W1
Analiza funkcji i wartości
■technika redukcji kosztów i kontroli, oparta na badaniu samego wyrobu lub usługi
■zorganizowana procedura mająca na celu efektywne zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez a nalizę funkcji" gdzie funkcja to "taka własność wyrobu lub usługi, która pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzsedaż".
Procedura postępowania w analizie funkcji i wartości
■Zbadać trzy najtańsze rozwiązania - rozwiązania te należy zbadać pod kątem przydatności, możliwości uzyskania i funkcjonowania. Na tym etapie zaczyna pojawiać się projekt nowego produktu
■Podjąć decyzję czy produkt powinien być dalej opracowywany
■Ustalić, jakie inne funkcje można zawrzeć w nowym produkcie - należy ponownie przejrzeć zapisane funkcje i zidentyfikować te, które nie są zawarte jeszcze w nowym produkcie. Na tym etapie trzeba sobie również odpowiedzieć na pytanie, czy nowe rozwiązanie wnosi wkład w wartość produktu.
Lokalizacja przedsiębiorstwa
■Jedną z najważniejszych cech każdego systemu przetwórczego jest sprawność, z jaką produkt trafia do odbiorców.
■Lokalizacja zakładów produkcyjnych lub usługowych ma znaczny udział w osiągnięciu owej sprawności.
■Celem lokalizacji przedsiębiorstw jest jak najkorzystniejsze umiejscowienie geograficzne organizacji
Strategia lokalizacji
■Lokalizacja ogólna - to wybór terenu lub regionu
■Lokalizacja szczegółowa - wskazanie miejsca, działki, obiektu usytuowanego na jego obszarze
Czynniki, które wpływają na wybór lokalizacji:
■Bliskość rynka zbytu - obniża koszty transportu, oraz powoduje że rynek jest lepiej obsługiwany (łatwiej zorganizować terminowe dostawy, reagować na zmiany popytu, na awarie u klienta, zapewnić odpowiedni serwis)
■Integracja z innymi jednostkami danej organizacji - działanie zakładu należącego do grupy przemysłowej powinno być zintegrowane z innymi jednostkami z tej grupy
■Dostępność siły roboczej odpowiednich kwalifikacjach - w pewnych regionach łatwiej o odpowiednią siłę roboczą niż w innych.
■Dostępność udogodnień infrastruktury socjalnej - mieszkania, sklepy, usługi komunalne, system łączności
■Dostępność dróg transportowych - tabor lotniczy, kołowy (drogowy), kolejowy, wodny i rurociąg
■Dostępność zasileń - lokalizacja w pobliżu głównych dostawców pozwala na obniżkę kosztów, na sprawne kontakty z dostawcami
■Dostępność uzbrojenia terenu: doprowadzenie gazu, doprowadzenie energii elektrycznej, zaopatrzenie w wodę, odprowadzanie ścieków, usuwanie odpadów, system łączności.
■Dogodność warunków klimatycznych i właściwości terenu - geologiczna charakterystyka terenu i warunki klimatyczne (wilgotność, temperatura)
■Przepisy lokalne - działalność może być przez nie regulowana, np. przepisy dotyczące usuwania odpadów ciekłych, dzierżawy terenu
■Miejsce na przyszłą rozbudowę - czy istnieje?
■Koszty parceli (koszty zakupu działki, budynku)
■Dotacje specjalne, podatki lokalne i bariery eksportowo-importowe - np. niskie opłaty dzierżawne lub podatki, inne zachęty stosowane przez lokalne władze w nadziei, że przyciągną pożądane rodzaje
■Wymagania bezpieczeństwa - niektóre urządzenia lub instalacje tworzą potencjalne zagrożenie dla otoczenia i powinny być tworzone w miejscach odosobnionych
■Sytuacja polityczna, kulturalna, ekonomiczna - np. „klimat biznesu" danego regionu lub miasta może być głównym czynnikiem lokalizacji
Metody oceny miejsca lokalizacji
■Analiza macierzowa - szeregowanie ważnych czynników lokalizacji
■Zagadnienie transportowe - specjalny rodzaj Programowania Liniowego (PL) - wykorzystywane w chwili, gdy początkowa weryfikacja zawęziła pole obserwacji do niewielkiej liczby dopuszczalnych miejsc; kryterium oceny: całkowity koszt transportu
Analiza macierzowa:
■Identyfikacja czynników lokalizacji ważnych dla przedsiębiorstwa (np. bliskość rynku, siła robocza, transport, zasilenia)
■Przydzielić czynnikom wagi odzwierciedlające ich znaczenie w rozpatrywanej sytuacji (w skali od 1 do 10)
■Przeanalizować każde z miejsc lokalizacji oceniając je z punktu widzenia każdego z czynników
■Przydzieloną ocenę mnoży się przez odpowiedni współczynnik wagowy (iloczyn zapisuje się po prawej stronie komórek macierzowych)
■Iloczyny sumuje się dla każdego z możliwych miejsc lokalizacji
■Sumy wskazują na stopień atrakcyjności miejsc lokalizacji w porównaniu z pozostałymi
Analiza funkcji i wartości
■Identyfikacja funkcji:
określenie funkcji wyrobu lub usługi poprzez udzielenie odpowiedzi na pytanie „Jak to funkcjonuje?" np. „lampa" - daje światło, „belka" - podpiera ścianę
Do takiego prostego określania funkcji dochodzimy metoda odrzucania, tzn. odrzucając po kolei niepotrzebne słowa, pomysły i koncepcje. Do każdego określenia funkcji należy dołączyć pytanie: „Co jeszcze można odrzucić bez utraty sensu funkcji?"
■Określenie wartości wymiany, czyli ceny płaconej przez nabywcę
Wartość wymiany = wartość użytkowa + wartość moralna
■Wartość użytkowa, czyli cena oferowana przez nabywcęza tę część produktu, która według niego spełnia oczekiwane cele lub funkcje
■Wartość moralna, cena oferowana przez nabywcę za pozostałe części produktu, dostarczające dodatkowe wartości i spełniające dodatkowe funkcje
Procedura postępowania w analizie funkcji wartości
■Wybrać przedmiot analizy - zidentyfikować produkt, który daje szanse na największy zwrot nakładów poniesionych na samą analizę
■Określić koszty produktu (także liczbę części z których będzie się składać produkt)
■Zapisać wszystkie funkcje - należy zbadać wszystkie funkcje wyrobu i zapisać w postaci rzeczownik - czasownik
■Zapisać liczbą funkcji wymaganych teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości — pozwoli to na zorientowanie się, jaki będzie nakład pracy i kosztów związanych z tym produktem
■Określić funkcję pierwotną- spośród wszystkich funkcji wybiera się jedną podstawową z punktu widzenia nabywcy
■Określić wszystkie sposoby uzyskania funkcji pierwotnej — wybrany zespół analizy wartości podczas burzy mózgów generuje pomysły. Czasem dziwne i oryginalne pomysły mogą stanowić rozwiązanie lub naprowadzić na nie. Ocena pomysłów dokonywana jest podczas oddzielnej sesji.
■Określić koszty każdego alternatywnego rozwiązania- po dokonaniu oceny pomysłów należy określić koszty każdego z przyjętych pomysłów rozwiązania. Aby uniknąć dużej straty czasu na dokładne obliczanie kosztów wystarczy tylko określenie rzędu wysokości
W2
Przedsiębiorstwo
Lokalizacja obiektów - jest fizycznym rozmieszczeniem wyposażenia, biur, pomieszczeń itp. wewnątrz organizacji.
