SPIS TREŚCI

Wstęp.

Rozdział I

Zarządzanie Polityką Kadrową - Koncepcje teoretyczne.

1. Pojęcie i filozofia rozwoju teorii polityki kadrowej.

1. . Filozofia władzy, czyli kierowanie ludźmi.

2. . Filozofia zarządzania personelem, czyli biurokracja.

3. . Filozofia zasobów ludzkich.

4. . Filozofia potencjału społecznego.

Rozdział II

Polityka kadrowa i jej wpływ na dobór strategii rekrutacji.

1. Metoda kapitału ludzkiego.

2. Metoda „Sita”.

Rozdział III

System zarządzania personelem.

1. Rekrutacja i selekcja pracowników.

1. Rekrutacja.

2. Źródła i sposoby rekrutacji pracowników.

3. Etyczne aspekty procesu rekrutacji.

4. Selekcja pracowników.

5. Alternatywy selekcji i rekrutacji.

2. Kształcenie, doskonalenie i szkolenie pracowników.

1. Elementy systemu edukacyjnego.

2. Proces kształcenia, doskonalenia i szkolenia.

3. Kariera zawodowa i awans.

1. Kariera zawodowa.

2. Awans.

1. Rodzaje awansów pracowniczych.

4. Motywowanie przez płace i inne bodźce.

1. Płaca jako środek zachęty materialnej.

2. Dodatkowe świadczenia pracownicze (benefity).

5. Inne zachęty motywujące do pracy.

Rozdział IV

Rynek usług bankowych w Polsce.

1. Banki i ich sytuacja w sektorze bankowym.

1. Zasady działania i rodzaje banków.

2. Organy banku państwowego.

Rozdział V

Polityka kadrowa w Powszechnym Banku Kredytowym S.A.

1. Powszechny Bank Kredytowy S.A. -historia i główne etapy rozwoju.

2. Pozycja Powszechnego Banku Kredytowego S.A. w rynku.

3. Struktura organizacyjna - podejście teoretyczne.

1. Definicje.

4. Struktura organizacyjna PBK S.A. od 1989 roku.

1. Założenia strategiczne w PBK S.A.

2. Władze banku.

5. Bank i jego kadra.

1. Realizacja Polityki Personalnej w PBK S.A.

2. Rekrutacja i selekcja.

3. Adaptacja pracowników.

4. System szkolenia.

5. Zasady i tryb prowadzenia ocen pracowników Banku.

6. Motywowanie pracowników.

6. Wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych warunkujących potrzebę zmian.

Zakończenie.

Bibliografia.

Załącznik.

WSTĘP

Sektor bankowy jest najbardziej rozwiniętym segmentem rynku finansowego w Polsce.

System bankowy z racji pełnionych funkcji jest centralnym ogniwem systemu finansowego. Jego rola wzrosła wraz z rozpoczęciem rynkowych przemian w gospodarce polskiej.

Miarą potencjału ekonomicznego sektora bankowego jest wartość aktywów. Na koniec 2000 roku aktywa netto systemu bankowego stanowiły blisko 90 % aktywów regulowanego sektora finansowego ( banków, domów maklerskich, funduszy emerytalnych, zakładów ubezpieczeń oraz funduszy powierniczych i inwestycyjnych.) Były one około 13-krotnie wyższe niż aktywa zakładów ubezpieczeń, drugiego co do wielkości segmentu rynku finansowego. Wyniki za ubiegły rok 50 największych banków wskazują, że rozwój sektora bankowego wyprzedza tempo wzrostu gospodarczego.

Banki nieustannie modyfikują swoją politykę, usiłują wykorzystać powstające możliwości i znaleźć środki obrony przed rysującymi się zagrożeniami. W okresach szczególnie głębokich przemian są w stanie dokonać daleko idących przekształceń;

• zmienić zakres działania,

• strukturę organizacyjną,

• sposób zarządzania organizacją,

• własne rozmiary.

Rok 2000 był okresem wielu sukcesów Powszechnego Banku Kredytowego. Po raz kolejny PBK S.A,. uplasował się w czołówce najbardziej dochodowych polskich banków i osiągnął dobre wyniki finansowe pomimo trudnych warunków rynkowych. Wynik na działalności bankowej Powszechnego Banku Kredytowego zwiększył się prawie 30 %, a zysk netto wyniósł blisko 300 milionów PLN.

Zaufanie akcjonariuszy znalazło wyraz we wzroście cen akcji PBK S.A.. Jedno-cześnie Bank dokonał kolejnego strategicznego posunięcia, jakim było połączenie z polską spółką zależną w 100 % od Banku Austria, będącego jednocześnie inwestorem strategicznym dla PBK S.A.

Powszechny Bank Kredytowy jest dziś czołową instytucją finansową nie tylko z powodu silnej pozycji finansowej, ale także ze względu na zakres działania, wielkość sumy bilansowej, korzystne wyniki oraz bogatą ofertę produktową.

W celu dalszej poprawy jakości świadczonych usług, PBK S.A. kontynuował w ubiegłym roku wdrążanie nowoczesnego, w pełni zautomatyzowanego i zintegrowanego systemu informacji o nazwie „Profile”.

Poprawa standardów obsługi nastąpiła nie tylko poprzez unowocześnieniu obsługi jak też rozszerzeniu i udoskonaleniu oferty produkcyjnej, ale przede wszystkim dzięki prowadzeniu właściwej polityki kadrowej w całej Firmie. Pomimo tego, że zatrudnienie w Banku na koniec 2000 roku zmniejszyło się w stosunku do analogicznego okresu roku analogicznego o 6 % i ukształtowało się na poziomie 7.980,7 etatów to jednak w dalszym ciągu po produkty banku sięgało coraz więcej konsumentów. Położony nacisk na szkolenie w zakresie informatyzacji, poprawy jakości obsługi klienta i bezpieczeństwa banku przyniósł pozytywne rezultaty.

Powszechny Bank Kredytowy uznał, że sukces może zapewnić mu pogodzenie interesu organizacji i zatrudnionych w niej pracowników, bowiem zarządzanie w swojej istocie polega na osiąganiu celów za pośrednictwem ludzi.

Moja praca podzielona został na cztery rozdziały:

• W Rozdziale I ukazałem filozofie zmiany podejścia do rozwiązania głównych składników polityki kadrowej na przełomie XIX i XX wieku. Filozofie te wskazały, że pracownik nie jest już tylko siłą roboczą, ale istotą posiadającą niepowtarzalne cechy indywidualne, które można wykorzystać dla sprawnego zarządzania kadrami. Realizacja celu bezpośredniego jakim jest ukształtowanie sprawnej kadry pozwalającej dobrze zrealizować zadania firmy dla filozofii i dzisiejszej praktyki było najważniejsze.

• Mając na względzie konieczność zapewnienia profesjonalizmu pracowników, zwiększenia ich zaangażowania w funkcjonowanie organizacji, a jednocześnie dbając o obniżenie kosztów pozyskiwania i szkolenia pracowników pokazałem w Rozdziale II zalety i wady dwóch podstawowych podejść do zarządzania zasobami ludzkimi, metody kapitału ludzkiego i metody tzw. „Sita”.

• Pozyskiwanie nowych klientów tak, by utrzymać i wzmacniać pozycję banku na rynku, a także potrzeba obsługi nowych instrumentów wprowadzanych i upowszechnianych w bankowości stworzyło konieczność zastosowania różnych technik pozyskiwania pracowników, ich szkolenia a także opłacania. Rozdział III o systemie zarządzania personelem pokazuje zalety i wady technik rekrutacji i selekcji, elementy procesu kształcenia, doskonalenia i szkolenia, a także skupia się na elemencie płacy jako środka zachęty materialnej stanowiącym element motywacji do pracy.

• Rozdział IV - O polityce kadrowej w Powszechnym Banku Kredytowym S.A. ukazał zakres transformacji w okresie ostatniego dziesięciolecia, która skupiała się na nie tylko na kształtowaniu struktur ale przede wszystkim na zmianie podejścia do personelu który ma zapracować na opinię i przysporzyć nowych klientów dla Firmy.

Dziś coraz lepiej rozumiemy, że właśnie ludzie gwarantują efektywność gospodarowania, że mogą być akceleratorem restrukturyzacji, że stanowią kluczowa ogniwo decydujące o rynkowym sukcesie firmy, że są dla firm są bezcenni.

Rozdział I

Zarządzanie Polityką Kadrową - Koncepcje teoretyczne.

1. Pojęcie i filozofia rozwoju teorii polityki Kadrowej.

Kierowanie zasobami ludzkimi można zdefiniować jako zbiór działań, które polegają na rozmieszczaniu, sprzyjaniu rozwojowi i motywowaniu ludzi potrzebnych organizacji (przedsiębiorstwu, instytucji), aby realizować jej cele. Jest to ogół zadań tym bardziej skomplikowanych, że są one rozłożone w organizacji oraz że formalne funkcje kierowania obejmują kontrolowanie tylko części z nich. W przeciwieństwie do innych rodzajów zasobów (materialne, finansowe, informacyjne) ludzie nie są zwykłymi, prostymi parametrami działania, są to istoty samodzielne, niezależne, autonomiczne, które uczestniczą aktywnie lub pasywnie w procesie zarządzania.

Z powyższej definicji wynika zatem, że ludzie mogą stać się zawodnym składnikiem firmy, szczególnie, gdy próbuje rozwiązywać sprawy personalne po amatorsku, stosując „inżynierskie" podejście do ludzi.

Podejście to polega na konstruowaniu, urządzaniu lub budowaniu czegoś z mających określone, niezmienne właściwości elementów, którym jest obojętne, w skład jakiej konstrukcji lub maszyny wchodzą. Funkcjonowanie maszyny ma zatem zależeć od właściwego doboru i połączenia poszczególnych elementów. Kierownik o takim podejściu traktuje jak pracowników właśnie jak elementy maszyny, które nic nie czują i nie mają prawa do odmowy posłuszeństwa. Z ludźmi bywa często odwrotnie, gdy są niezadowoleni lub pokrzywdzeni mogą stać się nieefektywni. Jednak tak jak maszyna potrzebuje energii do działania, tak dla człowieka, nawet przy podejściu „inżynierskim", motywem do realizacji celów organizacji będzie pieniądz. W pewnych sytuacjach pracownik ,,zaciska zęby”, tłumi niezadowolenie, bo potrzeba zarobienia pieniędzy jest silniejsza. Podejście „inżyniera” jest skuteczne tylko tak długo, jak długo człowiek postrzega silny związek między swoimi zachowaniami a otrzymywanym wynagrodzeniem.

Praca ludzi uzależniona jest zarówno od czynników, które dają się kształtować, jak i od pewnych cech nie poddających się oddziaływaniom menedżera. Oznacza to, że menedżer powinien akceptować różnice między ludźmi oraz koncentrować swoją energię na kreowaniu warunków umożliwiających pracownikom wykorzystanie ich zdolności.

Tak postępujący kierownicy cechują się podejściem „ogrodnika", który nie zmienia natury roślin, ale naturę tę uważnie obserwuje i poznaje, a dopiero potem umiejętnie pielęgnując i stopniowo korygując, wykorzystuje dla własnych potrzeb i zamierzeń.

Podejście ,,ogrodnika" zorientowane jest na wyzwalanie u ludzi motywacji wyższego rzędu, pojawiających się po zaspokojeniu potrzeb biologicznych i bezpieczeństwa. Takie podejście jest długofalowe, wymaga od kierownictwa myślenia strategicznego oraz cierpliwego oczekiwania na rezultaty. W firmach, gdzie potrzebne są efekty szybkie lub gdzie kierownictwo, z takich czy innych powodów, dbać musi głównie o czynniki krótkookresowe, podejście „ogrodnika" bywa nieefektywne.

Cechą odróżniającą zasoby ludzkie od pozostałych zasobów firmy jest także nietransferowalność praw własności. Pracodawca zawierając umowę o pracę pozyskuje prawo do wykorzystania w określony sposób zdolności, umiejętności i doświadczenia pracownika, nie staje się natomiast jego właścicielem- pracownik sam decyduje o tym, w jakim stopniu zechce zaangażować swój potencjał.

Całokształt zagadnień w zakres funkcji personalnej organizacji różnie jest określany przez poszczególnych autorów zajmujących się tą problematyką. Zamiennie stosowane są takie określenia jak: zarządzanie kadrami, zarządzanie personelem, czy potencjałem społecznym.

Najpowszechniejszym stosowanym terminem jest „zarządzanie zasobami ludzkimi". Pojęcie to wywodzi się z literatury amerykańskiej (jest to tłumaczenie z angielskojęzycznego terminu „human resource/s/ mangament"), które było popularne w Stanach Zjednoczonych i coraz częściej używane przez autorów europejskich.

Mimo iż wielu terminów używa się zamiennie, to każdy z nich odpowiada stosowanej w organizacji filozofii.

1.1. Filozofia władzy, czyli kierowanie ludźmi.

Jest to filozofia zarządzania najwcześniejsza, wyrosła na gruncie naukowego zarządzania. Świat społeczny organizacji dzieli się w niej na kierowników i wykonawców, a każdy człowiek (w tym również pracownik) dąży do maksymalizacji zysku, a więc minimalizacji wkładu (który jest z jego punktu widzenia kosztem) i maksymalizacji zarobku. To zaś jest sprzeczne z interesem firmy, z punktu widzenia której zarobek pracownika jest kosztem, a więc czymś, co należy minimalizować. Podział na kierowników i wykonawców jest z założenia podziałem na mądrych, dbających o interesy firmy, i głupich, którym należy dokładnie pokazać, co i jak mają robić. Ci ostatni są ponadto zainteresowani tylko zarobkiem. Dbanie o interesy całego przedsiębiorstwa trzeba więc na nich wymuszać. Wszelkie subtelności psychologiczne i socjologiczne są w tej filozofii obce. W wymiarze psychologicznym jest więc ona filozofią człowieka „ekonomicznego", w wymiarze zaś socjologicznym - filozofią władzy.

Wyznawanie takiej filozofii wywiera bezpośredni wpływ na politykę personalną firmy. Kluczowymi dla sukcesu przedsiębiorstwa rolami są role kierowników, zwłaszcza tych z tak zwanego bezpośredniego dozoru. Ich głównym obowiązkiem jest pilnowanie pracowników. Musi ich cechować rygoryzm, „twardość", umiejętność utrzymywania dyscypliny i wydajności. Sami zresztą mają nad sobą wyższej rangi kierowników, którzy podobnie zachowują się wobec nich.

Rozwój pracowników jest pojęciem obcym takiej filozofii zarządzania. Pracownik nie ma potrzeby się rozwijać. O tym, żeby firma jeszcze inwestowała w ten rozwój nie ma co marzyć- są to niepotrzebne koszty.

Motywowanie w ramach tej filozofii, to płacenie za wykonanie odpowiedniej normy pracy. To na gruncie tej filozofii wyrósł system akordu normowanego, w którym określoną normę musiał wykonać każdy, bo inaczej był wyrzucany z pracy. Jeśli normę przekraczał zarabiał dodatkowe pieniądze naliczane według obowiązującej stawki od sztuki, metra, kilograma. Nad tym, żeby jego zwiększona wydajność nie odbijała się na jakości pracy, czuwał „bezpośredni nadzór", do którego funkcji należało nie tylko kontrolowanie pracy podwładnych, ale także jej planowanie i organizowanie. Wśród wykazu jego funkcji znajdowało się ponadto rozkazodawstwo.

Ta XIX wieczna filozofia wcale nie należy do przeszłości. Wciąż jeszcze spotkać ją można w małych firmach zakładanych i zarządzanych przez indywidualnych właścicieli, których przedsiębiorczość często idzie w parze z despotyzmem. Można ją też spotkać w wielu większych firmach, zwłaszcza znajdujących się w fazie dynamicznego rozwoju, gdzie nadal, choć już nie tak niepodzielnie, rządzi szef­ założyciel.

1.2. Filozofia zarządzania personelem, czyli biurokracja.

Filozofia ta była pierwszym odkrytym remedium na defekty filozofii kierowania ludźmi, polegającym na zanegowaniu arbitralności i samowoli kierowniczej.

W filozofii zarządzania personelem punkt ciężkości przemieszczony został na przepisy, regulaminy i instrukcje. Między kierownika a pracownika, który przestaje być podwładnym, a zaczyna być częścią „personelu" firmy, wkracza władczo obowiązujący obydwie strony, bezosobowy (czyli dotyczący wszystkich) przepis. Kierownik staje się tylko jego egzekutorem.Za łamanie przepisów (regulaminów, instrukcji, itp.) grozi określona (również odpowiednim przepisem) kara, której w równym stopniu podlegają i pracownicy i kierownicy (a właściwie już teraz osoby zajmujące kierownicze stanowiska). Osoba wykonująca funkcję kierowniczą powinna działać bez emocji, i to zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Same przepisy też nie mogą być tworzone arbitralnie, czy powstawać w wyniku politycznej gry interesów. Muszą być prawomocne, czyli ustalone według obowiązującej w tym zakresie procedury oraz umocowane w przepisach wyższego rzędu. Zakłada się przy tym, że owe przepisy wyższego rzędu (np.: prawo pracy) są również prawomocne i ustanowione według obowiązującej procedury.

Wyznawanie i wcielanie w życie takiej filozofii pozostawia organizacji niewielki margines swobody w zakresie kształtowania własnej polityki (w tym również personalnej). Obowiązuje powszechna zasada, że pracownika dobiera się do zadań na stałe określonych i przypisanych do danego stanowiska pracy. Wymaga się od niego oficjalnie potwierdzonych odpowiednim świadectwem kwalifikacji i lojalności w zamian za pewność (zatrudnienia, zarobków, kariery). Nie oczekuje się natomiast żadnego emocjonalnego stosunku do organizacji. Nie jednostka jest tu zresztą obiektem zarządzania, ale twór bezosobowy, czyli personel organizacji, o którego sprawach już nie decyduje wola konkretnego człowieka, ale prawomocny przepis i jego egzekutor, czyli odpowiedni urzędnik, a właściwie urząd. Legalnie stanowione zasady mają być trwałe, a ich zmiana wymaga poruszenia całej ociężałej machiny legislacyjnej. Zapewniać mają one eliminowanie jednostronności, przewidywalność zachowań, rozgraniczenie i ograniczenie uprawnień, gwarancję ciągłości funkcjonowania organizacji. Jednak w rzeczywistości pełnią one inne jeszcze funkcje. Stają się dla wszystkich parawanem ochronnym i znakomitym punktem odniesienia dla poszukiwania obszarów swobody w myśl zasady, że co nie jest przepisem zakazane jest dozwolone.

Obszary swobody znajdą się zawsze. Jeśli twórcy przepisu chcą nim objąć wszystkie możliwe sytuacje i przypadki, staje się on bardzo ogólnikowy i musi być interpretowany, a tu już otwiera się obszar swobody. Jeśli zaś chcą oni szczegółowo unormować każdy z możliwych przypadków, nigdy nie są w stanie zrobić tego do końca i zawsze zostawią jakieś luki. Ich istnienie to też obszar potencjalnej swobody. I to jest powód, dla którego większość organizacji, nawet tych, dla których filozofia ta została stworzona (czyli administracji różnego typu), wciela jej zasady wtedy, gdy są wygodne, zaś łamie je (a właściwie omija), gdy są zbyt krępujące. Dotyczy to również spraw personalnych. Zamiast pracowników o udokumentowanych kompetencjach zatrudniani są dyletanci (bo jakiś zwierzchnik sobie tego życzy), zamiast chłodnych, bezosobowych stosunków rozkwitają stosunki władzy, zamiast mechanizmu awansu według określonych zasad, rozwija się intensywna gra o władzę (wyższe stanowisko, to więcej władzy).

1.3. Filozofia zasobów ludzkich.

Zarządzanie zasobami ludzkimi ma być próbą ucieczki od wszelkiej polityki, i tym bardziej filozofii. Usiłuje ono wszelkie problemy personalne zamienić w dobrze „ustrukturalizowane" i dające się optymalizować przy pomocy odpowiednich metod, technik i procedur. A założenie takie jest przecież niczym innym, jak określoną filozofią.. Od filozofii i polityki w życiu społecznym nie ma ucieczki. Każda deklaro-wana jej próba jest tylko propozycją innej filozofii (innych wartości, kryteriów, wartościowania, stereotypów myślowych, postaw, itp.).

