Spis treści

• Charakterystyka przedsiębiorstwa

1. Charakterystyka ogólna

Nazwa przedsiębiorstwa: „LENTEX” Spółka Akcyjna

Zakres działalności: ▪ produkcja elastycznych wykładzin podłogowych PCV

▪ produkcja włóknin

▪ usługi pikowania i szycia na bazie materiałów własnych

▪ produkcja konfekcji

1. Geneza przedsiębiorstwa

LENTEX jest przedsiębiorstwem o długich tradycjach, które sięgają 1911 roku, kiedy to datuje się jego powstanie jako filii Union Textile S.A. Zakład zajmował się produkcją przędzy wełnianej czesankowej. Przedsiębiorstwo prowadziło działalność do roku 1939.

Na skutek zniszczeń wojennych produkcja została wznowiona dopiero w 1951 roku. W 1974 roku Zakłady LENTEX uruchomiły produkcję wykładzin podłogowych PCW, który to produkt w chwili obecnej stanowi większość wpływów ze sprzedaży. W latach 1975-1976 następowała dalsza rozbudowa parku maszynowego, polegająca na uruchomieniu linii do wytwarzania puszystych włóknin ocieplających, produkowanych z włókien syntetycznych. W latach 1978-86 przeprowadzono modernizację przędzalni wchodzącej w skład przedsiębiorstwa. Produkcja na tym wydziale została w latach 1994-95 zlikwidowana, zaś wyposażenie przekazane do utworzonej z udziałem Zakładów LENTEX S.A. Spółki produkcyjno - handlowej na Ukrainie. Dnia 1 września 1995 roku Śląskie Zakłady Przemysłu Lniarskiego LENTEX zostały przekształcone w jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa LENTEX S.A. 16 stycznia 1996 roku akcje naszej firmy zostały wniesione do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Funduszem wiodącym zostało I NFI zarządzane przez BRE/IB Austria. Debiut Giełdowy nastąpił 8.05.1997 roku i był ogromnym sukcesem Spółki.

Dziś podstawowym przedmiotem działalności Spółki jest produkcja wykładzin podłogowych PCW oraz produkcja włóknin. Spółka świadczy także usługi pikowania i szycia konfekcji na bazie materiałów własnych. Spółka LENTEX S.A. jest największym producentem wykładzin podłogowych w Polsce i firmą, która jako jedyna w Europie Środkowej podjęła się uruchomienia produkcji wykładzin PCW  szerokości 3 i 4 m. 11 grudnia 1997 roku nastąpiło uroczyste otwarcie nowoczesnej linii do produkcji wykładzin szerokich. Realizacja tej inwestycji świadczy o tym, że LENTEX S.A. to firma z przyszłością - na miarę XXI wieku.

W 1998 roku Spółka nabyła od Pierwszego NFI S.A. akcje serii A i B Pabianickich Zakładów Tkanin Technicznych S.A. Również w 1998 roku oddano do użytku magazyn wysokiego składowania, w którym można zmagazynować 2 mln m2 wykładziny podłogowej. Dzięki zakupowi urządzenia do wytwarzania spienionego PCW LENTEX S.A. może produkować wykładziny podłogowe o grubości 3 mm. Strategicznym celem Spółki w perspektywie najbliższych 2-3 lat jest umocnienie pozycji na rynku wykładzin podłogowych PCW oraz na rynku włóknin technicznych. Trwają prace badawczo-rozwojowe nad wprowadzeniem nowych produktów - włóknin powlekanych PCW, wykładzin podłogowych z warstwą trudnościeralną, przeciwpoślizgową, wykładzin antystatycznych, obiektowych. Opracowano technologię produkcji ekowłókniny LENTEX oraz geokompozytu LENTEX - wyrobów przeznaczonych do lokalizacji przy dolnej i bocznej hydroizolacji składowiska odpadów.

2. Zakres działalności

Przedmiotem działalności Spółki jest produkcja:

• wykładzin podłogowych z PCV

• włóknin

• włóknin przeszywanych

• wyrobów konfekcyjnych (śpiwory, kołdry, poduszki itp.)

• innych produktów i usług tj.

• przetwórstwo włókien naturalnych i syntetycznych

• wykonywanie usług informatycznych, remontowo - inwestycyjnych, spedycyjnych

• prowadzenie składów konsygnacyjnych

• działalność handlowa (eksport i import) w zakresie objętym przedmiotem przedsiębiorstwa

• produkcja materiałów budowlanych

Podstawową dziedziną działalności jednostki jest produkcja wykładzin podłogowych PCV oraz produkcja włóknin.

Produkcja wykładzin podłogowych PCV oraz włóknin w sumie daje ponad 91% całej produkcji zakładu.


Rysunek 1: Struktura produkcji poszczególnych grup wyrobów

1. Cel firmy

Celem Spółki jest zapewnienie wzrostu wartości firmy poprzez:

• akwizycję firmy produkującej wykładziny elastyczne

• rozwój nowych produktów na wykładzinowym parku maszynowym

• akwizycję firm włókienniczych na krajowych i zagranicznych rynkach

• rozwój nowych produktów włókninowych i penetracja nowych rynków (ścierki, obrusy, wyroby medyczne, kable)

• rozwój w kierunku zwiększania wartości dodanej włókniny przez jej przeszywanie, laminowanie, impregnację, barwienie, cięcie, pakowanie itd.

• stworzenie najbardziej innowacyjnych organizacji włókninowej na polskim rynku (zastępowanie tkanin wyrobami włókninowymi, zagospodarowywanie nisz rynkowych)

W najbliższych latach Spółka zamierza ponosić znaczne nakłady na modernizację parku produkcyjnego, zwłaszcza włókninowego oraz jego adaptację i rozbudowę pod kątem produkcji nowych asortymentów włóknin i wykładzin. Modernizacji i powiększeniu podlegać będzie także zaplecze magazynowo - handlowe.

Nakłady inwestycyjne w roku 2002 dotyczyły będą m.in.:

• zakładu agregatu do produkcji włóknin

• modernizacji ciągów produkcyjnych włóknin puszystych

• zakupu linii do impregnacji i stabilizacji włóknin

• zakupu igłowarki do produkcji włóknin beznośnikowych

• odtworzenie parku maszynowego na Wydziale Produkcji Rynkowej

1. Charakterystyka produktów przedsiębiorstwa (materialnych i niematerialnych)

1. Wykładziny podłogowe

Spółka oferuje bardzo szeroką gamę wykładzin podłogowych. Oferowane produkty odznaczają się bardzo wysoką jakością oraz bogatym wzornictwem dostosowanym do wymagań poszczególnych grup klientów. Wykładziny oferowane przez Spółkę wykorzystywane są głównie w budownictwie mieszkaniowym i instytucjonalnym - szpitale, szkoły itp.

Wykładziny podłogowe do budownictwa mieszkalnego:

• KONTRA

• BONUS

• WALOR

• MAXIMA

• MALTA

Wykładziny podłogowe do budownictwa instytucjonalnego:

• MAGMA T

• MAGMA NEPTUN, JUPITER I PLANET

• lentex sport

• MAXIMA GIG@

1. Włókniny

1. Włókniny płaskie

Rodzaje włóknin płaskich:

• włókniteksy - włókniny płaskie lateksowane surowe i z klejem

• chemobondy - włókniny płaskie lateksowane z klejem

• termoniny - włókniny termozgrzewalne surowe i z klejem

• termobondy - włókniny płaskie termozgrzewalne z klejem

• termoniny przeszywane surowe i z klejem

Zastosowanie włóknin płaskich z klejem:

• przemysł odzieżowy (jako wkłady usztywniające)

• przemysł obuwniczy (do łączenia ze skórami)

Zastosowanie włóknin surowych:

• do produkcji odzieży jednorazowego użytku

• w przemyśle sanitarno - higienicznym (materiały opatrunkowe)

• na wierzchy do pantofli jednorazowych

• na chusteczki kosmetyczne

• do produkcji wstążek do kwiatów

1. Włókniny puszyste

Rodzaje włóknin puszystych:

• watoleksy - włókniny puszyste lateksowane

• termoteksy - włókniny puszyste termozgrzewalne o poziomym i pionowym układzie włókien, wysokopuszyste (HL)

Zastosowanie włóknin puszystych:

• przemysł odzieżowy

• wkłady ocieplające i do pikowania

• wypełnienia kołder, poduszek, materacy, śpiworów

• przemysł meblarski

• jako wypełnienie profili lub jako warstwa wyścielająca mebli tapicerowanych

• w ochronie środowiska

• wkłady filtracyjne do szaf sterowniczych

• filtry do wentylacji i klimatyzacji

1. Inne rodzaje włóknin

• agrowłókniny

• włókniny filtracyjne

• hydroniny

• geohygroleksy

• techniteksy

• puch silikonowy do wypełniania kołder, śpiworów, poduszek itp.

1. Usługi i konfekcja rynkowa

Głównym odbiorcą usług w chwili obecnej jest przemysł odzieżowy w zakresie produktów do wyposażenia mieszkań oraz segment artykułów pościelowych.

Rodzaje usług wykonywanych przez „LENTEX” S.A.

• pikowanie

• laminowanie

• konfekcja rynkowa

1. pozostałe produkty

• siatki z włókna szklanego

• tkaniny bawełniane i poliamidowe

• siatki i geokompozyty budowlane

• taśmy samoprzylepne

• profile aluminiowe oklejone siatka

1. Charakterystyka prawno - organizacyjna przedsiębiorstwa

Zakłady "LENTEX" S.A. są spółką akcyjna, a ich siedziba mieści się w Lublińcu przy ulicy Powstańców 54. Zakłady te powstały z przekształcania przedsiębiorstwa państwowego Śląskie Zakłady Przemysłu Lniarskiego LENTEX w Lublińcu.

Spółka została wpisana do rejestru handlowego Sądzie Rejonowym w Częstochowie pod pozycją RHB Nr 1746.

Akcje Spółki LENTEX S.A. zostały dopuszczone do obrotu giełdowego dnia 8 maja 1997 roku zgodnie z uchwałą 28/414/97 Rady Giełdy Papierów Wartościowych.

Podstawy prawne i gospodarcze funkcjonowania Spółki określają:

• Kodeks Handlowy - rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 27.06.1934 roku (Dz.U. Nr 57 poz. 502 z późniejszymi zmianami)

• ustawa z dnia 30.04.1993 roku o narodowych funduszach inwestycyjnych i ich prywatyzacji

• Statut Spółki

1. Charakterystyka struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

1. schemat struktury organizacyjnej























































































































2. Analiza struktury organizacyjnej

Spółki określone są w Regulaminie Organizacyjnym, wprowadzonym w życie Uchwałą Zarządu z dnia 02.11.1995 r. Ostatnie zmiany regulaminu zostały wprowadzone Uchwałą Zarządu z dnia 31.08.1999 r.