Kryteria dobrego rozmieszczenia obiektów
■ Maksimum elastyczności - strukturę przestrzenną można zmodyfikować w zależności od zmieniających się okoliczności
■ Maksimum współzależności - procesy dostaw i odbioru w jednym wydziale zakładu zapewniają maksimum zaspokojenia potrzeb innych, współpracujących wydziałów
■ Maksimum wykorzystania przestrzeni- okablowanie, rurociągi można przeprowadzić nad głowami pracujących, narzędzia można podwieszać przy suficie, w biurach stosować wysokie regały
■ Maksimum przejrzystości - możliwość optycznej kontroli całego personelu i materiałów
■ Maksimum dostępności - wszystkie miejsca obsługi eksploatacyjnej lub inne punkty usługowe powinny być łatwo dostępne
■ Minimum odległości - wszystkie przemieszczenia powinny być dokonywane wtedy gdy jest to konieczne i odbywać się na krótkie odległości
■ Minimum przeładunków i przetwarzania - jeśli nie da się ich uniknąć należy zredukować ich zakres
■ Minimum niewygody - przeciwdziałanie czynnikom takim jak: przeciągi, złe oświetlenie, nadmierne nasłonecznienie, hałas, wibracje, zapachy
■ Nieodłączne bezpieczeństwo -powinno być cechą wszystkich budynków i pomieszczeń pracy
■ Maksimum zabezpieczeń -zabezpieczenia przeciwpożarowe, przeciwzawilgoceniowe, przeciwwłamaniowe
■ Efektywne przebiegi procesów -przepływy strumieni ładunków i osób nie powinny się nigdy krzyżować - zapewnienie jednokierunkowego przepływu materiałów i dokumentów przez pomieszczenia pracy
■ Identyfikacja z miejscem pracy -przydzielić pracownikom ich „własną" przestrzeń pracy
Przedsiębiorstwo
Typy rozmieszczeń w przedsiębiorstwie:
■ Rozmieszczenie technologiczne (struktura technologiczna)
■ Rozmieszczenie przedmiotowe
■ Rozmieszczenie mieszane (hybrydowe)
Struktura technologiczna
■ Obiekty (maszyny i urządzenia, stanowiska pracy) rozmieszcza się biorąc pod uwagę wymagania procesu technologicznego
■ Wszystkie podobne części wyposażenia zgrupowane są razem (np. wiertarki w jednej części hali, szlifierki w drugiej, frezarki w trzeciej)
■ Ludzie pracują w grupach zgodnie ze swoimi kwalifikacjami, np. księgowi w jednej części, prawnicy w drugiej.
■ Jej stosowanie jest najkorzystniejsze, gdy wiele różnych produktów wytwarza się za pomocą tego samego wyposażenia
Projektowanie rozmieszczenia technologicznego
■ Określenie samodzielnych wydziałów, obszarów, stanowisk pracy, operacji w firmie
■ Znając liczbę wydziałów należy zbudować macierz „od-do".
Pokazuje ona bezpośrednio liczbę dróg (ruchów) między każdą parą wydziałów, stanowisk itp.; jest budowana na podstawie obserwacji przez określony czas
Projektowanie rozmieszczenia technologicznego
■ Macierz ukierunkowaną przekształca się w macierz nie ukierunkowaną, łącząc górną i dolną połowę macierzy w celu otrzymania odwróconej macierzy „od-do" np. z B do C -10 przemieszczeń z C do B - 5 przemieszczeń RAZEM - 15 przemieszczeń (zapisujemy w górnej połowie macierzy)
Struktura przedmiotowa
■ Grupuje całe wyposażenie używane do wytworzenia określonego produktu Składa się z kolejnych przyrządów przez które przechodzi produkt Oprzyrządowanie jest zazwyczaj usytuowane w linii i głównym problemem jest upewnienie się czy produkty przesuwają się po niej możliwie płynnie
Struktura mieszana (hybrydowa)
■ Kombinacja rozmieszczenia technologicznego i przedmiotowego
■ W przedsiębiorstwie wyodrębnia się:
-obszar rozmieszczenia przedmiotowego (produkt przechodzi różne drogi miedzy operacjami)
-obszar rozmieszczenia technologicznego (produkt przemieszcza się stałym strumieniem między operacjami)
Wybór sprzętu i wyposażenia
Motywy zakupu sprzętu i wyposażenia:
■ Nowy sprzęt potrzebny jest do produkcji nowych wyrobów
■ Wzrost sprzedaży wymaga powiększenia zdolności produkcyjnych
■ Istniejące wyposażenie „zestarzało się", więc należy je wymienić
■ Istniejące wyposażenie weszło w fazę nadmiernego zużycia i musi zostać wymienione
Wybór wyposażenia produkcyjnego
■ Przed zakupem dokonuje się rozeznania w dwóch fazach:
-analiza celu wykorzystania (analiza techniczno- technologiczna)
-analiza kosztowa (ekonomiczna)
Wybór techniki - czynniki, które trzeba rozważyć
■ Zdolność produkcyjna wyposażenia - musi być wystarczająca w stosunku do zamierzeń w dającej się przewidzieć przyszłości
■ Kompatybilność - nowy sprzęt powinien być taki sam lub podobny do istniejącego wyposażenia (ułatwienia w zaopatrzeniu w części zamienne, w szkoleniu operatorów, w obsłudze eksploatacyjnej)
■ Dostępność wyposażenia towarzyszącego - np. sterowane komputerowo urządzenia bez towarzyszącego im oprogramowania są bez wartości
■ Niezawodność i obsługa posprzedażna- zepsucie się jest kosztowne i grozi zatrzymaniem terminów dostaw
■ Łatwość obsługi eksploatacyjnej -sprzęt, który trudno obsłużyć ma wysokie koszty utrzymania go w ruchu
■ Łatwość nauki obsługi - wpływa na szybkość z jaką nowy sprzęt może zostać uruchomiony i spożytkowany
■ Łatwość przygotowania do pracy - czas pomocniczy (ustawianie, rozbrajanie, czyszczenie) jest drogi i skraca czas efektywnej pracy urządzenia
■ Bezpieczeństwo - wypadki przy pracy obniżają wydajność i psują stosunki z załogą
■ Łatwość instalacji (w zakładzie) np. nowe wyposażenie może spowodować przekroczenie dopuszczalnego obciążenia stropu
■ Warunki dostaw - kontrolowanie wiarygodności dostawcy itp.
■ Dojrzałość konstrukcji - zakup wyposażenia, którego koncepcja jest ustabilizowana na rynku
■ Oddziaływanie na istniejącą organizację - niektóre rodzaje sprzętu wymagają zmian organizacji pracy, np. zautomatyzowane wyposażenie produkcyjne
Analiza ekonomiczna
■ Celem analizy jest ocena kosztów produkcji przy wykorzystaniu danego składnika wyposażenia, a nie tytko kosztów instalacji w zakładzie
■ Raz wybrana metoda musi być konsekwentnie stosowana do oceny wszystkich składników wyposażenia
Koszty produkcji:
■ Koszty stałe - ponoszone w przypadku gdy wyposażenie jest zainstalowane
i gotowe do użytku, ale pozostające w bezczynności
■ Koszty zmienne - koszty eksploatacji wyposażenia zaangażowanego
w wytwarzanie wyrobów i usług
Koszty stale:
■ Odpisy amortyzacyjne, wielkość podatków, ubezpieczeń i innych opłat, czynsz za zajmowaną powierzchnię, cena zakupu wyposażenia
■ Opłaty wynikające z umów leasingowych, umów najmu, raty za wyposażenie
Koszt zmienny
■ Uzyskuje się po zsumowaniu kosztów energii i paliw, bezpośrednich kosztów produkcji, kosztów prac pomocniczych oraz konserwacji i remontów
W3
Zużycie ekonomiczne i moralne maszyn i urządzeń
■ Zużycie ekonomiczne - zmniejszenie faktycznej wartości składnika aktywów wskutek eksploatacji i upływu czasu np. w skutek normalnej eksploatacji, złego obchodzenia się, niewłaściwej konserwacji i remontów, wypadków, działania czynników chemicznych
■ Zużycie moralne - zmniejszenie się faktycznej wartości składnika aktywów wskutek potrzeby jego zastąpienia, jest to rezultat skurczenia się rynku na produkt lub usługę, do której świadczenia urządzenie jest przeznaczone, a także zmian w systemie prawnymOkres użytkowania maszyn i urządzeń
■ Okres fizyczny - czas w którym wyposażenie może być użyteczne i ekonomicznie eksploatowane (zależy m.in. od zakresu wykonywanej obsługi eksploatacyjnej)
■ Okres techniczny - czas upływający z dniem pojawienia się nowych typów urządzeń sprawiających, że istniejące modele stają się przestarzałe
■ Okres rynkowy - zależy od produkowanego wyrobu iub usługi; wyznaczony jest przez moment w którym na produkowane przez dane urządzenie wyroby lub usługi ustaje zapotrzebowanie na rynku
■ Okres księgowy - czas w którym urządzenie się zamortyzuje
■ Okres ekonomiczny (finansowy)
Cele obsługi eksploatacyjnej
■ Umożliwienie osiągnięcia pożądanej jakości wyrobów i usług dzięki prawidłowo wyregulowanym, konserwowanym i obsługiwanym urządzeniom produkcyjnym