Za tak zwanym ,,zarządzaniem zasobami ludzkimi" też kryje się, tyle że nie sformułowana wprost, określona filozofia. Jest to swoiste połączenie podejście technika biurokraty. Podobnie, jak w filozofii „zarządzania personelem", mamy tu do czynienia podejściem całkowicie bezosobowym. Na człowieka patrzy się przez pryzmat jego kompetencji i tylko one są dla organizacji istotne, ponieważ to właśnie one, a nie ich nosiciel, stanowią zasób organizacji. Ponieważ jest to zasób bardzo kosztowny dla Firmy, trzeba nim zarządzać równie racjonalnie, jak każdym innym np.: pieniędzmi, surowcami, maszynami, tzn. właściwie z metodologicznego punktu widzenia. Rozwija się więc służące temu techniki, procedury i metody, których nauczani są studenci szkół biznesu i słuchacze różnych kursów menedżerskich. Opanowawszy je, stają się profesjonalistami w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Wyuczone metody i techniki stają się narzędziem ich pracy. Narzędzia, z definicji swojej, służą do obróbki czegoś. W tym przypadku obiektem tej „obróbki" staje się każdy pracownik i kandydat na pracownika. Sama zaś „obróbka" polega na selekcjonowaniu, trenowaniu, ocenianiu, programowaniu, itd. Produkt tej obróbki powinien odpowiadać z góry założonym standardowym parametrom. Egzemplarze nie dające się odpowiednio „obrobić" są odrzucane jak braki produkcyjne. I nic tu nie mają osobiste upodobania czy odczucia zarówno „obrabianego" jak i „obrabiającego".

Filozofia ta, podobnie jak filozofia zarządzania personelem, jest próbą eliminowania polityki z życia organizacji przez maksymalne zawężanie obszarów swobody. Zmianie uległy tylko środki w tym celu stosowane. W biurokratycznej formie zarządzania personelem środkiem podstawowym jest prawomocnie ustanowiony przepis. W filozofii zarządzania zasobami ludzkimi są nim naukowo opracowane i tym samym niepodważalne w swojej wartości procedury, standardy i metody, które nabierają wartości autotelicznej, czyli samej w sobie.

W obu tych filozofiach zakłada się, że wszystko to ma służyć interesom firmy. W obu tych przypadkach środki uniezależniają się od jej celów, zwłaszcza strategicznych. Musi istnieć jakiś mechanizm wiązania, a jest nim właśnie polityka firmy, która, w przypadku obszaru spraw personalnych, powinna określać kryteria, zasady, gradacje, wartości. Dopiero wówczas stosowanie i przepisów, i „narzędzi" znajdzie swoje właściwe miejsce w procesie zarządzania. Miejscem tym jest poziom operacyjny.

1.4. Filozofia potencjału społecznego.

Jest to nowa filozofia będąca próbą poszukiwania antidotum na defekty poprzednich. Filozofię tę określa się różnie: nową falą w zarządzaniu, filozofią zespołów, itd.

W filozofii tej ludzie, to potencjał społeczny organizacji, który należy dostrzegać, wyzwalać i wykorzystywać na rzecz firmy. W podejściu tym kluczowe znaczenie ma już nie tyle sam portfel kompetencji firmy, ile możliwość i umiejętność ich wyzwalania i mobilizowania. W dodatku idzie tu już nie o manualne zdolności ludzi, ale ich zdolności intelektualne i twórcze. W dobie przyśpieszonego wyścigu technicznego, burzliwości otoczenia rynkowego i krótkich cykli życia produktów, te ludzkie zdolności stają się kluczowe dla przetrwania i rozwoju większości firm. Zdolności te można jednak wyzwolić tylko w pewnych warunkach, to znaczy nie przez ograniczanie swobody, ale jej poszerzanie. Przy wyzwalaniu intelektualnego i twórczego potencjału ludzi przymus nie działa. Człowieka można zmusić do używania rąk przez osiem godzin dziennie (oraz skutecznie to używanie kontrolować), ale nie da się go zmusić, by intensywnie używał swojego mózgu. On musi chcieć to robić.

Przesłanie tej filozofii jest proste: tworzyć takie warunki, by działały mechanizmy motywacji wewnętrznej.

Filozofia potencjału społecznego jest więc intelektualną próbą powrotu do człowieka, który dopiero wtedy, gdy traktowany jest podmiotowo i całościowo (wraz z jego niepowtarzalnością, emocjami, specyficznymi zdolnościami itp.) zaczyna rzeczywiście stanowić najważniejszy i niczym nie dający się zastąpić czynnik sukcesu organizacji.

Praktycznie filozofia ta skłania się ku zarządzaniu na prostocie struktur i metod, autonomii małych, partnerskich zespołów i kształtowanie odpowiedniej kultury firmy. Tylko prostota struktur i metod czyni je dla ludzi zrozumiałymi. Przestają wtedy postrzegać świat organizacji jak bezdusznego i bezosobowego molocha, na którego zniewalający charakter nie znajdują innego sposobu, jak tylko bezradna negacja lub ..poszukiwanie luk". W prostej, zrozumiałej strukturze łatwiej dostrzegają i akceptują własne miejsce i rolę. Nie chodzi bowiem w tej filozofii o swobodę rozumianą jako brak wszelkich ograniczeń i całkowitą wolność każdej jednostki. Żadna organizacja nie mogłaby wówczas przetrwać. Idzie natomiast o to, aby były to ograniczenia tylko niezbędne, by każdy człowiek je znał, rozumiał ich konieczność i akceptował je.

Praca zespołowa to drugi istotny element filozofii potencjału społecznego.

Współczesne organizacje potrzebują ludzkiej różnorodności, ale nie skrajnego indywidualizmu. Większość problemów, przed jakimi stają, to problemy, dla których rozwiązania potrzebny jest twórczy, połączony wysiłek całych zespołów ludzi. Muszą to być jednak zespoły „na miarę człowieka", czyli niezbyt liczne i względnie samodzielne. Działają skutecznie tylko wówczas, gdy ich poczynania są animowane i koordynowane przez mądrych liderów metodami nie mającymi nic wspólnego z odgórnym dyrygowaniem. Lider zespołu to tylko pierwszy wśród równych.

Ludzie tworzący zespoły potrzebują jasnych celów i ogólnie zakreślonych ram odpowiedzialności. Nie są im potrzebne rejestry szczegółowych zadań i uprawnień, ani sztywne procedury, bo prawdziwe problemy to takie, których przy pomocy standardowej procedury rozwiązać się nie da. Jasność celów zapewnia dzielenie procesów pracy na tak zwane projekty, czyli przedsięwzięcia mające swój wyraźny początek i koniec.Ich motywacje, to właśnie wyzwania stawiane przez nietypowe problemy i poczucie autorstwa zespołowego sukcesu projektu. Na sukces nie trzeba więc czekać latami, ale wiadomo, kiedy można się go spodziewać. Nie ma lepszych bodźców do pracy, niż wiara w sens i użyteczność tego, co się robi oraz poznanie smaku sukcesu indywidualnego i zbiorowego.

Głoszone przez tę nową filozofię „zarządzanie przez kulturę" oznacza szacunek i akceptację natury pracowników, ich wyobrażenia, postawy oraz przyzwyczajenia. Opór pracowników wobec prób zmieniania na siłę zniweczył już niejedną, w założeniach słuszną, próbę reformatorską. Zarządzanie „przez kulturę" wymaga nieustannego wysiłku zbiorowego uczenia się. Wymaga wiedzy psychologicznej i socjologicznej; życiowej mądrości, taktu i szczerości. Każda niezręczność lub nieszczerość może drogo kosztować, bo rodzi podejrzenia o manipulację, na którą ludzie są coraz bardziej uwrażliwieni, nieufność, zamykanie się w

sobie

Powyżej opisane filozofie ukazują zmiany podejść do rozwiązywania głównych składników polityki personalnej na przełomie XIX i XX wieku. Pracownik nie jest już niczym wyróżniającą się siłą roboczą, ale osobą posiadającą niepowtarzalne cechy indywidualne, które można wykorzystać.

Rozdział II

Polityka kadrowa i jej wpływ na dobór strategii rekrutacji.

Można powiedzieć, że we współczesnej polityce personalnej istnieją dwa podstawowe podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, od których uzależniona jest strategia pozyskiwania personelu:

1. Metoda Kapitału Ludzkiego lub inaczej Metoda Rozwijania

2. Metoda „Sita” lub inaczej Metoda Odsiewania

1. Metoda kapitału ludzkiego

Podejście to zakłada, że człowiek jest istotą zdolną do uczenia się, rozwijania swoich zdolności, umiejętności, poszerzania swoich kompetencji przez całe życie. Dlatego też firmy powinny zatrudniać ludzi o odpowiednich cechach i predyspozycjach osobowościowych a następnie inwestować w ich rozwój. Firma, która ceni sobie swoich pracowników, umiejętnie ich motywuje, zapewnia im rozwój, potrafi "przywiązać" pracownika do firmy, sprawić, że będzie on identyfikował się z firmą, miał poczucie bezpieczeństwa, pracował wydajniej.

Jest to metoda długofalowego, efektywnego współdziałania - rozwoju zarówno pracownika jak i firmy. W metodzie tej bardzo ważne jest motywowanie do pracy zarówno finansowe (wynagrodzenia, bonusy ), jak i poza finansowe (awanse, uznanie, zaufanie, samorealizacja, poczucie prestiżu). Olbrzymie znaczenie ma dbałość o rozwój pracowników ­organizowanie szkoleń, planowanie ścieżek kariery.

Metoda ta:

• rozwija i upowszechnia kulturę ugody i zrozumienia

• traktuje pracowników jak wyjątkowy zasób

• informuje podwładnych o celach i misji organizacji

• włącza pracowników w proces zarządzania

• strukturę firmy opiera na idei samo kierujących się zespołów

• stosuje pluralistyczne podejście przy diagnozie pojawiających się w organizacji problemów

Najważniejszymi kryteriami podczas rekrutacji kandydatów są: osobowość i predyspozycje.

W trakcie rozmów wstępnych sprawdza się czy potencjał tkwiący w danym kandydacie można rozwinąć w pożądanym przez firmę kierunku.

W kręgu zainteresowań firmy znajdują się absolwenci, studenci, pracownicy z innych firm a także zatrudnieni w danej firmie pracownicy.

TABELA nr 1: Zalety i wady metody kapitału ludzkiego

ZALETY	WADY
poczucie pewności zatrudnienia, bezpieczeństwa, perspektywy kariery zwiększone zaangażowanie pracowników w funkcjonowanie organizacji zwiększona kreatywność przyjazna atmosfera, przychylność, poczucie akceptacji niska fluktuacja pracowników obniżone koszty ciągłego poszukiwania pracowników niskie koszty osobowe (ustabilizowane płace)	długotrwały i kosztowny proces rekrutacji, który wymaga opracowania specjalnych technik pomiaru trudne do pomiaru kryteria kwalifikacji wysokie koszty szkoleń i rozwoju pracowników niebezpieczeństwo popadnięcia w sytuację zbyt przestarzałego portfela kompetencji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Roguska, op. cit.; K Bolesta Kukułka, op. cit.; G. Krauze, op. cit.

Rekrutacja jest prowadzona w wielu etapach. Stosuje się podczas niej duży zestaw rozmaitych indywidualnych i grupowych narzędzi i technik takich jak: ćwiczenia symulacyjne, ćwiczenia grupowe, zestaw różnych technik diagnozujących potencjał zawodowy w zakresie specyficznych cech.

Omawiane podejście jest skuteczne w stosunku do firm dojrzałych i stabilnych - posiadających wiernych klientów, firm które nie są poddane stałej presji zmian technologicznych czy też presji konkurencji.

2. Metoda „Sita”

Metoda „Sita” zakłada, że każdy pracownik jest już ukształtowany i nie podlega istotnym zmianom. Metoda ta polega na tym, że w miarę zmieniających się potrzeb, firma pozbywa się pracowników o kwalifikacjach już nie przydatnych natomiast sukcesywnie poszukuje na rynku pracy "gotowych specjalistów" o potrzebnych jej w danym momencie kwalifikacjach. Firma nie inwestuje w rozwój zawodowy, szkolenia, dokształcanie pracowników. W zamian za efektywną pracę dobrze ich wynagradza. Dlatego też jeśli przedsiębiorstwo chce osiągnąć sukces powinno zatrudniać osoby bardzo dobrze wykwalifikowane, uzdolnione, kompetentne, ambitne i kreatywne posiadające w swojej karierze osiągnięcia i sukcesy. W tym celu przygotowany jest system "Sit" służący wyłanianiu najlepszych kandydatów na etapie wejścia do organizacji. Również w toku działania firmy odsiewani są zatrudnieni już w firmie pracownicy których kwalifikacje nie są już przydatne, a pozostawiani jedynie ci najlepsi.

Model ten:

• uwypukla aspekt ilościowy i kalkulacyjny zarządzania pracownikami (koszty, liczba zatrudnionych, wskaźnik fluktuacji)

• traktuje pracowników jak element kosztów

• zwiększa rotację personelu przez zwiększenie rywalizacji

• zakłada zbieżność interesów firmy z interesami pracowników

• umożliwia awans tylko w efekcie wysokiej skuteczności

Rekrutacja w tym modelu opiera się głównie na zaprezentowaniu przez kandydata dotychczasowych sukcesów i osiągnięć, które dowodzą jego przydatności i skuteczności. Sprawdza się przede wszystkim kompetencje, a nie możliwości kandydatów. Wady i zalety tego modelu obrazuje tabela nr 2.

TABELA nr 2: Zalety i wady metody „Sita”.

ZALETY	WADY
ukierunkowaniu na osiąganie sukcesu - preferencja zadaniowa pracowników profesjonalizm pracowników w wykonywaniu zadań - z rynku wyszukiwani są i zatrudniani najlepsi niskie koszty związane z kształceniem i rozwojem personelu jasne kryteria rekrutacji oparte na weryfikowaniu faktycznych doświadczeń, umiejętności, kompetencji	wysoka fluktuacja pracowników ogromna konkurencja i rywalizacja między pracownikami - co prowadzi często do obniżenia efektywności niektórych pracowników poczucie braku bezpieczeństwa i stabilizacji zawodowej duże koszty osobowe (konieczność oferowania wysokich plac w celu przyciągnięcia najlepszych)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Roguska, op. cit.; K. Bolesta Kukulka, op.cit.; G. Krauze, op. Cit

Podstawowym zadaniem działu personalnego jest dokładne wyselekcjonowanie najlepszych kandydatów przy użyciu najczęściej metody oceny zintegrowanej (Assessment Center, gier symulacyjnych, biznesowych, wywiadów) opartych na weryfikacji faktycznych umiejętności, kwalifikacji i doświadczeń. W zamian za efektywną pracę (pełne wykorzystanie nabytych już umiejętności i zdolności) dobrze opłaca się pracowników. Systemy motywacyjne oparte są przede wszystkim na przesłankach finansowych.

Cechą charakterystyczną tej metody jest duża rotacja personelu (zwalnianie gorszych przyjmowanie lepszych). Ludzie nie utożsamiają się z firmą, nie są wobec niej lojalni. Często sami odchodzą korzystając z bardziej atrakcyjnych ofert pracy.

Omawiane podejście jest skuteczne w stosunku do firm które:

• rozwijających się bardzo dynamicznie,

• muszą walczyć o utrzymanie się na rynku,

• muszą nadążać za ciągłymi zmianami technologicznymi.

Takie firmy nie mogą poświęcać zbyt wiele czasu na szkolenia, dokształcanie czy przekwalifikowanie kadry. Muszą stawiać zatem na stały dopływ tzw. "świeżej krwi", nowych świetnie wyszkolonych, gotowych do pracy fachowców.

Rozdział III

System zarządzania personelem.

Cały system zarządzania personelem składa się z wielu elementów, które stanowią o polityce zasobami ludzkimi. Nie wszystkie jednak elementy muszą być wykorzystywane w przedsiębiorstwie, szczególnie gdy zatrudnia niewiele osób.

Poniżej opisałam, moim zdaniem, najciekawsze i najważniejsze elementy zarządzania potencjałem zasobów ludzkich firmy.

1. Rekrutacja i selekcja pracowników.

Ludzie stanowią (oprócz pieniędzy) główny trzon i zasób każdej organizacji, dlatego też pozyskiwanie i zatrudnienie właściwych ludzi oraz zachęcenie ich do efektywnej pracy jest kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa.

Pozyskiwanie personelu odbywa się w procesie rekrutacji i selekcji pracowników, które stanowią obok planowania zasobów ludzkich, jeden z pierwszych i najważniejszych obszarów zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Realizacja tych początkowych zadań decyduje w dużym stopniu o realizacji pozostałych celów cząstkowych, a w konsekwencji celu nadrzędnego zarządzania personelem w organizacji, jakim jest efektywne pozyskanie i spożytkowanie zasobów ludzkich.

Punktem wyjścia w działaniach w ramach procesu rekrutacji oraz derekrutacji jest planowanie zasobów ludzkich, co oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy.

Planowanie zasobów obejmuje cztery podstawowe aspekty:

• planowanie przyszłych potrzeb kadrowych przez ustalenie ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami.

• planowanie zapewnia utrzymanie równowagi w przyszłym składzie osobowym ­porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczbą obecnie zatrudnionych, którzy zapewne pozostaną w organizacji.

• planowanie rekrutacji lub zwolnień pracowników.

• planowanie doskonalenia pracowników.

Przed przystąpieniem do rekrutacji należy także dokładnie przeprowadzić analizę pracy i opis stanowiska.

Analiza może być przeprowadzona w formie wywiadów z osobą poprzednio zajmującą to stanowisko, z jej przełożonym i związanym z nią personelem, podczas naturalnego toku pracy. Dzięki temu możemy uzyskać aktualne i rzeczywiste informacje na przykład dotyczące faktycznie wykonywanych zadań i zakresu obowiązków. Analiza pracy ma zazwyczaj miejsce wówczas, gdy zostanie zwolnione jakieś stanowisko, ale wykonywanie jej regularnie przyczynia się do ciągłej aktualizacji danych na temat określonego stanowiska.

Opis stanowiska pracy powinien natomiast zawierać jej krótką charakterystykę, zadania do wykonania, zakres odpowiedzialności oraz oferowane warunki. Następnym krokiem jest opracowanie specyfiki stanowiska. Należy tu określić cechy osoby potrzebnej do zajęcia wolnego stanowiska. Specyfikacja taka stanowi punkt orientacyjny skierowany na pożądane umiejętności i ważne kwalifikacje, poniżej których organizacja nie powinna schodzić.

1. Rekrutacja.

Rekrutacja to proces polegający na poszukiwaniu i wyborze kandydatów do zatrudnienia na stanowisku pracy, które zamierza się stworzyć, bądź takim, które istnieje i będzie utrzymane lub przekształcone.

Rekrutację możemy podzielić na dwa skrajne typy: szeroką i segmentową.

• Rekrutacja szeroka - oznacza skierowanie działalności rekrutacyjnej firmy na tak zwany szeroki rynek pracy (lokalny, regionalny, krajowy). Rekrutacja ta dotyczy poszukiwania kandydatów na szeregowe stanowiska, na przykład bezpośrednio produkcyjne.

• Rekrutacja segmentowa - jest adresowana do wybranego segmentu rynku pracy, wyróżnionego ze względu na określone cechy, umiejętności lub kwalifikacje pracowników (na przykład poszukiwanie wysokiej klasy specjalistów i menedżerów).

Z powyższego rozróżnienia wynika potrzeba odmiennego podejścia przy rekrutacji różnych grup i korzystania z odpowiednich źródeł.

1. Źródła i sposoby rekrutacji pracowników.

Ogólnie można wyróżnić dwa główne źródła rekrutacji pracowników:

wewnętrzny rynek pracy i zewnętrzny rynek pracy.

1. Wewnętrzny rynek pracy stanowią już zatrudnieni pracownicy, którzy chcą awansować, przekwalifikować się lub zmienić stanowisko pracy. Można tutaj zastosować metodę „zbiornika wodnego" lub „stawu zarybionego".

Metoda ta polega na przejściowym zatrudnieniu pracownika na określonym stanowisku aż do objęcia stanowiska najbardziej odpowiadającego jego realnym możliwościom (nie ambicjom). Ta metoda jest pomocna przy wytyczaniu młodym, zdolnym pracownikom, ścieżki kariery w danej firmie. Pełnienie różnych funkcji pomocniczych i realizowanie różnych zadań przygotowuje takich pracowników do objęcia w przyszłości stanowisk kierowniczych.