Spółką kieruje Dyrektor Generalny przy pomocy swoich zastępców kierujących pionami organizacyjnymi.

Wewnętrzna organizacja Spółki składa się z następujących pionów:

• pion Dyrektora Generalnego

• pion Dyrektora d/s Handlu i Marketingu

• pion Dyrektora ds. Ekonomiczno - Finansowych

• pion Dyrektora ds. Technicznych

• pion Dyrektora d/s Produkcji

Spółka jest przedsiębiorstwem jednozakładowym, wielowydziałowym i posiada następujące wydziały produkcji podstawowej:

• wydział wykładzin

• wydział włóknin

• wydział pakowarek

• wydział konfekcji

• wydziały zaplecza technicznego: - elektryczny

- energetyczny

- mechaniczny

- transport

1. Charakterystyka zasobów kadrowych

1. stan zatrudnienia

Siedziba Spółki znajduje się w Lublińcu. Spółka jest przedsiębiorstwem jednozakładowym.

Przeciętna liczba zatrudnionych wynosi 834 osób, z czego:

pracownicy umysłowi pracownicy fizyczni uczniowie

155 osób 654 osób 25 osób

1. Systemy motywacyjne

W Spółce LENTEX motywowanie polega na oddziaływaniu na pracowników przez rozmaite formy i środki tak, by ich zachowania były zgodne z wolą menadżerów i aby zmierzały do realizowania postawionych przed nimi zadań.

W LENTEX stosuje się system motywacyjny, który ma zrealizować trzy zadania:

• dać pracownikom poczucie finansowego bezpieczeństwa

• docenić indywidualną jakość ich pracy

• zidentyfikować ich z zadaniami i osiągnięciami całej firmy

Wykorzystywane są wyłącznie bodźce pozytywne.

Bodziec materialny:

• Co trzy miesiące wszyscy pracownicy otrzymują wyrównanie inflacyjne

• Każdy dział firmie wyznacza sobie na dany rok konkretne, wymierne zadania: finansowe, jakościowe, indywidualne - zależnie od potrzeb danego działu. Po upływie dwunastu miesięcy sprawdza się realizację założonych celów i wszyscy pracownicy działu, łącznie z menedżerem, otrzymują identyczną podwyżkę

• Co miesiąc wybiera się też najlepszych pracowników z każdego działu. Są oni zapraszani na specjalne bankiety, otrzymują listy z gratulacjami od generalnego menedżera (prezesa Spółki), a ich zdjęcia trafiają do specjalnej gablotki. Pracownik roku spędza w nagrodę trzy doby w jednym z hoteli sieci Gołębiewski, zaopatrzony w 100 złotych kieszonkowego dziennie. Miejsce tych krótkich wakacji wybiera sam. Ludzie starają się być lepsi od innych i dlatego, jeśli zostanie rozbudzona w nich chęć współzawodnictwa, będą pracować wydajniej, będą starali się osiągać wyniki lepsze niż inni

Wewnętrzne bodźce motywacyjne:

• Taki system finansowego motywowania wymaga wielu wyjaśniających rozmów z załogą i comiesięcznych spotkań, na których przekazuje się informacje o stopniu realizacji zadań. Każdy może wtedy zasugerować jakieś zmiany, uczestnicząc tym samym w bardziej bezpośredni sposób w sukcesach lub porażkach firmy

• Okazywanie uznania i pochwalanie osiągnięć poszczególnych osób. Podwładni widząc, że nie docenia się ich wysiłku, przestaną się starać. Dlatego regularnie kierownicy dziękują podwładnym; wpływają w ten sposób na ich dobre samopoczucie. Aby pochwała odniosła lepszy efekt, najwyżsi kierownicy wygłaszają pochwałę publicznie.

• Wręczanie pochwały na piśmie odnosi znacznie lepszy skutek niż słowne jej wypowiadanie, dlatego notatkę o pochwale najwyżsi kierownicy sporządzają ręcznie

Cały system motywowania jest możliwy dzięki dużemu zyskowi, jaki zostaje osiągnięty dzięki bardziej wydajnej pracy pracowników (średnia wydajność na jednego pracownika w 2002 roku - 211 tyś złotych).

1. Szkolenia pracownicze

Szkolenia i kursy przeprowadzone w 2002 roku:

Nazwa (zakres)	Cel	Pracownicy szkoleni	Koszt szkolenia
BHP	Sposoby identyfikacji zagrożeń, ocena stanu bezpieczeństwa pracy wynikająca z analizy ryzyka zawodowego, możliwości działania na rzecz poprawy warunków pracy	Nowi pracownicy Spółki	1 200 zł
Kurs języka niemieckiego	Wyjazdy na delegacje oraz seminaria, zawieranie kontaktów z zachodnimi odbiorcami	Kierownicy średniego szczebla (sprzedaż, marketing)	6 000 zł
Kurs języka rosyjskiego	Poprawa znajomości języka potrzebna do delegacji, w uczestniczeniu na targach, szukanie nowych odbiorców na wschodnim rynku	Przedstawiciele handlowi oraz pracownicy marketingu	14 000 zł
Biznes negotiation	Zwiększenie efektywności pracowników w czasie negocjacji z kontrahentami	Pracownicy działu sprzedaży, najwyższe kierownictwo	16 000 zł
Public relations	Poprawa wizerunku firmy w oczach klienta indywidualnego	Dział marketingu	9 000 zł

Szkolenia i kursy planowane na 2003 rok:

Nazwa (zakres)	Cel	Pracownicy szkoleni	Koszt szkolenia
BHP	Sposoby identyfikacji zagrożeń, ocena stanu bezpieczeństwa pracy wynikająca z analizy ryzyka zawodowego, możliwości działania na rzecz poprawy warunków pracy	Nowi pracownicy Spółki	1 200 zł
Kurs języka rosyjskiego	Poprawa znajomości języka potrzebna do delegacji, w uczestniczeniu na targach, szukanie nowych odbiorców na wschodnim rynku - kontynuacja	Przedstawiciele handlowi oraz pracownicy marketingu	8 000 zł
Kurs języka niemieckiego	Wyjazdy na delegacje, uczestnictwo w targach: Hannover; szukanie nowych odbiorców, utrzymanie „starych” kontrahentów	Kierownicy średniego szczebla (sprzedaż, marketing)	10 000 zł
Szkolenia w zakresie wprowadzenia nowych produktów	Zaznajomienie z nowymi produktami wykładzinowymi, wzrost sprzedaży nowych produktów,	Pracownicy działu sprzedaży, odbiorcy detaliczni	2500 zł
Marketing na rynkach zagranicznych	Poznanie metod i narzędzi pozyskiwania i utrzymywania klientów na rynkach zagranicznych w chwili wejścia Polski do Unii Europejskiej	Dział marketingu	4500 zł

1. Analiza struktury zatrudnienia

Pracownicy	2000	2001	2002	2003
Bezpośrednio i pośrednio produkcyjni	720	660	654	642
Kadra kierownicza i administracja	207	160	155	150
Uczniowie	28	26	25	28
RAZEM	955	846	834	820

Struktura zatrudnienia wg płci, wieku, wykształcenia, stażu pracy oraz znajomości języków obcych (stan na koniec 2002roku) przedstawia się następująco:

Struktura zatrudnienia	Liczba osób	Udział w ogólnym zatrudnieniu (w %)
PŁEĆ
kobiety	237	28,4
mężczyźni	597	71,6
WIEK
Do 21 lat	25	3
21-30	223	26,7
31-40	440	52,8
41-50	106	12,7
Więcej niż 50	40	4,8
WYKSZTAŁCENIE
podstawowe	42	5
zawodowe	115	13,7
średnie techniczne	396	47,5
średnie	190	22,8
wyższe	91	11
STAŻ PRACY W SPÓŁCE
do 1 roku	160	19,2
od 2-5 lat	348	41,7
powyżej 5 lat	326	39,1
ZNAJOMOŚĆ JĘZYKÓW		Nierówne 100%
Angielskiego	438	56,2
Niemiecki	191	22,9
Francuski	84	10,1
Rosyjski	120	14,4
Inne	12	1,4
Brak	19	2,3

W LENTEX S.A. pracuje prawie 84% osób do 40 roku życia; jest to spowodowane polityką firmy, która zakłada że ludzie młodzi są bardziej efektywni dla firmy niż ludzie starsi oraz że będą dłużej związani ze Spółką. Ze względu na produkcyjną działalność Spółki przeważają pracownicy bezpośrednio i pośrednio produkcyjni (78,4%) oraz posiadający średnio techniczne wykształcenie (47,5% ogółu).

Spółka stara utrzymywać stałą kadrę przez długi okres, z tego powodu najwięcej osób zatrudnionych jest już 2-5 lat (41,7%) oraz powyżej 5 lat (39,1%). Bliskie wejście do Unii Europejskiej otworzy granice handlowe również dla LENTEX, z tego powodu będzie potrzebna znajomość języków obcych a w szczególności krajów, do których będzie się eksportowało produkty: Rosji, Niemiec. Znajomość tych języków na obecnym poziomie jest zadawalająca: angielski zna 56% pracowników, niemiecki 23%,a rosyjski 14% wszystkich pracowników. Jednak poprzez szkolenia i kursy ta znajomość języków będzie jeszcze poprawiana.

2. Charakterystyka rynku

1. Terytorium

Spółka „LENTEX” jest największym producentem wykładzin PCV w Europie Środkowej. Uruchomienie w 1997 roku produkcji szerokich wykładzin podłogowych umożliwiło skuteczne konkurowanie z importerami oferującymi wykładziny zagranicznych producentów.

„LENTEX” jest także dominującym podmiotem na polskim rynku włóknin. Firma zajmuje się także produkcją wyrobów pikowanych które znajdują zastosowanie jako klasyczne materiały podszewkowe ale także do produkcji obuwia, wózków dziecięcych, różnego rodzaju konfekcji, artykułów wyposażenia wnętrz oraz jako materiały obiciowe do mebli.

2. Charakterystyka popytu

Wykładziny podłogowe są kierowane głównie do:

• budownictwa mieszkalnego

• budownictwa instytucjonalnego

Adresatami oferowanych przez Spółkę włóknin są:

• przemysł odzieżowy (wykorzystuje się tutaj np. wkłady ocieplające do pikowania, wkłady do wypełniania kołder i poduszek itp.)

• przemysł obuwniczy (np. jako wkłady usztywniające)

• przemysł sanitarno - higieniczny (wykorzystywane do produkcji np. pampersów, podpasek itp.)