■ Zmaksymalizowanie ekonomicznego okresu użytkowania wyposażenia produkcyjnego
■ Utrzymywanie warunków bezpiecznej eksploatacji sprzętu i zapobieganie rozwojowi zagrożeń
■ Minimalizacja kosztów produkcji lub kosztów własnych bezpośrednio związanych z obsługą i naprawą urządzeń
■ Minimalizacja częstotliwości i rozległości następstw przerw w procesie produkcji
■ Maksymalizacja zdolności produkcyjnych obiektów i wyposażenia
Obsługa eksploatacyjna obiektów i wyposażenia produkcyjnego
■ Uszkodzenie - niezdolność do poprawnego świadczenia pracy (również jako uszkodzony określa się element, który wykonuje pracę o zbyt niskiej jakości lub po wysokich kosztach)
■ Przegląd (profilaktyka remontowa) - obsługa wykonywana przed uszkodzeniem
■ Naprawa awaryjna lub remont kapitalny -obsługa wykonywana po wystąpieniu uszkodzenia
Strategie obsługi eksploatacyjnej
■ Częste przeglądy mogą obniżać koszty dzięki ustrzeżeniu się przed awariami czy wymianą sprzętu
■ Im częściej dokonywane są przeglądy tym krócej instalacja pozostaje w stanie użytkowania i bezpośrednie koszty produkcji rosną (konieczny jest kompromis)
Strategie obsługi eksploatacyjnej rodzaje:
■ Naprawa lub wymiana wskutek uszkodzenia sprzętu (instalacje lub urządzenia pracują do momentu, aż się zepsują, wtedy są remontowane)
■ Profilaktyka obsługowa
Profilaktyka obsługowa - formy:
■ Okresowa - oznacza wykonywanie obsługi w regularnych odstępach czasu (np. co 2 miesiące)
■ Resursowa - obsługę wykonuje się po upływie ustalonej liczby godzin lub ilości wykonanej pracy (np. co każde 40000 kopii)
■ Według możliwości - kiedy naprawa lub wymiana elementów następuje wtedy, gdy jest zapewniony dostęp do urządzenia (np. podczas przerwy letniej)
■ Uwarunkowana stanem - kiedy naprawa lub wymiana elementów następuje wtedy, gdy wystąpił pewien stan uzasadniający tą wymianę (np. wymiana okładzin hamulcowych gdy zużyły się do grubości 2 mm)
Obsługa eksploatacyjna
W podjęciu decyzji, kiedy należy naprawiać lub wymieniać elementy, składniki lub części wyposażenia oraz kiedy wykonywać planowane czynności obsługowe pomaga krzywa wannowa
Krzywa wannowa
Intensywność uszkodzeń: X.(t)
liczba produktów uszkodzonych w jednostce czasu w czasie t
liczba produktów funkcjonujących w czasie t
Obliczanie intensywności uszkodzeń
Przykład:
W czasie t=2 uszkodzeniu uległy 2 wyroby ale nadal funkcjonowało 5 wyrobów
intensywność uszkodzeń dla czasu t=2
A(t) = k(2) = 2/5 = 0,4
Obliczeń takich dokonuje się dla każdego czasu £=111=2, t=3..............
Krzywa wannowa - fazy:
■ faza „niemowlęca" — faza uszkodzeń początkowych, kiedy intensywność uszkodzeń zmniejsza się w szybkim tempie
■ faza „dorosła" - faza „sprawnego życia", kiedy intensywność uszkodzeń jest prawie stała
■ faza „zużycia" - kiedy intensywność uszkodzeń się zwiększa.
Krzywa wannowa - podejmowanie decyzji o naprawie lub wymianie
Punkt A (faza niemowlęca)
■ W miarę wymiany zepsutych części problem znika
■ Całkowita wymiana urządzenia nie ma sensy, gdyż cofnie to krzywą wannową do jej punktu startowego (na nowo rozpocznie się okres uszkodzeń początkowych)
Punkt B (faza sprawnego tycia)
■ Przypadkowe uszkodzenia zdarzają się w wyniku rozmaitych kombinacji okoliczności
■ Dokonuje się tu napraw poawaryjnych, gdyż dokonanie wymiany wprowadzi na nowo uszkodzenia początkowe
Punkt C (faza zużycia)
■ Intensywność uszkodzeń wzrasta
■ Występuje zależność między wiekiem a intensywnością uszkodzeń
■ Można wymienić urządzenie na inne
Wymiana urządzenia
■ Gdy koszty naprawy są znaczne niezbędne jest rozważenie, czy bardziej ekonomiczna będzie wymiana obiektu, czy jego naprawa
■ Ustala się limit kosztu naprawy; jeśli szacowany koszt naprawy przekracza limit, to dany obiekt kwalifikowany jest do wymiany
Typy procesów produkcyjnych
■ Pojedynczy projekt - produkcja jednostkowa
■ Produkcja rzemieślnicza - małoseryjna
■ Produkcja seryjna
■ Produkcja masowa
■ Produkcja ciągła
Produkcja jednostkowa
■ Pojedyncze wyroby przystosowane do wymagań klienta
■ Produkty jedyne w swoim rodzaju - rzadkie
■ Małe standaryzacje i wykorzystanie unikatowych | sprzętów i narzędzi
■ Wykwalifikowana i dobrze wyszkolona załoga
■ Praca jest interesująca, ludzie pracują chętnie ze względu na dużą różnorodność
■ Produkcja musi cechować się dużą elastycznością i łatwością przystosowania do nowej sytuacji i problemów
■ Produkcja cechuje się wysokim kosztem jednostkowym
Przykłady:
budowa statku, biurowca, pisanie książki
Produkcja małoseryjna
■ Mała ilość różnorodnych produktów (również według opisu klienta)
■ Używany sprzęt jest każdorazowo zmieniany wraz ze zmianą produktów
■ Elastyczny sprzęt
■ Wykwalifikowana załoga
■ Niskie koszty stałe, ale wysokie zmienne koszty jednostkowe
■ Każdy produkt przechodzi inne sekwencje operacji
■ Każdy produkt wymaga użycia tylko niektórych zasobów
■ Przeciętne wykorzystanie zasobów jest małe
■ Mogą występować zatory i przestoje, gdy jakieś środki produkcji są chwilowo zajęte
Przykłady:
wytwórnie specjalistycznych mebli, restauracje, biura podróży
W4
Typy procesów produkcyjnych
■ Pojedynczy projekt - produkcja
■ Produkcja rzemteśJntcza - mafosery■m
■ Produkcja seryjna
■ Produkcja masowa
■ Produkcja ciągła
Produkcja seryjna
■ Niewielkie grupy produktów wytwarzane tymi samymi narzędziami
■ Wraz z rozpoczęciem wytwarzania nowego produktu pojawiają się koszty przestawiania urządzeń
■ Większa liczba wytwarzanych Jednostek redukuje jednostkowe koszty zmienne
■ Potrzeby klienta znane są z wyprzedzeniem
■ Mniejsze zróżnicowanie produktów i ich standaryzacja
■ Wyposażenie dość uniwersalne ale jest miejsce na jego specjalizację
■ Wykwalifikowana załoga przy częstych zmianach procesu
Przykłady: wydawcy książek, wytwórcy ubrań, organizatorzy kursów
Produkcja masowa
■ Duża liczba pojedynczych produktów (linia montażowa)
■ Wymagany równomierny i wysoki popyt na produkt
■ Produkt się nie zmienia
■ Wyspecjalizowany sprzęt
■ Uruchomiony system wymaga niewielkiego wysiłku, aby utrzymać jego funkcjonowanie (automatyzacja)
■ Niskie jednostkowe koszty produkcji
■ Praca monotonna, ludzie pracują niechętnie
Przykład:
samochody, komputery, artykuły gospodarstwa domowego
Produkcja ciągła
■ Duża liczba pojedynczych produktów lub grupy pokrewnych produktów
■ Produkty są strumieniem materii a nie zestawem pojedynczych produktów
■ Wyspecjalizowany sprzęt pracujący 24 godziny na dobę
■ Produkcja wysoce kapitałochłonna ale wymaga niewielkiego nakładu pracy
■ Duże rozmiary produkcji prowadzą do niskich kosztów jednostkowych
Przykład:
browarnictwo, cukrownie, rozgłośnie telewizyjne, nadzór policyjny
Typy procesów produkcyjnych
Produkcja jednostkowa, małoseryjna, seryjna->
Produkcje przestankowe, sporadyczne, przerywane
Produkcja jednostkowa, małoseryjna -produkcje na zamówienie ze strony klienta
Produkcja seryjna, masowa, ciągła - produkcje na zapas
Powiązanie między fazami cyklu życia produktów a sposobami wytwarzania
■ faza planowania - małe ilości produktu są wytwarzane na podstawie założeń projektowych (prototypy - produkcja jednostkowa)
■ faza wprowadzania - popyt jest mały, wiele odmian wyrobu może być użyte w celu zbadania reakcji rynku (produkcja małoseryjna)
■ faza wzrostu — zróżnicowanie produktów jest redukowane, wersje które nie zostały zaakceptowane przez klientów są usuwane (produkcja seryjna)
■ faza dojrzałości - popyt jest stabilny, zróżnicowanie produktów jest jeszcze bardziej redukowane, konkurencja rośnie, konieczne jest produkowanie większej ilości po mniejszych kosztach (produkcja masowa)
Czynniki ważne przy wyborze typu produkcji
■ Projektowanie produktów - Czyprodukt jest projektowany zgodnie ze specyfikacją klienta?
