Rozwój funkcji personalnej

Na oznaczenie zbioru działań personalnych używa się różnych terminów takich jak :

• Gospodarowanie wynikami ludzkimi

• zarządzanie zasobami ludzkimi

• zarządzanie kadrami

Są to jedyni różnice terminologiczne i bez względu na użyte określenia rozumiemy pod tym zarządzanie ludźmi w firmie i organizacji. Funkcja personalna zmieniała się w czasie i wyróżnić można trzy okresy, w których stosowano następujące modele polityki personalnej :

1. paternalistyczny - charakteryzuje się głównie podejmowaniem działań i powstawaniem komórek organizacyjnych nakierowanych na opiekę i załatwianie spraw socjalnych pracowników. Czynnościami typowymi są również prowadzeni ewidencji i kartotek

2. zawodowy (doradczy) - wiąże się z powstawaniem komórek organizacyjnych bardziej wyspecjalizowanych i realizujące różnorodne funkcje. Poza prowadzeniem ewidencji wspomagają one kierowników liniowych w zakresie oceniania pracowników i organizowania programów kadrowych.

3. menadżersko-strategiczny - komplikowanie się warunków działalności gospodarczej charakterystyczne dla lat 80 - 90 prowadzi do wykształceni się modelu menadżersko-strategicznego. Jego główną cechą jest postrzeganie funkcji personalnej w wymiarze długofalowym i przejmowanie głównej roli w tym zakresie przez kierowników liniowych. Natomiast działy personalne przygotowują niezbędne narzędzia w tym zakresie, takie jak systemy nagradzania, motywowania, ankiety personalne, oceniania.

Modele polityki personalnej

Pierwszą decyzją, którą należy podjąć przy organizowaniu funkcji personalnej jest wybór modelu polityki personalnej. Znane są dwa modele :

1. model siła - prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na rywalizacji i konkurencji. Stosowanie tego modelu jest uwarunkowanie :

• otoczeniem rynkowym

• otoczeniem prawnym

• otoczeniem społecznym

• otoczeniem instytucjonalnym

oraz wartościami kulturowymi danej firmy

2. model kapitału ludzkiego - generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Dobiera się więc do pracy osoby, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samo działalności i współpracy. Pracownicy są szkoleni, doskonaleni i rozwija się ich zdolności i umiejętności.

Planowanie potrzeb kadrowych

Planowanie kadr jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie. Jest to inaczej mówiąc zbiór działań przygotowujących decyzje dotyczące przyszłego i pożądanego stanu firmy pod względem zasobów ludzkich. Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów :

1. strategiczne o największym zasięgu, obejmujące największy okres planistyczny

2. faktyczne o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, są konkretyzacją strategii

3. operacyjne (bieżące) 0 najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania

Planowanie potrzeb kadrowych jest istotne, gdyż może przyczynić się do :

1. usprawnienia przebiegu działań i procesów kadrowych, a co za tym idzie obniżenie kosztów tych przedsięwzięć

2. zracjonalizowanie procesu kształtowania kadr poprzez dokonywanie trafnych wyborów

3. poprawy stopnia wykorzystania kadr

4. poprawy morali pracowników

Planowanie kadr wymaga uwzględnienia warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Rozpoznanie warunków zewnętrznych dotyczy :

• badania ryku pracy z uwzględnieniem potrzeb kadrowych w firmie

• badanie konkurencji i ich polityki kadrowej, analiza szans i zagrożeń stąd wynikających

• analizy uwarunkowań prawnych i badanie ich wpływu na realizację planów zatrudnienia

Rozpoznanie warunków wewnętrznych dotyczy :

• celów, strategii i misji firmy

• analizy aktualnego stanu jakościowego potencjału handlowego. Stan taki ustala się poprzez zestawienie słabych i mocnych stron kadr aktualnie zatrudnionych

• analizy ilości odchodzących na emerytury, renty, przewidzianych do zwolnienia bądź przeniesienia na inne stanowisk, odchodzących z innych przyczyn