• przemyśł kosmetyczny (wykorzystywane do produkcji np. chusteczek higienicznych, wacików kosmetycznych, maseczek)

• przemysł meblarski (produkcja mebli tapicerowanych)

• przemysł samochodowy (produkty Spółki „LENTEX” są tutaj wykorzystywane np. do produkcji filtrów oleju i powietrza, do produkcji tapicerek, wygłuszeń, półek itp.)

• budownictwo

• medycyna (np. do produkcji plastrów)

Spółka wykorzystuje także wzrost zainteresowania ochroną środowiska i oferuje całą gamę włóknin wykorzystywanych jako wkłady filtracyjne, do uszczelniania składowisk odpadów czy też jako elementy wzmacniania podłoża.

Zbyt na produkowane przez Spółkę wyroby jest w dużej mierze uzależniony od koniunktury panującej w innych branżach, a w szczególności w budownictwie. Obserwowany od wielu lat spadek ilości budowanych mieszkań został ostatnimi czasy zatrzymany, jednak w związku z zmieniającymi się tendencjami oraz wymogami dotyczącymi wyposażenia nowobudowanych mieszkań, struktura zapotrzebowania na wyroby Spółki uległa zmianie. Większe znaczenie ma obecnie kupno wykładzin do remontowanych mieszkań oraz instytucji użyteczności publicznej tj. szkoły, szpitale itp.

W zakresie produkowanych włóknin duży udział w sprzedaży Spółki posiada sektor odzieżowy.

1. Charakterystyka klienta

Spółka 76% swojej sprzedaży realizuje na rynku krajowym. Pozostałą część przychodów uzyskiwana jest ze sprzedaży eksportowej swoich wyrobów.

Główne kierunki eksportu to:

• kraje byłego ZSRR ok. 55%

• Niemcy

• USA

• Wielka Brytania

• kraje Europy Środkowej

Struktura geograficzna eksportu przedstawiona została na poniższym rysunku.




Rysunek 2: Eksport produktów Spółki LENTEX S.A. za 2001 rok

Głównymi adresatami oferowanych przez Spółkę włóknin są przemysł meblarski oraz przemysł odzieżowy, gdzie udział rynkowy LENTEX S.A. jest szacowany na ok. 40%.

1. Charakterystyka konkurentów

Krajowy rynek wykładzin podlega zmianom struktury popytu na pokrycia podłogowe na korzyść laminatów i podłóg drewnianych. Obecnie udział spółki na polskim rynku wynosi w przybliżeniu 33%. Pozostałe 67% rozkłada się następująco: 59% import i 8% firma GAMRAT S.A.

Spółka ma niekwestionowaną pozycję lidera pozwalającą na skuteczne konkurowanie z innymi producentami w zakresie produkcji włóknin którą udało jej się osiągnąć dzięki szerokiemu asortymentowi wyrobów tego typu oraz elastyczności reagowania na potrzeby klientów.

Sprzedaż dla sektora odzieżowego jest stabilna. Udział LENTEXU w tym rynku wynosi ok. 70% we włóknach płaskich i 25% we włóknach puszystych i mimo zagrożenia tanim importu z Dalekiego Wschodu nie podlega większym zmianom.

W sprzedaży włókien meblarskich utrzymuje się tendencja wzrostowa, a udział firmy na tym rynku wynosi ok. 30%. Spółka swoje wyroby (geowłókniny) lokuje także w budownictwie drogowym pokrywając 10% popytu sektora. Szczególnie obiecujący jest rynek włóknin wodnoigłowanych (hydronin).

Rozwinęła się także produkcja kulek silikonowych które okazały się hitem wśród odbiorców meblarskich i konfekcyjnych. Spółka jest także jedynym polskim producentem włóknin laminowanych metodą klejoną.

2. Charakterystyka dostawców

Realizacja zamówień składanych przez wydziały produkcyjne i pomocnicze zawsze poprzedzona jest oceną stanu magazynowego, a po ustaleniu niezbędnych potrzeb dokonywane są zakupy w oparciu o uprzednio przeanalizowane oferty dostawców. Przy wyborze dostawców uwzględnia się jakość i cenę oraz warunki odbioru oferowanych materiałów.

W przypadku zakupu surowców z importu, dla których nie ma zamienników krajowych zbierane są każdorazowo oferty kilku dostawców, a wybór uwzględnia jakość i cenę materiału oraz warunki dostawy.

W okresach miesięcznych sporządzane są informacje o stanie poszczególnych grup zapasów magazynowych, które służą do podejmowania decyzji w zakresie optymalizacji zapasów. W trakcie okresowych inwentaryzacji dokonywana jest ocena rotacji zapasów oraz ich gospodarczej przydatności.

Spółka posiada pełne zabezpieczenie potrzeb produkcyjnych w zakresie surowców i materiałów zarówno na potrzeby bieżące jak również w przypadku wystąpienia potrzeb doraźnych.

Główni dostawcy podstawowych materiałów i usług potrzebnych do produkcji:

• AnGer G&A z Krakowa (poliestry)

• Dwory S.A. z Oświęcimia (lateks)

• Polpłyt z Bydgoszczy (bumit)

• Energetyka Polska

• Przedsiębiorstwo Wodno-Kanalizacyjne

• Zakład Włókienniczy Angratex z Torunia (sznurki, nici)

i inni

1. Charakterystyka sprzedaży produktów

Przychody ze sprzedaży netto Spółki w roku 2001 wyniosły 154,8 mln zł, co stanowi 91% wartości z roku 2000. Przyczyną spadku była zła sytuacja gospodarcza kraju i zmniejszenie potencjału nabywczego ludności oraz zastój w części sektorów obsługiwanych przez firmę. Rekompensując niedostatki rynku krajowego położono nacisk na sprzedaż eksportową, która w roku 2001 wykazała znaczny wzrost wartościowy.




Rysunek 3: Struktura sprzedaży produktów "LENTEX" S.A.

w podstawowych grupach wyrobów

1. Charakterystyka wytwarzania systemów produkcyjnych

1. posiadany majątek produkcyjny

Spółka prowadzi działalność w oparciu o nowoczesny park maszynowy, który ciągle jest unowocześniany. Dysponując wysoko wydajną techniką produkcyjną jest najbliższych stanie wytwarzać nowoczesne produkty najbliższych zaspakajać najbliższych pełni dotychczasowe najbliższych przyszłe potrzeby swych odbiorców. W najbliższych latach Spółka zamierza ponosić znaczne nakłady na modernizację parku produkcyjnego, zwłaszcza włókninowego oraz jego adaptację i rozbudowę pod kątem produkcji nowych asortymentów włóknin i wykładzin. Modernizacji i powiększeniu podlegać będzie także zaplecze magazynowo - handlowe.

Rzeczowy majątek trwały	2000	2001	2002
Budynki i budowle	34652	33765	33640
Urządzenia techniczne i maszyny	31543	46087	48170
Środki transportu	921	690	820
Pozostałe środki trwałe	1205	884	895

Wszystkie grunty Spółki są wydzierżawiane.

W 2001 rezerwę pomniejszającą stan budynków i budowli (384,000zł) utworzono w wysokości: wartości netto budynku stołówki oraz połowy wartości netto obiektu wczasowego w związku z zamiarem zbycia lub przekazania gminie.

	2000	2001	2002
Sprzedaż składników rzeczowego majątku trwałego	131	534	460
Nabycie składników rzeczowego majątku trwałego	25867	9224	9780

Wartość nakładów inwestycyjnych w roku 2002 wzrosła o 367,5 % w stosunku do roku 2001. W IV kwartale 2002 zakupiono urządzenie do uszlachetniania włóknin. Montaż i rozruch technologiczny nastąpi w maju 2003. Uruchomiony w III kwartale agregat do produkcji włóknin wysokopuszystych osiągnął w IV kwartale planowaną wydajność. W toku są pozostałe inwestycje modernizacyjne istniejących agregatów włókninowych, trwa też modernizacja budynków.

Planowana wielkość nakładów inwestycyjnych w roku 2003 ma osiągnąć poziom 21 mln zł.

Nakłady te zostaną przeznaczone głównie na:

• modernizację(igłowarki) linii 4 m - pozwoli to na zwiększenie zdolności produkcyjnych o 15%,

• zakup linii do produkcji włóknin o pionowym układzie włókien do produkcji meble tapicerowanych,

• uruchomienie produkcji szerokich wykładzin typu Korund i Wiórki,

• zwiększenie potencjału produkcyjnego włóknin thermonbond,

• zakup urządzeń do wykańczania i konfekcjonowania włóknin,

• modernizację parku maszynowego na wydziale Włóknin Przeszywanych.

• zwiększenie możliwości składowania wykładzin PCV

• zakupu urządzeń do przerobu surowca różnej jakości

• drobnych zakupów gotowych dóbr inwestycyjnych

• zakupu linii do impregnacji i stabilizacji włóknin

Całość tych nakładów inwestycyjnych będzie zrealizowana ze środków własnych Spółki.

1. charakterystyka systemu jakości

Spółka „LENTEX” z powodzeniem wprowadziła przed końcem 2002 roku system zarządzania jakością ISO 9001:2000, którego certyfikat odebrała 02.10.2002r. Razem z certyfikatem polskiej jednostki certyfikującej otrzymali również certyfikat międzynarodowej sieci certyfikacji IQNET.

ISO jest skrótem nazwy Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (International Standardization Organization) zrzeszającej ponad setkę państw (także Polskę). Z wielu wydanych przez tę organizację norm pewna grupa obejmuje problematykę jakościową. Norma ISO 9001:2000 to systemy zarządzania jakością, ogólnie rzecz biorąc jest to certyfikat, który wyszczególnia wymagania dotyczące systemów zarządzania jakością w celu zastosowania w przypadkach, w których organizacja musi wykazać zdolność do dostarczenia wyrobów zaspokajających potrzeby klientów i do spełnienia odpowiednich wymagań prawno - administracyjnych. Norma mówi o wymaganiach, jakie ma spełnić system zarządzania jakością w firmie a nie odnosi się do wyrobu. To bardzo istotna różnica. Dobry wyrób może być wynikiem przypadku (to mało prawdopodobne, ale możliwe), właściwy system jakości wyklucza przypadek. Oznacza to bowiem, że wszelkie wyroby firmy są projektowane i produkowane w sposób świadomy, a więc dokładnie zgodny z tym co chcieliśmy uzyskać.