Rekrutacja z wewnętrznego rynku pracy jest dosyć tania, jest to spowodowane upraszczaniem metod selekcji kandydatów - nie ma potrzeby stosowania skomplikowanych testów psychologicznych. Jest to również bardzo dobre źródło dla przedsiębiorstwa, któremu zależy, aby pracownicy byli silnie związani z pracodawcą. Możliwość awansu powoduje identyfikację pracownika z firmą, ale przede wszystkim niezwykle motywuje do efektywniejszej pracy. W takich organizacjach decyzję o przeprowadzeniu akcji na zewnętrznym rynku pracy podejmuje się dopiero wtedy, kiedy stanowisko nie zostanie obsadzone przez pracownika już zatrudnionego w firmie. Rekrutacja taka ma wiele zalet, ale ma również i kilka wad.

TABELA nr 3: Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej.

ZALETY	WADY
Dobra znajomość pracownika. Krótszy czas adaptacji społeczno - zawodowej pracownika. Pracownik zna już ludzi, kulturę firmy, procedury i zwyczaje. Zwiększa integrację ludzi (szansę awansu). Wpływa pozytywnie na morale pracowników. Mniejsze ryzyko zatrudnienia osoby niepowołanej. Niskie koszty. Mniejsza fluktuacja pracowników.	Ryzyko stagnacji i „skostnienia" personelu. Możliwość wyczerpania nowych pomysłów, idei, osłabienie kreatywności wśród pracowników. Duże ryzyko powstania różnych układów i klik w firmie. Możliwość powstania konfliktów między pracownikami (zazdrość i zawiść). Zły nawyk i sposób myślenia pracowników (awans się należy). Duże ryzyko nie zdobycia autorytetu wśród kolegów. pracowników.

Źródło: opracowanie własne.

Poszukiwanie potrzebnych pracowników wśród własnego personelu odbywa się najczęściej za pomocą ogłoszeń o wolnych miejscach pracy. Ogłoszenia te umieszcza się na tablicach ogłoszeń, anonsuje w gazetach firmowych, bądź przekazuje przez radiowęzeł zakładowy. Za bardzo skuteczne (jakkolwiek nieformalne sposoby rekrutowania pracowników) uznaje się przekazywanie informacji o wolnych miejscach pracy krewnym i znajomym oraz polecanie kandydatów przez własny personel.

2. Zewnętrzny rynek pracy - o rekrutacji stanowią potencjalni kandydaci możliwi do znalezienia na rynku pracy. Akcja skierowana na rynek zewnętrzny polega na informowaniu interesujących grup potencjalnych kandydatów o przedsiębiorstwie, o występujących wakatach i warunkach pracy.

TABELA nr 4: Zalety i wady rekrutacji zewnętrznej.

ZALETY:

WADY:

Nowi pracownicy wnoszą nowe doświadczenia, idee, innowacje. Nowy, zewnętrzny punkt widzenia. Mniejsze problemy z uzyskaniem autorytetu. Większa podatność na zmiany. Brak negatywnych powiązań nieformalnych. Możliwość zdobycia pracownika z kwalifikacjami, których brak w firmie.

Duże ryzyko zatrudnienia osoby nieodpowiedniej na określone stanowisko. Niemożność szybkiego ustalenia cech nowego pracownika. Niebezpieczeństwo powstania konfliktu wynikającego z niedopasowania do kultury i zwyczajów panujących w firmie. Możliwość powstania zjawiska „komety kadrowej”- ściąganie znajomych. Większe koszty dokształcania nowego pracownika. Konieczny czas na adaptację społeczno-zawodową.

Źródło: opracowanie własne.

Kandydatami do pracy pochodzącymi z zewnętrznego rynku pracy są bezrobotni, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych firm (nawet konkurencyjnych) skłonni zmienić pracodawcę oraz osoby dotąd nie pracujące, a pragnące podjąć pracę. Należy także wziąć pod uwagę kandydatury zgłaszane spontanicznie (spływające do firmy nie podczas akcji rekrutacyjnej). Ich liczba związana jest bowiem z wizerunkiem i renomą firmy oraz jakością reklamy instytucjonalnej .

W przypadku rekrutacji szerokiej za celowe uznaje się zamieszczanie anonsów w prasie, najczęściej o zasięgu regionalnym lub lokalnym, gdyż Polacy niechętnie zmieniają miejsce zamieszkania, często ze względu na znajomych, przyjaciół, rodzinę, ale przede wszystkim jest to spowodowane trudną sytuacją mieszkaniową w naszym kraju. Można także skorzystać z usług lokalnych rozgłośni radiowych lub stacji telewizyjnych.

Wskazane jest także korzystanie z usług biura pośrednictwa pracy. Gdy przeprowadzamy segmentową akcję rekrutacyjną, naszą ofertę kierujemy do takich kanałów informacyjnych, o których wiemy, że korzystają z nich interesujące nas segmenty rynku pracy. W takich przypadkach ogłoszenia prasowe umieszczamy w pismach, czytanych przez jedną grupę zawodową (na przykład tygodnik „Buchalter" czytają w większości pracownicy księgowości). Podobnie postępujemy w przypadku korzystania z innych niż prasa środków masowego przekazu. Kontrolujemy, jakich programów radiowych słuchają nasi adresaci, jakie oglądają programy w telewizji. Ogłoszenia specjalistyczne na ogół są drogie, toteż nie powinno się marnować środków na ogłoszenia nie trafiające do adresatów lub zamieszczane „na chybił trafił", obejmujące swym zasięgiem rynek szerszy niż ten, który nas interesuje. Nieumiejętne zamieszczenie ogłoszeń może spowodować zgłoszenie się zbyt dużej liczby kandydatów, co pociągnie za sobą duże koszty.

Chętnie stosowaną metodą rekrutacji zewnętrznej jest utrzymanie kontaktu z potencjalnymi źródłami rekrutacji tj. ze szkołami i uczelniami. Kontakty te są niedrogą metodą a zapewniają napływ kandydatów dobrze przygotowanych - a zwłaszcza gruntownie wykształconych. Absolwenci mają zwykle zapał do pracy, ale brakuje im doświadczenia zawodowego. Często firmy sięgają także do nieformalnych sposobów tj. informowanie o wolnych miejscach pracy najbliższego otoczenia, krewnych, znajomych własnego personelu czy pracowników konkurencji, a więc innych przedsiębiorstw. Są to niewątpliwie tańsze drogi pozyskania pracowników. Zgłaszający się krewni i znajomi pracowników wykazują zainteresowanie oferowaną pracą, ale często nie posiadają wymaganych kwalifikacji. Z kolei kandydaci przychodzący od konkurencji są odpowiednio przygotowani, przeszkoleni, ale ich zatrudnienie niekiedy doprowadza do konfliktów z innymi firmami.

Do najbardziej kosztownych metod rekrutacji należą usługi agencji zatrudnieniowych, ekspertów personalnych, czy tak zwanych „łowców głów", specjalizujących się głównie w rekrutacji menedżerów najwyższego szczebla. Firmy korzystają z usług agencji wówczas, gdy pragną obsadzić wysokie stanowisko w hierarchii organizacyjnej lub wysoce wyspecjalizowane stanowisko, gdzie podaż starających się o pracę jest niska.

Nowym narzędziem pozyskiwania kadr z źródła zewnętrznego są ogłoszenia internetowe. Jeszcze kilka lat temu do Internetu dostęp mieli tylko nieliczni. Obecnie sytuacja ta diametralnie się zmieniła - tylko nieliczni nie mieli nigdy styczności z Internetem. Kandydaci znalezieni w ten sposób są lepiej wykształceni i lepiej posługują się komputerem. Obecnie informacje o ofertach pracy i osobach jej poszukujących znajdują się pod kilkoma co najmniej adresami w sieci. Polskie giełdy pracy w Internecie różnią się między sobą tak samo, jak może się różnić rubryka ogłoszeń drobnych w gazecie codziennej od usługi renomowanej firmy doradztwa personalnego. Tworzenie i umieszczanie ogłoszeń na stronach internetowych może się odbywać bez opuszczania biura. Ogłoszenie może ukazać się praktycznie w dzień po podjęciu decyzji o rekrutacji. Pracodawca sam określa ile czasu ma być ono emitowane. Treść ogłoszenia można zmienić w trakcie kampanii ogłoszeniowej. Niewątpliwym atutem internetowej rekrutacji są dość niskie koszty (stanowią tylko około 15% kosztów ogłoszeń prasowych). Oczywiście z tego narzędzia należy korzystać selektywnie. W przypadku rekrutacji na stanowiska w pionie handlowym, administracyjnym czy finansowym zdecydowanie większą skuteczność mają ogłoszenia prasowe.

1. Etyczne aspekty procesu rekrutacji.

Dążąc do uczciwie przeprowadzonej rekrutacji zaleca się:

• bezstronne przedstawienie rzeczywistej sytuacji firmy, jej zalety, wady, słabości, pamiętając, że o wadach skrzętnie ukrywanych pracownik i tak rychło się dowie, a wtedy może odejść;

• nie stosowanie dyskryminacji pod względem wieku, płci, pochodzenia itp. chyba, że mato rzeczywiście znaczenie dla firmy. Przykładowo, musi ona zatrudnić starszego doświadczenia mężczyznę, bowiem inna osoba na przykład kobieta czy ktoś młodszy nie będzie przydatny na danym stanowisku;

• unikanie sytuacji zatrudniania członków rodziny w macierzystym zespole, dziale a nawet firmie. To zjawisko nazywa się nepotyzm i nie powinno mieć miejsca w organizacji.

1.4. Selekcja pracowników.

Selekcja jest to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy.

Proces selekcji obejmuje następujące etapy:

• zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata

• wstępna rozmowa z kandydata

• weryfikacja informacji podanych przez kandydatów

• badanie przydatności kandydatów

• ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatami

• zatrudnienie wybranego kandydata

Punktem wyjścia w procesie doboru pracowników są informacje o wymaganiach wolnych stanowisk pracy, które stanowią podstawę określenia kryteriów doboru na stanowiska kierownicze i niekierownicze. Najczęściej informacje te czerpie się ze szczegółowych opisów stanowisk. W większości firm procedura doboru pracowników na stanowiska zarówno szeregowe jak i kierownicze jest podobna. Jednakże w przypadku obsady stanowisk kierowniczych zaostrza się kryteria doboru (na przykład wprowadza się dodatkową klauzulę oceny po sześciu miesiącach pracy na nowym stanowisku oraz częściej stosuje się bardziej skomplikowane i nowoczesne techniki oceny przydatności kandydatów (na przykład testy psychologiczne).

Podstawowymi źródłami informacji o kandydatach do pracy, a zarazem najczęściej stosowanymi technikami doboru pracowników są:

• analiza dokumentów,

• rozmowy, wywiady selekcyjne,

• testy psychologiczne,

• referencje.

Proces doboru pracowników zaczyna się zwykle przeglądem ofert kandydatów do pracy i wnikliwą analizą załączonych dokumentów. Dokumenty te to z reguły: życiorys (CV) ze zdjęciem, świadectwa szkolne i dyplomy uczelni oraz świadectwa pracy. Na ich podstawie uzyskuje się istotne informacje o dotychczasowym przebiegu kariery osobistej i zawodowej, motywach i oczekiwaniach oraz możliwościach dalszego rozwoju kandydata. Informacje te pozwalają niekiedy na dość konkretną ocenę, a czasami dają tylko pierwszą orientację czy kandydat nadaje na wakujące stanowisko, czy nie. W tej fazie również usiłuje się ograniczyć liczbę wybranych osób, ze względu na koszty i odczucia kandydatów (niepotrzebne jest utrzymywanie nadziei u kogoś, że ma szansę na ostateczny wybór, jeśli prawdopodobieństwo jest niewielkie). Każde oddalenie kandydatury powinno być potwierdzone pismem wyjaśniającym. Analiza dokumentów jest wykorzystywana jedynie do wstępnej selekcji oraz jako podstawa przeprowadzenia wywiadu, rozmowy z kandydatem do pracy. Po tej fazie wybrani kandydaci są przyjmowani przez osobę reprezentującą przedsiębiorstwo (pracownika firmy rekrutacyjnej lub członka dyrekcji do spraw zasobów ludzkich, kierownika operacyjnego właściwego dla danego stanowiska pracy, a nawet szefa firmy, zwłaszcza w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw).

Rozmowy są kluczowym momentem każdej poważnej rekrutacji. Powinny one trwać jedną do dwóch godzin. Ich cel jest dwojaki:

• pozwalają przedstawić stanowisko pracy i przedsiębiorstwo, odpowiadając na pytania kandydata tak, aby mógł ocenić, czy odpowiada ono jego oczekiwaniom, a także czy proponowane warunki pracy i wynagrodzenia są do zaakceptowania,

• umożliwiają ocenę kandydata z punktu widzenia możliwości porozumienia i wzajemnych powiązań. Można ocenić jego powierzchowność, motywację do pracy, towarzyskość (łatwość nawiązywania kontaktów w grupie), umiejętności wysławiania się i argumentowania, słuchania i otwartości wobec innych; można również zweryfikować jego wcześniejsze informacje pisemne, dyskutując o jego wykształceniu, doświadczeniu i wskazanych kompetencjach.

Dzięki wywiadowi łatwo i tanio uzyskuje się stosunkowo wiele informacji o kandydacie do pracy. Stąd duża popularność i powszechność stosowania tej techniki doboru personelu. Wywiad selekcyjny stwarza jednak niebezpieczeństwo szeregu zniekształceń informacyjnych, pomyłek i uprzedzeń.

Do najczęściej popełnianych błędów w wywiadzie selekcyjnym zalicza się:

• subiektywne niesprawiedliwe sądy, które mogą być wydane przez niewyszkolone osoby przeprowadzające wywiad,

• zbyt wczesne kształtowanie własnych sądów przez osoby przeprowadzające wywiad, co może być postrzegane przez respondentów jako niesprawiedliwe.

Odnoszą oni takie wrażenie wyczuwając język ciała i sposób, w jaki są pytani.

Gdy przeprowadzający wywiad mają na samym wstępie niekorzystne uprzedzenia dotyczące respondentów, istnieje niebezpieczeństwo uwypuklenia negatywnych danych odnośnie kandydatów tak, aby pasowały one do tych uprzedzeń.

Efekt ,,halo" następuje wówczas, gdy przeprowadzający są pozytywnie nastawieni w stosunku do respondentów, którzy podobają się i wydają się atrakcyjni. Wskutek tego przeprowadzający wywiad patrzą na odpowiedzi kandydatów bardziej łagodnie, zamiast analizować samą ich treść.

Efekt ,.rogu" jest odwrotnością tego, kiedy to przeprowadzający wywiad są predestynowani do tego, aby „usłyszeć najgorsze" w wypowiedziach kandydatów. Jeżeli zaangażowana jest duża liczba osób przeprowadzających wywiad, istnieje nadzieja, że takie indywidualne uprzedzenia będą zredukowane.

Pracodawcy, którzy wywiad uważają za podstawowe narzędzie selekcji mogą również skorzystać z odmian tradycyjnej rozmowy kwalifikacyjnej. Do nich należą:

• Wywiad sytuacyjny

- który polega na przedstawieniu kandydatowi trudnych sytuacji i problemów firmy (nie muszą być prawdziwe) i uzyskaniu od niego opinii na ich temat oraz wysłuchaniu pomysłów na ich rozwiązanie. W ten sposób można zbadać różnego rodzaju reakcje i zachowania w trudnych sytuacjach. Wywiad taki szczególnie jest polecany dla osób ubiegających się o stanowiska kierownicze.

• Wywiad wzorców zachowań

- badane są tu zmiany w życiu prywatnym kandydata. Pozwala to przewidzieć prawdopodobne reakcje na przyszłe wyzwania związane z karierą i zmianami. Wzorce zachowań mogą odnosić się do wyborów związanych z edukacją, sposobów podejścia do konkretnych problemów i możliwości wynikających z pracy oraz decyzji dotyczących rozwoju kariery

• Wywiady oparte na kompetencjach

- zamiast spojrzenia na to, co osiągnęli kandydaci, uwaga skierowana jest na to, w jaki sposób osiągnęli rezultaty, do których się przyznają.

Jeżeli pracodawca nie wybrał jeszcze osoby najbardziej odpowiedniej lub tych osób jest kilka można jeszcze zastosować testy psychologiczne.

Zadaniem testów psychologicznych jest najczęściej zbadanie uzdolnień, zainteresowań, osobowości i sprawności kandydata do pracy.

Test uważa się za obiektywną metodę doboru pracowników. Zapewniają one bowiem wszystkim kandydatom jednakowe szansę. Jawność ocen ułatwia porównywalność poszczególnych kandydatów. Jednakże badania testowe są raczej uzupełnieniem doboru pracowników i nie dają podstaw do ostatecznego orzeczenia o przydatności danego kandydata.

Testy można podzielić na trzy następujące grupy:

• Te, które zajmują się uzdolnieniami poznawczymi. Jedne badają i oceniają ogólną sprawność umysłową, inne szczególne zalety indywidualne (sposób rozumowania, bogactwo języka, rozwagę, inteligencję, umiejętność formułowania pojęć, zmysł postrzegania przestrzennego, zdolności matematyczne, pamięć, innowacyjność itd.).

• Te, które opisują osobowość, jej oryginalność i znaczenie lub źródła motywacji. Chodzi tu o klasyfikację cech osobowych Hollanda - sześć typów osobowych i stanów zawodowych: realista, intelektualista, artysta, społecznik, przedsiębiorczy, konwencjonalny. Testy osobowości mają albo formę kwestionariuszy (na przykład temperamentu Guilforda - Zimmermana), albo projektów sytuacji. Wśród najbardziej znanych testów projektowych można wymienić drzewo do namalowania, miasto do zbudowania, plamę atramentu do zinterpretowania (Roschacha), obrazy do poklasyfikowania lub do opowiedzenia.

• Te, które oceniają zachowania zawodowe i próby sytuacyjne. Testy te są najbardziej wartościowe, ponieważ pozwalają najwięcej powiedzieć o przyszłej sprawności zawodowej na podstawie obserwacji kandydatów postawionych w sytuacjach możliwie najbardziej zbliżonych do tych, w których przyjdzie im działać zawodowo. Są to: gry ról, dyskusje grupowe, testy polegające na rozwiązywaniu problemów powstałych w wyniku serii notatek, korespondencji, informacji telefonicznych.

Należy zawsze pamiętać, że nie każdy może stosować tą metodę doboru, bowiem prowadzenie badań testowych i prawidłowe interpretowanie wyników testów wymaga fachowego przygotowania, a mają je tylko psychologowie.

Inną uzupełniającą metodą doboru pracowników są referencje.

Ważną funkcją referencji jest potwierdzenie podanych informacji przez pracownika oraz uzyskanie opinii dotyczącej charakteru kandydata.

O referencje prosi się wówczas, gdy dany kandydat znajduje się w grupie osób najlepiej pasujących do wakującego stanowiska. W takiej sytuacji referencje mogą przyczynić się do ostatecznej decyzji. Ujemną stroną referencji może być możliwość sfałszowania lub utajenia pewnych cech, zachowań byłego pracownika. Często osoby wystawiające referencje niechętnie wypowiadają się negatywnie na temat kandydata, dlatego trafność i rzetelność referencji są raczej niewielkie.

Jeżeli powyżej opisane metody nie wyłonią jednego najlepszego kandydata (może się zdarzyć, że będzie kilku równorzędnych, spomiędzy których trudno wybrać), można przeprowadzić dodatkowe rozmowy. Wrażenia z drugiej rozmowy mogą zmienić opinię wyrobioną na podstawie pierwszego spotkania i tym samym pomóc w podjęciu decyzji o zaoferowaniu danego stanowiska konkretnej osobie. Może się również okazać celowe zapoznanie kandydata z osobami, z którymi będzie współpracował. Przeważnie będzie to jego bezpośredni przełożony, albo też najbliższy współpracownik kandydata. Dobra bezkonfliktowa współpraca całego personelu ma szczególne znaczenie właśnie w małej firmie. Dlatego też należy dokładnie zapoznać się z opiniami starych pracowników na temat przydatności kandydata. Oczywiście nie zmienia to faktu, iż końcową decyzję podejmie kierownictwo firmy.

Wszystkie opisane przeze mnie tradycyjne techniki doboru pracowników w zupełności wystarczą dla polskich pracodawców w tym także dla sektora bankowego. Sytuacja na polskim rynku jest zdecydowanie korzystna dla banków i przedsiębiorstw gdyż liczba młodych wykształconych ludzi z tzw. „wyżu demograficznego” obecnie trafia na rynek pracy.