Dóbr kadr

Dobór pracowników rozumiany jest jako doprowadzenie do takiego obsadzenia poszczególnych stanowisk, aby z jednej strony zagwarantować sprawność i efektywność realizacji zadań przypisanych do stanowiska, z drugiej strony zaś aby zadania te były odpowiednie do możliwości i aspiracji pracowników. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia motywowania pracowników do pracy. Motywacja pracowników w dużej mierze zależy do tego czy pracownicy dobrze się czują na stanowisku pracy, widzą sens swojej pracy, jej efekty i ich wpływ na realizację celów firmy i czy identyfikują się z nimi. Na proces doboru składa się :

1. rekrutacja - oznacza przyciągnięcie przez organizację wystarczająco dużej liczby kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach. W odniesieniu do procesu rekonstrukcji ważne są dwa zagadnienia : źródła rekrutacji, oraz jej sposób. Rekrutacja może być dokonywana ze źródeł zewnętrznych (rekrutacja zewnętrzna), gdy kandydatów na nie obsadzone stanowisko szuka się na zewnątrz firmy, oraz wewnątrz (rekrutacja wewnętrzna), gdy kandydatów szuka się wewnątrz firmy. Sposoby przyciągania kandydatów czy ze źródeł zewnętrznych, czy wewnętrznych mogą być zróżnicowane. W szczególności wyróżnia się następujące sposoby :

• ogłaszanie w firmie, w środkach masowego przekazu

• kontakty i współpraca ze szkołami i uczelniami

• wykorzystanie specjalistycznych firm „łowców głów”

Zalety i wady doboru wewnętrznego i zewnętrznego:

Wewnętrzny :

Zalety:

• pobudzające oddziaływanie na pracowników i poprawa ich mora li

• wiedzo o kandydacie i znane mu warunki pracy, dzięki czemu następuje skrócenie czasu na adaptacje

• zmniejszenie płynności kadr (ma związek z pkt.1)

Wady:

• trudno o nowe pomysły

• kłopoty w realizacji nowych idei z racji panujących warunków i powiązań personalnych

• zakłócanie ładu stosunków międzyludzkich (zawiść)

• powstanie luk

Zewnętrzny :

Zalety :

• możliwość pozyskani pracowników o dużym formacie „zwierza krew”

• brak uwikłania w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu

Wady :

• trudności rozpoznania kwalifikacji kandydata, większe ryzyko popełnieni błędu

• niebezpieczeństwo konfliktu z pracownikami zwłaszcza wewnętrznymi kandydatami na stanowisko

• wysoki koszt

• strata czasu na adaptację

2. selekcja - proces zbierania informacji o kandydatach i wybór na stanowisko najbardziej odpowiedniego z nich. Aby proces ten przebiegał sprawnie konieczne jest przygotowanie odpowiednich narzędzi, do których zalicza się:

• Kwestionariusz osobowy (zwany ankietą personalną)

• Kartę opisu stanowiska

Kwestionariusz powinien być tak sformułowany aby zebrał maksymalną ilość informacji niezbędnych na etapie selekcji.

Karta opisu stanowiska jest dokumentem bardziej wszechstronnym wykorzystywanym w zarządzaniu kadrami, nie tylko w procesie doboru ale również do realizacji takich funkcji jak:

• Doskonalenie, szkolenie pracy

• Wycena, wartościowanie pracy

• Premiowanie pracowników

Karta opisu zawiera następujące elementy:

• Określenie relacji służbowych i funkcjonalnych odnoszących się do stanowiska

• Regulacja zastępstw aktywnych i pasywnych

• Szczególne uprawnienia przypisane do stanowiska

• Wskazanie głównych powiązań w zakresie współpracy poziomej danego stanowiska z innymi stanowiskami i kanałami organizacyjnymi (wewnętrznymi i zewnętrznymi)

• Zadania przypisane do stanowiska

• Kryteria oceny wynikające z zachowań i wypełnianych ról organizacyjnych

Z wykorzystaniem wyżej wymienionych narzędzi proces selekcji przebiega według następujących etapów.

• Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata

• Wstępna rozmowa z kandydatem

• Weryfikacja informacji podanej przez kandydata

• Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem

• Badanie lekarskie na koszt pracodawcy

• Zatrudnienie

3. wprowadzenie do pracy - końcowy element doboru stanowi wprowadzenie do pracy, które ma zapewnić pracownikowi informacje potrzebne do tego aby mógł swobodnie i skutecznie działać w organizacji. Jest to etap ważny szczególnie gdy wiąże się z podjęciem pracy w nowej firmie. Proces wprowadzania do pracy jest zorganizowany i przebiega w trzech etapach:

1. Ma na celu zapoznanie pracownika z ogólną sytuacją firmy, a w szczególności:

1. Misją firmy

2. Specyfiką firmy i jej otoczeniem zewnętrznym (warunkami prawno-ekonomicznymi, pozycją na rynku, klientami)

3. Sytuacją wewnętrzną firmy (strukturą organizacyjną, zadaniami poszczególnych pionów, wzajemnymi zależnościami między poszczególnymi komórkami, ogólnymi zasadami współpracy i wymiany informacji).

2. Z reguły obejmuje:

1. Zapoznanie pracownika ze specyfikacją komórki tj. poznanie jej celów, zadań, struktury i panujących zwyczajów

2. Zapoznanie z kartą opisu stanowiska, a w szczególności określenie uprawnień i odpowiedzialności pracownika oraz przedstawienie szczegółowych zadań przewidzianych do realizacji na danym stanowisku pracy.

3. Określenie zadań obiegu informacji, pism wewnętrznych i zewnętrznych

4. Prezentacja techniczna strony pracy na stanowisku

3. Poświęcony jest zintegrowaniu pracownika z zespołem. Odbywa się poprzez przedstawienie pracownika współpracownikom, z którymi będzie pracował i współpracował. Na tym etapie pracownik otrzymuje informacje o warunkach zatrudnienia tj. obowiązujący czas pracy, urlopy i ich wykorzystanie, zasady usprawiedliwiania nieobecności.

Metoda Assesment Center

Metoda ta wywodzi się z USA i jej celem jest identyfikacja talentów kierowniczych w doborze odpowiedniego dla nich stanowiska oraz rozwój młodych talentów. Przy doborze kierowników:

1. Kandydaci rekrutowani są przez ich bezpośrednich przełożonych

2. Badanie kandydatów prowadzone jest przez zespół badawczy, który składa się z 5-8 osób, oddelegowanych do pracy w ośrodku. W skład zespołu wchodzą: kierownik zespołu, który jest z reguły etatowym pracownikiem ośrodka, oraz osoby oceniające, którymi z reguły są kierownicy organizacji zajmujący stanowiska o dwa szczeble wyższe od stanowiska, na które dokonuje się rekrutacji

3. Wszyscy oceniający poddawani są intensywnemu szkoleniu, podczas którego uczą się rozpoznawać i oceniać kandydatów na podstawie ustalonych kryteriów

4. W procesie oceny na jednego kandydata przypada od 1-4 oceniających

5. Ocena obejmuje:

• Rozmowę wstępną

• Badanie kandydatów w oparciu o wcześniej ustalone kryteria

• Analizę wyników i dyskusję

• Opracowanie raportów z badań

Rozmowa wstępna ma na celu ustalenie celów zawodowych oraz rozpoznanie ogólnego poziomu kandydata.

Badanie kandydatów prowadzone jest w oparciu o wcześniej przygotowane kryteria:

• Przywództwo

• Organizacja i planowanie

• Podejmowanie decyzji

• Umiejętność komunikowania się

• Inicjatywność, energiczność

• Zdolności analityczne

• Odporność na stres

• Elastyczność zachowania

• Kompetencje w zakresie stosunków międzyludzkich

• Oryginalność, potencjał ogólny

• Samokierowanie

• Umiejętność delegowania uprawnień

Aby sprawdzić na ile kandydat spełnia wymagania w zakresie ustalonych kryteriów poddaje się go testom sytuacyjnym, do których zaliczyć należy: ”kontakt”, dyskusja grupowa, gra kierownicza, testy psychologiczne.

Szkolenie i rozwój pracowników

Szkolenie to uczenie pracowników sposobu wykonywania czynności na stanowisku. Rozwój (doskonalenie) to uczenie pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku. Proces szkolenia i rozwój wymaga:

1. Zaplanowania potrzeb szkoleniowych - podstawą planowania potrzeb szkoleniowych jest plan strategiczny firmy oraz analiza potencjału kadrowego. Analiza planu strategicznego firmy pozwala ustalić jacy pracownicy będą w stanie tę strategię realizować, jakie muszą mieć kwalifikacje i umiejętności, jakie kwalifikacje niezbędne są zatrudnionym w poszczególnych komórkach i na poszczególnych stanowiskach. Analiza jakościowa potencjału kadrowego pozwala ustalić jakich pracowników mamy, jaki jest ich poziom jakościowy (kwalifikacyjny), ich słabe i mocne strony.