■ Ogólny popyt - Jaka jest liczba jednostek do wykonania?
■ Zmiany w popycie (Elastyczność popytu) - Czy produkcja będzie się zmieniała? Jeśli tak - należy wykorzystać elastyczny typ produkcji
Czynniki ważne przy wyborze typu produkcji
■ Elastyczność produktu - Jak szybko należy przestawić produkcję z jednego produktu na drugi?
■ Zasoby ludzkie - różne typy produkcji wymagają różnych umiejętności
■ Automatyzacja - wykorzystywana do procesów o szerokiej skali, wymaga drogiego, specjalistycznego sprzętu, który daje małe możliwości przystosowania się do zmian
■ Jakość produktu - najlepsza jakość w szerszym zakresie produktów osiągana przy produkcji zautomatyzowanej
■ Zaangażowanie klientów - nie są zaangażowani w procesy wytwórcze, ale mogą odgrywać ważną rolę w procesach usługowych (samoobsługowe stacje benzynowe)
■ Finanse - Jaki dostęp do kapitału? Możliwość pokrycia kosztów instalacji?
■ Liczba integracji pionowych - (liczba funkcji logistycznych, liczba dostawców) - duże rozmiary produkcji to więcej integracji pionowych
■ Wykorzystanie zasobów - Czy organizacja chce zwiększyć wykorzystanie zasobów? Produkcje przerywane cechuje niskie wykorzystanie zasobów
■ Wykorzystanie sprzętu -w produkcjach sporadycznych jest małe, operator spędza wiele czasu bezczynnie
■ Zwiększenie rozmiarów serii za pomocą technologii grupowej - (grupowanie podobnych części składowych razem i wytwarzanie w warunkach np. produkcji seryjnej) - oszczędność czasu i wykorzystanie urządzeń przy większej liczbie produktów
■ Wykorzystanie elastycznej automatyzacji - redukcja czasów przygotowawczo-zakończeniowych. nieduże serie są wykonywane z taką sama
efektywnością jak serie duże
W5
Formy organizacji produkcji
■ stacjonarne
■ niepotokowe
■ potokowe
■ gniazdowe
Stacjonarna forma organizacji produkcji
■ całkowite zadanie wykonywane jest przez jednego robotnika lub przez grupę robotników np. praca fryzjera, budowa mostów
■ można ją stosować zarówno w przypadku zadań na niskim poziomie technicznym, jak i w przypadku zadań na wysokim poziomie technicznym
Zadania na niskim poziome technicznym - cechy:
■ Prosta organizacja np. praca krawca
■ Różnorodne umiejętności pracowników
■ Szybka realizacja zadań i szybki przyrost wartości dodanej
■ Łatwa do opanowania różnorodność zadań
■ Łatwe dostosowanie zadań do potrzeb klienta
■ Niskie wykorzystanie wyposażania
Zadania na wysokim poziomie technicznym
■ W miarę wzrostu poziomu technologicznego procesów rosną problemy zarządzania ich przebiegiem
■ Po zakończeniu jednego zadania istnieje konieczność zapewnienia ciągłości zatrudnienia lub konieczność alokacji zasobów
■ Przemieszczanie pracowników i zasobów między zadaniami zapewnia wprowadzenie
tzw. organizacji „macierzowej"
Cechy organizacji „macierzowej"
■ Robotnik o danej specjalności (np. A) jest podporządkowany podwójnie (wobec mistrza zadania i mistrza po fachu)
■ odpowiedzialność i powiązania robotników zmieniają się wraz z nowym przydziałem zadań i do brygad
■ powstałe sieci wzajemnych powiązań trudno poddają się kontroli
Przykład organizacji „macierzowej" - szkoły wyższe
Niepotokowe formy organizacji produkcji
■ proces danego zadania należy podzielić n części lub operacje
■ każda operacja powinna zostać wykonana na całej serii (partii) wyrobów, zanim rozpocznie się realizację następnej operacji
Przykład: produkcja urządzeń elektronicznych, transformatorów rtd.
Różnice między formą niepotokową a stacjonarną
■ Przykład: firma ma do wykonania 5 identycznych zadań
W podejściu stacjonarnym, robotnicy podzieleni zostaliby na pięć grup a każda z grup odpowiadałaby za jedno całkowite zadanie (np. 5 fryzjerów obsługuje własną klientkę)
W formie niepotokowej treść pracy każdego zadania dzieli się na pewną liczbę części, a robotników dzieli się na grupy.
Pierwsza grupa robotników wykonywałaby pierwszą operację we wszystkich pięciu zadaniach, przekazując prace do następnej operacji, w momencie zakończenia realizacji wszystkich zadań
Druga grupa robotników zaczyna wykonywanie swojej części zadania dopiero wtedy, gdy pierwsza grupa robotników zakończy swoją prace dla wszystkich zadań.
Niepotokowe formy organizacji produkcji - cechy:
■ możliwe jest uzyskanie specjalizacji pracowników i sprzętu
■ wykorzystanie sprzętu może być znaczne
■ Powolny przyrost wartości dodanej i powolne tempo realizacji prac
- przy wykorzystywaniu tej formy do zorganizowania realizacji np. pięciu zadań cztery z nich zawsze oczekują - nie wykonuje się na nich żadnych czynności
■trudne organizacyjnie (znaczny jest zakres prac organizacyjnych i planistycznych koniecznych, aby ustrzec się od przestojów i marnotrawstwa czasu)
■prawdopodobieństwo niesprawnego przepływu prac
■znaczne odstępy czasu pomiędzy momentem 1 zapoczątkowania przedsięwzięcia (przez zainwestowanie w zasoby) a momentem jego!
zakończenia (dopływ gotówki od klientowi
Rodzaje oczekiwania w niepotokowej formie organizacji produkcji
■całej partii (z różnych zadań) w kolejce pomiędzy wykonywaniem operacji procesu technologicznego
■Jeśli znaczna liczba parni przechodzi przez te same fazy przetwarzania, to zwykle przekazuje się je do magazynu „kolejki robót" czy „robót w toku", gdzie oczekują na zwolnienie się następnego robotnika lub stanowiska. Tworzą się przez to zapasy zadań oczekujących w kolejkach lub zapasy robót w toku.
■poszczególnych elementów parta (z tego samego zadania) w czasie wykonywania operacji na innych elementach tej partii
Potokowe formy organizacji produkcji
■ organizacja niepotokowa staje się potokowa wtedy, gdy wyeliminuje się wszelkie okresy oczekiwania, bezczynności czy § wyczekiwania w kolejkach
i zadania w tej formie organizacji produkcji realizuje się w sposób ciągły i przetwarzanie materiału odbywa się ciągle i progresywnie
■zadania po zakończeniu realizacji któregokolwiek z etapów przekazuje się do realizacji etapu następnego, bez oczekiwania na pozostałe zadania „serii", a podejmowanie realizacji prac w kolejnym etapie następuje zaraz po nadejściu zadania
■W celu zapewnienia płynnego przebiegu prac - czasy niezbędne do realizacji każdego etapów muszą mieć jednakową długość
Warunki, które muszą być spełnione aby firma mogła zastosować potokową formę organizacji produkcji:
■ Znaczna stabilność popytu. Jeśli popyt I będzie mieć charakter nieregularny, to nastąpi narastanie ilości zakończonych prac, co spowoduje trudności z magazynowaniem.
W niektórych organizacjach doświadczających znacznych zmian popytu wyrównywanie różnic osiąga sie przez produkcję na zapas podczas okresów równomiernego zapotrzebowania.