Dzięki wprowadzeniu systemu zarządzania jakością przedsiębiorstwo usystematyzowało działania, procesów zarządzania wewnątrz struktury firmy, co pomogło udoskonalić procesy, osiągnięto precyzje w określaniu miejsc oraz prawdziwych przyczyn powstania błędów (niezgodności) a co za tym idzie redukcja liczby braków, reklamacji, i napraw. Ogólnie biorąc obniżenie kosztów poprzez zmniejszenie ilości błędów. Udoskonalono dokumentacje oraz poprawiono komunikacje wewnętrzną firmy, co spowodowało usprawnienie przepływu informacji i udrożnienie kanałów komunikacji wewnętrznej. Dzięki temu systemowi spółka zyskała pełne ukierunkowanie na klienta, poprawę jakości wyrobów i usług, przez co wzrosła satysfakcja klientów. Zaletą wprowadzenia ISO 9001:2000 była również poprawa zadowolenia pracowników. Zmiana mentalności pracowników, wzrost motywacji i efektywności procesów pracy.

Warto także zauważyć, iż wprowadzenie tego systemu zarządzania jakością stanowi podstawę dla dalszego rozwoju i usprawniania funkcjonowania firmy np. przez zastosowanie i wdrożenie w przyszłości kolejnych systemów jakościowych (np. TQM).

2. charakterystyka logistyczna i magazynowa

Firma kładzie duży nacisk na wykorzystywanie nowoczesnych rozwiązań. Wdrażany jest zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem amerykańskiej firmy SSA. Wykorzystywane są już moduły funkcjonalnie odpowiedzialne za planowanie i realizację zakupów, gospodarkę magazynową oraz księgowość materiałową oraz zarządzanie planowaniem produkcji na podstawie prognoz i zamówień klientów. Przy wyborze dostawców uwzględnia się jakość, cenę i warunki odbioru oferowanych materiałów. W przypadku zakupu surowców z importu, dla których nie ma zamienników krajowych zbierane są każdorazowo oferty kilku dostawców, a wybór uwzględnia jakość, cenę i warunki dostawy. W okresach miesięcznych sporządzane są informacje o stanie poszczególnych grup zapasów magazynowych, które służą do podejmowania decyzji w zakresie optymalizacji zapasów.

Cały system kontroli zapasów jest skomputeryzowany. System ten kataloguje towary na kilka sposobów i każdą kategorią radzi sobie inaczej.

Po pierwsze, system rozważa istotność towarów:

• 5% to jednostki podstawowe i muszą być one przechowywane w zapasie bez względu na koszty

• 20% to jednostki ważne gwarantujące 97%poziomu obsługi

• 50% to zwykłe towary o poziomie obsługi 93%

• 25% to towary o niskim stopniu ważności z poziomem obsługi 80%

Druga klasyfikacja jednostek rozważa, przez jak długi okres były one przechowywane:

• popyt na nowe towary jest określony przez dział zamawiający ten towar lub przez dostawców,

• kiedy towar znajdował się w magazynie przez cztery miesiące, wykorzystywana jest krótka historia popytu oraz jego prognozy na przyszłość (otrzymane na podstawie średnich wartości w ciągu tych czterech miesięcy),

• po upływie 9 miesięcy są już dostępne dane historyczne, a prognozowanie jest zastępowane przez aproksymację wykładniczą. Parametry użyte do prognozy są monitorowane i rewidowane co miesiąc.

Trzecia klasyfikacja towarów odnosi się do ich wykorzystania:

• zapasy produktów o bardzo dużym zużyciu są przeglądane pod koniec każdego dnia pracy

• zapasy produktów o normalnym wykorzystaniu są przeglądane pod koniec każdego tygodnia

• zapasy produktów o mniejszym zużyciu są przeglądane pod koniec każdego miesiąca,

• zapasy towarów o sporadycznym wykorzystaniu są przeglądane przy każdym ich pobraniu

• zapasy towarów, które nie miały zapisanego żadnego ruchu w ostatnim roku są rozważane do usunięcia z magazynów

Cały system kontroli zapasów jest skomputeryzowany, wszystkie transakcje są rejestrowane, a częste raporty o wynikach działalności i pracach są łatwo dostępne. Np. pod koniec każdego dnia pracy komputer podaje, które towary są wyczerpane do poziomu, w którym powinno nastąpić ponowne zamówienie i wysyła sugestię zamówienia do Sekcji Zaopatrzenia. Pokazuje to ekonomiczną ilość zamówienia, obecnej ilości, jakie trzeba zamówić, preferowanych dostawców, ocenę solidarności dostawców, okres między złożeniem zamówienia a otrzymaniem towaru, przyszłą jakość dostaw, specjalne warunki, prawdopodobieństwo niedoboru, jeśli nie zostaną podjęte żadne kroki. Sekcja zaopatrzenia analizuje proponowane na następny dzień zamówienia, w prowadza potrzebne ich zdaniem modyfikacje, potwierdza umowy komputerowo. Wówczas komputer drukuje zamówienia, aranżuje płatności, załatwia inne potrzebne sprawy, uaktualnia zapisy.

Na koniec każdego tygodnia komputer monitoruje skuteczność systemu zapisów. Na przykład prognozy są porównywane z aktualnym popytem. Jeśli mają w nim miejsce drobne różnice, nie podejmuje się żadnych kroków, ale towary, dla których te różnice są większe, są spisywane razem z sugestiami zmiany parametrów w modelu prognoz. Jeżeli te zmiany są poważne, drukuje się raport i sugeruje bardziej radykalne kroki. Wszystkie końcowe decyzje są pod bezpośrednią kontrolą wydziału zapasów.

• Moduł analizy

1. analiza makroekonomiczna w układzie scenariuszy stanów otoczenia

W etapie pierwszym budowania scenariuszy dokonujemy identyfikacji otoczenia przedsiębiorstwa. Określamy, jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na firmę (wyróżniamy otoczenie: polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, demograficzne i międzynarodowe), oraz jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego są decydujące.

Następnym etapem jest dokonanie oceny zidentyfikowanych procesów w otoczeniu. Oceny tej dokonuje się pod względem siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację, wg skali od -5 (najbardziej negatywny wpływ) do +5 punktów (najbardziej pozytywny wpływ), oraz prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian. Każdy z trendów wyodrębnionych w otoczeniu może charakteryzować się regresem, stagnacją lub wzrostem.

Tablica I: Analiza tendencji w otoczeniu

Czynniki / trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodo-bieństwo 0-1
Sfera ekonomiczna
Inflacja	wzrost stabilizacja regres	-5 +1 +4	0,3 0,2 0,5
Wielkość PKB	wzrost stabilizacja regres	+5 +2 -5	0,4 0,3,5 0,25
Wysokość podatków	wzrost stabilizacja regres	-5 -2 +5	0,2 0,5 0,3
Ochronna polityka celna	wzrost stabilizacja regres	+3 +1 -4	0,1 0,2 0,7
Nasycenie rynku	wzrost stabilizacja regres	-5 +2 +4	0,1 0,8 0,1
Sfera technologiczna
Technologia informacyjna i systemy komunikacji	wzrost stabilizacja regres	+3 +2 -3	0,7 0,2 0,1
Pojawienie się substytucyjnych technologii	wzrost stabilizacja regres	-3 +1 +3	0,3 0,4 0,3
Skracanie cyklu życia technologii	wzrost stabilizacja regres	-4 +1 +4	0,5 0,4 0,1
Poziom kadry inżynieryjno - technicznej	wzrost stabilizacja regres	+5 +2 -2	0,4 0,5 0,1
Jakość zaplecza badawczego	wzrost stabilizacja regres	+5 +3 -2	0,5 0,3 0,2
Sfera społeczna
Poziom bezrobocia	wzrost stabilizacja regres	-4 +1 +4	0,35 0,4 0,25
Zamożność społeczeństwa	wzrost stabilizacja regres	+5 -2 -4	0,3 0,5 0,2
Nacisk na ochronę środowiska	wzrost stabilizacja regres	-3 -1 +3	0,7 0,2 0,1
Wpływ mody na nową jakość życia	wzrost stabilizacja regres	+3 +2 -3	0,5 0,3 0,2
Sfera regulacyjno-prawna
Stopa podatkowa	wzrost stabilizacja regres	-4 +3 +5	0,4 0,4 0,2
Zakres regulacji Unii Europejskiej	wzrost stabilizacja regres	-3 +1 +4	0,7 0,2 0,1
Wielkość zamówień publicznych	wzrost stabilizacja regres	+5 +2 -5	0,05 0,8 0,15
Kontrola rządowa	wzrost stabilizacja regres	-2 +3 +4	0,4 0,5 0,1
Sfera międzynarodowa
Integracja z Unią Europejską	wzrost stabilizacja regres	+4 +2 -1	0,7 0,2 0,1
Konkurencja krajów rozwijających się	wzrost stabilizacja regres	-5 +2 +4	0,3 0,6 0,1

Trzeci etap to uporządkowanie trendów, oraz tworzenie przykładowych scenariuszy:

• Scenariusz optymistyczny polega na wyborze w poszczególnych sferach otoczenia tego trendu, który ma najbardziej pozytywny wpływ na organizację.

• Scenariusz pesymistyczny to wybór trendu o najbardziej negatywnym wpływie.

• Scenariusz najbardziej prawdopodobny zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego lub negatywnego wpływu, mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.

• Scenariusz niespodziankowy - tutaj bierzemy pod uwagę trendy o najmniejszym prawdopodobieństwie wystąpienia.

Tablica II: Scenariusz optymistyczny

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Sfera ekonomiczna
Spadek inflacji	+4
Wzrost PKB	+5
Obniżenie wysokości podatków	+5
Rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej	+3
Spadek nasycenia rynku	+4
Średnia siła wpływu	+4,20
Sfera technologiczna
Polepszenie technologii informacyjnej i systemów komunikacji	+3
Zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii	+3
Regres skracania cyklu życia technologii	+4
Wzrost poziomu kadry inżynieryjno - technicznej	+5
Polepszenie jakości zaplecza badawczego	+5
Średnia siła wpływu	+4,00
Sfera społeczna
Spadek bezrobocia	+4
Zwiększenie zamożność społeczeństwa	+5
Obniżenie nacisku na ochronę środowiska	+3
Zwiększenie wpływu mody na nową jakość życia	+3
Średnia siła wpływu	+3,75
Sfera regulacyjno-prawna
Zmniejszenie stopy procentowej	+5
Ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej	+4
Wzrost ilości zamówień publicznych	+5
Spadek znaczenia kontroli rządowych	+4
Średnia siła wpływu	+4,50
Sfera międzynarodowa
Wzrost integracji z Unią Europejską	+4
Spadek konkurencji ze strony państw sąsiednich	+4
Średnia siła wpływu	+4,00