2. Ustalenia sposobu doboru pracowników, czyli ustalenia, którzy pracownicy powinni być szkoleni - dobór konkretnych pracowników wraz z określeniem zakresu szkolenia dokonywany jest przez bezpośredniego przełożonego. Kierownik określając potrzeby rozwojowe dokonuje tego poprzez:

• Rozmowy z pracownikami

• Kwestionariusze z pytaniami

• Dyskusje grupowe

3. Doboru form szkoleniowych dla poszczególnych pracowników bądź grupy pracowników - istniej duża różnorodność form szkolenia i firm je realizujących. Do najważniejszych zaliczyć można :

Grupowe techniki szkolenia

a) udział w procesach projektowych

1. grupowe formy pracy

• seminaria, konferencje

• gra ról, metoda sytuacyjna

• analiza przypadków w grupach

• trening grupowy

Indywidualne techniki szkolenia

1. coaching

2. konsultacje z przełożonymi

3. zadania zlecone

4. specjalistyczny instruktaż

5. zastępstwa na stanowiskach pracy

6. rotacja na stanowiskach pracy

• wykłady

• zaprogramowany instruktaż

• analiza przypadków (indywidualne)

• prace pisemne, studia

4. Określenia sposobu oceny efektywności przeprowadzonych szkoleń

Każde szkolenie winno być ocenione przez uczestników szkolenia. Jest to niezbędne dla:

• Tworzenia „banku firm szkoleniowych”

• Ustalenia na ile środki na szkolenia zostały wydatkowane efektywnie

Oceny przeprowadzonych szkoleń można dokonać:

1. w kategoriach jakościowych (opisowych). W praktyce odbywa się to przez wypełnianie przygotowanych specjalnie dla tego celu ankiet.

2. Przez rozmowy z pracownikami na temat jakości szkolenia, warunków

3. Ocenę skutków szkolenia dla efektywności pracy pracownika. Analiza winna być przeprowadzona w dłuższym okresie. O wysokiej efektywności szkolenia można mówić, gdy:

• Osoba zatrudniona na stanowisku czuje się pewniej w wykonywanej pracy

• Przełożony dostrzega wymierne, pozytywne skutki szkolenia w pracy pracownika np. popełnia mniej błędów, wyniki jego pracy są jakościowo lepsze

• Osoba szkolona odnosi sukcesy zawodowe, jej ścieżka kariery przebiega sprawnie

Kariera

To rozwój pracownika w okresie jego aktywności zawodowej, dokonujący się poprzez wykonywanie różnych prac, pełnienie odpowiednich funkcji i zajmowanie różnych pozycji w strukturze jednego lub kilku przedsiębiorstw. Wyróżnia się trzy podstawowe fazy kariery zawodowej wiążące się z fazami życia:

1. wstępna faza (15-35 rok życia), charakteryzująca się:

• wyborem i nauką zawodu

• wejściem w życie zawodowe

• nabywaniem doświadczenia zawodowego

• kształtowaniem się określonej orientacji wobec własnej kariery zawodowej

Faza ta wiąże się z okresem gdy człowiek wstępuje w związek małżeński, staje się ojcem lub matką i zaczyna wypełniać związane z tym role.

2. środkowa (35-50 rok życia) charakteryzuje się ona szeregiem zmian w życiu osobistym pracownika, które wywierają wpływ na przebieg jego kariery:

• świadomość postępującego wieku i malejącej z nim zdolności do pracy

• dojrzewanie dzieci i rozpoczynanie przez nie samodzielnego życia

W tej fazie życia człowiek dokonuje często porównania między swoimi dawnymi oczekiwaniami, marzeniami a poziomem ich spełnienia. W wyniku tego może następować rewizja celów związanych z dalszą karierą zawodową, niektórzy podejmować mogą próbę rozpoczęcia nowej kariery zawodowej.