1. Alternatywy selekcji i rekrutacji.

Systematyczność planowania zatrudnienia pozwala określić, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały, czy tylko przejściowy. Aby uzupełnić niedobór pracowników bez konieczności przeprowadzania akcji rekrutacyjnej można: wydłużyć czas pracy bądź ustalić pracę w godzinach nadliczbowych. Jest to bardzo wygodna forma dla pracowników oraz dla organizacji. Dla pracowników jest to szansa wypracowania wyższych zarobków. Organizacja natomiast w tej sytuacji ponosi znacznie mniejsze koszty, niż na kampanię rekrutacyjną. Jednak takie rozwiązanie ma również wady, gdyż powoduje ono w konsekwencji zmęczenie pracowników (co obniża efektywność oraz jakość pracy), negatywne przyzwyczajenie kadry kierowniczej do dyspozycji personelu a pracowników do wyższych pensji.

Innym rozwiązaniem może być zatrudnienie pracownika w formie umowy ­zlecenia. Jeżeli zleceniobiorcą będzie osoba z zewnątrz należy przygotować się na ryzyko przerwania współpracy. Czasami zleceniobiorcą jest pracownik firmy, wówczas możemy być pewni dobrze i solidnie wykonanej pracy, ale może to wywołać konflikt między pracownikami. Inni pracownicy uznają za niesprawiedliwe umożliwienie „dorobienia'' tylko jednej osobie. Bardzo podobnym rozwiązaniem jest zatrudnienie osób na umowy czasowe. Pracownicy tacy są zatrudniani sezonowo, w trudnych kadrowo okresach na przykład w czasie urlopów. Wiąże się to jednak ze źle i niedbale wykonywaną pracą, bowiem pracownicy nie są lojalni, często posiadają niskie kwalifikacje.

W kryzysowych sytuacjach, kiedy brakuje personelu można także zwiększyć produktywność. To rozwiązanie wymaga opracowania specjalnych programów, które przy jednoczesnym zwiększeniu produktywności zredukują koszty zatrudnienia. Można tego dokonać usprawniając metody, procedury i systemy, a także inwestując w nowe technologie, wprowadzając bardziej atrakcyjne formy wynagrodzenia dodatkowego.

Alternatywą wobec rekrutacji może być również utrzymywanie w firmie elastyczności personelu. Można ją osiągnąć przede wszystkim dzięki regularnym szkoleniom pracowników, które zapewnią sprawne i szybkie przekwalifikowanie się.

2. Kształcenie, doskonalenie i szkolenie pracowników.

W większości organizacji kształcenie zawodowe stało się działalnością strategiczną. Wymagania konkurencyjne i modernizacja technologiczna wspierają rozwój kompetencji pracowników. Pracownicy, aby dostosować się do nowych potrzeb, muszą wzbogacić swą wiedzę i umiejętności oraz zmienić sposoby działania. Niektórzy zmuszeni są zmienić zawód i miejsce zatrudnienia. Organizacje mogą im pomóc w tym procesie poprzez odpowiednią politykę kształcenia, która ułatwi im znalezienie sobie miejsca w nowych warunkach. Wszystko to nie jest jednak łatwe do opanowania.

System kształcenia jest złożonym układem. Musi on godzić cele ogólne organizacji, potrzeby poszczególnych jej części i aspiracje indywidualne pracowników. W dziedzinie bieżącego funkcjonowania jego celem jest poprawa działań zawodowych poszczególnych pracowników i sprawności zespołów pracy. W płaszczyźnie prognostycznego kierowania zatrudnieniem jego zadaniem jest dostosowanie do celów, zarówno pod względem ich przydatności, jak i elastyczności. Tego rodzaju postępowanie może być realizowane poprzez kształcenie na kluczowych stanowiskach pracy, wzmocnienie metod i środków związanych z niektórymi funkcjami (rodzajami działalności) organizacji i podnoszenie poziomu personelu o niskich kwalifikacjach.

2.1 Elementy systemu edukacyjnego.

W skład systemu edukacyjnego w przedsiębiorstwie wchodzą:

• Kształcenie - podstawowe narzędzie adaptacji zawodowej pracownika do zmieniających się warników i wymagań, umożliwiające szybkie przekształcenie posiadanych zawodów i specjalizacji zawodowych; pracownikowi pomaga się w zdobywaniu nowej wiedzy i umiejętności oraz w zmianie zachowań i postaw.

• Szkolenie - umożliwienie pozyskiwania nowej (dodatkowej) wiedzy i umiejętności rozwijających potencjał pracownika do wykorzystania w procesie pracy.

• Doskonalenie - oddziaływanie na zmianę zachowań i postaw, umożliwiająca rozwój umiejętności.

2.2. Proces kształcenia, doskonalenia i szkolenia.

ETAP I - to określenie potrzeb szkolenia, ustalenie obecnego i przyszłego zapotrzebowania na dodatkową wiedzę i umiejętności z punktu widzenia, zarówno organizacji, jak i pracownika.

Źródłami danych niezbędnych do analizy potrzeb mogą być:

• okresowe oceny pracowników, zawierające informacje o wynikach ich pracy (jeśli pracownik nie radzi sobie z aktualnymi zadaniami, to być może wymaga przeszkolenia, jeżeli natomiast wywiązuje się z nich dobrze, to może należy go kształcić, aby w przyszłości awansować), ich zainteresowaniach, ambicjach, aspiracjach, deklarowanych potrzebach rozwojowych.

• opis stanowisk pracy, w tym wymaganych kwalifikacji i umiejętności.

• dokumentacja dotycząca personelu (dane dotyczące fluktuacji, nieobecności, chorób i wypadków).

• dokumentacja dotycząca pracowników opuszczających organizację (na podstawie wypełnionego kwestionariusza ustala się przyczyny decyzji).

Więcej interesujących nas danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając:

• wywiady z pracownikami,

• wywiady z przełożonymi,

• wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy specjalisty),

• testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe,

• wywiady z klientami,

ETAP II - to wybór metody kształcenia, doskonalenia i szkolenia spośród różnych technik którymi są:

• pokaz - polega na pokazywaniu przez doświadczonego pracownika osobie szkolonej jak wykonywać pracę. Zaletą tej metody jest bezpośrednie powiązanie szkolenia z pracą. Wadą natomiast to, że doświadczony pracownik (który nie musi być specjalistą w szkoleniu ludzi) może mieć trudności z wytłumaczeniem, jak wykonywać pracę oraz odczuwaniem empatii; zaś błędy popełnione przez osobę szkoloną mogą okazać się bardzo kosztowne.

• udzielanie lekcji - jest to ulepszona wersja pokazu. Zaletą jej jest interakcja między instruktorem a osobą szkoloną. Zawiera kluczowe składniki, nie związane z pokazem, takie jak strukturę, która jest podstawą procesu szkolenia, informację zwrotną, niezbędną do poprawy wykonywania pracy.

• doradztwo - jest to metoda szkolenia w miejscu pracy, szczególnie przydatna dla kierowników mających ambicje awansowania na wyższy szczebel. Osoba szkolona obserwuje umiejętności prezentowane przez doradcę, który jest w strukturze organizacji szczebel wyżej (lecz nie jej bezpośredni przełożony) oraz naśladuje i przyjmuje jego zachowanie. Doradca oferuje wsparcie i pomoc w wykonywaniu różnych zadań podejmowanych przez osobę szkoloną. Doradca w dużym stopniu przyczynia się do rozwoju kariery osoby znajdującej się pod jego opieką. Mimo wielu zalet, doradztwo ma również wady, gdyż osoby, którym odmówiono tego typu szkolenia, mogą wystąpić z oskarżeniem o elitarność, między doradcą a osobą szkoloną mogą wystąpić pewne nieporozumienia. Negatywną stroną doradztwa jest również to, że osoba szkolona może w zbyt dużym stopniu być uzależniona od doradcy, a także doradca może okazać się niezdolny do pokierowania relacjami między sobą a szkolonym pracownikiem.

• rotacja - metoda ta polega na systematycznym przenoszeniu ludzi z jednego stanowiska na drugie. Rotacja stosowana może być na wszystkich szczeblach organizacji. Pracownicy dzięki rotacji poznają lepiej swoją organizację, uczą się nowych zadań i poznają nowe problemy. Wadą tej metody mogą być błędy popełniane przez niedoświadczonego pracownika oraz możliwość wyznaczania przez kierownika do rotacji tylko słabych pracowników. Metoda ta nie stwarza ludziom możliwości zastosowania w praktyce całego zakresu umiejętności z powodu ograniczonego czasu spędzonego na jednym stanowisku.

• powiększenie zakresu pracy - poprzez zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika wprowadza się urozmaicenie. Na przykład, praca osoby obsługującej komputer może być wzbogacona o takie zadania, jak okresowe wykonywanie obowiązków recepcjonisty oraz porządkowanie części dokumentów. Powiększenie zakresu pracy, wraz z działaniami w zespole zajmującym się projektem lub w grupie zadaniowej, może okazać się pożytecznym działaniem rozwojowym.

• wykłady i ćwiczenia - tutaj stosuje się dyskusje, analizy przypadków, odgrywanie ról i symulacje oraz nauczanie programowe. W analizach przypadków wykorzystuje się z góry ustalone sytuacje, co stwarza możliwość badania danych i zaproponowania rozwiązań bez ponoszenia ryzyka związanego z sytuacjami rzeczywistym świecie. Odgrywanie ról i symulacja dają osobie szkolonej możliwość działania w sytuacjach imitujących rzeczywistość. Te formy są wykorzystywane, na przykład, w szkoleniu pilotów linii lotniczych. Wspomagane komputerem nauczanie programowe może być zastosowane na poziomie podstawowym przy sprawdzaniu i testowaniu wiedzy, a na wyższym poziomie przy trudniejszych zadaniach. Szkolenia takie mogą odbywać poza miejscem pracy i mogą mieć formę długoterminowych kursów w szkole wyższej, których celem jest ogólny rozwój pracownika. Nie są one jednak ukierunkowane na konkretną pracę. Takie szkolenie daje pracownikowi możliwość świeżego spojrzenia oraz poznania ludzi z różnym bagażem doświadczeń pozazawodowych. Wykłady i specjalne ćwiczenia mogą być drogie, przy czym nie ma gwarancji, że nauka zostanie przeniesiona i wykorzystana w organizacji.

• kursy na „świeżym powietrzu" (outdoor courses) - sesje kursów odbywające się w plenerze mogą służyć rozwijaniu inicjatywy i współpracy oraz rozwiązywaniu problemów. Z tej formy szkolenia mogą skorzystać organizacje zainteresowane rozwijaniem zespołowego działania i umiejętności przywódczych. W obliczu niesprzyjających warunków fizycznych, takich jak trudna górska wspinaczka, członkowie grupy dzielą się doświadczeniem, co może przyczynić się do rozwoju sposobów współpracy oraz wytworzenia bliskości psychicznej między ludźmi. Stosując tą metodę należy zdawać sobie sprawę z potencjalnych problemów. Jeżeli niektórzy lub wszyscy uczestnicy kursu szkoleniowego pochodzą z tej samej organizacji, lecz zajmują w niej różne pozycje, przełożeni mogą odczuwać skrępowanie i obawę o swój prestiż w oczach podwładnych, kiedy nie uda im się działać tak dobrze, jak się tego od nich oczekuje. Z drugiej strony, podwładni mogą przyjąć przewidywalne wzorce zachowania, typowe dla warunków panujących w organizacji, na przykład podporządkowanie się, posłuszeństwo. Może to nastąpić wtedy, gdy spostrzegą, że ich przełożeni wydają polecenia i udzielają porad.

Aby zawęzić wybór między technikami szkoleń należy przede wszystkim zadecydować, czy szkolenia mają odbywać się wewnątrz przedsiębiorstwa, czy też na zewnątrz oraz określić jego cele;

• szkolenia wewnętrzne dotyczą przeważnie przyuczenia do wykonywania pracy na stanowisku pracy. Są to kursy prowadzone przez własny personel lub organizowane przez własny instytut kształcenia. Szkolenia wewnętrzne są tańsze od szkoleń prowadzonych poza organizacją. Niewątpliwą zaletą tych szkoleń jest możliwość łączenia teorii z praktyką oraz łatwiejszy dostęp do uczestnictwa w nich. Minusem natomiast jest trudność odrywania ludzi od codziennych obowiązków, gdyż przeważnie szkolenia takie odbywają się w godzinach pracy.

• szkolenia zewnętrzne to korzystanie z usług specjalizujących się w tej dziedzinie firm, takich jak: uniwersytety, szkoły oraz różnego rodzaju ośrodki kształcenia. Mimo iż takie szkolenie jest stosunkowo droższe od wewnętrznych, to uczestnicy lepiej przyswajają nową wiedzę, mają możliwość poznania ciekawych ludzi i wymiany z nimi doświadczeń. Przy szkoleniach prowadzonych na zewnątrz przedsiębiorstwa istnieje duże niebezpieczeństwo niedostosowania programu do specyfiki firmy, jej problemów.

TABELA nr 5: Podstawowe cele kształcenia:

Z punktu widzenia organizacji:

Z punktu widzenia pracownika:

zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez wzmocnienie potencjału technicznego i dopasowanie wiedzy lub umiejętności pracowników. Zapewnienie lub rozwijanie kompetencji pracowników przy okazji nowych przedsięwzięć rekrutacyjnych, następnie poprzez zmiany wewnętrzne lub awansowanie. Przewidywanie stopniowego wzrostu wiedzy i umiejętności, aby dostosować całkowicie kwalifikacje pracowników do potrzeb organizacji. Akcentowanie kształcenia personelu o niskich kwalifikacjach zawodowych, zatrudniania młodych ludzi, konieczności adaptacji zawodowej i oczywiście problemów związanych z niektórymi fazami indywidualnej kariery zawodowej. Łączenie kształcenia i systemu informacji, aby wywołać klimat ściślejszego współdziałania. Tworzenie okazji do tego, aby pracownicy spotykali się w trakcie kształcenia, pomaganie im w wyjaśnianiu nieporozumień, modyfikowanie ich dotychczasowych sposobów współdziałania. Pokazywanie funkcjonowania organizacji w całej jej złożoności oraz wyjaśnianie związków i zależności istniejących między różnymi jej częściami. Uczenie stosowania niektórych narzędzi analizy i metod działania zespołowego. Rozwijanie kompetencji intelektualnych kadry kierowniczej, jej kultury i zdolności kierowniczych. Związanie ludzi z firmą (pracownicy stają się bardziej lojalni wobec przedsiębiorstwa, które inwestuje w ich umiejętności).

Lepsze opanowanie zawodu. Przygotowanie się do zmian zawodowych i wewnętrznych przegrupowań. Podniesienie umiejętności w dziedzinie współdziałania z ludźmi, kierowania, metod i technik zarządzania. Lepsze rozumienie funkcjonowania organizacji, w której się pracuje. Stworzenie przyjaznej atmosfery w pracy. Poznanie nowych osób w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa mających interesujące doświadczenia zawodowe. Zdobycie wiedzy i umiejętności działacza związków zawodowych. możliwość kariery, awansu i wyższych zarobków.

Źródło: opracowanie własne.

ETAP III- ocena rezultatów szkolenia.

Szkolenie pracowników to inwestycja organizacji, ponieważ większość szkoleń odbywa się w czasie pracy oraz firma ponosi dosyć duże nakłady. Uczestnictwo w szkoleniu jest dla pracownika pewnym wyróżnieniem oraz silnym bodźcem motywującym do efektywniejszej pracy, szczególnie gdy sesja kształcenia odbywa się w atrakcyjnej miejscowości, w prestiżowym lokalu, w atmosferze odprężenia i wypoczynku. Jednak czasami szkolenia nie przynoszą żadnych zmian w wykonywaniu pracy, dlatego ważne jest aby oceniać ich przydatność.

Do najczęściej wykorzystywanych metod oceny skuteczności szkoleń zalicza się:

• wypełnianie kwestionariusza pod koniec sesji szkoleniowej. Wyniki kwestionariusza informują szkoleniowca, co najbardziej podobało się uczestnikom, co należy zmienić, aby kurs był bardziej interesujący w przyszłości. Ocena ta jednak może być zbyt pochopna ze względu na niezastosowanie nabytej wiedzy w praktyce. Dlatego często taki kwestionariusz można wysłać do wypełnienia po upływie pewnego czasu, tak aby doświadczenia uzyskane na kursie mogły być już wykorzystane. Wyniki kwestionariusza może uzyskać także, na życzenie, pracodawca zamawiający szkolenie. Znajomość wad i zalet firmy szkoleniowej przeświadczy o dalszej współpracy lub jej zerwaniu.

• egzaminy i ocena pracy podczas kursu oraz oceny projektów. Te formy oceniania wykorzystuje się przy kursach dłuższych. Jednak świadomość egzaminu powoduje wśród uczestników rywalizację i tym samym nie tworzą grupy dzielącej się własnymi doświadczeniami.

• ocenianie przez bezpośredniego przełożonego, który doskonale zauważy

zmianę w wykonywanej pracy.

Szkolenie chociażby jednej osoby z działu przyniesie ogromne korzyści dla całego zespołu. Przeszkolona w określonej dziedzinie osoba może mieć duży wpływ na swoich współpracowników i nabyta przez nią wiedza stopniowo przechodzi na pozostałe osoby. Jest to duża zaleta, ale tylko wówczas, gdy pracownik wnosi do pracy tylko pozytywne zmiany.

3. Kariera zawodowa i awans.

1. Kariera zawodowa.

Kariera zawodowa jest to ciąg pełnionych funkcji, zajmowanych pozycji i stanowisk pracy w ramach danego zawodu lub w ramach określonej organizacji.

Kariera zawodowa wiąże się ściśle z przemieszczeniami pracowniczymi oraz innymi formami ruchliwości pracowniczej.

Każdy człowiek czynny zawodowo realizuje swoją karierę zawodową, nawet jeśli tego faktu nie uświadamia sobie w pełni. Tak rozumiana kariera jest dynamicznym procesem doświadczania sukcesów i rozczarowań zawodowych. Nasze życie zawodowe ściśle się wiąże z cyklem życia każdego człowieka, jego rozwojem osobistym, wyznawanym systemem wartości, aspiracjami w sferze aktywności zawodowej, sposobem postrzegania i przeżywania doświadczeń związanych z rozwojem kariery. Kariera składa się z czterech podstawowych etapów: wczesnej, środkowej i późnej kariery i tak ;

• wczesna faza kariery zawodowej obejmuje okres pomiędzy 18 a 35 rokiem życia i charakteryzuje się między innymi wyborem i nauką zawodu, wejściem w życie zawodowe, nabywaniem doświadczenia zawodowego, kształtowaniem się określonej orientacji wobec własnej kariery zawodowej.

W tej fazie kariery dość typowym zjawiskiem są rozczarowania związane ze zmianą środowiska szkolnego na środowisko pracy. Faza ta związana jest zwykle z fazą życia człowieka, w której człowiek wstępuje w związek małżeński, staje się ojcem i matką i zaczyna wypełniać związane z tym role.

• środkowa faza kariery zawodowej to okres między 35 a 55 rokiem życia. Charakteryzuje się ona szeregiem zmian w życiu osobistym pracownika , które wywierają wpływ na przebieg jego kariery zawodowej. Są to na przykład: świadomość postępującego wieku i malejącej wraz z nim zdolności do pracy, dojrzewanie dzieci i rozpoczynanie przez nich samodzielnego życia.

W tej fazie życia człowiek dokonuje często porównania między swoimi dawnymi oczekiwaniami, marzeniami a poziomem ich spełnienia. W wyniku tego może następować rewizja celów związanych z dalszą karierą zawodową, niektórzy podejmować mogą próbę rozpoczęcia nowej kariery zawodowej. Zjawisko to określa się mianem kryzysu środka kariery i doświadczają go często pracownicy, którzy przekroczyli 40 rok życia. Innym typowym zjawiskiem w fazie środkowej kariery jest spowolnienie tempa rozwoju kariery i ograniczenie możliwości awansu w tym czasie kiedy w organizacji nie ma takich możliwości lub gdy organizacja nie umieszcza go w grupie kandydatów do awansu.

• późna faza kariery zawodowej obejmuje okres między 50 rokiem życia pracownika a przejściem na emeryturę. Do jej charakterystycznych cech zalicza się względną stabilizację życia zawodowego, której podstawy zostały stworzone w fazach poprzedzających malejącą zdolność do pracy, rekompensowaną po części doświadczeniem. Do głównych celów większości pracowników w tej fazie kariery zawodowej należy utrzymywanie dotychczasowych osiągnięć oraz przygotowywanie się do wyjścia z życia zawodowego, co jest nierzadko równie wielką zmianą jak wspomniane wcześniej wchodzenie do organizacji.

Faza ta wiąże się także z określonymi sytuacjami życia osobistego człowieka jak na przykład śmierć przyjaciół, współmałżonka, przyjmowanie nowych obowiązków w miejscu zamieszkania. Świadomość zbliżającego momentu wyjścia z życia zawodowego prowadzić może do kryzysów i rezygnacji.