■ Wyroby lub usługi muszą być znormalizowane. Właściwością linii potokowej jest jej nieelastyczność. dlatego nie można ją dostosować do zmian profilu prac.
Pewien zakres zmienności można osiągnąć przez zmianę wykończenia wyrobów, ozdób czy innych drobiazgów.
■ Dostawy materiałów muszą odbywać się o czasie i zgodnie ze specyfikacją. Ze względu na nieelastyczność linia potokowa nie jest w stanie zaakceptować zmian materiałów. Jeśli materiału zabraknie w pożądanym terminie grozi to przestojem całej linii.
■ Wszystkie operacje i zadania muszą być zdefiniowane. Dla utrzymania spokojnej pracy linii wszystkie wykonywane w niej operacje muszą pozostać niezmienne, powinny być też szczegółowo opisane.
■ Wykonywanie prac musi odpowiadać przyjętym normom jakości. W stacjonarnych lub niepotokowych formach wszelkiego rodzaju odstępstwa jakościowe lub braki na dowolnym etapie produkcji moga zostać zrekompensowane gdziekolwiek indziej przez wykonanie dodatkowej pracy.
W organizacji potokowej tak być nie może, gdyż do każdego stanowiska przyporządkowano określone operacje o ustalonym z góry czasie trwania.
■ Każdemu ze stanowisk pracy muszą być zapewnione sprawne maszyny i urządzenia. Brak sprawnej aparatury zdezorganizuje prace linii i spowoduje powstanie różnych słabych punktów w całej wykonywanej sekwencji działań.-
■Obsługa eksploatacyjna musi mieć charakter wyprzedzający, a nie samoistny. Jeżeli na dowolnym stanowisku sprzęt ulegnie awarii to cała linia ulegnie zatrzymaniu. Konieczny jest więc program prewencji remontowej.
■Przeprowadzanie kontroli musi zostać włączone w sekwencje pozostałych operacji. Ponieważ w przeciwnym wypadku nastąpi zakłócenie przebiegu pra§|
■Synchronizacja musi dotyczyć wszystkich stanowisk. Jeśli warunek występowania braku kolejek zadań ma być spełniony, to czas realizacji każdego z etapów przetwarzania musi być taki sam, tzn. linia musi być „zrównoważona? J
Zalety formy potokowej
■ oszczędność czasu wskutek dogłębnie przeprowadzonego planowania wstępnego
■ znaczna powtarzalność, a przez to dokładność i precyzja wykonania wyrobów
■ wszelkie odstępstwa od norm są szybko wyłapywane
■uproszczenie kontroli
■ minimalny poziom robót w toku
■ znacznie mniejsze zapotrzebowania na powierzchnię magazynową
■ obniżenie zakresu manipulacji i przeładunków
■ dokładniejsze planowanie zapotrzebowania materiałowego
■szybsze przekształcanie się inwestycji w przychody ze sprzedaży
W6
Formy organizacji produkcji
■ stacjonarne
■ niepotokowe
■ potokowe
■ gniazdowe
Gniazdowa forma organizacji H
■ Identyfikuje się podobieństwo zadań (prac. wyrobów) i tworzy się ich rodziny. a niezbędne do ich wykonania zasoby rączy się w gniazda lub komórki
■ Rodzinę wyrobów (zadań) należy tak wybrać, aby opłacało się utworzyć dla niej gniazdo i pozostawić ten przydział na czas i nieokreślony. Autonomiczna grupa pracowników powinna wykonywać wszystkie operacje na rodzinie wyrobów
Cechy skutecznej organizacji gniazd autonomicznych
■ Wyroby (zadania). Gniazda autonomiczne wytwarzają lub wykonują określoną „rodzinę" czyli zbiór wyrobów bądź zadań. Np. na wydziale mechanicznym będą to produkowane części. W biurze ubezpieczeniowym zadaniom mogą. odpowiadać różne rodzaje polis ubezpieczeniowych
■ Maszyny i urządzenia. Gniazda wyposażone są w określony zestaw maszyn i urządzeń, wykorzystywanych indywidualnie lub przez całą grupę robotników.
■ Zespół. Grupa składa się z określonej liczby samodzielnie lub grupowo pracujących robotników
■ Specjalizacja przedmiotowa. Maszyny i urządzenia rozmieszczone są
w przestrzeni zarezerwowanej dla danej grupy autonomicznej.
■ Cel. Robotnicy w grupie autonomicznej mają wspólny cel produkcyjny.
■ Niezależność. Gniazda powinny być jak najbardziej niezależne od siebie. Od momentu) otrzymania materiałów i zadań ich działanie nie powinno zależeć od funkcjonowania innych gniazd.
■ Rozmiary. Powszechnie zaleca się tworzenie grup autonomicznych o liczebności 6-15 robotników, ponieważ praktyka potwierdziła efektywne działanie takich grup.
Korzyści płynące z pracy w gniazdach przedmiotowych
■ Skrócony czas przygotowania gniazda do pracy
■ Szybsze tempo uczenia się, w efekcie skrócenie czasów wykonania
■ Zwiększona wydajność pracy wskutek normalizacji i uproszczenia przepływu produkcji
■ Zwiększona efektywność wykorzystania
■ Krótsze czasy transportu wewnętrznego materiałów dzięki skróceniu długości dróg transportowych
■ Uproszczenie procedur planowania
■ Zmniejszenie zakresu magazynowania międzyoperacyjnego. a w efekcie obniżenie poziomu zapasów i zmniejszenie zakresu robót w toku oraz zmniejszenie powierzchni magazynowych
■ Skrócenie cykli produkcyjnych
■ Prostsze zarządzanie
■ Lepsze stosunki międzyludzkie
Technologia grupowa Group Technology (GT)
Polega na tworzeniu komórek produkcyjnych złożonych z maszyn i urządzeń w celu przetwarzania rodzin części lub wyrobów
Wytyczne grupowania rodzin wyrobów i komórek produkcyjnych
■ Klasyfikacja i kodowanie wyrobów na podstawie ich cech konstrukcyjnych
i technologicznych
■ Koncepcja wyrobu - przedstawiciela, który posiada wszystkie cechy wyrobów należących do rodziny
■ Analiza przepływu produkcji -wyodrębnienie grup (wyrobów) o wspólnym przebiegu procesu technologicznego
Klasyfikacja i kodowanie wyrobów na podstawie ich cech konstrukcyjnych
■ Kod musi zawierać informacje dotyczące takich cech jak: kształt, rozmiar (wymiary), wymagane materiały i techniki wytwarzania
■ Wyroby sortuje się według jednego parametru lub większej liczby parametrów
Koncepcja wyrobu -przedstawiciela
■ Wyrób, który posiada wszystkie cechy wyrobów należących do danej rodziny
■ Wyrób taki niekoniecznie musi istnieć w rzeczywistości
■ Maszyny do produkcji rodziny wyrobów przemieszcza się fizycznie w zakładzie i tworzy tzw. gniazdo lub komórkę, którą uzbraja się z punktu widzenia potrzeb wytwarzania określonej rodziny
Analiza przepływu produkcji
■ Bada się i sortuje karty technologiczne. Kryterium sortowania jest obiekt na którym kolejno wykonywane są operacje procesu
■ Bardzo małe podzbiory bada się pod kątem możliwości takich zmian przebiegu procesu, które umożliwiają przyłączenie tych grup do większych
Przykład tworzenia komórek produkcyjnych dla rodziny wyrobów
■ Karta technologiczna pewnego wyrobu ma 6 następujących operacji:
Operacja Stanowisko robocze
1 A
2 B
3 A
4 C
5 D
6 B
Przykład tworzenia komórek produkcyjnych dla rodziny wyrobów
■ Jeśi wyrób ten należy do jakiejś rodziny, inni członkowie tej rodziny będą przechodzili przez te same stanowiska robocze i będą podlegać tym samym operacjom
■ Zapotrzebowanie na całą rodzinę wyrobów może uzasadniać utworzenie grupy składającej się np. z następujących typów stanowisk:
A - 2 stanowiska B - 2 stanowiska
C - I stanowisko D - 2 stanowiska
Cechy U-kształtnej komórki
wejście wyjście
Materiał przepływ wyrób
przez komórkę gotowy
■ Nadzór zewnętrzny: kontrola terminów wejścia i wyjścia
■ Nadzór wewnętrzny: kontrola przepływu wewnątrz komórki produkcyjnej
Zalety U-kształtnej komórki ]
■Elastyczny układ obsady roboczej - łatwo przemieszczać pracowników do wykonywania różnych robót
■Przejrzystość sytuacji - łatwa obserwacja przebiegu prac, szybkie identyfikowanie i rozwiązywanie problemów