3. późna (50-65 rok życia) charakteryzuje się względną stabilizacją życia zawodowego, której podstawy zostały stworzone w fazach poprzedzających oraz malejącą zdolnością do pracy rekompensowaną po części doświadczeniem. Faza ta wiąże się z określonymi sytuacjami życia osobistego człowieka np. śmierć przyjaciół, współmałżonka. Świadomość zbliżającego się momentu wyjścia z życia zawodowego prowadzić może do kryzysów i rezygnacji.

Typy kariery profesjonalnej

1. Kariera menadżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzaniu zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzaniu zespołu pracowników. Celem zawodowym każdego pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nim prestiżu.

2. Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która szczególnie go interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Pracownik dąży do zdobyci pozycji specjalisty lub wewnętrznego doradcy organizacji w zakresie funkcji marketingowej, personalnej itp. Kariera specjalisty jest typem kariery alternatywnej, która polega na stworzeniu od hierarchii kwalifikacji, równoległej do hierarchii służbowej. Pracownicy zdobywający nowe umiejętności otrzymują tytuł specjalisty oraz większą autonomie działania.

3. Kariera oparta na przedsiębiorczości - kariera tego typu robią jednostki twórcze, z inicjatywą, „niespokojne duchu”. Optymalna kariera dla takich osób to kariera pozioma z odpowiednio dużą dozą samodzielności. Pracownik awansuje „w bok”, tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów.

4. Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności. Taki pracownik nie jest zainteresowany stanowiskiem kierowniczym, będzie też źle się czuł jako podwładny. Pragnie się uwolnić się od krępujących ograniczeń. Jego celem jest „bycie sobie sterem, żaglem i okrętem”. Karierę taką chcą zrobić pracownicy, którzy mają bardzo duże poczucie odpowiedzialności. Zdobywanie coraz większej swobody działania będzie dla nich motorem działania.

Przedsiębiorstwo chcące pogodzić cele uczestników z własnymi możliwościami i potrzebami, sprawdzają organizacyjne palny kariery, mające na celu identyfikacje przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem planu karier organizacyjnych jest księga sukcesów, zawierająca listę potencjalnych następców pracownika zajmującego dane stanowisko. Podobna jest ona do schematu organizacyjnego, w którym obok nazwisk pracowników obecnie zajmujących dane stanowisko figurują w kolejności priorytetowej nazwiska ich ewentualnych następców.

Indywidualne planowanie kariery polega na wytyczaniu przez daną osobę celów lub celów personalnych, które zamierza ona osiągnąć w trakcie pracy zawodowej, czyli wyznacza w ten sposób ścieżkę swojej kariery.

Podsystemy motywowania

Celem podsystemu motywowania jest stworzenie w firmie systemu oddziaływania na pracownika, takiego aby:

• Z punktu widzenia firmy osiągnął wysoką efektywność pracy na wszystkich stanowiskach

• Z punktu widzenia pracownika aby osiągnęli oni satysfakcję i zadowolenie z pracy i płac.

Motywowanie pracowników w warunkach konkretnej firmy realizowano je poprzez:

1. Systemy motywowania płacowego

2. Systemy motywowania pozapłacowego, poprzez zaspokajanie oczekiwań pracowników. Do takich oczekiwań zaliczyć można:

• Poprawienie bezpieczeństwa

• Zgodność wykonywanej pracy z wyuczonym zawodem

Płaca godziwa - wynagrodzenie, które zapewni pracownikom i ich rodzinom godziwy poziom życia. Wynagrodzenie to powinno zapewnić pracownikowi i jego rodzinie konsumpcję na poziomie co najmniej uznawanego w danym kraju standardu minimalnego.