Stworzenie efektywnego systemu zarządzania karierą w organizacji wymaga współdziałania pracownika z osobą, która zajmuje się doskonaleniem personalnym w firmie.

Do głównych zadań pracownika w procesie zarządzania karierą należy;

• przyjmowanie odpowiedzialności za planowanie własnej kariery zawodowej,

• natomiast do doradcy personalnego takie ukierunkowanie pracownika, aby dzięki temu zostały zaspokojone potrzeby personalne firmy oraz aby kariera zawodowa była dostosowana do umiejętności i kwalifikacji pracownika.

Odpowiedni plan kariery dla poszczególnego pracownika może być skutecznym bodźcem motywującym w firmie.

Bardzo często pracownicy wiążą z karierą zawodową różne oczekiwania na przykład: zwiększenie możliwości własnego rozwoju, uzyskanie większej władzy, prestiżu, itd. Wynikają stąd zróżnicowane orientacje pracowników wobec kariery zawodowej:

• grupa pracowników dążąca poprzez karierę zawodową do awansu w hierarchii stanowisk pracy.

• grupa pracowników zorientowana na utrzymanie osiągniętych już pozycji w

hierarchii organizacyjnej.

• grupa preferująca model kariery zawodowej umożliwiający wykonywanie pracy o kreatywnych treściach.

• grupa zorientowana na wykorzystanie własnych umiejętności.

• grupa preferująca swobodę i samodzielność w wykonywaniu pracy.

Poznanie orientacji wobec kariery jest ważne, wynikają z niej bowiem cele kariery, rozumiane jako przyszłe stany rzeczy, które jednostka chce osiągnąć w obszarze własnego rozwoju zawodowego.

Poznanie orientacji to możliwość skutecznego motywowania, realizacja powiedzenia „właściwy człowiek na właściwym miejscu".

1. Awans.

Awans jest to przesunięcie pracownika na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej.

Funkcje awansu:

• stanowi ważny element w polityce kadrowej i ważny instrument motywowania,

przez co zaspakaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny, co powoduje, że awansowany jest przekonany o własnych wartościach i czuje się dobrze postrzegany,

• motywuje do wydajniejszej i lepszej pracy oraz osiągania coraz lepszych wyników.

Tak więc awans umożliwia dostęp do wyższych wartości i podniesienia poziomu życia, gdyż wyższe stanowisko wiąże się z wyższą płacą, wyższym statusem zawodowym i społecznym.

3.2.1. Rodzaje awansów pracowniczych:

• awans kierowniczy

- przejście ze stanowiska wykonawczego na kierownicze lub z niższego na wyższe kierownicze. Jest to awans atrakcyjny dla większości ludzi, gdyż wzmacnia poczucie godności osobistej i zapewnia poprawę sytuacji materialnej. Wywołuje także szereg zmian w sytuacji zawodowej pracownika na przykład posiadanie samochodu służbowego, własnego gabinetu.

Awans kierowniczy ze względu na ograniczoną liczbę stanowisk kierowniczych dotyczy tylko pewnej grupy pracowników, którzy mogą czuć się wyróżnieni. W przypadku tego awansu mogą zaistnieć pewne patologie. Istnieje możliwość, że awans jest wynikiem kumoterstwa, protekcji, firma może być „przechowalnią" dla polityków, działaczy gospodarczych. Awanse kierownicze mogą być także zwykłą fikcją organizacyjną, gdzie awansowany kierownik nie ma żadnego podwładnego.

• awans kwalifikacyjny

- to uzyskanie wyższych kwalifikacji zawodowych i wyższego statusu kwalifikacyjnego. Awans taki oznacza rozwój zawodowy pracownika oraz zapewnia równocześnie wyższy prestiż i zarobki. Istnieje tu pewne zagrożenie, bowiem na przykład dobrego specjalistę można awansować na złego kierownika, co spowoduje podwójną stratę dla przedsiębiorstwa. Warto zatem wprowadzać tytuły kwalifikacyjne w zawodach, które pozwolą uniknąć awansu, na przykład młodszy referent, referent, starszy referent, samodzielny referent itd.

• awans płacowy

- to uzyskanie wyższych zarobków. Jest pożądany przez wszystkich ludzi, ale może przyczynić się do konfliktów wśród kadry, szczególnie gdy płace są niesprawiedliwe lub gdy kadra zarabia mniej niż personel.

• awans do „lepszej pracy"

- uzyskanie przez pracownika lepszych od standardowych warunków pracy. „Lepsza praca" może oznaczać przede wszystkim poprawę warunków pracy, na przykład większą wygodę, lżejszą czystszą i bezpieczniejszą lub mniej uciążliwą pracę, pracę na nowszych maszynach, nowszych technologiach, nowocześniejszym wyposażeniu.

Awans, aby spełniał skuteczną rolę motywacyjną nie tylko dla awansowanego ale i dla pozostałego personelu, musi odbywać się na podstawie pewnych kryteriów.

• awansowana osoba, która ma bardzo dobre rezultaty w pracy, wykonuje ją z wysoką jakością oraz doskonali posiadane kwalifikacje, może pozytywnie wpłynąć na innych pracowników. Pozostali będą próbowali naśladować swojego przełożonego. Spełnione warunki zapewnią także nowemu kierownikowi pozyskanie szybkiej akceptacji i szacunku.

• awans niesprawiedliwy natomiast niszczy tak zwane morale pracowników, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy firmy. Bardzo osłabia więzi grupowe, rodzi poczucie krzywdy, powoduje chęć zmiany pracy przez pracownika. Jeżeli personel zauważy, że awans otrzymuje się „po znajomości", to może dojść do sytuacji, w której pracownik aby otrzymać upragniony awans również będzie próbował tej metody; zacznie wykorzystywać swoje znajomości lub zacznie schlebiać osobom ważnym i wpływowym.

Kwestia awansu powinna więc stanowić w każdej organizacji ważną i trwałą pozycję polityki kadrowej oraz rozwoju zasobów ludzkich.

Awans powinien być jednym z najważniejszych narzędzi kierowania załogą, najskuteczniejszym środkiem wyzwalającym zdolności i wysiłek pracownika, czynnym instrumentem kształtowania właściwego stosunku do pracy i postawy obywatelskiej, podstawowym środkiem wzmacniającym więź pracownika z zakładem i integrację społeczną.

4. Motywowanie przez płace i inne bodźce.

Motywowanie stanowi jedną z najważniejszych funkcji zarządzania personelem, bowiem bez trwałego zaangażowania członków organizacji nie jest możliwa realizacja jej celów. Podstawową zatem funkcją motywowania jest powodowanie działania pracowników zgodnego z interesem pracodawcy.

Zgodnie z definicją motywowanie jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku. Istotą motywowania, a zarazem kardynalnym warunkiem jego skuteczności jest umiejętne kojarzenie interesu pracodawcy z interesem pracownika, to znaczy stosowanie takiego systemu motywacyjnego, aby pracownik, działając zgodnie z interesem pracodawcy, realizował jednocześnie swoje własne potrzeby.

Jednak takie poglądy nie istniały zawsze, bowiem tradycyjny model motywacji zakładał, że dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna i mniej ważne jest dla pracowników to, co robią, niż to, ile zarabiają. W ówczesnym modelu pracownicy byli uważani za leniwych z natury, i dlatego można było ich motywować jedynie za pomocą pieniędzy. W zamian za wysokie płace robotnicy mieli uznać autorytet kierowników. Kierownicy sami bowiem ustalali system zachęt placowych zgodnie z zasadą: im więcej wyprodukujesz, tym więcej zarobisz. W modelu tym kierownik musiał ściśle nadzorować i kontrolować pracę swoich podwładnych, która polegała na wykonywaniu przeważnie operacji prostych, powtarzalnych i łatwych do wyuczenia, gdyż uważano, że niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli.

Współczesne zarządzanie cechuje nie tylko partnerskie podejście do pracowników, spojrzenie na zatrudnionych pod kątem ich i firmy potencjalnego rozwoju., ale również rozwinięta sieć informacyjna i komunikacja interpersonalna. Te cechy znajdują odbicie również we współczesnych metodach motywowania pracowników. Dzisiejszy pracownik jest już inny niż przed laty. Posiada nie tylko lepsze kwalifikacje, wyższe aspiracje, ale i określone oczekiwania wobec pracy i innych elementów sytuacji pracy, zatem musi się także zmieniać strategia motywowania i wynagradzania pracowników.

1. Płaca jako środek zachęty materialnej.

W zespole bodźców pobudzających pracownika do pożądanego przez pracodawcę działania, rolę niewątpliwie pierwszoplanową odgrywa wynagrodzenie za pracę lub ujmując nieco węziej płaca. Rola płacy jest w tym przypadku podwójna: po pierwsze, płaca umożliwia pracownikowi nabycie pożądanych dóbr służących do zaspokojenia jego potrzeb materialnych, po drugie zaś stanowi dla niego potwierdzenie użyteczności i znaczenia jego udziału w społecznym procesie pracy, umacniając lub osłabiając w psychice danej jednostki poczucie własnej wartości. Dzięki temu płaca może być wykorzystywana przez pracodawcę jako ważny motywator pobudzający pracowników do efektywnej pracy.

Płaca to ważny instrument osiągania strategicznych celów firmy. Atrakcyjna oferta płacowa umożliwia pozyskiwanie odpowiednich pracowników i zatrzymanie w firmie tych, którzy swoją pracą przyczyniają się w istotny sposób do jej rozwoju. Przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji człowiek kieruje się zwykle wielkością prawdopodobnych korzyści, jakie może osiągnąć w wyniku swej decyzji. Taką kalkulację przeprowadza również każdy pracownik przy wyborze określonego miejsca pracy czy też decydując się na poprawę efektywności pracy na zajmowanym stanowisku. W zamian za jakość i ilość świadczonej pracy pracownik oczekuje odpowiedniego wynagrodzenia. Oczekuje między innymi, że jego oczekiwania będą spełnione przez pracodawcę.

Płaca jest dochodem dla pracownika, z drugiej zaś strony jest istotnym elementem kosztów działalności firmy. Decyduje o poziomie cen wyrobów i usług oraz o rentowności. Firma kształtując fundusz płac musi uwzględnić to, co dzieje się w jej bezpośrednim i dalszym otoczeniu. Płaca jest zatem przedmiotem kalkulacji ekonomicznej. Powinna wspomagać realizację oczekiwań pracowników, jak i celów bieżących i strategicznych firmy. Od stopnia integracji tych dwu grup celów: pracowników i firmy, zależy skuteczność motywowania za pomocą płac.

O ile na początku XX wieku dążono do minimalizacji płac z punktu widzenia pracodawcy, to obecnie zmierza się do tego, aby płaca była nie tylko godziwa, ale przede wszystkim efektywna. Zaczyna się spostrzegać płacę nie z punktu widzenia kosztu, ale potencjalnego dochodu firmy, jaki dany pracownik może jej przynieść na skutek swojej pracy. Nic dziwnego, że firmy międzynarodowe wchodzące na nasz rynek płacą swoim specjalistom (a szczególnie menedżerom) bardzo wysokie wynagrodzenie. Stawiają jednak jednocześnie wysokie wymagania co do jakości pracy.

By płaca była efektywna i motywacyjna, ważne jest, by w całej firmie przestrzegana była zasada wynagradzania, uzależnionego od złożoności zadań, od stopnia trudności wykonywanej pracy i od indywidualnego pracownika. System płacowy powinien być jasny, prosty i klarowny, tak by pracownicy wiedzieli nie tylko , ile otrzymują pieniędzy w formie wynagrodzenia, ale również za co je otrzymują. Powinni znać zasady wynagradzania obowiązujące w danej firmie, wiedzieć, od czego zależy ich płaca. Pracownik jest zainteresowany perspektywą wzrostu płac na swoim stanowisku. Siła oddziaływania indywidualnego wzrostu płac jest tym większa, im bardziej znane są pracownikowi kryteria i możliwości i możliwości awansu płacowego i im bardziej są one jednoznacznie sformułowane i w codziennej praktyce przestrzegane i stosowane.

Stosowany w firmie system płac powinien silnie oddziaływać na motywację pracowników, uwzględniając warunki finansowe, społeczne i ambicjonalne. Łatwiej wówczas spowodować przejście pracownika od postawy roszczeniowej do postawy zaangażowanej w długofalowe przemiany, cele firmy, ukierunkowane na wzrost wydajności i jakości pracy, a także efektywność działania.

2. Dodatkowe świadczenia pracownicze (benefity).

W ostatnich latach coraz popularniejsze stają się tak zwane systemy kafeteryjne, czyli wynagradzanie pracowników w postaci przyznania pewnych dodatkowych świadczeń socjalnych. Często powodem ich powstawania jest połączenie firm o różnych systemach dodatków i świadczeń socjalnych, a także względy natury podatkowej. Do głównych benefitów należą:

• ubezpieczenia pracownicze,

• pokrywanie kosztów leczenia,

• koszty doskonalenia zawodowego,

• czesne, stałe opłaty mieszkaniowe, pożyczki niskooprocentowane,

• samochód i koszty jego eksploatacji, telefon komórkowy itp.

Wpływ na wysoką dynamikę wzrostu tego typu motywatora ma starzenie się społeczeństw, wzrastające koszty i potrzeby leczenia, duża mobilność pracownicza oraz przepisy podatkowe.

5. Inne zachęty motywujące do pracy.

Płaca i inne materialne zachęty to jednak nie wszystko. Oprócz dobrego wynagrodzenia istotne jest jeszcze stworzenie takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. O tym, że to ostatnie jest bardzo ważne, świadczą wyniki sondażu, jaki w 1995 roku szwedzka firma Uniwersum przeprowadziła wśród 7 tysięcy studentów ostatnich lat uczelni politechnicznych i ekonomicznych z 13 krajów Europy. Na pytanie: Co najbardziej liczy się w pracy? - 46% studentów odpowiedziało, że przede wszystkim interesujące, pozbawione rutyny zajęcie. Na drugim i trzecim miejscu wymienili możliwość doskonalenia umiejętności oraz dobrą atmosferę w pracy. Czynniki tradycyjnie uważane w Polsce za niezwykle ważne dla osób szukających pracy, a więc zarobki i możliwość awansu, znalazły się dopiero na siódmym miejscu.

Do innych elementów wpływających motywująco lub nie na stosunek pracownika wobec pracy, firmy, przełożonych i kolegów należą:

• osobowość i stosunek przełożonych do podwładnych,

• kultura organizacyjna,

• stosowane środki motywowania,

• możliwość rozwoju osobowego i zawodowego,

• organizacja i warunki pracy,

• współuczestnictwo w zarządzaniu firmą.

Obecnie możemy zaobserwować w wielu firmach koncepcję dynamicznego zarządzania personelem, które polega na braku dystansu między pracownikiem a menedżerem. W takich firmach pracownicy zwracają się do siebie po imieniu i są na bieżąco informowani o stanie rozwoju firmy. Zostawia się im bardzo duży zakres swobody decyzyjnej i stawia na efekt współdziałania całego personelu.

Reasumując należy uznać, że motywowanie pracowników jest szalenie złożonym zagadnieniem, co znajduje wyraz w poglądach zwolenników teorii treści, procesu czy modyfikacji zachowań. Najprzydatniejszy dla kierownictwa firm jest systemowy pogląd na motywację, zakładający (zdaniem L. Portem i R. Mylesa), że o postawie i zachowaniu pracownika decydują jego indywidualne cechy osobowościowe, następnie cechy stanowiska, związane z wykonywaniem określonych zadań (zakres odpowiedzialności, treści, różnorodności), a także cechy szeroko rozumianej sytuacji roboczej, w tym prowadzona polityka personalna i płacowa firmy, kultura organizacji.

Rozdział IV

Rynek usług bankowych w Polsce.

1. Banki i ich sytuacja w sektorze bankowym.

Nowa historia polskiego systemu bankowego rozpoczęła się praktycznie dziesięć lat temu wraz z uchwaleniem pakietu ustaw bankowych: Ustawy z dnia 31 stycznia 1989 r., oraz Ustawy z dnia 31 stycznia 1989 r. o Narodowym Banku Polskim. Początkowo sektor banków komercyjnych był rozdrabniany, poprzez przejmowane przez nowo tworzone banki sieci oddziałów Narodowego Banku Polskiego. W drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych rozpoczęła się konsolidacja polskiej bankowości, połączona z postępującą prywatyzacją banków oraz zwiększaniem się udziału podmiotów zagranicznych w kapitałach sektora bankowego.

W 1999 r. nastąpiło przyspieszenie prywatyzacji i znaczne nasilenie procesu konsolidacji banków.

Wyrazem stanu sprywatyzowania polskiego systemu bankowego stało się znaczenie banków na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. W końcu 1998 r. na giełdzie notowane były akcje 16 banków, ich udział w kapitalizacji giełdy wynosił 32%. Ta licząca się obecność banków na WGPW wyznacza w pewnym zakresie granice dalszej prywatyzacji omawianego sektora z udziałem kapitału krajowego. W toczących się dyskusjach powszechnie uznaje się, że dalsza prywatyzacja jest konieczna, a przedmiotem sporu pozostaje sposób jej realizacji - zwłaszcza udział inwestorów zagranicznych.

Ministerstwo Skarbu Państwa sfinalizowało prywatyzacje czterech banków:

• w styczniu na mocy umowy zawartej w październiku 1998 r Bayerische Hypo -und Vereinsbank AG nabył od Skarbu Państwa pakiet (36,7%) akcji Banku Przemysłowo-Handlowego S.A., a po odkupieniu akcji od innych akcjonariuszy przejął nad nim kontrolę.

• W czerwcu konsorcjum UniCredito Italiano S.A. i Allianz AG objęło większościowy pakiet (52,09%) akcji Banku Polska Kasa Opieki S.A.;

• we wrześniu ( w następstwie umowy zawartej ze Skarbem Państwa w czerwcu) AIB European Investments Limited objął 80% akcji Banku Zachodniego S.A.;

• w sierpniu inwestorzy zagraniczni związani z duńskim Unibankiem weszli w posiadanie pakietu kontrolnego akcji Banku Własności Pracowniczej S.A. wcześniej bank był pośrednio kontrolowany przez Skarb Państwa.

Jednak rosnąca z roku na rok liczba banków notowanych na WGPW jest z drugiej strony czynnikiem sprzyjającym konsolidacji, bowiem giełda stwarza możliwość pozyskania funduszy niezbędnych do fuzji z innymi bankami.

Banki w Polsce, podobnie jak w innych krajach, w coraz większym stopniu są zainteresowane konsolidacją. W 1999 r. Doszło do następujących fuzji i przejęć:

• z dniem 1 stycznia nastąpiła największa w polskim sektorze bankowym fuzja ­połączyły się 4 banki tworząc Grupę Pekao S.A. (Powszechny Bank Gospodarczy S.A. w Łodzi, Pomorski Bank Kredytowy S.A. z siedzibą w Szczecinie i Bank Depozytowo-Kredytowy S.A. w Lubliniez Bankiem Polska Kasa Opieki S.A.), w wyniku czego powstał drugi co do wielkości bank w Polsce;

• Powszechny Bank Kredytowy S.A. nabył przedsiębiorstwo bankowe Pierwszy Komercyjny Bank S.A. i z dniem 1 lipca włączył jego placówki w swoją strukturę;

• z dniem 22 listopada Bank Energetyki S.A. połączył się z Bankiem Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych S.A.;

• doszło do konsolidacji 3 należących do Bayerische Hypo - und Vereinsbank AG banków, a mianowicie nowa emisja akcji Banku Przemysłowo ­Handlowego S.A. została opłacona przez akcjonariusza wkładem niepieniężnym w postaci prawa własności 100% akcji HYPO BANKU Polska S.A. i HypoVereinsbanku Polska S.A.

Następnie drugi z banków został (z dniem 11 listopada) połączony z Bankiem Przemysłowo- Handlowym, a HYPO- BANK Polska S.A. (z dniem 1 grudnia) przekształcony w bank hipoteczny.

W dniu tym oczekiwano połączenia Banku Austria Creditanstalt Poland S.A. z Powszechnym Bankiem Kredytowym S.A. oraz Gliwickiego Banku Handlowego S.A. z Wielkopolskim Bankiem Kredytowym S.A. Nieuchronna była także fuzja Banku Zachodniego z Wielkopolskim Bankiem Kredytowym.

• Spodziewano się też że do końca 2000 roku nastąpi fuzja HypoVereinsbanku z Bankiem Austria. Po jej sfinalizowaniu powstanie nowy bank o aktywach ponad 650mld euro. Będzie zaliczał się do trzech największych w Europie.