■W związku z odpowiednim szkoleniem pracowników, a przez to posiadaniem przez nich wielu kwalifikacji układ ten zapewnia większą satysfakcję z pracy i poprawę morale pracy
Elastyczny System Produkcyjny (ESP)
Zastosowanie w komórce produkcyjnej (GT) automatyzacji i sterowania komputerowego jest znane pod nazwą elastycznego systemu produkcyjnego
Elastyczny System Produkcyjny (ESP) - udogodnienia
■Sterowane komputerowo obrabiarki zdolne do samodzielnego przezbrajania się na podstawie poleceń komputera
■Urządzenia mogące przemieszczać obrabiane przedmioty od jednej obrabiarki do drugiej (wózki automatyczne, roboty)
■Komputery łączące obrabiarki i urządzenia manipulacyjne
Wynikł stosowania ESP
■Możliwość wytwarzania ponad 40 różnych wyrobów w przypadkowej kolejności
Zredukowanie potrzeby interwencji człowieka do zera
■Wysokie nakłady kapitałowe
Korzyści z zastosowania ESP
■Obniżenie kosztów wytwarzania dzięki zwiększonemu wykorzystaniu maszyn i urządzeń
■Obniżenie poziomu braków Skrócenie czasów przezbrojeń
■ Polepszenie pozycji konkurencyjnej wskutek zdolności do szybkich zmian zarówno asortymentu jak i ilości produkowanych wyrobów (także z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb klientów)
■ Podwyższenie jakości wskutek poprawy procesu produkcji oraz stałego sprawowania nadzoru
■ Zdolność do zarządzania różnorodnością wyrobów wraz z obniżeniem cykl ich dostaw i poziomu zapasów
Wady ESP
■Poważne nakłady kapitałowe
■Wysokie koszty eksploatacji sprzętu i oprogramowania komputerowego
■Konieczność dogłębnego studium przewidywanych rynków zbytu wyrobów w horyzoncie co najmniej pięcioletnim
Zarządzanie zdolnością produkcyjną
Mierniki osiągnięć organizacji:
Podstawowy miernik:
Zdolność (moc) produkcyjna (wydajność) oznacza maksymalną ilość produktu, jaka ma zostać wytworzona w określonym czasie
Decyzje dotyczące zdolności produkcyjnej:
■ Jeśli zdolność produkcyjna jest mniejsza niż zapotrzebowanie, organizacja nie zaspokoi całego popytu i straci potencjalnych klientów
■ Jeśli zdolność produkcyjna jest większa niż zapotrzebowanie, organizacja sprosta popytowi, ale będzie miała zapas niewykorzystanych zasobów
Mierniki osiągnięć organizacji:
■ Stopień wykorzystania to wielkość dostępnej zdolności produkcyjnej, która jest rzeczywiście wykorzystana
■ Produktywność to wielkość produkcji uzyskana z jednostki określonego zasobu
W 7&8
Stopień wykorzystania to wielkość dostępnej zdolności produkcyjnej, która jest rzeczywiście wykorzystana
■Produktywność to wielkość produkcji uzyskana z jednostki określonego zasobu
Zdolność produkcyjna, stopień wykorzystania, a produktywność
■Jeśi wydajność procesu produkcyjnego wynosi 100 jednostek na tydzień - jest to maksymalna ilość produkcji jaka może zostać wyprodukowana.
■Jeśli proces produkcji jest prowadzony tylko przez połowę dostępnego czasu to wytwarzane jest tytko 50 jednostek tygodniowo, a jego stopień wykorzystania wynosi 50%
■Jeżeli do produkcji tych 50 jednostek zużywane jesi 25 godzin pracy maszyny, to produktywność wynosi 2 jednostki na godzinę pracy tej maszyny
Produkcja a produktywność
■Produkcja jest całkowitą ilością produktu powstałą w trakcie procesu produkcji, np. 100 jednostek może być ogólną wielkością produkcji
■Produktywność jest produkcją przypadającą na jednostkę zasobu, np. 100 jednostek na maszynę w ciągu dnia
■Sprawność - ewentualna wielkość produkcji, która jest faktycznie osiągana, np. Pracownicy wykonując prace biurowe mogą wypełnić 5 formularzy na godzinę. Gdy ktoś spędził godzinę wypełniając tylko 4 to jeg sprawność wynosi 4/5 = 0,8 lub też 80%
■skuteczność (efektywność) - miara stopnia realizacji celów organizacji
Zdolność produkcyjna (wydajność) - podział:
■Wydajność planowana - maksymalna ilość produktu na wyjściu z procesu w warunkach idealnych
■Wydajność efektywna - maksymalna produkcja, której można realnie oczekiwać w warunkach normalnych
Różnica: czasy przygotowawcze, awarie, przerwy, braki zasilania, itp.
■Stopa wykorzystania - mierzy stopę osiąganej wydajności, która jest rzeczywiście wykorzystywana
Stopa wykorzystania = produkcja rzeczywista / wydajność planowana
■Sprawność - iloraz faktycznej produkcji do wydajności efektywnej
Sprawność = produkcja rzeczywista / wydajnos efektywna
Techniki (metody) pomiaru pracy mają na celu ujawnić wkład pracy w zadanie
Są zaprojektowane do ustalania czasu, jaki zajmie wykwalifikowanemu pracownikowi wykonanie czynności pracy przy zdefiniowanym poziomie jej wykonania (jakości).
Wykorzystanie wyników pomiaru pracy
■Sporządzanie harmonogramów i planowanie obciążeń na stanowiskach pracy
■Ustalanie podstaw dla systemów zachęt finansowych
■Porównanie wydajności itp.
Pomiary czasu:
■Pośrednie polegające na ustalaniu czasu pracy na podstawie syntezy danych, szacunkach analitycznych
-synteza normatywów
-technika analityczno-szacunkowa
-synteza mikronormatywna
■Bezpośrednie - tam gdzie podejmuje się bezpośrednie obserwacje pracujących, porównując badanie czasu oraz metod pracy
-Chronometraż
-Badanie migawkowe
Czas podstawowy (normalny) - czas potrzebny na wykonanie pracy w standardowym tempie
czas normalny = czas faktyczny tempo pracy/100
Czas obserwowany (faktyczny) - czas
jaki potrzebuje robotnik na wykonanie zadania (od momentu rozpoczęcia do momentu zakończenia)
Standardowe tempo pracy określa średnie tempo wykonywania określonej pracy przez wykwalifikowanego pracownika, pod warunkiem, że ją zna, potrafi się przystosować do metod jej wykonywania i jest odpowiednio umotywowany
Czas podstawowy pracy
Szacowanie przeciętnego czasu podstawowego zadania:
■Zadanie dzieli się na elementy
■Osobno mierzy się czasy trwania wszystkich elementów zadania (zapisując czas obserwowany i tempo pracy)
■Pomiarów dokonuje się podczas wielu cykli pracy (50 pomiarów dla prac o krótkim cyklu, 20-30 dla prac o długim cyklu)
■Wyznacza się przeciętny czas podstawo-dla każdego elementu zadania J|
■Czas podstawowy jest sumą wszystkich przeciętnych czasów podstawowych wszystkich elementów zada
Czas wykonania (pracy) zadania = czas podstawowy + dodatek na wypoczynek + rezerwa czasu
■Czas na wypoczynek (potrzeby 1 osobiste) - uwzględniają czas normalnych potrzeb pracowników podczas dnia pracy (kawa, odpoczynek)
■Czas na nieprzewidziane zdarzenia (rezerwa czasu) - zdarzenia nie podlegające kontroli pracownika (praca dodatkowa, wypełnianie dokumentów, inspekcja)
W polskiej praktyce przemysłowej:
15 minut na wypoczynek, tj. ok. 3% zmiany roboczej 2% na potrzeby naturalne
Obliczanie czasu wykonania pracy
Przyjmując że:
■dodatek na wypoczynek - 12,5%
6,05 * 12,5/100 = 0,76 minuty
■rezerwa czasu na nieprzewidziane wypadki - 2,5%
6,05 * 2,5/100 = 0,15 minuty
Czas wykonania zadania wynosi wtedy: czas podstawowy zadania - 6,05 minuty
-dodatek na wypoczynek - 0,76 minuty
-rezerwa czasu - 0,15 minuty
6,05 + 0,76 + 0,15 = 6,96
Norma czasu uwzględnia:
■Rezerwy czasu na przestoje (dodatki na czas bezczynności)
■Dodatek na czas nie zajęty (np. przestój w okresie zwalniania pracy maszyny)
■Dodatek na czas nakładania się (np. przestój z powodu nakładania się czasów wykonania tego samego zadania w dwu maszynach)
Norma czasu = czas wykonania + rezerwy czasu na przestoje + dodatek na czas nie zajęty + dodatek na czas nakładania się