Płaca - jest wynagrodzeniem za świadczoną przez pracownika pracę. Płaca spełnia pięć podstawowych funkcji:

1. dochodową -płaca jest dla pracownika często jedynym dochodem

2. kosztowa - to co dla pracownika jest dochodem dla pracodawcy jest kosztem. W Polsce udział kosztów pracy, w skład których oprócz płacy wchodzą świadczenia emerytalne, rentowe i wypadkowe, które płaci pracodawca, jak również koszty związane przez szkolenia, świadczeniami socjalnymi oraz warunkami pracy wynoszą średni 22% w kosztach ogółem. W firmach usługowych jest to ok. 60 %

3. motywacyjne - płace powinny motywować pracownika do efektywnej pracy. Funkcja ta realizowana jest wówczas, gdy płaca jest odpowiednia do wkładu pracy pracownika i jego efektów pracy

4. społeczna - realizacja tej funkcji związana jest z zadowoleniem społecznym, brakiem konfliktów

5. wynikowa - określone prace mają cenę na rynku. Związana jest z kształtowaniem się płac na rynku pracy. Rynkowe przeglądy prac pozwalają na ustalenie poziomu płac pracowników o szczególnym znaczeniu dla firmy, jak również przeglądy te pozwalają ustalić, które grupy pracowników są w naszej firmie przepłacane bądź nie dopłacane.

Motywowanie w normalnych firmach realizowane jest przez :

1. place co wymaga stworzenia motywującego systemu płac, który praktyce firm występuje również pod nazwą regulaminu wynagrodzenia, rozwiązanie płacowe, układ zbiorowy pracy, zasady wynagrodzenia.

2. pozapłacowe

W systemie wynagrodzenia znaleźć powinny się następujące zagadnienia :

1. dobór składników wynagrodzenia

2. zasady kształtowania tych składników

3. formy płac

4. zasady taryfikacji pracy

5. zasady przeszeregowania pracowników

Wśród składników wynagrodzenia, które występować powinny w motywującym systemie wynagrodzenia zalicza się :

• płaca zasadnicza, ruchoma część wynagrodzenia, składniki gwarantowane kodeksem pracy oraz nagroda jubileuszowa

W grupie składników gwarantowanych kodeksem pracy występują :

• dodatkowe wynagrodzenia za prace w godzinach nadliczbowych

• dodatkowe wynagrodzenia za prace w porze nocnej

• wynagrodzenie za postój nie zamierzony

• odprawa emerytalno - rentowa

Ocena pracowników

Dla realizacji polityki handlowej niezbędne jest ocenianie pracowników. Zasadniczym celem oceny jest poprawa efektywności pracy pracownika. Ocena spełnia dwie funkcje:

1. funkcje motywacyjną - co oznacz, że bez oceny nie jest możliwe skuteczne motywowanie, gdyż brak jest racjonalnych przesłanek do awansowania, zaliczania do rezerwy handlowej, doskonalenie i rozwój czy też kierowania na indywidualną ścieżkę kariery

2. funkcja informacyjno-korektywna - związana jest ze znaczeniem informacji zwrotnej o wyniku oceny. Tylko znajomość wyników oceny stanowić może podstawę podjęcia działań korekcyjnych w odniesieniu do pracowników.

Z punktu widzenia pracownika ocena :

1. zaspokaja potrzebę oceny i uznania. Każdy pracownik chce wiedzieć jak jest oceniany, czy doceniany jest jego wkład pracy. Potrzeba uznania jest jedną z podstawowych potrzeb każdego pracownika

2. pozwala pracownikowi na wyjaśnienie pewnych faktów, które rzutują na jego niekorzystną ocenę czy też inne niż oczekiwane przestrzegani go przez przełożonego. Pozwala to na skorygowanie oceny

3. daje szansę pracownikowi do doskonalenia, poprawy wyników i jakości pracy czy też zachowań, przemyślenia i zastosowania się nad sobą.

Z punktu widzenia pracodawcy ocena :

1. ułatwia podejmowanie decyzji personalnych

2. spełnia funkcję motywującą. Doświadczenia praktyczne wskazują, że pracownicy, którzy są wysoko oceniani starają się być lepsi. Pracownicy oceniani niżej mobilizują się do poprawy efektywności swojej pracy, doskonalenia eliminacji pewnych zachowań.