• W 2002 roku nastąpiła również fuzja PBK S.A. z BPH, dzięki czemu BPH-PBK będzie dysponował ponad 1 mln kont. Łącznie będzie obsługiwał 2,4 mln klientów. Ustępować będzie pod tym względem jedynie 2 największym bankom detalicznym PKO BP i Pekao.

Nasilające się fuzje banków w Europie przyspieszą łączenie się banków w Polsce. Warto dodać, iż Deutsche Bank AG zwiększając swoje zaangażowanie w BIG Banku GDAŃSKIM SA zapowiedział, że z czasem doprowadzi do połączenia kontrolowanych przez siebie banków. Fuzji należy oczekiwać także w grupie banków regionalnych i zrzeszających banki spółdzielcze. Rezultatem procesów konsolidacyjnych liczba banków komercyjnych zmniejszyła się z 83 na koniec 1998 r. do 77 na koniec 1999 roku. Powstał jeden nowy bank RHEINHYP - BRE Bank Hipoteczny S.A., ale nie miało to wpływu na liczbę banków komercyjnych, gdyż została ogłoszona upadłość SAVIM Banku Depozytowo-Kredytowego S.A.

Widoczna jest coraz większa koncentracja w sektorze bankowym - w ciągu 1998 roku liczba banków o aktywach netto powyżej 10 mld zł zwiększyła się z 6 do 11.

Obecnie konsolidacja nie jest traktowana jako alternatywa prywatyzacji.

Prywatyzacja ma na celu stworzyć bankom możliwość aktywnego zarządzania własnym kapitałem przez otwarcie na rynek kapitałowy, zaś konsolidacja jest środkiem służącym osiąganiu konkurencyjnej przewagi rynkowej. Jeden i drugi kierunek przekształceń ma równorzędną i wzajemnie uzupełniającą się rolę w transformacji polskiego systemu bankowego do otwartej gospodarki rynkowej.

Dalsza konsolidacja polskiego sektora bankowego jest konieczna w celu zdobycia pozycji na konkurencyjnym rynku, a także nieunikniona wobec włączenia się gospodarki polskiej w nurt gospodarki światowej. Przyśpieszeniu konsolidacji powinna służyć polityka państwa polegająca na tworzeniu warunków, w których banki byłyby zainteresowane łączeniem swojej działalności na różnych płaszczyznach. W szczególności chodziłoby o przyjazne konsolidacji rozwiązania podatkowe, politykę pieniężną, politykę dywidendy, preferencje dla wdrażania nowych technologii.

Podstawowe znaczenie dla przyszłości polskiego systemu bankowego mieć będzie jego zdolność do efektywnego dostosowania się do standardów obowiązujących w instytucjach finansowych krajów należących do Unii Europejskiej. Proces przemian polskiego systemu bankowego w dalszych latach będzie uzależniony od trzech zjawisk:

• dostosowania się do standardów międzynarodowych - głównie Unii Europejskiej,

• konsolidacji,

• prywatyzacji.

Te trzy procesy są ze sobą ściśle połączone i zbiegają się w pewnym horyzoncie czasowym. Dostosowanie prowadzi m.in. do konsolidacji systemu bankowego. Ta z kolei wymaga znacznych środków finansowych, które można pozyskać przez prywatyzację.

1. Zasady działania i rodzaje banków.

W myśl ustawy z 29 sierpnia 1997 r. - Prawo bankowe (Dz. U. nr 140, poz. 939): Bank jest osobą prawną, utworzoną zgodnie z przepisami ustaw, działającą na podstawie zezwoleń uprawniających do wykonywania czynności bankowych obciążających ryzykiem środki powierzone pod jakimkolwiek tytułem zwrotnym.

Nazwa „bank" na określenie instytucji jest zastrzeżona dla banków.

Banki są przedsiębiorstwami specyficznymi, gdyż obowiązuje je przestrzeganie zasad i norm prawnych, które nie dotyczą innych przedsiębiorstw. Poddane są dodatkowo kontroli nadzoru bankowego, który nie ma bezpośredniego wpływu na działalność innych instytucji. Wyjątkowa sytuacja banków wiąże się z funkcjami, jakie pełnią w gospodarce. Z tego punktu widzenia rozróżnia się następujące rodzaje banków:

• bank emisyjny (bank centralny),

• banki handlowe kredytowe:

• banki kredytu krótkoterminowego i średnioterminowego,

• banki rozwojowe długoterminowego i średnioterminowego.

Przyjmując za punkt odniesienia formy kredytowe rozróżniamy banki udzielające kredytu krótkoterminowego i długoterminowego. Z punktu widzenia kryterium terytorium występują banki ogólnokrajowe, regionalne i lokalne. Jednak podstawowym kryterium klasyfikacji są zadania banków.

Ze względu na podmiot własności rozróżniamy banki państwowe i prywatne. Kryterium form organizacyjnych dzieli banki na banki państwowe, banki w formie spółek akcyjnych i spółdzielcze.

Bank państwowy może być utworzony przez Radę Ministrów w drodze rozporządzenia, na wniosek Ministra Skarbu Państwa zaopiniowany przez Komisję Nadzoru Bankowego.

Bank w formie spółki akcyjnej może być utworzony na podstawie zezwolenia Komisji Nadzoru Bankowego, wydanego w uzgodnieniu z Ministrem Finansów, z zachowaniem trybu określonego w przepisach Kodeksu handlowego o spółkach akcyjnych.

Bank spółdzielczy może być utworzony z zachowaniem trybu określonego przepisami ustawy Prawo spółdzielcze - na podstawie zezwolenia Komisji nadzoru Bankowego, wydanego na w uzgodnieniu z Ministrem Finansów, na wniosek założycieli.

W skład polskiego systemu bankowego wchodzą następujące banki:

• Narodowy Bank Polski jako bank centralny;

• Powszechna Kasa Oszczędności Bank Polski S.A. (będący w trakcie prywatyzacji) o zasięgu ogólnokrajowym;

• Bank Gospodarstwa Krajowego;

• Kredytowe Banki Komercyjne i akcyjne bez ograniczenia podmiotowego i terytorialnego zakresu działania m.in. dziewięć banków komercyjnych powstałych z przekształcenia oddziałów NBP, w tym 3 sprywatyzowane:

• Bank Gdański,

• Bank Wielkopolski

• Bank Śląski;

• banki spółdzielcze - działające na zasadach komercyjnych zrzeszone w bankach regionalnych zorganizowanych w formie spółek akcyjnych (dla większości banków regionalnych Bankiem Krajowym jest Bank Gospodarki Żywnościowej, zorganizowany w formie spółki akcyjnej);

• wyspecjalizowane banki w formie spółek akcyjnych do obsługi określonych

przedsięwzięć;

• inne banki, np. banki komunalne;

• banki tworzone przez osoby zagraniczne lub z udziałem osób zagranicznych;

• banki prywatne.

Przedstawicielstwa banków nie mogą wykonywać czynności bankowych.

1.2. Organy banku państwowego.

Organami banku państwowego są: rada nadzorcza i zarząd.

• Rada nadzorcza powoływana jest na okres trzech lat spośród osób posiadających odpowiednie kwalifikacje. Przewodniczącego rady nadzorczej powołuje i odwołuje Prezes Rady Ministrów na wniosek Ministra Skarbu uzgodniony z Prezesem NBP. Członkowie są powoływani w równej liczbie przez Ministra Skarbu Państwa spośród osób nie będących członkami zarządu.

• Prezesa zarządu banku państwowego powołuje i odwołuje , po zasięgnięciu opinii Komisji Nadzoru Bankowego, rada nadzorcza banku. Wiceprezesów i pozostałych członków zarządu powołuje i odwołuje rada nadzorcza banku, na wniosek prezesa zarządu.

Do kompetencji rady nadzorczej należy:

• sprawowanie nadzoru nad działalnością banku państwowego,

• zatwierdzanie bilansu banku,

• przyjmowanie sprawozdań z działalności banku,

• udzielanie zarządowi banku zaleceń,

• zawieszanie w czynnościach członków zarządu banku.

Rada nadzorcza uchyla uchwałę zarządu banku w razie stwierdzenia, iż jest ona niezgodna z przepisami prawa lub statutem banku.

Szczegółowy zakres działalności rady nadzorczej i zarządu oraz osoby uprawnione do reprezentowania banku określa statut banku państwowego.

Statut bankowi państwowemu nadaje, w drodze rozporządzenia, Minister Skarbu Państwa, w porozumieniu z Ministrem Finansów, po zasięgnięciu opinii Komisji Nadzoru Bankowego.

Prawo bankowe przewiduje możliwość przekształcenia banków państwowych w spółki akcyjne. Rada Ministrów na wniosek Ministra Skarbu ­po zasięgnięciu opinii Komisji Nadzoru Bankowego - w drodze rozporządzenia wyraża zgodę na przekształcenie banku państwowego w spółkę akcyjną z udziałem Skarbu Państwa. Przekształcenie banku państwowego lub banku państwowo-spółdzielczego w spółkę akcyjną nie powoduje zmian w zakresie uprawnień i obowiązków. Bank w formie spółki akcyjnej przejmuje wierzytelności i długi banku państwowo-spółdzielczego.

Funkcje organu nadzoru w bankach w formie spółki akcyjnej pełni rada nadzorcza, składająca się co najmniej z 5 osób wybranych przez walne zgromadzenie akcjonariuszy. Rada nadzorcza powołuje prezesa, wiceprezesów i członków zarządu, z tym, że powołuje prezesa i jednego członka zarządu za zgodą Komisji Nadzoru Bankowego.

Przedmiotem działalności Banku jest wykonywanie czynności bankowych określonych przepisami Prawa bankowego oraz innych czynności przewidzianych przepisami prawa.

Podstawowym celem działania banków komercyjnych jest osiąganie maksymalnego zysku. Ma to z kolei pozwolić na realizację większości innych celów, m.in. wzrostu siły banku, rozbudowy sieci placówek, zwiększania bezpieczeństwa operacji.

Rozdział V

Polityka kadrowa w Powszechnym Banku Kredytowym S.A.

1. Powszechny Bank Kredytowy S.A. - historia i główne etapy rozwoju

Powszechny Bank Kredytowy w Warszawie rozpoczął działalność dnia 1 lutego 1989 r. na mocy Rozporządzenia Rady Ministrów z 11.04.1988 roku.

Bank rozpoczął realizację swoich zadań poprzez sieć 37 oddziałów i 3 filii wydzielonych z Narodowego Banku Polskiego. Były one zlokalizowane głównie w województwie warszawskim i w województwach północno-wschodnich. Powszechny Bank Kredytowy przejął z NBP pasywa i aktywa tych oddziałów, a znaczący udział w aktywach banku wykazanych w bilansie otwarcia miały środki zgromadzone na rachunku bieżącym w NBP oraz środki pieniężne pozostające w kasach i skarbcach banku.

Aktywa banku pokryte zostały głównie kredytem refinansowym zaciągniętym w NBP, jak również środkami zgromadzonymi na rachunkach rozliczeniowych jednostek uspołecznionych oraz w niewielkim stopniu funduszami własnymi, które stanowiły zaledwie 2,6 % sumy bilansowej.

Wielkość bilansu otwarcia wyznaczyły kierunki działań podejmowanych przez bank, zmierzające głównie do stopniowej zmiany struktury aktywów i pasywów banku. Chodziło głównie o poprawę stopnia płynności oraz wskaźnika adekwatności kapitału.

Rok 1990 był dla banku jednym z najlepszych pod względem osiągniętych wyników finansowych. Wysokie dochody z tytułu działalności operacyjnej oraz niski stopień podatku dochodowego spowodowały, iż poziom zysku netto w 1990 roku był bardzo wysoki. W roku tym sieć placówek bankowych pozostawała na niezmienionym poziomie. Bank skoncentrował się na polepszaniu jakości oferowanych produktów i usług w ramach posiadanego już potencjału.

W połowie 1991 roku weszło w życie Rozporządzenie Rady Ministrów (z dn. 14.05.1991 r. ) w sprawie wyrażenia zgody na przekształcenie niektórych banków państwowych w spółki akcyjne. 8 października 1991roku miało miejsce podpisanie aktu notarialnego o przekształcenie Państwowego Banku Kredytowego w Warszawie w bank w formie jednoosobowej spółki akcyjnej Skarbu Państwa pod nazwą Powszechny Bank Kredytowy S.A. w Warszawie. Kapitał akcyjny dzielił się na 6.405.000 akcji o wartości nominalnej 100.000 zł każda. Wszystkie akcje zostały objęte przez Skarb Państwa.

W czerwcu 1991 roku PBK S.A. przystąpił do międzynarodowej organizacji Euro/MasterCards czego efektem miało być wprowadzenie w następnym roku systemu kart bankowych, w tym kart kredytowych, wydawanych przy współpracy z wyżej wymienioną organizacją.

W tym samym roku Zespół Maklerów rozpoczął przygotowania do dokonywania operacji na pierwotnym i wtórnym rynku papierów wartościowych oraz do czynności związanych z prywatyzacją przedsiębiorstw państwowych. Pod koniec roku rozpoczęto wdrażanie „Zintegrowanego systemu kadr i szkolenia".

Wynik finansowy osiągnięty przez PBK S.A. w 1991 roku, był z kolei najniższy w całym okresie jego działania. Zysk netto spadł o 99,6% w stosunku do roku poprzedniego.

Przyczyny, jak stwierdzili analitycy, należało upatrywać w spadku przychodów z działalności operacyjnej prawie o połowę (w stosunku do roku 1990 ), oraz w stanowiącym ponad 99% tej wielkości podatku dochodowym, jaki bank musiał zapłacić w 1991 roku. Jednak od tego roku następuje stały, prawie proporcjonalny wzrost sumy bilansowej w kolejnych latach. W 1992 roku sytuacja się poprawiła, ponieważ rozwinięto obsługę transakcji handlu zagranicznego w pełnym zakresie. Bank stał się jednym z najaktywniejszych uczestników międzybankowego rynku walutowego. Stworzone zostały warunki do poszerzenia zakresu operacji przez uruchomienie nowoczesnego dealing roomu. PBK S.A. uczestniczył również w pracach nad stworzeniem regionalnego systemu rozliczeń międzybankowych (opartego na ECU) i przystąpił do Clearing Bank Assiociation jako członek stowarzyszony. W tym samym roku powołane zostaje Centrum Kart Bankowych jako efekt wprowadzenia systemu kart bankowych, w ramach Euro/MasterCards.

Bank rozpoczął współpracę z wieloma międzynarodowymi instytucjami, m.in. SWIFT, Europpay, Polsko-Amerykańskim Funduszem Przedsiębiorczości. 8 maja 1992r. podpisana została umowa o współpracy bliźniaczej (twiningowej) z Grupą Bancario San Paolo S.P.A. z Turynu. Podstawowym celem umowy było, dopasowanie struktur organizacyjnych, procedur i metod pracy PBK S.A do europejskich standardów. Było to możliwe dzięki współpracy twiningowej. Umowa została zawarta na trzy lata.

W czwartym kwartale 1992 roku Biuro Maklerskie PBK S.A. zostało dopuszczone do prowadzenia działalności na giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Od tego też roku następuje stały wzrost liczby punktów obsługi klienta. Sieć oddziałów i filii powiększa się każdego roku o 5 nowych placówek.

W 1993 roku bank wprowadza dwie nowe usługi: karty bankowe „PBK Start" do rachunków oszczędnościowo-rozliczeniowych oraz usługi leasingowe. W dniu 5 kwietnia PBK S.A. staje się członkiem Krajowej Izby Rozliczeniowej, a w ramach „Ustawy o restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstw i banków”, bank otrzymał obligacje restrukturyzacyjne, które przeznaczył do utworzenia rezerw na kredyty w sytuacji nieregularnej. Pod koniec roku rozpoczęło się sukcesywne wprowadzanie nowej struktury organizacyjnej banku.

Od 1994 roku polityka banku koncentruje się głównie na realizacji przyjętej misji - banku dynamicznego, efektywnego, jednocześnie banku bezpiecznego. Znacznie powiększa się oferta produktów skierowanych do klientów indywidualnych. Wprowadzone zostają nowe kredyty konsumpcyjne oraz poszerza się wachlarz usług związanych z rachunkami oszczędnościowo­-rozliczeniowymi. Poza tym polityka banku koncentruje się na usprawnianiu działalności z zakresu usług maklerskich, kart bankowych oraz operacji zagranicznych.

W roku 1994 PBK S.A. zdobywa miano „najbezpieczniejszego polskiego banku w 1994" w rankingu „Gazety Bankowej".

Zmiany w sferze programowej i w funkcjonowaniu banku pozwoliły na szybkie osiągnięcie efektów w sferze finansowej. Polityka banku okazała się skuteczna w przezwyciężeniu negatywnych tendencji, jakie w systemie bankowym pojawiły się w latach 1991-1992. PBK S.A. od 1992 roku zaczął odnotowywać wzrost zysku netto, co było wynikiem znaczącej poprawy w zakresie działalności operacyjnej banku. Umocnienie pozycji finansowej i konkurencyjnej w sektorze pozwoliło na podjęcie przez PBK S.A. kolejnych wyzwań.

Za ważne zadanie władze PBK S.A. w 1995 roku uznały przygotowanie banku do prywatyzacji. Pierwsze działania zmierzające do realizacji tego celu zostały podjęte już w 1994 roku. We współpracy z firmą konsultingową Coopers & Lybrand przygotowano dokument informacyjny tzw. Profil, przeznaczony dla potencjalnych inwestorów banku.

W 1995 roku Zarząd podjął decyzję o samodzielnej prywatyzacji PBK S.A., realizując przyjętą w 1994 roku strategię stworzenia grupy powiązanych ze sobą kapitałowo instytucji finansowych, w celu rozwinięcia i udoskonalenia obsługi klientów, PBK S.A. w 1995 roku objął kontrolny pakiet akcji (50% plus 20 akcji i głosów) w Górnośląskim Banku Gospodarczym S.A. w Katowicach. O takim wyborze zadecydowały następujące czynniki:

• sieć oddziałów banku - 12 oddziałów i 6 ekspozytur, umiejscowionych głównie na terenie województwa katowickiego i bielskiego,

• pozycja GBG S.A. na rynku Górnego Śląska,

• potencjał gospodarczy regionu,

• akcjonariusze GBG S.A., wśród których znajdują się najlepsze przedsiębiorstwa Górnego Śląska.

Do tej pory, PBK S.A. działał głównie w północno-wschodniej części Polski. Pozyskanie nowych placówek w południowej części kraju oraz dokonanie inwestycji kapitałowej służą realizacji podstawowego celu strategii, jakim jest stworzenie silnego, ogólnopolskiego banku komercyjnego.

Pod koniec 1995 roku bank przekształcił się w Spółkę Akcyjną, w której 100% akcji należało do Skarbu Państwa. Od 1997 roku, Powszechny Bank Kredytowy S.A. stał się Spółką Akcyjną notowaną na rynku podstawowym Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie.

W 1997 roku pojawił się inwestor strategiczny - Creditanstalt, który kupił 13 procent akcji, po czym systematycznie zwiększał swój udział. W rok po prywatyzacji PBK Creditanstalt został przejęty przez Bank Austria. W 1998 roku Bank Austria Creditanstalt podniósł swój udział w PBK S.A. do 43,51 procent akcji. Zaplanowana fuzja PBK S.A. i Banku Austria Creditanstalt Polska, doprowadziła do dalszego zwiększenia zaangażowania Austriaków i tak:

TABELA nr 6: Akcjonariat Powszechnego Banku Kredytowego S.A.

Bank Austria Creditanstalt International AG z Bank Austria AG: (53,8%)

Bank of New York: (8,51%)

Pozostali: (37,69%)

Źródło: opracowanie własne.

• Bank Austria od I kwartału 2000 roku zwiększy udział w akcjach PBK z 43,5 % do 47 % . Bank Austria złożył do Komisji Nadzoru Bankowego wniosek o zgodę na posiadanie ponad 50 % akcji PBK (do 66%), w związku z zamiarem kupna od Skarbu Państwa pakietu 10,3 % akcji i z planowanym połączeniem swojego polskiego banku córki z PBK S.A.

Bank Austria, który jest jedynym akcjonariuszem BA/CA Poland i strategicznym inwestorem PBK S.A. podjął decyzję o połączeniu obu banków w sierpniu 1999 roku poprzez finalizację fuzji Powszechnego Banku Kredytowego S.A. i Banku Austria Creditanstalt Poland.