Tablica III: Scenariusz pesymistyczny

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Sfera ekonomiczna
Wzrost inflacji	-5
Spadek PKB	-5
Zwiększenie wysokości podatków	-5
Ograniczenie zakresu ochrony polityki celnej	-4
Wzrost nasycenia rynku	-5
Średnia siła wpływu	-4,80
Sfera technologiczna
Spadek poziomu technologii informacyjnej i systemu komunikacji	-3
Szybsze pojawianie się substytucyjnych technologii	-3
Szybsze tempo skracania cyklu życia technologii	-4
Spadek poziomu kadry inżynieryjno - technicznej	-2
Pogorszenie jakości zaplecza badawczego	-2
Średnia siła wpływu	-2,80
Sfera społeczna
Wzrost bezrobocia	-4
Spadek zamożności społeczeństwa	-4
Zwiększenie nacisku na ochronę środowiska	-3
Regresja wpływu mody na nową jakość życia	-3
Średnia siła wpływu	-3,50
Sfera regulacyjno-prawna
Wzrost stóp procentowych	-4
Powiększenie zakresu regulacji Unii Europejskiej	-3
Spadek ilości zamówień publicznych	-5
Wzrost znaczenia kontroli rządowych	-2
Średnia siła wpływu	-3,50
Sfera międzynarodowa
Spadek poziomu integracji z Unią Europejską	-1
Wzrost konkurencji ze strony państw sąsiednich	-5
Średnia siła wpływu	-3,00

Tablica IV: Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Elementy scenariusza	Prawdopo-dobieństwo	Siła wpływu „ujemna”	Siła wpływu „dodatnia”
Sfera ekonomiczna
Spadek inflacji	0,5		+4
Wzrost PKB	0,4		+5
Stabilizacja podatków	0,5	-2
Zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej	0,7	-4
Stały poziom nasycenia rynku	0,8		+2
Średnia siła wpływu		-3,00	+3,67
Sfera technologiczna
Polepszenie technologii informacyjnej i systemów komunikacji	0,7		+3
Stabilizacja trendów substytucyjności technologii	0,4		+1
Szybsze tempo skracania się cykli życia technologii	0,5	-4
Stanilizacja poziomu kadry inżynieryjno - technicznej	0,6		+2
Wzrost jakości zaplecza badawczego	0,5		+5
Średnia siła wpływu		-4,00	+2,75
Sfera społeczna
Stabilizacja poziomu bezrobocia	0,4		+1
Stabilizacja zamożności społeczeństwa	0,5	-2
Wzrost nacisku na ochronę środowiska	0,7	-3
Wzrost wpływu mody na nową jakość życia	0,5		+3
Średnia siła wpływu		-2,50	+2,00
Sfera regulacyjno-prawna
Wzrost stóp procentowych	0,4	-4
Wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej	0,7	-3
Stabilizacja poziomu zamówień publicznych	0,8		+2
Stabilizacja zakresu kontroli rządowej	0,5		+3
Średnia siła wpływu		-3,50	+2,50
Sfera międzynarodowa
Wzrost integracji z Unią Europejską	0,7		+4
Stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się	0,6		+2
Średnia siła wpływu			+3,00

Tablica V: Scenariusz niespodziankowy

Elementy scenariusza	Prawdopo-dobieństwo	Siła wpływu „ujemna”	Siła wpływu „dodatnia”
Sfera ekonomiczna
Stabilizacja poziomu inflacji	0,2		+1
Spadek PKB	0,25	-5
Wzrost wysokości podatków	0,2	-5
Wzrost zakresu ochronnej polityki celnej	0,1		+3
Zwiększenie poziomu nasycenia rynku	0,1	-5
Średnia siła wpływu		-5,00	+2,00
Sfera technologiczna
Obniżenie poziomu technologii informacyjnej i systemu komunikacji	0,1	-3
Szybsze pojawianie się substytucyjnych technologii	0,3	-3
Spowolnienie skracania się cykli życia technologii	0,1		+4
Regres poziomu kadry inżynieryjno - technicznej	0,1	-2
Obniżenie jakości zaplecza badawczego	0,2	-2
Średnia siła wpływu		-2,50	+4,00
Sfera społeczna
Wzrost bezrobocia	0,25		+4
Spadek zamożności społeczeństwa	0,2	-4
Spadek nacisku na ochronę środowiska	0,1		+3
Spadek wpływu mody na nową jakość życia	0,2	-3
Średnia siła wpływu		-3,50	+3,50
Sfera regulacyjno-prawna
Obniżenie stóp procentowych	0,2		+5
Ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej	0,1		+4
Zwiększenie poziomu zamówień publicznych	0,05		+5
Ograniczenie zakresu kontroli rządowej	0,1		+4
Średnia siła wpływu		0	+4,50
Sfera międzynarodowa
Regres integracji z Unią Europejską	0,1	-1
Zmniejszenie konkurencji krajów rozwijających się	0,1		+4
Średnia siła wpływu		-1,00	+4,00

Kolejny etap to dokonanie prostych obliczeń rachunkowych, celem ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia. Wyniki owych obliczeń zaprezentowane zostały w tablicach II, III, IV i V.

Poniżej, na rysunkach I, II i III, zaprezentowano scenariusze w sposób graficzny, co umożliwia obrazowe i szybkie wskazanie, która sfera otoczenia jest źródłem szans, w której istnieją zagrożenia, oraz jak wielka jest siła oddziaływania poszczególnych sfer otoczenia.

Rysunek I: Otoczenie - źródła szans i zagrożeń w scenariuszach optymistycznym i pesymistycznym














Rysunek II: Otoczenie - źródła szans i zagrożeń w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym














Rysunek III: Otoczenie - źródła szans i zagrożeń w scenariuszu niespodziankowym














Wnioski

• Do najbardziej burzliwych należy zaliczyć sfery: ekonomiczną i regulacyjno prawna. Dowodzi tego szeroka rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym w tych sferach, dla których w tym momencie należy poświęcić szczególnie dużo uwagi podczas formułowania strategii.

• Sferą najbardziej ustabilizowaną jest sfera międzynarodowa oraz społeczna

• Najbardziej sprzyjająca funkcjonowaniu przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera międzynarodowa, gdyż w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym nie ma zagrożeń działania, natomiast są jedynie szanse.

• Niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfera technologiczna, gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia.

• Procesy wiodące w otoczeniu o pozytywnym wpływie dla organizacji to w sferze ekonomicznej spadek inflacji i wzrost PKB, oraz w sferze technologicznej wzrost jakości zaplecza badawczego.

• Procesami wiodącymi w otoczeniu o negatywnym wpływie na organizację są natomiast w sferach: ekonomicznej - zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej, technologicznej - szybkie tempo skracania się cykli życia technologii, i regulacyjno prawnej - wzrost nacisku stóp procentowych.

• Zjawiska, które mogą niespodziewanie wpłynąć na realizację strategii przedsiębiorstwa (niskie prawdopodobieństwo wystąpienia, ale silny wpływ), to w sferze ekonomicznej: spadek PKB, wzrost wysokości podatków i zwiększenie poziomu nasycenia rynku, w sferze regulacyjno-prawnej: zwiększenie poziomu zamówień publicznych i obniżenie stóp procentowych.

1. charakterystyka i analiza w układzie 5 sił Portera

Porter przedstawia analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów.

Czynniki kształtujące atrakcyjność sektora:

• rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora (wielkość i struktura sektora)

• groźba pojawienia się nowych produktów

• groźba pojawienia się substytutów

• siła oddziaływania dostawców

• siła oddziaływania nabywców

1. Schemat modelu Portera
















2. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

Większość wykładzin dostępnych na rynku polskim pochodzi z importu. Są to wykładziny produkowane przez firmy z całego świata takie jak np. Timzo Tufting lub Tarkett Sommer.

Na rynku Polskim produkcją tego typu zajmują się dwie firmy:

• LENTEX S.A.

• GAMRAT S.A.

Obecnie LENTEX S.A. sprzedaje swoje produkty zarówno w kraju jak i za granicą. Produkty Spółki dzięki bogatemu asortymentowi, ciekawemu wzornictwu i dobrą jakością cieszą się dużą popularnością.




Rysunek 4: Przybliżony udział LENTEX S.A. w Polskim rynku wykładzin

Na krajowym rynku włóknin rodzimi konkurenci działają bardzo agresywnie zwłaszcza w branży włóknin puszystych. Są to zakłady małe, zlokalizowane w pobliżu odbiorcy o niskich kosztach wytwórczych. Niektóre z włóknin produkuje także NOVITA oraz TEXTON. Zakłady NOVITA należą do krajowych konkurentów Spółki LENTEX w zakresie produkcji i sprzedaży włóknin wodnoigłowanych.

Do konkurencji zagranicznej w grupie włóknin płaskich należy m.in.. firma Freudenberg, Kuffner, Textil, Grupa Hoff i małe firmy tureckie.

1. Groźba pojawienia się nowych PRODUKTÓW

Rynek na którym działa LENTEX jest rynkiem stabilnym. Nie zachodzą na nim nagłe i dynamiczne zmiany, ani nie dokonują się tu żadne znaczące „wybicia” się nowych produktów, tworzonych przez konkurencje. Można spotkać się jedynie z unowocześnianiem lub polepszaniem istniejących produktów. By wejść na rynek potrzebny jest odpowiedni poziom technologiczny do zapewnienia określonej jakości produktom, co wymaga środków finansowych.

2. Groźba pojawienia się substytutów

Obecne trendy panujące zwłaszcza w budownictwie mieszkaniowym oraz panująca moda sprawia, że coraz częściej są używane wyroby będące substytutami oferowanych przez Spółkę wyrobów. Należy tu wskazać przede wszystkim wykładziny podłogowe czy panele. Ponadto odbiorcy instytucjonalni bardzo często należą do tzw. sfery budżetowej, która zamówienia realizuje głównie w formie przetargów, w których jednym z podstawowych kryteriów jest cena, co bardzo często prowadzi do wyboru towarów tańszych i niejednokrotnie gorszych jakościowo. Spółka stara się jednak stale obniżać koszty produkcji, a co za tym idzie cenę oferowanych produktów jednocześnie utrzymując dobrą jakość.

3. Siła oddziaływania dostawców

Pozycja monopolistyczna dostawcy

W sektorze występuje wiele podmiotów oferujących producentom swoje towary; są to:

• Energetyka Polska (energia)

• Przedsiębiorstwo Wodno - Kanalizacyjne (woda, ścieki)

• Telekomunikacja Polska S.A. - siła oddziaływania jest duża

Pozostali dostawcy

• AnGer G&A z Krakowa (poliestry)

• Dwory S.A. z Oświęcimia (lateks)

• Polpłyt z Bydgoszczy (bumit)

• Zakład Włókienniczy Angratex z Torunia (sznurki, nici)

• oraz pozostali dostawcy

W każdym sektorze jest wielu dostawców, dlatego LENTEX S.A. może sobie wybrać dowolnego kontrahenta w zależności od swoich potrzeb i celów. Firma stara się wybrać tych dostawców, którzy mają najlepszą ofertę, a więc produkt o odpowiednich parametrach, stosunkowo niskiej cenie, dobrej jakości i przyjazny dla środowiska. Uwarunkowania te sprawiają, że spółka nie odczuwa zagrożenia ze strony dostawców, gdyż nie mają oni możliwości wywierania na nią zbyt dużego wpływu.