3. Daje pracodawcy obraz potencjału ludzkiego. Jakich pracowników mamy, co jest ich słabą, a co mocną stroną. Pokazanie lepszych stron pozwala na lepsze wykorzystanie pracowników w realizacji zadań firmy. Natomiast pokazanie słabych stron umożliwia podjęcie działań je korygujących

4. zmusza przełożonych do obserwacji swoich pracowników

5. pozwala wyłonić pracowników do rezerwy kadrowej, a to zapewnia ciągłość prawidłowej realizacji w tej funkcji w każdej komórce organizacyjnej

6. pozwala wyłonić pracowników szczególnie wyróżniających się w pracy, dla których należy stawiać indywidualną ścieżkę kariery po to aby ich wykorzystać w realizacji zadań firmy jak też nie utracić. Dobry fachowiec jest dobrem rzadkim nawet na rynku pracowniczym.

Wypracowany dla potrzeb konkurencyjnej firmy system ocen pracowników powinien określać :

1. zasady i procedury oceniania

2. podmioty oceny tj. pracowników, którzy będą podlegać ocenie

3. typy i kryteria ocen dla poszczególnych grup ocenianych

4. kwestionariusze ocen

5. kierunki wykorzystywania wyników ocen

Zasady i procedury oceniania :

1. kompleksowość, co oznacza potrzebę objęcia oceną wszystkich pracowników zatrudnianych w firmie z wyłączeniem zarządu

2. elastyczność nakładającą obowiązek zróżnicowania kryteriów ocen w zależności od grupy oceniających

3. systematyczność co oznacza, że oceny winny być prowadzone systematycznie w ustalonych okresach czasu

4. rzetelność, trafność ocen, co oznacza odpowiedni dobór dla wybranych pracowników oceny : kryteriów, punktacji i osób oceniających

Procedura oceniania

Znane są następujące procedury oceniania :

1. Ocenę przeprowadza bezpośredni przełożony pracownika

2. Pracownik dokonuje samooceny i jednocześnie ocenia go bezpośredni przełożony. Po przeprowadzeniu rozmowy z pracownikiem powstaje ostatecznie ocena

3. Ocena prowadzona jest przez „zespół oceniający”

Typy i kryteria oceny

Występują trzy podstawowe typy ocen. Są one oparte na ocenie:

• wyników (efektów) pracy pracownika

• zachowań konkretnego pracownika, takich jak: dyscyplina, punktualność, dyspozycyjność, niezawodność, inicjatywność, kreatywność, samodzielność

• cech osobowości. Zalicza się do nich predyspozycje do wykonywania pracy na danym stanowisku. Są to zarówno cechy wrodzone, jak i nabyte poprzez szkolenia i doświadczenia. Do tych cech zalicza się: zdolności przywódcze i interpersonalne, odporność na stres, współdziałanie z innymi

Wykorzystanie wyników ocen:

• awansowania płacowego (przeszeregowania)

• awansowania stanowiskowego wg ustalonych ścieżek awansu

• doboru do doskonalenia i rozwoju

• zaliczania do rezerwy kadrowej (księgi sukcesów)

• skierowania na inną ścieżkę kariery

• przesuwania na inne stanowisko

• degradowania

• zwalniania

Marketing personalny

Celem marketingu personalnego jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez kształtowanie pozytywnego obrazu firmy na zewnętrznym i wewnętrznym rynku pracy. Działania marketingu na wewnętrznym rynku pracy dotyczy zatrudnionych w firmie, polega głównie na wzmacnianiu więzi pracownika z przedsiębiorstwem. Marketing ten realizowany jest głównie poprzez:

• dbałość o wygląd przedsiębiorstwa, jego estetykę i symbole

• wykorzystanie na terenie przeds określonych sposobów komunikacji z pracownikami np. gazetki, telewizja wewnętrzna

• organizowanie spotkań, seminariów celem prezentacji przeds, głównie nowo przyjętym pracownikom]

• organizowanie konkursów dla pracowników z zakresu znajomości przeds i jego produktów

• realizowanie programów dla poszczególnych pracowników (integracyjnych) w postaci imprez kulturalnych, sportowych, wypoczynkowych

Działania na zewnętrznym rynku pracy mają doprowadzić do pozyskania odpowiednich kandydatów z tego rynku. Odbywa się to poprzez kreowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa jako atrakcyjnego pracodawcy, co wchodzi również w zakres public relarions, jak i:

• publikcje w prasie i w specjalistycznych czsopismach prezentujące i promujące przedsiębiorstwo

• reklamę działalności przeds oraz programy telewizyjno- radiowych dających możliwości jego prezentacji

• stosowanie ogłoszeń o jednolitej formie, kojarzące się jednocześnie z danym przeds

• sponsoling

• działania podejmowane na rzecz społeczności likalnej związane np. z ochroną środowiska

• prezentacja przeds w szkołach i uczelniach, tworzenie miejsc praktyk oraz przyznawanie stypendiów

• organizowanie tzw. otwartych drzwi dla chętnych do bliższego zapoznania się z przeds

Controlling personalny

To wewnętrzny system sterowania procesami w poszczególnych obszarach zarządzania kadrami, ukierunkowujących je na osiągnięcie nadrzędnych celów przedsiębiorstwa.