• 27 lipca 1999 roku Ministerstwo Skarbu Państwa poinformowało o oficjalnym rozliczeniu transakcji zbycia na rzecz Banku Austria Creditanstalt International 10,29 proc. akcji Powszechnego Banku Kredytowego S.A..

W związku z tymi zmianami grupa Banku Austria w 1999 roku kontrolowała 14,09 mln akcji PBK S.A., co stanowi 51,79 proc. kapitału akcyjnego.

W grudniu 2001 roku po 13-latach rozłąki nastąpiło połączenie Powszechnego Banku Kredytowego z Bankiem Przemysłowo Handlowym. Sąd gospodarczy zarejestrował fuzje banków, a cały majątek PBK S.A. został przeniesiony do PBH S.A. Tym samym w 2001 roku akcjonariat nowo połączonych banków przedstawia się następująco:

TABELA nr 7: Akcjonariat Powszechnego Banku Kredytowego S.A. w 2001 r.

Bank Austria Creditanstalt International AG z Bank Austria AG: (71,07)

Bank of New York: ( 5,15)

Skarb Państwa: (3,68)

Pozostali: (20,1)

Źródło: Opracowanie własne.

Po połączeniu Banków powstał trzeci co do wielkości bank w Polsce. Dysponujący ponad 1 mln kont i obsługujący 2,4 mln klientów.

2. Pozycja Powszechnego Banku Kredytowego S.A. w rynku.

Przedmiotem działalności Banku jest wykonywanie czynności bankowych

określonych przepisami prawa bankowego. W związku z wykonywaniem przez bank określonych czynności można klasyfikować go na wiele sposobów. Klasyfikacja wykonywanych czynności bankowych danego banku objawia się najczęściej jego występowaniem w rankingu (tabela 8).

TABELA nr 8: Pierwsza dziesiątka rankingu pod względem przychodów

Bank wypłacalności	Kapitał w mld zł	Współczynnik
Pekao S.A.	3,90	11,2
Bank Handlowy	3,38	13,8
BPH	2,30	17,3
BRE Bank	2,16	10,9
BGK	1,76	25,8
PBK S.A.	1,73	15,2
PKO BP	1,64	11,8
Bank Śląski	1,62	12,8
BIG Bank Gdański	1,58	14,6
Kredyt Bank	1,39	9,0

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu Rocznego PBK S.A.

• Powszechny Bank Kredytowy S.A. posiada dobrze rozwiniętą sieć placówek na terenie całego kraju (tabela 9) na koniec 2000 roku posiadał ok. 340 placówek, które obsługiwały ponad 1,2 mln klientów. Dane te stawiają go na trzecim miejscu wśród krajowych instytucji bankowych. Zasadniczo poprawiła się pozycja banku na rynku usług detalicznych. Depozyty osób prywatnych wzrosły o 50% do 7,2 mld zł, natomiast kredyty w tej grupie klientów zwiększyły się ponad 300% do wysokości 1,7 mld zł.

TABELA nr 9: Rozwój sieci bankowej PBK S.A.

Rok	1989	1990	1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000
Oddziały	37	39	40	40	43	44	45	47	54	58	108	117
Filie	3	3	5	5	5	12	17	19	58	119	169	173
POB-y	-	-	-	-	-	-	5	8	-	-	-	-
Agencje	-	-	-	-	10	18	27	33	43	56	55	52
Razem	40	42	45	45	58	74	94	107	155	233	332	342

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu Rocznego PBK S.A.

• Powszechny Bank Kredytowy S.A. w Warszawie jest piątym w kraju bankiem komercyjnym pod względem wielkości aktywów. Suma bilansowa na koniec lutego 2000 roku wyniosła 18,427,8 zł i była wyższa od roku poprzedniego.

Komitet Bazylejski, którego celem stało się porządkowaniem zasad nadzoru bankowego, opublikował dokument na temat miar kapitału i standardów kapitałowych. Powstała silna presja, aby banki doprowadziły swoje wyposażenie kapitałowe do wymaganego poziomu.

TABELA nr 10: Czołówka banków depozytowych

BANKI	Udział w depozytach (%)	Miejsce ze względu na depozyt
PKO BP S.A.	24,4	1
Bank Pekao S.A.	19,8	2
PKB S.A.	5,7	3
BGŻ	5,0	4
BPH	4,6	5
BS	4,6	6
BH	3,9	7

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu Rocznego PBK S.A.

Od 1989 roku, kryterium kapitałowe stało się głównym miernikiem pozycji banków. Minimalny poziom współczynnika wypłacalności powinien wynosić 8 %, a w nowych bankach musi być wyższy niż 15% (patrz tabela nr.8).

Współczynnik wypłacalności w całym sektorze bankowym wynosił przeciętnie 13 %, co dobrze świadczy o jego bezpieczeństwie.

3. Struktura organizacyjna - podejście teoretyczne.

W ostatnich latach banki w Polsce doświadczają ogromnych zmian w swoich strukturach organizacyjnych i sposobach zarządzania. Istnieje wiele czynników, które o tym decydują. Najważniejszymi z nich są:

• wzrost skali świadczonych usług finansowych i ich dywersyfikacja,

• globalizacja rynków i związany z tym wzrost konkurencji,

• szybki postęp technologii informatycznej,

• dostosowywanie prawa do wymogów Unii Europejskiej.

Sprawia to, iż o powodzeniu banków w dużym stopniu decyduje ich organizacja, która powinna nadążać za tymi zmianami.

1. Definicje.

Struktura organizacyjna jest to układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość.

Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się ona z różnych elementów oraz powiązań i zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem struktur organizacyjnych są pojedyncze stanowiska pracy.

Świadomie kształtując strukturę każdej organizacji, w tym banku, można wyznaczyć jej istotne funkcje, które powinna spełniać względem organizacji jako całości. Funkcji tych może być wiele. Projektując i doskonaląc strukturę powinno się mieć na uwadze jej najważniejsze funkcje:

• Struktura organizacyjna jest przede wszystkim narzędziem kierowania, co oznacza, iż w ramach struktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z wolą kierujących. To narzędzie jest tworzone przez samych kierowników, dla których jedną z funkcji jest organizowanie, czyli kreowanie struktur.

• Drugą ważną funkcją struktury organizacyjnej jest scalanie składników organizacji w integralną całość. Ważne jest to, by przez integrację uzyskać stan, w którym organizacja osiąga cele zarówno klientów, właścicieli, jak i pracowników.

• Trzecią jej funkcją jest zapewnienie względnej równowagi i ograniczanie chaosu, który towarzyszy każdej organizacji.

• Czwartą funkcją jest wiązanie organizacji z jej otoczeniem, dzięki czemu następuje szeroko rozumiana wymiana. Przez wiązanie następuje przystosowanie się do otoczenia czyli adaptacja bierna oraz jego kształtowanie, czyli adaptacja czynna.

Projektując strukturę organizacyjną instytucji, kształtuje się jej cechy. Cechy właściwe struktury są to właściwości przysługujące jej realnie, a stwierdzone przez akt poznania. W strukturze organizacyjnej banku, tak jak w każdej innej instytucji, można wyróżnić cztery jej cechy są nimi:

• Specjalizacja, która w potocznym rozumieniu jest postrzegana jako swoisty proces wyodrębniania z całości pewnych dziedzin, dokonywania podziału pracy, funkcji, a także osiągania umiejętności, stanowi przeciwieństwo uniwersalizacji. Specjalizacja stanowisk pracy jest konsekwencją podziału celów i funkcji w banku. Jest ona następstwem wzrostu skali usług świadczonych przez bank.

• Hierarchia jest drugą cechą właściwą struktury organizacyjnej. W szerszym znaczeniu oznacza pewien układ dowolnych elementów, rzeczy, zdarzeń, ocen, z których każdy (zgodnie z określonymi regułami) podporządkowany jest pewnej liczbie klas. Istnieją dwa główne czynniki występowania hierarchii organizacyjnej w każdej instytucji.

• Pierwszy jest następstwem podziału pracy, który różnicuje funkcje w zespole, sprawiając, że pewne funkcje są mniej ważne od innych. Następstwem zhierarchizowania funkcji jest zróżnicowanie hierarchiczne ludzi, którzy je spełniają.

• Drugim czynnikiem występowania hierarchii jest zasada ograniczonej rozpiętości kierowania, która obowiązuje wszystkie instytucje, niezależnie od ich wielkości i warunków funkcjonowania. Rozpiętość kierowania jest to liczba bezpośrednich podwładnych, którą sprawnie może kierować jedna osoba.

W praktyce spotyka się zespoły kilku-, kilkunasto-, a nawet kilkudziesięcioosobowe. Nie może ich być jednak za dużo ani za mało. Kiedy kierownikowi podlega zbyt dużo osób, kierowanie staje się mało skuteczne.

• Centralizacja jest trzecią cechą właściwą struktury organizacyjnej. Przyjmuje się, że jest ona następstwem hierarchicznej budowy organizacji. Wiąże się ona z władzą i uprawnieniami decyzyjnymi oraz ich rozmieszczeniem na szczeblach hierarchii organizacyjnej. Przyjmuje się, iż hierarchiczny układ organizacji jest następstwem relacji interpersonalnych o charakterze podrzędności i nadrzędności. Stąd odnoszenie centralizacji do władzy jest zasadne. Władza w banku, podobnie jak w innych instytucjach nie zawsze jest sprawowana zgodnie z formalnym podziałem uprawnień decyzyjnych. Można przyjąć, iż władza stanowi możliwość egzekwowania posłuszeństwa, opartą na uprzywilejowanej pod jakimś względem pozycji wobec innych. Władzę należy zatem rozpatrywać dwojako, jako cechę podmiotu oraz jako relację zachodzącą między podmiotami.

Władza jako cecha podmiotu ma wiele źródeł, które można umiejscowić na dwóch płaszczyznach. Pierwszą stanowią naturalne cechy osobowości, takie jak: charyzma, duży potencjał intelektualny, powołanie.

W stosunkach interpersonalnych cechy te skłaniają innych do posłuszeństwa, pozostawiając ich w przekonaniu, że czynią to dla własnego dobra. Drugą z tych płaszczyzna stanowią cechy nabyte podmiotu, np. własność, względem czego ma wyłączne prawo rozporządzania, ale w granicach określonych przez prawo oraz system wartości. Centralizacja jako cecha strukturalna określa sposób sprawowania władzy formalnej. Należy jednak pamiętać, iż formalna władza w banku nie zawsze pokrywa się z jej układem rzeczywistym.

• Formalizacja jest ostatnią z omawianych cech właściwych struktury organizacyjnej. Należy przy tym zwrócić uwagę na to, iż w procesie kształtowania struktury organizacyjnej winna być ona rozpatrywana w trzech aspektach:

• pierwszy z nich to aspekt czynnościowy. Mamy z nim do czynienia gdy przez formalizację rozumie się czynność pojmowaną jako kreowanie określonych form działania. W procesie spełniania tej czynności trzeba mieć na względzie jej aspekty prawne, psychologiczne i organizacyjne. W systemie sformalizowanym pracownik ma mniej swobody w wyrażaniu swojej woli czy inicjatywy. Jeśli natomiast chodzi o stronę organizacyjną formalizacji, to należy mieć na względzie wiązanie pracowników i instrumentarium, którym się posługują, w sposób zapewniający organiczność, która jest warunkiem koniecznym powodzenia banku.

• drugim aspektem formalizacji, który winien być brany pod uwagę w procesie tworzenia struktury organizacyjnej banku, jest jej aspekt atrybutowy. Oznacza on nadanie określonych cech formom wykreowanym w procesie formalizacji. Struktura formalna banku, będąca skutkiem procesu formalizacji, stanowi środek przekształcający cele banku w konkretne zachowanie organizacyjne.

• trzecim aspektem rozpatrywania formalizacji jest jej ujęcie rezultatowe. Rezultatem procesu formalizacji jest struktura formalna, która spełnia określone funkcje względem organizacji. Jedną z nich jest funkcja integrująca, co oznacza, że struktura formalna odgrywa rolę integratora scalającego składniki organizacji w całość ze względu na wspólny cel. Odgrywa ona również rolę porządkującą, co oznacza, iż zapewnia określony ład (rzeczowy i społeczny), regularność procesów, ich chronologię i hierarchię.

Struktura formalna jest także pewnego rodzaju stabilizatorem procesów

zachodzących w organizacji. Obejmując szersze przedziały czasowe, zapewnia tym samym trwałość i równowagę istniejących rozwiązań bez względu na zmianę warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

Istotną jej funkcją jest także ograniczanie swobody zachowania się pracowników, w wyniku czego eliminuje się improwizację oraz określa granice dowolności zachowań w toczącej się grze organizacyjnej.

Projektując struktury organizacyjne banków, kształtujemy wyżej wymienione cechy, nadajemy im określoną postać.

4. Struktura organizacyjna PBK S.A. od 1989 roku.

W 1989 r. struktura organizacyjna PBK S.A. była bardzo prosta. W skład Centrali Banku wchodziły tylko 4 departamenty i 4 biura. Należały do nich:

• Departament Kredytów

• Departament Ekonomiczny

• Departament Organizacyjno -Rachunkowy

• Departament Organizacyjno - Administracyjny oraz

• Biuro Zarządu Banku

• Biuro Kadr

• Biuro Rewizji

• Biuro Zabezpieczeń

RYS. nr 1: Schemat Centrali Banku z 1989 roku.

Prezes Zarządu Banku

Wiceprezes Zarządu Banku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu Rocznego PBK S.A.

Najważniejszą rolę przypisywano Departamentowi Kredytów oraz Departamentowi Ekonomicznemu w związku z wykonywaniem najważniejszych zadań banku, którymi w pierwszym okresie działalności było stałe polepszanie jakości oferowanych produktów.

W następnych latach wyłoniono z niektórych departamentów służby specjalistyczne. Powstały nowe departamenty, czego rezultatem było podzielonych już istniejących departamentów na specjalizacje.

Celem tych zmian, typowych także dla innych banków, było sprostanie wymogom rynku i osiągnięcie większej sprawności organizacyjnej.

Kilka lat później (w 1995 roku,) schemat organizacyjny Centrali Banku prezentował się w sposób stosunkowo skomplikowany. Wydzielonych zostało 7 „obszarów”, którym bezpośrednio podlegało 20 departamentów:

TABELA nr 11: Schemat Centrali Banku

Obszar corporate, Obszar retail, Obszar trudnych kredytów, Obszar finansów,	Sfera biznesu
Sfera staff	obszar strategii i rozwoju, obszar zasobów technicznych i administracyjnych, obszar rachunkowości

Źródło: Opracowanie własne.

Pierwsze cztery stanowią tzw. Sferę biznesu. Pozostałe to Sfera staff podlegająca bezpośrednio prezesowi Zarządu.

Nowością było powstanie czterech komisji: aktywów i pasywów, marketingowej, kredytowej oraz zasobów, które zaczęły działać na poziomie obszarów i pełnić jednocześnie rolę doradczo-kontrolującą.

W sumie Centrala Banku składała się z 7 obszarów i 26 jednostek organizacyjnych (departamenty, biura, zespoły).

PBK S.A. nie poprzestał jednak na strukturze, którą przejął od NBP, ale konsekwentnie poszerza i modernizuje sieć oddziałów.

4.1. Założenia strategiczne w PBK S.A.

Działania podjęte przez PBK S.A. w pierwszym etapie funkcjonowania zmierzały z jednej strony, do umocnienia organizacyjno - kadrowych warunków samodzielnej działalności, a z drugiej do stopniowej zmiany struktury aktywów i pasywów banku.

Od 1990r. Bank skierował uwagę głównie na poprawę jakości i rozszerzanie asortymentu oferowanych usług.

Widocznym efektem rozwoju podstawowych kierunków jego działalności (kredytowej i depozytowej) był dynamiczny wzrost liczby prowadzonych rachunków.

PBK S.A. w okresie niespełna dziesięciu lat działalności stal się jednym z najdynamiczniej rozwijających się banków komercyjnych w Polsce. Profil działalności oparty został na formule uniwersalizmu, a więc szerokiej ofercie usług dla różnych segmentów rynkowych. Dostosowanie oferty do wymagań klientów stało się możliwe m.in. dzięki systemowi negocjowania warunków świadczonych usług finansowych. Zmiany w sferze programowej i w funkcjonowaniu Banku pozwoliły na szybkie osiągnięcie efektów w sferze finansowej.

Należy pamiętać, że PBK S.A. działał początkowo głównie w północno-wschodniej części Polski. Pozyskanie nowych placówek w południowej części kraju oraz doskonalenie inwestycji kapitałowych służyły realizacji podstawowego celu strategicznego PBK S.A., jakim jest stworzenie silnego, ogólnopolskiego banku komercyjnego.

Powszechny Bank Kredytowy S.A. jest bankiem dynamicznym, efektywnym, a jednocześnie bezpiecznym. Rozwój uniwersalnego charakteru, wkraczanie na nowe pola aktywności, w warunkach pogłębiającej się konkurencyjności na rynku finansowym, wymagało przyjęcia nowej strategii funkcjonowania. Opracowaną koncepcję rozwojową oparto na przeorientowaniu jego jednostek na konkretne segmenty rynku.

Najważniejszymi założeniami długofalowego rozwoju Banku są:

• pełne przystosowanie Banku do działania w warunkach gospodarki rynkowej,

• utrzymanie i umocnienie pozycji solidnego partnera finansowego na rynku krajowym i zagranicznym,

• dalszy wszechstronny rozwój struktury działalności określającej uniwersalizm Banku,

• utrzymanie dotychczasowych i pozyskanie nowych klientów, oferując im szeroki wachlarz usług finansowych,

• usprawnienie administrowania Bankiem i zarządzenia środkami finansowymi.

Wprowadzenie nowej strategii PBK S.A. przyniosło:

• zwiększenie wrażliwości Banku na potrzeby rynku i poprawę monitorowania bieżącej działalności,

• usprawnienie zarządzania Bankiem i powierzonymi mu środkami finansowymi, udoskonalenie przepływu informacji i wyklarowanie kompetencji wszystkich jednostek organizacyjnych.

Zamierzenia rozwojowe zakładają poprawę pozycji konkurencyjnej Powszechnego Banku Kredytowego S.A. w sektorze bankowym, w oparciu o poszerzanie zasięgu terytorialnego oraz skali prowadzonych operacji finansowych.

Podstawą powiększania skali działalności banku będzie:

• wzmacnianie kapitałowe,

• poprawa efektywności finansowej,

• zwiększanie atrakcyjności Banku wśród klientów krajowych i zagranicznych.

4.2. Władze banku.

Walne zgromadzenie - podejmuje uchwały w sprawach:

• emisji obligacji,

• ustalania zasad wynagradzania członków Rady Banku,

• tworzenia i znoszenia funduszy specjalnych,

• innych przewidzianych przepisami prawa, statutu albo wnoszonych przez Radę Banku, Zarząd lub Akcjonariuszy.

Rada Banku powoływana jest przez Walne Zgromadzenie na okres trzech lat. Opiniuje wszelkie wnioski i sprawy wymagające uchwały Walnego Zgromadzenia. Rada Banku sprawuje stały nadzór nad działalnością banku. Do jej kompetencji, poza uprawnieniami i obowiązkami określonymi przepisami prawa i statutu, należy między innymi :

• określanie kierunków rozwoju Banku,

• zatwierdzanie opracowanych przez Zarząd wieloletnich planów rozwoju banku i rocznych, finansowych planów działalności banku,

• zatwierdzanie wniosków Zarządu Banku w przedmiocie tworzenia i likwidacji oddziałów i jednostek banku,

• badanie bilansu, rachunków zysku i strat co do zgodności z księgami, dokumentami i stanem faktycznym.

Rada Banku powołuje i odwołuje prezesa Zarządu oraz na jego wniosek lub za jego zgodą wiceprezesów i członków Zarządu.

W 2000 roku w skład Rady Banku wchodzili:

Hanna Sokół - Przewodnicząca,

Alarich Fenyves - Wiceprzewodniczący,

Alois Steinbichler - Członek Rady Banku,

Piotr Tamowicz - Członek Rady Banku,

Hubert Kierkowski - Członek Rady Banku,

Friedrich Kadrnoska - Członek Rady Banku,

Jerzy Rajski - Członek Rady Banku.