1. Siła oddziaływania nabywców

Zbyt na wyroby produkowane przez Spółkę jest w znacznej mierze uzależniony od koniunktury w innych branżach, a w szczególności w budownictwie. W związku ze zmianami trendów oraz wymogów dotyczących wyposażenia nowobudowanych mieszkań, struktura zapotrzebowania na wyroby Spółki ulega ciągłym zmianom. Większe znaczenie ma obecnie kupowanie wykładzin do remontowanych mieszkań oraz instytucji użyteczności publicznej.

2. Wnioski z analizy 5 sił Portera

Wnioski z analizy 5 sił Portera:

• w sektorze występuje mała konkurencja, są dwie: polskie wiodące na rynku oraz bardzo dużo import

• groźba pojawienia się nowych produktów jest bardzo duża (np. panele)

• spółka nie odczuwa zagrożenia ze strony dostawców, gdyż duża większość z nich nie ma pozycji monopolistycznej

• siła nabywców ma duże znaczenie na działalności spółki, wiąże się to ze zmianami upodobań klientów w stosunku do asortymentu

1. charakterystyka i ocena w układzie łańcucha wartości


Analiza ta opiera się na przedstawieniu przedsiębiorstwa jako sekwencji działań, następujących po sobie faz przekształcania surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne. Fazy te nazywa się podstawowymi, ale aby były one dobrze wykonywane, muszą również istnieć działania zarządcze i doradcze, czyli tzw. funkcje pomocnicze. Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji, oraz ich powiązanie z łańcuchem wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa.




1. Funkcje podstawowe

Funkcje	Kompetencje ekonomiczne		Kompetencje menedżerskie
Logistyka na wejściu	Technologia	Produkcja Wykładzin podłogowych jest procesem zmechanizo- wanym a w pewnych fazach zautomatyzo- wanym opartym o potokową metodę produkcji	Kadry	Spółka LENTEX zatrudnia 834 osoby, z czego 654 to pracownicy bezpośrednio produkcyjni. Są to osoby raczej młodzi i wykształceni (80% z wykształceniem wyższym i średnim). Spółka stara utrzymywać stałą kadrę przez długi okres czasu a każdy nowy pracownik zostaje odpowiednio przeszkolony.
Funkcje	Kompetencje ekonomiczne		Kompetencje menedżerskie
Logistyka na wejściu	Koncepcja produktu	Oferowane produkty odznaczają się bardzo wysoką jakością oraz bogatym wzornictwem dostosowanym do wymagań poszczególnych grup klientów. Wykładziny oferowane przez Spółkę wykorzystywane są głównie w budownictwie mieszkaniowym i instytucjonalnym - szpitale, szkoły itp.	Kadry	Spółka LENTEX zatrudnia 834 osoby, z czego 654 to pracownicy bezpośrednio produkcyjni. Są to osoby raczej młodzi i wykształceni (80% z wykształceniem wyższym i średnim). Spółka stara utrzymywać stałą kadrę przez długi okres czasu a każdy nowy pracownik zostaje odpowiednio przeszkolony.
		Zaopatrzenie			Surowce potrzebne do produkcji wykładzin: surowce włókniste, tkanina podkładowa, surowce chemiczne pochodzą od krajowych producentów
	Produkcja	Zdolności produkcyjne	Spółka prowadzi działalność w oparciu o nowoczesny park maszynowy, który ciągle jest unowocześniany; firma posiada zdolność produkcyjną 16mln m^2 przy sprzedaży w roku 2001 ilości ponad 10 mln m^2	Finanse	Spółka ma bardzo dobrą sytuacje finansową, kapitał własny stanowi 89% majątku firmy.
						Zarządzanie	Spółką kieruje Dyrektor Generalny przy pomocy swoich zastępców kierujących pionami organizacyjnymi

Funkcje	Kompetencje ekonomiczne		Kompetencje menedżerskie
Logistyka na wyjściu	Magazynowanie	Firma posiada własne magazyny składkowe, w magazynach składowane są surowce nabyte od dostawców oraz produkty gotowe
Handel i sprzedaż	Reklama	Spółka promuje się na targach branżowych oraz w folderach i katalogach		Terminowość	Dostawy materiałów, produkcja i terminy dostaw wyrobów gotowych są koordynowane w taki sposób, by zminimalizować powierzchnię magazynową i koszty z tym związane.
		Dystrybucja	Rozdysponowanie produktami następuje poprzez ich sprzedaż do firmowych sklepów lub sieci Castorama
		Transport	Wykładziny przewożone są samochodami do odbiorców w specjalnych pakach(balach)
Usługi	Gwarancje	Firma udziela rocznej gwarancji na swoje produkty		Kontakty z klientami	Spotkania ze sprzedawcami oraz kierownikami sieci Castorama

2. Wnioski

Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji. Skłania do szukania przewagi konkurencyjnej nie tylko na wewnątrz firmy, lecz także w jej najbliższym otoczeniu.

Dla tak dużej firmy jaką jest spółka LENTEX łańcuch wartości powinien zostać sporządzony dla każdego produktu firmy: wykładzin, włókien oraz konfekcji. Z tej analizy wynika, że Spółka powinna poprawić dystrybucje produktów, gdyż jest ona za słaba i nie dociera do szerszego grona konsumentów oraz reklama- ukazująca się tylko w wybranych, branżowych czasopismach czy też w postaci targów, na które także nie każdy klient chodzi. Natomiast bardzo efektywne są działania w funkcji logistyki na wejściu oraz produkcji. Spółka może się szczycić bardzo wysoką zdolnością produkcyjną oraz wieloma pomysłami na nowe produkty, dzięki którym może wygenerować większe zyski wchodząc na nowe rynki zbytu.

2. analiza portfelowa z wykorzystaniem wybranej metody portfelowej

1. Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą macierzy BCG

Jako że macierz BCG jest najprostszą i wciąż najczęściej stosowaną metodą prezentacji portfela produkcji zdecydowaliśmy się wykorzystać ją do naszej analizy portfelowej.

Macierz BCG powstaje ze skrzyżowania wymiaru „wzrostu rynku” z wymiarem „względny udział przedsiębiorstwa w rynku” i pozwala nam na ocenę każdego produktu z punktu widzenia tych kryteriów.

Wzrost rynku, to tempo w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; kryterium to może przybierać wartości od 0 do 20% lub więcej.

Względny udziału w rynku, mierzony stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku; kryterium to przyjmuje wartości od 0 do 10.

Przyjęcie wartości co do średnich obu mierzonych zmiennych, umożliwiło nam rozrysowanie macierzy w postaci prostokąta, w którego cztery wyodrębnione pola wpisuje się segmenty działalności przedsiębiorstwa zwane:

• dylematy

• gwiazdy

• dojne krowy

• kule u nogi

Przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja produktu na rynku.

Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o małej dynamice. Powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdują się produkty, których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna, poniżej zaś - produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej, a także o dynamice zerowej i ujemnej.

Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca.

Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze.

Zgodnie z definicją punktu b tylko te produkty, których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1,0 mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze). Produkty, których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1,0 mają pozycję gorszą w stosunku do rywali.

Średnice kół oznaczające produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników, gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa. Im większa jest średnica koła, tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości.

Obecnie Spółka „LENTEX” S.A. zajmuje się:

• produkcją elastycznych wykładzin podłogowych PCV

• produkcją włóknin

• usługami pikowania i szycia na bazie materiałów własnych

• produkcją konfekcji

• produkcją innych wyrobów i usługami

• przetwórstwo włókien naturalnych i syntetycznych

• wykonywanie usług informatycznych, remontowo - inwestycyjnych, spedycyjnych

• prowadzenie składów konsygnacyjnych

• działalność handlowa (eksport i import) w zakresie objętym przedmiotem przedsiębiorstwa

• produkcja materiałów budowlanych

Informacje potrzebne do zbudowania macierzy BCG.

Wyroby lub grupy wyrobów	Tempo wzrostu sprzedaży wyrobu (w %)	Udział wyrobu w sprzedaży całkowitej (w %)	Względny udział w rynku
Wykładziny podłogowe PCV Włókniny Wyroby pikowane i szyte Konfekcja Inne wyroby i usługi	9 13 9 7 3	59 31 4 3 3	7,5 5 1 0,8 0,4

Prezentacja obecnego portfela produkcji Spółki „LENTEX” S.A. za pomocą macierzy BCG.








Wzrost rynku	wysoki	Gwiazda		Dylemat
		niski	Dojna krowa		Kula u nogi
		10 9 8 7 6 5 4 3 2 wysoki		0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 nijjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjez niski
		Względny udział w rynku

Wnioski

Obecny portfel produkcji firmy „LENTEX” S.A. można nazwać rozwojowym, gdyż przychody uzyskiwane ze sprzedaży wykładzin podłogowych PCV i włóknin (produktów mających najwyższy udział w sprzedaży całkowitej przedsiębiorstwa)są bardzo duże, co pozwolą nam w przyszłości zainwestować w uruchomienie produkcji nowych wyrobów, które będą miały szanse stać się w przyszłości „dylematami”. Przedsiębiorstwo będzie nadal rentowne mimo tych inwestycji.

Ostatnimi czasy można było zauważyć iż sprzedaż wszystkich wyrobów przedsiębiorstwa ma tendencję spadkową, na co znaczny wpływ miała zła sytuacja gospodarcza kraju i zmniejszenie potencjału nabywczego ludności, a także zastojem w części sektorów obsługiwanych przez firmę. Obecnie sytuacja ta nie uległa poprawie, prognozuje się jednak iż ulegnie ona polepszeniu. W związku z tym prognozujemy, iż w przyszłości sprzedaż ta będzie się powoli zwiększać. Może też nastąpić niewielka zmiana udziału tych wyrobów w rynku. Mały rozmiar tych zmian wynika z tego, iż ze względu na bardzo duży asortyment wyrobów analizujemy grupy wyrobów, a nie poszczególne produkty, a więc miejsce zajmowane przez te grupy na polach macierzy BCG ulegnie niewielkim odchyleniom, gdyż wzrost popularności i opłacalności produkcji części wyrobów należących do danej grupy jest rekompensowany spadkiem popularności i opłacalności produktów pozostałych (tak jak to się stało po rozpoczęciu produkcji wykładzin szerokich).

Może się jednaj zdarzyć, iż prognozowane przez nas zmiany nie zaistnieją, w takim przypadku, w dłuższym okresie czasu może nastąpić przekształcenie portfela produkcji firmy z rozwojowego na schyłkowy. W związku z tum najlepszym rozwiązaniem będzie rozpoczęcie produkcji i wprowadzenie na rynek nowej grupy produktów, które miałyby szanse stać się gwiazdą.