Zakładając że trzy ostatnie czynniki stanowią odpowiednio: 3%, 2% oraz 1% otrzymujemy: Norma czasu = 6,96 + 0,21 + 0,14 + 0,07=7,38 minuty
Czas asygnowany - Wynika z osiągnięcia przez pracownika czasu krótszego podczas wykonywania zadania niż norma przewiduje (powstaje czas zaoszczędzony)
Za wykonanie szybciej zadania pracujący otrzymuje premię lub prowizję
Czas asygnowany = norma czasu + dodatek wynikający z polityki wynagrodzeń
Chronometraż kroki:
■Rozbić zadanie na elementy
■Zmierzyć i ocenić tempo wykonania elementów zadania w ciągu 20-50 cykli
■Skalkulować czas podstawowy dla każdeg elementu zadania w każdym cyklu
■Skalkulować przeciętny czas podstawowy dla każdego elementu oraz - przez zsumowanie - czas podstawowy dla zadania
■Dodać rezerwy i dodatki do czasu podstawowego, aby otrzymać normę czasu wykonania (ewentualnie czas asygnowany)
Badania migawkowe (metoda prób losowych)
■Polega na losowym odwiedzaniu pracownika w celu zarejestrowania jego I obecnej czynności
■Obserwacja stanowi podstawę do kalkulacji odsetka czasu, który robotnicy (maszyny) spędzają na wykonywaniu każdej czynności
Etapy badania migawkowego:
1. Badanie procesu
a)Konsultacje z robotnikami (zapewnienie akceptacji badania)
b)Identyfikacja czynności składowych (które składają się na dane zadanie)
II Studium wstępne
a) Losowe obserwacje (100-200)
b) Projekt formularz do zbierania danych
c) Potwierdzenie występowania czynność
d) Ustalenie liczby obserwacji w całym badaniu dla osiągnięcia pożądanej dokładności
III Pełne badanie
a) Losowe obserwacje przez reprezentatywny okres
b) Kalkulacja udziałów procentowych czynności
c) Kalkulacja dokładności oszacowania udziałów procentowych
Synteza normatywów - polega na szacowaniu norm czasu dla nowej pracy na podstawie ustalonych wcześniej elementarnych czasów dla innych prac (technika syntetyczna)
Synteza normatywów wymaga:
■Zapisywania metod wykonania każdego indywidualnego elementu analizowanej pracy wraz z wyznaczaniem czasów elementarnych
■Dobrego systemu klasyfikacji dla potrzeb wyszukiwania danych (księgi tabel czasów)
Technika analityczno-szacunkowa
Polega na uzupełnianiu niekompletnych lub niedostępnych danych syntetycznych dla poszczególnych elementów pracy o szacunki oparte na najlepszej dostępnej wiedzy i doświadczeniu
Technika syntezy mikrononnatywów (systemy PMTS)
Dzieli pracę aż do zestawów podstawowych ruchów człowieka (przez ich kombinację da się zsyntetyzować każde zadanie). Stosuje się tu metody: MTM (MTNl-1) (Method Time Measurement - metoda mierzenia czasu pracy), oraz MTM-2 i MTM-X
Metoda MTM-1
■MTM-1 wyróżnia podstawowe kategorie ruchu:
Sięgnąć - Przemieścić
Nacisnąć - Chwycić
Umiejscowić - Puścić
Rozdzielić
■Dla każdego z ruchu określono czas w różnych warunkach odległości, trudność obciążenia
■Jest zdolna dostarczać bardzo dobre wyniki, ale jest czasochłonna i nudna
■Zanalizowanie 4 minut pracy może zająć nawet 10 godzin
■W odróżnieniu od danych syntetycznych i a na lityczno-szacunkowych, które mogą być zastosowane tylko w danym przedsiębiorstwie - dane dla PTMS mogą być przenoszone od i przedsiębiorstwa do przedsiębiorstwa
PROGRAMY
Istota sterowania działalnością podstawową
■W każdym przedsiębiorstwie tworzone są hierarchie planów, aby umożliwić realizowanie złożonych celów, np. strategie rynkowe, prognozy rynkowe, harmonogramy produkcji, przydziały prac
■Plany różnią się stopniem szczegółowości, który zależy od długości przedziału czasowego
Hierarchie planów
■Strategie - charakteryzują się najodleglejszym horyzontem czasowym, tworzone są przez kierownictwo
■Prognozy rynkowe t określają rozmiary produkcji wyrobów gotowych i usług w dającej się przewidzieć przyszłości
■Plany lub harmonogramy produkcji - tworzone są przez działy planowania i sterowania produkcją DPP; opracowywane i na podstawie prognoz, wynika z nich podział i przydział konkretnych zadań
■Podział i przydział prac - szczegółowy rozkład zaplanowanych prac wprowadzany w życie przez kierowników najniższego szczebla
Dział planowania i sterowania produkcją DPP
■Powinien zawsze umieć odpowiedzieć na pytania:
- Czy można się podjąć wykonania określonych zadań, a jeśli tak to kiedy?
- Jakie jest zaawansowanie aktualnie wykonanych zadań?
■Ma za zadanie efektywnie organizować wykorzystanie ludzi, materiałów i sprzętu
Sprzężenie z marketingiem
■Istnieją dwa sposoby, którymi przedsiębiorstwo uzyskuje przychody:
-sposób pasywny: przez otrzymywanie zamówień, a następnie podejmowanie pracy koniecznej do ich zrealizowania
-sposób aktywny: przez aktywizację klientów, po czym zlecenia te są realizowane z uprzednio nagromadzonych zapasów
■Im dokładniej można przewidzieć przyszłość, tym większe szanse na sporządzenie skutecznych planów
■Stosowaniu pasywnej polityki towarzyszy większy poziom niepewności działania, niż w przypadku polityki aktywnej, której z kolei towarzyszy większe ryzyko
■Zawsze należy doceniać wartość dobrego rozeznania rynku i promocji sprzedaży
Funkcje sterowania działalnością podstawową
■Sporządzanie harmonogramów wykorzystania zasobów
■zapasów materiałowych
■Rozdział i kontrola postępu robót
Sporządzanie harmonogramów wykorzystania zasobów
■W momencie sporządzenia prognozy rynkowej (w przypadku produkcji na zapas) łub w momencie potwierdzenia przyjęcia zamówienia (w przypadku produkcji na zamówienie klenta) dział marketingu wystawia zlecenie, które upoważnia do podjęcia produkcji wyrobu
■Dział planowania produkcją DPP na podstawie zlecenia przygotowuje plan produkcji wykorzystania zasobów
■Plan produkcji przekazywany jest do:
-sekcji kontroli zdolności produkcyjnych, gdzie weryfikuje się dostępność pracowników i urządzeń
-sekcji kontroli zapasów materiałowych, gdzie sprawdza się dostępność materiałów (w przypadku jakichkolwiek trudności plan jest modyfikowany)
Kontrola zapasów materiałowych
■Polega na ocenie zapotrzebowania materiałowego i podejmowaniu działań zmierzających do zaspokojenia tego zapotrzebowania (np. wystawienie zamówienia do dostawcy)
■Konsekwencje braków materiałów mogą być bardzo kosztowne
Rozdział i kontrola postępu robót
■Rozdział robót jest zadaniem Sekcji rozdzielczej (planowo-rozdzielczej), któr
-czuwa nad sprawdzeniem dostępności robotników, materiałów, maszyn, narzędzi i przyrządów
-wystawia dokumentację upoważniającą do uruchomienia produkcji
■Przez cały okres produkcji sekcja kontroli postępu robót obserwuje stopień zaawansowania wszelkich prac i sprawdza, czy jest on zgodny z wymaganiami określonymi w harmonogramie
■Gdy zagrożone jest dotrzymanie terminu dostaw, to Dział Realizacji Produkcji (DPP) powinien poinformować o tym dział sprzedaży, po to aby mógł on powiadomić klienta o opóźnieniach
Planowanie potrzeb materiałowych MRP I
■posługuje się głównym planem produkcji w celu zaplanowania zaopatrzenia w materiały (dostarczania materiałów i surowców potrzebnych dla utrzymania działalności). np. Jeżeli przedsiębiorstw o wytwarza rowery, to liczba pedałów, siodełek i kół, której potrzebuje jest bezpośrednio związana z liczbą rowerów które produkuje
■Podstawowy system planowania potrzeb materiałowych MRP I obejmuje tylko przepływ materiałów. Nie uwzględnia zdolności produkcyjnych.
