu (metody) kontroli marketingowego planu rocznego? Na czym polega ta metoda? Jaką rolę spełnia tzw. wykres kontroli (control-chart) w tej metodzie? Proszę wyjaśnić istotę i użyteczność współczynnika odchyleń kosztów do wielkości sprzedaży oraz jego graficznej postaci.

151. Jaki jest zasadniczy cel kontroli rentowności jako rodzaju (elementu zakresu) kontroli marketingowej? Na czym generalnie rzecz biorąc polega ta analiza? Proszę scharakteryzować poszczególne etapy analizy (kontroli) rentowności (od „identyfikacji wydatków funkcjonalnych” do „przygotowania rachunku wyników dla każdej jednostki marketingowej”). Do jakiego rodzaju wniosków i działań może prowadzić ta analiza? Proszę wyjaśnić istotę następujących rodzajów kosztów: bezpośrednich, wyznaczalnych kosztów ogólnych oraz niewyznaczalnych kosztów ogólnych. Na czym polegają problemy przypisywania kosztów jednostkom marketingowym w tej analizie - co jest ich źródłem i na czym polegają podejścia do rozwiązania tych problemów?

152. Jaki jest zasadniczy cel kontroli efektywności (efficiency control) jako rodzaju (elementu zakresu) kontroli marketingowej? Na czym generalnie rzecz biorąc polega ta analiza? Proszę scharakteryzować poszczególne jej elementy (od „analizy efektywności personelu sprzedaży” do „efektywności dystrybucji”. Na czym polegają (dynamiczne) interakcje pomiędzy zamówieniami sprzedaży a efektywnością dystrybucji?

153. Na czym, generalnie rzecz biorąc, polega podejście do (strategicznej) oceny marketingu poprzez porównanie własnych praktyk marketingowych danego przedsiębiorstwa do praktyk firm uważanych za najlepsze? Do jakiego rodzaju wniosków i działań może prowadzić ta analiza?

154. Na czym polega i jakie elementy (od „wyników finansowych” do „wyników członków grup interesu”) zawiera „procedura oceny i interpretacji bieżących wyników oraz wprowadzania działań korygujących” jako narzędzie oceny i kontroli marketingowej? Proszę scharakteryzować każdy z elementów tej procedury.

155. Na czym polega logika koncepcji audytu marketingowego zaproponowanej przez firmę konsultingową Copernicus. Jakie fazy można wyróżnić w tym audycie (od „klasyfikacji wszystkich 21 ogólnych typów działań marketingowych” do „wyznaczenia dwóch osób w firmie, odpowiedzialnych za poprawę sytuacji w każdej sferze”)? Na czym polega graficzna forma przedstawienia wyników tego audytu? Jaką rolę w tym audycie spełnia „kalendarz poprawy i kolejności działań”? Na czym polega graficzna forma tego „kalendarza:? W jaki sposób koncepcja tego audytu może być wykorzystana na potrzeby średnich i małych przedsiębiorstw?

- Dlaczego kura przekroczyła ulicę?

Każdy: Żeby przejść na druga stronę.

ANDERSEN CONSULTING: Deregulacja na dotychczasowej stronie ulicy zagrażała dominującej pozycji rynkowej kury. Kura rozpoznała wyzwanie w rozwinięciu swoich kompetencji, które są niezbędne do przetrwania na nowych rynkach nacechowanych wysoką konkurencją. W partnerskiej współpracy z klientem Andersen Consulting pomógł kurze przemyśleć fizyczną strategię dystrybucji i procesów przetwórstwa. Stosując Model Integracji Drobiu (MID), Andersen pomógł kurze zastosować jej umiejętności, metodologię, wiedzę, kapitał i doświadczenie, w celu ukierunkowania pracowników, procesów i technologii kury w ramach Programm-Management na wspomaganie jej całościowej strategii. Andersen Consulting zaangażował zróżnicowane Cross-Spectrum analityków ulic i najlepsze kury, jak również doradców Andersena z szerokimi doświadczeniami w przemyśle transportowym, którzy podczas dwudniowych narad sprowadzili swój osobisty kapitał wiedzy do wspólnego poziomu i stworzyli synergię, aby osiągnąć konieczny cel, a mianowicie wypracowanie i wdrożenie ogólnoprzedsiębiorczej ramy wartości w procesie drobiowym średniego szczebla. Spotkanie miało miejsce w parkowej okolicy, aby zapewnić atmosferę testowa, która bazuje na strategiach, na których skupia się przemysł, i która zaowocowała w jasnej i jedynej w swoim rodzaju teorii rynku. Andersen Consulting pomógł kurze przemienić się, żeby mogła stać się bardziej kurą sukcesu.

2

Wydarzenia

Atmosfera

Symbole

Media




Ocena sprzedawców

Nadzór nad personelem sprzedaży

Szkolenie sprzedawców

Rekrutacja i selekcja sprzedawców

---