Tak naszym zdaniem przedstawiać się będzie przyszły portfel produkcyjny Spółki „LENTEX” S.A.





Wzrost rynku	wysoki	Gwiazda	Dylemat
		niski	Dojna krowa	Kula u nogi
		10 9 8 7 6 5 4 3 2 wysoki	0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 nijjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjez niski
		Względny udział w rynku

Podstawowe zalecenia wynikające z macierzy BCG w formie rad dla przedsiębiorstwa:

• nadwyżkę zarobioną na „dojnych krowach” należy wykorzystać jako podstawę rozwoju; celem długookresowym jest rozpoczęcie produkcji nowej grupy wyrobów które mogłyby w przyszłości stać się „gwiazdami”

• należy dbać o "dojne krowy” i starać się zachować je jak najdłużej

1. Analiza TOW-SWOT w układzie, który prezentuje Krzysztof Obój

W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją wszechstronnej i systematycznej oceny wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Punktem wyjścia analizy jest staranne zbadanie szans i zagrożeń, przed którymi stoi firma i jakie mogą wpłynąć na jej działalność w przyszłości. Oraz określić słabe i mocne strony przedsiębiorstwa.

Strategicznym celem Spółki w perspektywie najbliższych 2-3 lat jest umocnienie pozycji na rynku wykładzin podłogowych PCW oraz na rynku włóknin technicznych.

Silne strony

• innowacje produktowe - spółka ta nie boi się wprowadzać innowacji a przykładem tego jest to, iż jest największą firmą, która jako jedyna w Europie Środkowej podjęła się uruchomienia produkcji wykładzin PCW o szerokości 3 i 4m. LENTEX S.A. może produkować wykładziny podłogowe o grubości 3 mm. Uruchomienie nowoczesnej linii do produkcji wykładzin szerokich świadczy o tym, że LENTEX S.A. to firma z przyszłością - na miarę XXI wieku.

• szeroki asortyment produktów - firma może w pełni zaspokoić potrzeby klienta, ponieważ produkuje bardzo dużo różnych produktów min. wykładzin podłogowych z PCV, włóknin, włóknin przeszywanych, wyrobów konfekcyjnych (śpiwory, kołdry, poduszki itp.), innych produktów i usług tj. przetwórstwo włókien naturalnych i syntetycznych, wykonywanie usług informatycznych, remontowo - inwestycyjnych, spedycyjnych, działalność handlowa w zakresie objętym przedmiotem przedsiębiorstwa oraz produkcja materiałów budowlanych

• posiadanie uznanej marki wyrobów - LENTEX jest przedsiębiorstwem o długich tradycjach, które sięgają 1911 roku, kiedy to datuje się jej powstanie jako filii Union Textile S.A. Zakład zajmował się produkcją przędzy wełnianej czesankowej. Przedsiębiorstwo prowadziło działalność do roku 1939. Przez ten bardzo długi okresu firma wypracowała sobie wizerunek zakładu profesjonalnego i rzetelnego, którego wyroby są najlepszej jakości. Co potwierdza 33% udział w rynku.

• własna zaplecze techniczne - jest to bardzo istotna bariera wejścia, jeżeli wziąć pod uwagę kosztowny proces jego budowania, to jest mocna strona w stosunku do potencjalnych konkurentów. Jeżeli chodzi o już istniejących to jest to mocna strona z tego względu, iż jako lider na rynku posiada duży kapitał, który inwestowali i ciągle inwestują w najnowszą technologię, które pozwalają polepszyć jakość wyrobów oraz obniżyć ich cenę.

• stosunkowo niskie ceny - firma oferuje produkty po cenach konkurencyjnych

Słabe strony

• mała umiejętność skutecznego dotarcia do nowego klienta - firma nie opanowała jeszcze dość dobrze docierania do nowego klienta, większość produktów sprzedawanych jest stałym klientom

• efektywność promocji - spółka LENTEX nie stosuje jakiejś szczególnej formy marketingowej, poza kilkoma standartowymi działaniami, dlatego też efektywność tej promocji jest mały

• uzależnienie od koniunktury - przemysł włókienniczy tak jak większość przedsiębiorstw uzależniony jest od koniunktury panującej w naszym kraju, jak i na innych rynkach zagranicznych

• system oceny pracowników i menadżerów - słabo dopracowany system oceny a co za tym idzie nie dopracowane ścieżki awansu i system motywacji pracowników.

Zagrożenia

• zamiany gospodarcze - zbyt na wyroby produkowane przez Spółkę jest w znacznej mierze uzależniony od koniunktury w innych branżach, a w szczególności w budownictwie. W związku ze zmianami trendów oraz wymogów dotyczących wyposażenia nowobudowanych mieszkań, struktura zapotrzebowania na wyroby Spółki ulega ciągłym zmianom. Większe znaczenie ma obecnie kupowanie wykładzin do remontowanych mieszkań oraz instytucji użyteczności publicznej.

• pojawienie się substytutów - obecne trendy panujące zwłaszcza w budownictwie mieszkaniowym oraz panująca moda sprawia, że coraz częściej są używane wyroby będące substytutami oferowanych przez Spółkę wyrobów. Należy tu wskazać przede wszystkim wykładziny podłogowe czy panele. Ponadto odbiorcy instytucjonalni bardzo często należą do tzw. sfery budżetowej, która zamówienia realizuje głównie w formie przetargów, w których jednym z podstawowych kryteriów jest cena, co bardzo często prowadzi do wyboru towarów tańszych i niejednokrotnie gorszych jakościowo.

• konkurencja zagraniczna po przystąpieniu do EU - po przystąpieniu do Unii Europejskiej otworzą się rynki nie tylko dla naszej firmy, ale również dla potencjalnych konkurentów, czyli członków UE, może to oznaczać zmniejszenie udziału w rynku.

• za bardzo skomputeryzowany system logistyczny - firma jest właściwie od niego uzależniona, to on planuje wszystkie zakupy oraz analizuje sytuacje i gromadzi raporty. Oczywiście jest to duże udogodnienie dla zakładu, ale w razie jakiejś poważniejszej awarii spółka nie ma właściwie dobrze opracowanego systemu logistycznego, który mógłby działać bez udziału tego systemu, wiąże się to naturalnie z ogromną ilością przechowywanych zapasów i ogromną trudnością w gospodarowaniu tymi zapasami.

Szanse

• łatwe wejścia na inne rynki - z uwagi na to iż spółka LENTEX produkuje również konfekcje daje to możliwość wejścia na inne rynki włókiennicze, w takiej sytuacji bariery wejścia dla tej firmy są stosunkowo niskie ponieważ dysponuje ona już odpowiednią technologią oraz wiedzą i wyspecjalizowaną kadrą w tym zakresie.

• powstanie nowych technologii - jest to ogromna szansa dla wszystkich przedsiębiorstw, ale szczególnie dla tych, których stać na zakup takiej technologii. Nowe technologie oznaczają szybszą i tańszą produkcję, lepszą jakość i co za tym idzie daje firmie większą konkurencyjność na rynku.

• przewidywany wzrost udziału w rynku - na przyszłe lata firma przewiduje dalsze zwiększanie udziału w rynku wykładzin podłogowych i rynkach, na które planuje wejść,

• eksport produktów za granice - to jest ogromny rynek i duża szansa dla naszego przedsiębiorstwa, ponieważ jest ona w stanie konkurować z firmami zagranicznymi, a dotychczasowe próby i działania w tym zakresie przyniosły pozytywne rezultaty, zawłaszcza na rynku wschodnim.

• wzrost optymizmu klientów - jest związany z przystąpieniem do UE, klienci licząc na polepszenie sytuacji w kraju po przystąpieniu, będą bardziej chętni inwestować.

1. Ustalenie systemu wag

Waga	Czynniki zewnętrzne	Waga	Czynniki wewnętrzne
	szanse:		silne strony:
0,35	O1 - łatwe wejście na inne rynki	0,30	S1 - szeroki asortyment produktów
0,10	O2 - powstanie nowych technologii	0,30	S2 - posiadanie uznanej marki wyrobów
0,15	O3 - przewidywany wzrost udziału w rynku	0,20	S3 -własna zaplecze techniczne
0,25	O4 - eksport produktów za granice	0,10	S4 - innowacje produktowe
0,15	O5 - wzrost optymizmu klientów	0,10	S5 - stosunkowo niskie ceny
1,00		1,00
	zagrożenia:		słabe strony:
0,25	T1 - zamiany gospodarcze	0,35	W1 - efektywność promocji,
0,40	T2 - pojawienie się substytutów	0,15	W2 - mała umiejętność dotarcia do owego klienta
0,20	T3 - konkurencja zagraniczna po przystąpieniu do EU	0,35	W3 - uzależnienie od koniunktury
0,15	T4 - za bardzo skomputeryzowany system logistyczny	0,15	W4 - system oceny pracowników i menadżerów
1,00		1,00

2. ANALIZA TOWS

W analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań:

• Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły?

• Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

• Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości?

• Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

TOWS: 1. Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, osłabią zidentyfikowane siły?

Zagrożenia Siły	T1	T2	T3	T4	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji		Ranga
S1	0	0	0	0	0,30	0	0		5
S2	0	0	1	0	0,30	1	0,30		1
S3	0	0	0	1	0,20	1	0,20		4
S4	0	1	0	0	0,10	1	0,10		2/3
S5	0	1	0	0	0,10	1	0,10		2/3
Waga	0,25	0,40	0,20	0,15
Liczba interakcji	0	2	1	1
Iloczyn wag i interakcji	0	0,40	0,20	0,15
Ranga	4	1	2	3
Suma interakcji	8/2
Suma iloczynów	1,4

TOWS: 2. Czy szanse, które mogą się pojawić, spotęgują zidentyfikowane siły?

Szanse Siły	O1	O2	O3	O4	O5	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji		Ranga
S1	0	1	0	0	0	0,30	1	0,30		2/3
S2	1	0	1	1	0	0,30	3	0,90		1
S3	0	1	0	0	0	0,20	1	0,20		4/5
S4	1	1	0	0	0	0,10	2	0,20		4/5
S5	1	1	1	0	0	0,10	3	0,30		2/3
Waga	0,35	0,10	0,15	0,25	0,15
Liczba interakcji	3	4	2	1	0
Iloczyn wag i interakcji	1,05	0,40	0,30	0,25	0,15
Ranga	1	2	3	4	5
Suma interakcji	20/2
Suma iloczynów	4,05

TOWS: 3. Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, spotęgują występujące słabości?