■MRP II biorąc za podstawę roczny harmonogram produkcji sprawdza dostępność różnych zasobów na wydziałach, oddziałach czy sekcjach w przedsiębiorstwie.
Koncepcja just-in-time
■zajmuje się organizacją działań w taki sposób, by występowały one dokładnie w momencie w którym sa potrzebne.
Np gdy do prowadzenia produkcji niezbędne są materiały to nie kupuje się ich duZo wcześniej by leżały w magazynie, ale sa dostarczane w momencie wystąpienia potrzeby ich użycia. Rezultatem takiego działania jest wyeliminowanie magazynów materiałowych.
Filozofia just-in-time
■zapasy - just-in-time utrzymuje, że zapasy ukrywają problemy, więc firmy powinny znaleźć przyczyny ich powstawania, a następnie je zlikwidować.
■niezawodność - gdy maszyna ulegnie awarii, większość przedsiębiorstw przenosi produkcję do innego procesu, lub zaczyna wytwarzać inny produkt. Podejście just-in-time jest oparte na ciągłym procesie i nie pozwala na tego rodzaju elastyczność. Menedżerowie są zmuszeni do rozpoznawania problemu, jego zbadania i podjęcia odpowiednich kroków, by unikną ich w przyszłości.
■Jakość — wiele przedsiębiorstw sprawdzając partie wyrobów pod względem jakości uważało, że dwie sztuki złe na sto oznacza, że dostawa jest akceptowalna. Just-in-time przyjmuje, że każdy defekt to koszt i taniej jest zapobiec temu niż później naprawiać błędy.
■Dostawcy - wieki ludzi uważa że dostawcy i odbiorcy pozostają w pewnego rodzaju konflikcie, gdyż jedna ze stron może zyskać tylko kosztem drugiej. Just-in-time całkowicie polega na dostawcach, ukazuje, że klient i dostawca są partnerami z wspólnym celem - mogą wiec współpracować
■Pracownicy - w pewnych firmach występują zatargi między menadżerami a robotnikami. Just-in-time uznaje to za bezsensowną różnicę. Dobro wszystkich zatrudnionych zależy od sukcesu organizacji, tak więc wszyscy pracownicy są jednakowo traktowani.
W9
Zarządzanie operacyjne - jest funkcją zarządzania odpowiedzialną za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu: za gromadzenie rozmaitych składników wejściowych i przetwarzania ich w planowane produkty końcowe
Zaspokajanie potrzeb konsumentów
Podczas procesu rozwoju wyrobu lub usługi powinny współpracować ze sobą wszystkie działy w przedsiębiorstwie (marketingowy, handlowy, projektancki, zaopatrzeniowy, produkcyjny) W procesie tym powinni współpracować również konsumenci
Sekwencyjny proces rozwoju produktu
■Proces tworzenia produktu w poszczególnych fazach jest rozpoczynany na nowo, co pochłania mnóstwo czasu i tworzy niepotrzebne koszty
■Brak wzajemnych zależności i zanik odpowiedzialności
■konsument nie jest częścią procesu tworzenia produktu Podejście zintegrowane do procesu rozwoju produktu
■Większa efektywność działania, oszczędność czasu
■Szybsze reagowanie na zmiany, które wprowadza się na etapie pomysłu
Projektowanie wyrobów -działania:
■Badania - wynajdowanie nowych wyrobów, usług, technik, pomysłów, informacji lub systemów. Badanie rynku Jest również czescią badań.
■Rozwój - ulepszanie istniejących wyrobów, usług, technik, pomysłów i systemów ■Projektowanie - przetworzenie potrzeb I wymagah rynku zebranych przez dział marketingu w postać zrozumiałą dla działów produkcyjnych
■Koncepcja - określone są wstępne parametry Użytkowe wyrobu lub usługi uwzględniające wymagania przyszłego użytkownika wymagania techniczne i użytkowe wyrobu wymagania dotyczące wyglądu zewnętrznego zamierzona cena sprzedaży lub koszty wytwarzania termin w jakim produkt powinien znaleźć się na rynkuprzewidywany popyt na dany wyrób lub usługę oczekiwany koszt wykonania projektu, (koszt ten stanowi cześć kosztów wykonania, a więc tez ceny) informacje dotyczące aktualnej sytuacji prawnej (maja wpływ na takie czynniki jak bezpieczeństwo i wymagania jakościowe)
Idealny produkt
■jest wytwarzany w najtańszym możliwym procesie
■jest wytwarzany tylko w kilku etapach
■jest łatwy do wytworzenia przy minimalnym nakładzie pracy
■ma mało odmian
■składa się ze standardowych części czy podzespołów wymiennych między modelami
■jest zbudowany z materiałów wysokiej jakości tak, że minimalizuje przeróbki i braki
Etapy procesu projektowania
■Akceptacja - ustalenie czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia (często konieczny jest kompromis między wymaganiami a możliwościami) omówienie kosztów związanych z projektem określenie wstępnej wersji opisu parametrów konieczna jest konsultacja parametrów wyrobów Z możliwościami wytwórczymi w firmie
■Wykonanie - przygotowanie modeli nowych produktów do testowania
■Przetworzenie - projekt jest przetwarzany w taką postać, jaka jest możliwa do realizacji w danej firmie, a jednocześnie uwzględnia parametry przyjęte podczas drugiego etapu
■Czynności pilotowe - wytworzona zostaje pewna liczba wyrobów lub wyświadczona pewna liczba usług, które są potrzebne do sprawdzenia poprawności projektu, przyjętych parametrów i umiejętności personelu. Po tym etapie można ostatecznie zatwierdzić projekt
Koszty projektowania
■Przybliżony koszt projektu powinien zostać przedstawiony podczas drugiego etapu procesu projektowania - akceptacji
■Dokładne obliczenie kosztów jest niemożliwe (zawsze moga sie pojawić się koszty nie przewidziane przed rozpoczęciem projektowania)
■Nie jest możliwe ustalenie jednakowej procedury liczenia kosztów dla projektowanych wyrobów i usług, ze względu na różnorodność podejmowanych czynności
Działalność podstawowa przedsiębiorstwa to działalność produkcyjna lub usługowa
Reguły zarządzania działalnością podstawową (ZDP) - 5P:
■Produkt
■Przedsiębiorstwo
■Procesy
■Programy
■Personel
Produkt
■Materialny wyraz powiązania miedzy marketingiem a produkcją
■Przy produkcji należy osiągnąć zgodność takich funkcji jak:
-Estetyka Jakość
-Niezawodność Itosc
-Cena sprzedaży lub koszty produkcji
-Termin dostarczenia
Przedsiębiorstwo
■do wytworzenia produktu potrzebny jest majątek produkcyjny, składający się z budynków i urządzeń
■Z punktu widzenia ZDP należy
-określić przyszły popyt
-zaprojektować i rozmieście budynki i biura
-zapewnić niezawodność działań maszyn i urządzeń -zapewnic sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa
-określić potrzeby kadrowe
Procesy
■wytwarzanie wyrobu lub świadczenie usług zależne Jest od technicznych I organizacyjnych wymagań stawianych przez produkt, samą organizacje i ludzi wewnątrz niej
■Decydując się na konkretny proces należy rozpatrzyć takie czynniki jak: -dysponowana wydajność i dysponowane umiejętności
-typ produkcji
-rozmieszczenie zakładu i urządzeń
-bezpieczeństwo
-potrzeby serwisowe
-zaplanowany poziom kosztów
Programy
■Szczegółowe programy dostaw wyrobów lub usług do konsumenta
■Programy dostaw określają harmonogramy:
-zaopatrzenia w surowce i materiały
-wytwarzania wyrobów i świadczenia usług -eksploatacji maszyn i urządzeń
-rozliczeń finansowych
-magazynowania
-transportu
Personel
■Produkcja, od początku do końca, uzależniona jest od ludzi różniących się intelektem, umiejętnościami i oczekiwaniami
■Z punktu widzenia ZDP należy podjąć decyzję o:
-zarobkach i wynagrodzeniach
-bezpieczeństwie i higienie pracy
-warunkach pracy
-motywacjach
-związkach zawodowych
-kształceniu i szkoleniu