Controlling pełni dwie zasadnicze funkcje:

• informacyjna (polega na zbieraniu, opracowani i przygotowniu informacji personalnych niezbędnych dla podejmowania decyzji kadrowych)

• sterującą (istotą jest integracja i koordynacja planów i konkretnych przedsięwzięć personalnych)

Controlling personalny to system wczesnego ostrzegania, którego zadaniem jest odpowiednie wczesne ostrzeganie i identyfikowanie zjawisk zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych, które nie są objęte dla jej dalszego rozwoju. Dla potrzeb realizacji controllingu personalnego korzysta się z określonego zestawu wskaźników ilościowych i jakościowych.

Wskaźniki jakościowe symptomy określonych zjawisk o charakterze oszczegawczym. Przyjmują one najczęściej postać pytań kontrolnych.

Wskaźniki ilościowe:

1. jest związana z efektami pracy:

• wielkość sprzedaży

• ilość reklamacji

• terminowość

• wielkość produkcji

• wielkość sprzedaży

• wielkość zatrudnionych

• efektywność wynagrodzeń jako stosunek efektów pracy do funduszu płac

2. koszty pracy:

• udział k p w sprzedaży

• udział k p w kosztach ogółem

• udział k p w jednostkach produkcji

• struktura kosztów pracy

3. czas pracy:

• czas przepracowany

• straty czasu pracy

• zmianowość

• efektywność czasu pracy

4. struktura zatrudnienia:

• struktura zatrudnienia wg wykształcenia, wieku, stażu pracy

• zatrudnienie na stanowiskach roboczych i nieroboczych

• ruchliwość wewnętrzna i zewnętrzna

• stabilność zatrudnienia

5. rozwój potencjału pracy:

• udział pracowników objętych różnymi formami doskonalenia potencjału pracy w ogólnej liczbie zatrudnionych

• nakłady na rozwój potencjału pracy za zatrudnionego lub grupę

• udział nakładów na rozwój potencjału pracy w kosztach pracy

6. warunki pracy:

• materialne środowisko pracy

• wypadki przy pracy

• choroby zawodowe

7. stosunki pracy:

• zadowolenie z pracy

• zwolnienia z inicjatywy pracowników

• skargi, konflikty

• postawy wobec pracy (klienta, przełożonego, podwładnego)

Fazy i etapy postępowania konkursowego

Metoda konkursowa jest metodą doboru na stanowiska kierownicze (ale również inne np. przedstawicieli handlowych, specjalistów)

1. preparacja:

1. postanowienie o ogłoszeniu konkursu:

• powołanie komisji konkursowej

• określenie formalnych kryteriów i terminu zakończenia konkursu

2. opracowanie regulaminu konkursowego (zasad, kryteriów, składu komisji)

3. opracowanie materiałów o przedsiębiorstwie

4. określenie pożądanej sylwetki kierownika i dobór kryteriów oceny

5. dobór metod i technik badania kandydatów

6. ogłoszenie konkursu

7. przyjęcie zgłoszeń

2. realizacja:

1. formalna selekcja kandydatów

2. powiadomienie zakwalifikowanych kandydatów o dalszej procedurze i przekazanie informacji o przedsiębiorstwie

3. badanie i ocena kandydatów pod względem merytorycznym (osobowość, wiedza, umiejętności)

4. wybór najlepszego kandydata (kandydatów) przez komisję konkursową

5. powołanie na stanowisko lub decyzja o powtórnym powtórzeniu konkursu

3) kontrola ocena przebiegu konkursu i uzyskanych wyników doboru oraz dostarczenie informacji kandydatom

---