Zagrożenia Słabości	T1	T2	T3	T4	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji		Ranga
W1	0	0	1	0	0,35	1	0,35		1/2
W2	0	0	0	0	0,15	0	0		3/4
W3	1	0	0	0	0,35	1	0,35		1/2
W4	0	0	0	0	0,15	0	0		3/4
Waga	0,25	0,40	0,20	0,15
Liczba interakcji	1	0	1	0
Iloczyn wag i interakcji	0,25	0	0,20	0
Ranga	4	1/2	3	1/2
Suma interakcji	4/2
Suma iloczynów	1,15

TOWS: 4. Czy szanse, które mogą się pojawić, pozwolą przezwyciężyć słabości?

Szanse Słabości	O1	O2	O3	O4	O5	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji		Ranga
W1	0	0	0	1	1	0,35	2	0,70		1/2
W2	0	0	1	1	0	0,15	2	0,30		3/4
W3	1	0	0	1	0	0,35	2	0,70		1/2
W4	0	0	0	0	0	0,15	0	0,30		3/4
Waga	0,35	0,10	0,15	0,25	0,15
Liczba interakcji	1	0	1	3	1
Iloczyn wag i interakcji	0,35	0,10	0,15	0,75	0,15
Ranga	2	5	3/4	1	3/4
Suma interakcji	12/2
Suma iloczynów	3,5

1. ANALIZA SWOT

Natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań:

• Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić?

• Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans?

• Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń?

• Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

SWOT: 5. Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą się pojawić?

Siły Szanse	S1	S2	S3	S4	S5	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji		Ranga
O1	1	1	1	1	1	0,35	5	1,75		1/2
O2	0	0	0	1	0	0,10	1	0,10		5
O3	1	1	0	1	1	0,15	4	0,60		3
O4	1	1	0	0	1	0,25	3	0,75		1/2
O5	0	0	0	0	1	0,15	1	0,15		4
Waga	0,30	0,30	0,20	0,10	0,10
Liczba interakcji	3	3	1	3	4
Iloczyn wag i interakcji	0,90	0,90	0,20	0,30	0,40
Ranga	1/2	1/2	5	4	3
Suma interakcji	28/2
Suma iloczynów	6,05

SWOT: 6. Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić?

Słabości Szanse	W1	W2	W3	W4	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji		Ranga
O1	0	1	1	0	0,35	2	0,70		1
O2	0	0	0	0	0,10	0	0		5
O3	1	0	1	0	0,15	2	0,30		2
O4	0	1	0	0	0,25	1	0,25		3
O5	0	0	1	0	0,15	1	0,15		4
Waga	0,35	0,15	0,35	0,15
Liczba interakcji	1	2	3	0
Iloczyn wag i interakcji	0,35	0,30	1,05	0,15
Ranga	2	3	1	4
Suma interakcji	12/2
Suma iloczynów	3,2

SWOT: 7. Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń, które mogą się pojawić?

Słabości Zagrożenia	W1	W2	W3	W4	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji		Ranga
t1	0	0	0	0	0,25	0	0		2, 3, 4
t2	0	0	0	0	0,40	0	0		2, 3, 4
t3	0	1	1	0	0,20	2	0,40		1
t4	0	0	0	0	0,15	0	0		2, 3, 4
Waga	0,35	0,15	0,35	0,15
Liczba interakcji	0	1	1	0
Iloczyn wag i interakcji	0	0,15	0,35	0
Ranga	3/4	2	1	3/4
Suma interakcji	4/2
Suma iloczynów	0,9

SWOT: 8. Czy zidentyfikowane siły wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń, które się pojawią?

Siły Zagrożenia	S1	S2	S3	S4	S5	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji		Ranga
t1	0	0	0	0	0	0,25	0	0		2 - 4
t2	0	0	0	0	0	0,40	0	0		2 - 4
t3	0	0	0	0	0	0,20	0	0		2 - 4
t4	1	0	0	1	0	0,15	2	0,30		1
Waga	0,30	0,30	0,20	0,10	0,10
Liczba interakcji	1	0	0	1	0
Iloczyn wag i interakcji	0,30	0	0	0,10	0
Ranga	1	3-5	3-5	2	3-5
Suma interakcji	4/2
Suma iloczynów	0,7

1. Zestawienie zbiorcze wyników analizy TOWS/SWOT

Rozpatrywana kombinacja	Wyniki analizy TOWS		Wyniki analizy SWOT		Zestawienie zbiorcze TOWS / SWOT
		Suma interakcji	Suma iloczynów	Suma interakcji	Suma iloczynów	Suma interakcji	Suma iloczynów
Szanse /Słabości	12	3,5	12	3,2	24	6,7
Zagrożenia /Słabości	4	1,15	4	0,9	8	2,05
Szanse /Siły	20	4,05	28	6,05	48	10,1
Zagrożenia /Siły	8	1,4	4	0,7	12	3,1

Wyniki przeprowadzonej analizy TOWS/SWOT sugerują wybranie opcji strategii agresywnej (maxi - maxi).

Strategie agresywna - polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju; do jaj specyficznych działań można zaliczyć: aktywne wykorzystanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach.

• Moduł podsumowania i wnoski (określenie przyszłych działań przedsiębiorstwa)

Celem naszej pracy było przedstawienie pełnej charakterystyki przedsiębiorstwa, LENTEX S.A., największego producenta wykładzin i włóknin w Polsce (nie licząc zagranicznych importerów), notowanej na Warszawskiej giełdzie Papierów wartościowych. Uważamy, że firma mam przed sobą duże perspektywy, wynikające z jednej strony z dobrej aktualnie pozycji na rynku, a z drugiej z nadchodzącego wejścia Polski do Unii Europejskiej, a co się z tym wiąże łatwiejszego wejścia na rynki zagraniczne. Ze wszystkich analiz jakie zostały przeprowadzone wywnioskować można jaka jest sytuacja Spółki i jakie są jej najbliższe cele i zamierzenia w prowadzeniu działalności.

Zbyt na wyroby produkowane przez Spółkę jest w znacznej mierze uzależniony od koniunktury w innych branżach, a w szczególności w budownictwie. Wraz ze wzrostem budowy nowych mieszkań w ostatnim czasie nastąpi spodziewany wzrost na produkty Spółki. Wielkość firmy oraz jej majątek produkcyjny umożliwia produkcje nowych produktów, z którymi firma może wchodzić na nowe rynku zbytu np. wykładziny podłogowe o grubości 3 mm. Ostatnimi czasy można było zauważyć, iż sprzedaż wszystkich wyrobów przedsiębiorstwa ma tendencję spadkową, na co znaczny wpływ miała zła sytuacja gospodarcza kraju i zmniejszenie potencjału nabywczego ludności, a także zastój w części sektorów obsługiwanych przez firmę. Jednak ta sytuacja powoli ma się zmienić ze względu na większy wzrost gospodarczy kraju w nadchodzących latach oraz na otwarcie nowych rynków po 2004 roku. Ważnym i ciężkim zadaniem przed którym stoi LENTEX S.A. jest skuteczne dotarcie do nowego klienta. Do tej pory działania te były niezadowalające i nie przynosiły spodziewanych korzyści. Dlatego też Spółka w najbliższych latach skupi się na poprawie wizerunku marki poprzez lepsze i wydajniejsze działania marketingowo-promocyjne oraz rozszerzenie sieci dystrybucji o największe sieci marketów w Polsce.

Rosja

Przedstawicielstwo „LENTEX” Moskwa

Węgry

Spółka „HUNGARIA LENTEX”

Ukraina

Spółka „LENTEX”

HM1 Magazyn Surowców

HM2 Magazyn Dzianin

HM/ Magazyn

Zakupu i Logistyki

włókniny

HSM 2/ Magazyn Zbytu

HA 2/ Sklep Firmowy Lubliniec

wykładziny

HSM 1/ Magazyn Zbytu

HA 1/ Sklep Firmowy Poznań

TO/ Laboratorium Ochrony Środowiska

HT/ Wydział Transp. i Ekspedycji

TT/ Wydział Elektryczny

TM/ Wydział

Ochrony Mienia

TW/ Wydział Energetyczny

TR/ Wydział

Mechaniczny

Osoby oddelegowane do pracy związkowej

Kontrolerzy Jakości

DA/ Dział Techn.

- Administracyjny

DI/ Dz. Inwestycji

DO/ Specjalista

ds. Obronności

DJ/ Dz. Kontroli Jakości

DZ/ Dz. Organizac.

- Prawny i Kontroli Wewnętrznej

DKI / BHP

DK/ Dz. Personalny

HZ/ Dz. Zakupu

i Logistyki

HH/ Katalogownia

HP/ Dz. Promocji

i Wzornictwa

HE/ Dz. Eksportu

i Importu

włókniny

wykładziny

HW/ Dz. Marketingu

i Sprzedaży

HA/ Dz. Marketingu

i Sprzedaży

GF/ Dział Finansowy

GK/ Dział Kosztów

i Rozliczeń

GR/ Dział Rachunkowości

GC/ Dział Controlingu

Główny Specjalista

Szef Marketingu

Rada Rozwoju

DT/ Członek Zarządu

Dyrektor

ds. Technicznych

D/ Prezes Zarządu

Dyrektor Generalny

DH/ Członek Zarządu

Dyrektor ds. Handlu

i Marketingu

DG/ Członek Zarządu

Dyrektor ds. Ekonom. Finansowych

Zarząd

Rada Nadzorcza

Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy

Siła oddziaływania dostawców

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych produktów

Siła oddziaływania nabywców

Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora

1

0%

Sfera społeczna

Sfera

technologiczna

Sfera

ekonomiczna

V

IV

III

II

I

Sfera

regulacyjno- prawna

Sfera

międzynarodowa

Sfera społeczna

Sfera

technologiczna

Sfera

ekonomiczna

Zysk

Logistyka na wyjściu

Handel i sprzedaż

Usługi

Produkcja

Logistyka na wejściu

Konfekcja

Wykładziny podłogowe PCV

Wyroby pikowane i szyte

Inne wyroby i usługi

Inne wyroby i usługi

Włókniny

Konfekcja

Wyroby pikowane i szyte

Włókniny

Wykładziny podłogowe PCV

a

Sfera

regulacyjno-prawna

10%

b

1

20%

Sfera międzynarodowa

I

II

III

IV

V

V

IV

III

I

II

Sfera międzynarodowa

Sfera

regulacyjno - prawna

Sfera społeczna

Sfera

technologiczna

Sfera

ekonomiczna

b

0%

a

10%

b

20%

b

Zysk

Infrastruktura firmy

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Rozwijanie technologii

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie

Rozwijanie technologii

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Infrastruktura firmy

Zysk

Zysk

Logistyka na wyjściu

Handel i sprzedaż

Usługi

Produkcja

Logistyka na wejściu

---