Od 2 kwietnia 2001 roku w skład Rady Banku wchodzą:

Christine Bogdanowicz-Bindert - Przewodniczący Rady Banku,
Erich Hampel - Wiceprzewodniczący Rady Banku,

Wolfgang Haller - Członek Rady Banku,

Krystyna Gawlikowska - Hueckel - Członek Rady Banku,

Martin Grull - Członek Rady Banku,

Friedrich Kadrnoska - Członek Rady Banku,

Anna Krajewska - Członek Rady Banku,

Michael Mendel - Członek Rady Banku,

Karol Miłkowski - Członek Rady Banku,

Hanna Sokół - Członek Rady Banku,

Zarząd Banku składa się z 6 członków, w tym prezesa banku,4 wiceprezesów oraz 1 członka. W banku PBK S.A. funkcje te pełnią:

Andrzej Podsiadło - Prezes Zarządu Banku,

Kazimierz Małecki - Wiceprezes Zarządu Banku,

Sławomir Sikora - Wiceprezes Zarządu Banku,

Peter Reichenwallner - Wiceprezes Zarządu Banku,

Jacek Mościcki - Wiceprezes Zarządu Banku,

Aleksander Picker - Członek Zarządu Banku,

Do zakresu działalności Zarządu należy między innymi:

• udzielanie pełnomocnictw,

• wydawanie zarządzeń wewnętrznych,

• wydawanie instrukcji służbowych,

• wydawanie regulaminów oraz innych przepisów regulujących działalność i organizacje Banku.

5. Bank i jego kadra

Polityka kadrowa realizowana przez PBK S.A. jest kształtowana przez wiele czynników, które wraz z rozwojem rynku pracy ulegają cyklicznym zmianom. Do dwóch najważniejszych, którymi kieruje się Departament Zarządzania Kadrami kształtując politykę personalną, należą :

• Bankowy rynek pracy

• jego charakterystyczną cechą jest łatwość w pozyskiwaniu nowych pracowników o wysokim poziomie wykształcenia ogólnego oraz niewielka liczba kandydatów będących specjalistami w dziedzinie bankowości, posiadających doświadczenie i predyspozycje do pełnienia funkcji kierowniczych.

• Wewnętrzne rozwiązania organizacyjne

• określają podział kompetencji między Centralą, a oddziałami banku, w wyniku których Centrala ma wyłącznie pośredni wpływ na obsadę stanowisk w oddziałach.

Oddziaływanie na poprawę jakości pracy Banku dokonywane jest m. in. poprzez:

• selekcję tj. eliminowanie pracowników powolnych, niekompetentnych, wzmocnienie motywacji do dobrej pracy, w rezultacie indywidualizacja ocen i w konsekwencji wzmocnienie bodźców płacowych,

• przyjęcie zasady, iż klienci znajdujący się w oddziale są obsłużeni, mimo że minęła godzina zakończenia pracy,

• wprowadzenie, zwłaszcza w dużych oddziałach banku, funkcji „inspektora - opiekuna klientów”, służącego informacjami i kompetentnego do podejmowania decyzji w sprawach wątpliwych.

Zatrudnienie w PBK S.A. z roku na rok wzrasta co przedstawiają tabele 12 i 13

TABELA nr 12: Dynamika wzrostu zatrudnienia.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu Rocznego.

Na koniec 1999 roku wynosiło 8497 osoby zatrudnione jednak w 2000 roku spadło o 6 %. Mimo to wzrosło ponad 3-krotnie w stosunku do stanu zatrudnienia z grudnia 1989 r

Duży wpływ miał na to rozwój struktury organizacyjnej Centrali Banku podyktowany koniecznością świadczenia nowych usług, odpowiadających na zapotrzebowanie rynku finansowego.

Wzrost ten wynikał z tworzenia nowych miejsc pracy w otwieranych i rozbudowywanych oddziałach banku i z rozszerzenia palety usług. Pojawiła się konieczność organizowania specjalistycznych stanowisk pracy; przykładem są punkty obsługi klientów Biura Maklerskiego a w roku 1997 Zespół Opiekuna Klienta i Sprzedawcy.

W 1996 roku osoby z wykształceniem wyższym stanowiły aż 55 procentowy udział pracowników w Centrali banku oraz 30 procentowy udział wszystkich zatrudnionych osób. Posiadających wykształcenie średnie pracowało w tym czasie około 6 1 % ogółu zatrudnionych.

TABELA nr 13: Dynamika wzrostu zatrudnienia w Centrali PBK S.A.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu Rocznego.

Zdecydowanie największą dynamiką charakteryzował się przyrost liczby zatrudnionych osób ze średnim wykształceniem, zarówno w Centrali Banku, jak i oddziałach.

Stabilną pozycję w czołówce rankingowej polskiego systemu bankowego uzasadnia nie tylko pokaźny kapitał i umiejętność generowania zysku, bezpieczeństwo lokat ale również wiarygodność, profesjonalizm zatrudnionych w Banku ludzi.

Na tabelach 14, 15 możemy zaobserwować wzrost zatrudnienia młodych ludzi.

TABELA nr 14: Struktura zatrudnienia według wieku

Rok

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Centrala

Do 25 lat	86	193	291	375	361	377	390	103	140	160
Od 25 do 50 lat	130	210	311	418	402	420	443	677	741	782
Powyżej 50 lat	47	45	45	40	39	42	44	126	151	160

Ogółem

Do 25 lat	508	595	706	857	901	922	966	832	1013	1102
Od 25 do 50 lat	2668	3009	3608	4343	4562	4650	4714	4670	6223	6438
Powyżej 50 lat	455	363	325	362	380	370	363	1069	1419	1490

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu rocznego PBK S.A.

Jest to spowodowane prowadzeniem przez Centrale banku polityki odmładzania kadr, z czym związany jest widoczny spadek liczby zatrudnionych pracowników powyżej 50 roku życia.

TABELA nr 15: Struktura wiekowa pracowników PBK S.A. (%)

Zatrudnienie wg wieku	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000
Do 35 lat	43,0	45,0	45,5	45,5	42,3	42,0	42,1	42,8	42,8
35-55 lat	47,5	48,0	48,0	48,5	52,2	52,9	53,1	53,2	53,3
Powyżej 55 lat	9,5	7,0	6,5	6,0	5,5	5,1	4,8	4,0	3,9

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu rocznego PBK S.A.

Zdecydowanie wzrasta w poszczególnych okresach liczba osób w przedziale wiekowym do 25 lat . Największy przyrost młodej kadry odnotowano w 1992r. ­wyniósł on ponad 60% w stosunku do roku ubiegłego. Bank stawia na młodych pracowników, ale z pewnym bagażem doświadczeń zawodowych.

Kolejna tabela przedstawia procentowy udział pracowników w podziale na inne grupy wiekowe.

Wśród zatrudnionych we wszystkich placówkach bankowych PBK zdecydowanie najwięcej osób należy do kategorii wiekowej 35-55 lat, stanowią oni w roku 2000 - 53,3 % zatrudnionych. Udział tych osób w ogólnej liczbie zatrudnionych wzrasta z roku na rok.

Udział pracowników w wieku powyżej 55 lat sukcesywnie spada (z 9,5 % w roku 1992 do 3,9 % w roku 2000) .

Tabela 16 przedstawia strukturę zatrudnienia według płci zauważyć można dużą dysproporcję pomiędzy liczbą zatrudnionych kobiet i mężczyzn.

Zauważamy tu, że kobiety stanowią ponad 80 % osób zatrudnionych w banku. Spowodowane jest to dawnym przekonaniem, że praca w banku jest zajęciem kobiecym. O ile w Centrali przewaga kobiet nie jest bardzo duża, o tyle biorąc pod uwagę ogół zatrudnionych ­zdecydowanie dominują panie. Tym niemniej należy zauważyć. że udział kobiet w zatrudnieniu powoli, lecz sukcesywnie maleje, zarówno w Centrali, jak i poza nią.

TABELA nr 16: Struktura zatrudnienia według płci

Rok

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Centrala

Kobiety	170	294	404	497	465	487	517	527	592	636
Mężczy-źni	92	154	243	336	337	352	360	379	440	656

Ogółem

Kobiety	3059	3176	3556	4130	4207	4100	4049	3947	5098	6296
Mężczy- źni	572	791	1083	1432	1636	1842	1994	2654	3557	1813

Źródło: Opracowanie własne na podstawie raportu rocznego PBK S.A.

Wraz z rozwojem gospodarczym nastąpił rozwój usług bankowych i zwiększyła się liczba zawodów preferowanych przez mężczyzn (np. makler). Aktualnie PBK SA dąży do zwiększenia liczby zatrudnionych mężczyzn, poprzez rozwój takich właśnie usług bankowych.

Kolejnym elementem analizy jest staż pracy pracowników w PBK S.A. Na tabeli 17 widoczny jest duży wzrost zatrudnienia osób z najniższym stażem pracy, co jest spowodowane licznymi przyłączeniami do struktur organizacyjnych PBK S.A. innych banków np.: Bank Morski S.A., Pierwszy Komercyjny Bank S.A. w Lublinie, Bank Austria Creditanstalt Poland S.A., Biuro Western Union.

TABELA nr 17: Struktura zatrudnienia według stażu pracy w PBK S.A.

Rok	1998	Udział %	1999	Udział %	2000	Udział %
Centrala	906	100	1032	100	1292	100
Do roku pracy	236	26	316	30,6	659	51
Powyżej roku do 5 lat	384	42,4	337	32,7	280	21,7
Powyżej 5 do 10 lat	284	31,4	320	31	308	23,9
Powyżej 10 lat	2	0,2	59	5,7	42	3,3
Ogółem	6601	100	8655	100	8109	100
Do roku pracy	1815	27,5	2916	33,7	3997	49,3
Powyżej roku do 5 lat	2912	44,1	2535	29,3	1978	24,4
Powyżej 5 do 10 lat	1775	26,9	3014	34,8	1851	22,8
Powyżej 10 lat	99	1,5	190	2,2	283	3,5

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu Rocznego.

Podsumowując analizy cząstkowe można pokusić się o analizę całościową stanu i struktury zatrudnienia w Powszechnym Banku Kredytowym S.A. Co ciekawe, osoby posiadające staż pracy powyżej 10 lat stanowią tylko 3,5 % w stosunku do ogółu zatrudnionych. Jest tak dlatego że bank PBK powstał zaledwie 12 lat temu.

Zatrudnieni to głównie ci pracownicy, którzy posiadają wykształcenie średnie, jednak w Centrali Banku większa część pracowników to osoby z wykształceniem wyższym.

TABELA nr 18: Struktura zatrudnienia według wykształcenia.

Rok

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Centrala

Wyższe	138	233	308	387	421	453	484	541	586	767
Średnie	87	166	279	367	320	355	369	373	422	514
Pozostali	38	49	60	79	61	31	24	18	24	11

Ogółem

Wyższe	754	982	1282	1608	1726	1776	1813	2235	3334	3389
Średnie	2123	2351	2715	3241	3463	3572	3686	3978	4987	4633
Pozostali	754	634	642	713	654	594	544	386	334	87

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu rocznego PBK S.A.

Zaznacza się systematyczny wzrost udziału pracowników z wyższym wykształceniem w skali całego Banku.

Aby bank mógł znaleźć się w czołówce najlepszych Banków w kraju, powinien mieć profesjonalnie przygotowaną kadrę kierowniczą średniego i niższego szczebla oraz specjalistów w dziedzinie poszczególnych produktów bankowych.

5.1. Realizacja Polityki Personalnej w PBK S.A.

PBK S.A. dąży do zapewnienia swoim klientom jak najwyższej jakości usług ze strony wykwalifikowanych pracowników. W głównej mierze sukces i wizerunek tej instytucji zależny jest od działań każdej osoby zatrudnionej i sposobów w jaki udzielają oni pomocy klientowi. Ustalanie zapotrzebowania na pracowników, sposobu ich rekrutacji, planów szkolenia oraz metod oceniania odbywa się na podstawie analizy strategii rozwoju.

Uproszczony koncepcyjny model do średniookresowego planowania zatrudnienia w Banku przedstawia się następująco:

Planowanie jakościowe:

• wyróżnienie i określanie grup zawodowych,

• określanie stanowisk w obrębie poszczególnych grup zawodowych,

• określanie ścieżek kariery zawodowej w obrębie Centrali i Oddziałów Banku.

Planowanie ilościowe: wdrażane jest na trzech różnych poziomach:

Pierwszy poziom -Umożliwia planowanie zatrudnienia w całej strukturze, z

podziałem na trzy makro grupy zawodowe ( kierownicy,

profesjonaliści i pracownicy operacyjni), które wyróżnia

się z punktu widzenia charakteru wykonywanej pracy.

Poziom drugi -Umożliwia planowanie zatrudnienia z poszczególnych grupach zawodowych z rozróżnieniem na oddziały i departamenty Centrali.

Poziom trzeci -Umożliwia planowanie zatrudnienia na poszczególnych stanowiskach roboczych w obrębie danej grupy zawodowej

Aby zaspokoić przyszłe potrzeby pod względem ilościowym i jakościowym , firma powinna mieć jasno określone cele, misje oraz swoją strategię.

Bardzo istotny w sferze zarządzania zasobami ludzkimi jest dobrze zorganizowany proces informacyjny.

Rekrutacja czyli element planowania zatrudnienia obejmuje swoim zakresem ogół działań zmierzających do zapewnienia bankowi pracowników, w celu pokrycia potrzeb personalnych, przy uwzględnieniu aspektów ilościowych, jak również sposobów ich pozyskiwania.

Głównym celem dokonywanego w każdym przedsiębiorstwie zatrudnienia jest określanie przyszłych potrzeb kadrowych. Podobnie jest w Powszechnym Banku Kredytowym. Rokrocznie przeprowadzana analiza ilościowa ma na celu ukazanie aktualnego stanu i struktury zatrudnienia i jak się ono ma do założeń Banku, jego celów bieżących jak i strategicznych. Wyniki takiej analizy są podstawą dla Departamentu Zarządzania Kadrami do określenia przyszłych potrzeb kadrowych, czyli prognozowania.

Raz do roku przeprowadza się ilościową ocenę potencjału kadrowego PBK S.A. Zawsze pod koniec roku kalendarzowego. Z oddziałów i filii Banku przesyłane są dane dotyczące ilości pracowników oraz jakości zatrudnionego personelu. Docierają one do Centrali i tam poddawane są analizie pod względem ilości personelu, ich wieku, stażu pracy, wykształcenia i innych.

5.2. Rekrutacja i selekcja

W celu pozyskania nowego pracownika powiadomiony musi zostać Departament Zarządzania Kadrami. Zobowiązany jest on do precyzyjnego określenia wymagań dla kandydata na wolne stanowisko pracy.

Zasady selekcji i rekrutacji kadr określono w celu ujednolicenia trybu postępowania przy przyjmowaniu kandydatów do pracy w PBK S.A.

Kierownik komórki merytorycznej określa oczekiwanie co do kwalifikacji i umiejętności oraz zakresu przyszłych obowiązków, a także wyraża pisemną opinię w kwestii przyjęcia lub też odrzucenia kandydatury.

Procedura naboru minimalizuje subiektywizm w ocenie kandydata, dzięki zebraniu o nim większej liczby informacji na wstępnym etapie selekcji. W procedurze występują następujące etapy:

• określenie wymogów kwalifikacyjnych na stanowisko, na które poszukuje się pracownika

• dokonanie naboru kandydatów na dane stanowisko

• skonfrontowanie kwalifikacji kandydatów z wymogami danego stanowiska i wyselekcjonowanie do rozmów indywidualnych osób spełniających wymogi

• przeprowadzanie rozmów z wybranymi kandydatami przez pracownika zajmującego się sprawami kadrowymi oraz kierownika komórki organizacyjnej, do której ewentualnie będzie przyjęty pracownik

• w przypadku rozmów zakończonych wnioskiem o zatrudnienie, dokonanie weryfikacji pozostałych dokumentów kandydata przez pracownika zajmującego się sprawami personalnymi

• określenie warunków zatrudnienia i podpisanie umowy o pracę z kandydatem.

Wskazana procedura jest obowiązkowa i realizowana w oparciu o :

• instrukcję prowadzenia rozmów z kandydatem

• jednolity wniosek o zatrudnienie

• rozszerzoną wersję kwestionariusza osobowego (nowelizacja przepisów Kodeksu pracy uniemożliwiła dalsze stosowanie kwestionariusza w tej wersji).

Środki te umożliwiają określenie umiejętności sylwetki zawodowej i cech osobowych kandydata. Na ich podstawie określa się również faktyczny wkład pracy kandydata w rozwój firmy.

Wzory dokumentów istotnych w realizacji procedury zatrudnienia można podzielić na dwie grupy:

1. wypełnianie w całości przez pracowników Banku

2. wypełnienie i / lub dostarczenie przez kandydata

Podstawowym dokumentem z pierwszej grupy jest „ Wniosek o zatrudnienie”. Zawiera on między innymi opinię o kandydacie, sformułowaną przez pracownika zajmującego się sprawami kadrowymi, w wyniku bezpośredniej relacji przebiegającej zgodnie z dołączoną do procedury - Instrukcją rozmowy z kandydatem do pracy. Instrukcja ta może zostać rozbudowana o dodatkowe pytania w celu uzyskania informacji istotnych przy podejmowaniu decyzji o wybranie kandydata.

Rodzaj dokumentów z drugiej grupy wynika z obowiązujących przepisów Kodeksu pracy oraz Zarządzania Prezesa PBK S.A.

Podstawowym pojęciem w procesie rekrutacji jest stanowisko które dzieli się na:

• kierownicze

• wykonawcze

W stosunku do stanowisk wykonawczych został przyjęty następujący podział:

• urzędnicy bankowi

• pracownicy techniczni

Osoby związane z merytoryczną działalnością banku, lecz nie pełniące funkcji kierowniczych, są zatrudniani na stanowiska urzędników bankowych. W grupie tej znajduje się zarówno osoba na stanowisku kasjerki, jak i maklera czy radcy prawnego. Natomiast osobami zatrudnianymi na stanowiska pracowników technicznych (kierowcy, portierzy, teletypistki) są osoby których praca polega na działalności pomocniczej w stosunku do działalności bankowej.

Osoby wytypowane do przeniesienia, ocenia się pod względem przydatności zdrowotnej na obecnym stanowisku i na tym, do którego mogą kandydować. Zanim jednak pracownikowi zaproponuje się przeniesienie , rozpatruje się decyzje, czy zmiana nie wpłynie negatywnie na realizację zadań przez jednostkę organizacyjną, w której dotychczas pracował.

Rekrutację wewnętrzną na stanowiska kierownicze średniego i najwyższego szczebla rozpoczyna się od przeglądu kadr wewnątrz banku, tj. wśród pracowników Centrali i oddziałów. W pierwszej kolejności wykorzystuje się kadrę rezerwową, analizuje się również dokumentację osobową wyższej kadry specjalistów. W przypadku braku właściwego kandydata wśród przedstawionych propozycji, korzysta się z innych metod rekrutacji.

Niekiedy rezygnuje się ze stawianych wymagań, a inne modyfikuje. Wybór określonej metody rekrutacji uzależniony jest od wielu czynników np.: ilości osób, o kwalifikacjach niezbędnych na stanowisku, znajdującej się na rynku pracy.

Dokonując naboru korzysta się często z rekrutacji wewnętrznej.

Stosowanie tej metody przyczynia się do wzrostu lojalności pracowników, gdyż instytucja, która stwarza szansę znalezienia Wytypowane do przeniesienia (lub awansu) osoby ocenia się pod względem przydatności zawodowej na obecnym stanowisku i na tym, do którego mogą kandydować. Zanim jednak pracownikowi zaproponuje się przeniesienie, rozpatruje się decyzję, czy zmiana nie wpłynie negatywnie na realizację zadań przez jednostkę organizacyjną, w której dotychczas pracował.

Rekrutację wewnętrzną na stanowiska kierownicze średniego i najwyższego szczebla rozpoczyna się od przeglądu kadr wewnątrz banku, tj. wśród pracowników centrali i oddziałów. W pierwszej kolejności wykorzystuje się kadrę rezerwową, analizuje się również dokumentację osobową wyższej kadry specjalistów. W przypadku braku właściwego kandydata wśród przedstawionych propozycji, korzysta się z innych metod rekrutacji.

Niekiedy rezygnuje się ze stawianych wymagań, a inne modyfikuje. Wybór określonej metody rekrutacyjnej uzależniony jest od wielu czynników, np.: ilości osób, o kwalifikacjach niezbędnych na stanowisku, znajdującej się na rynku pracy.

Dokonując naboru korzysta się często z rekrutacji wewnętrznej. Stosowanie tej metody przyczynia się do wzrostu lojalności pracowników, gdyż instytucja, która stwarza szansę znalezienia pracy zgodnie z oczekiwaniami (dając możliwość zmiany stanowiska na równorzędne lub awansu), jest pożądanym miejscem pracy. Zasadniczą wadą tej metody jest ograniczenie liczby potencjalnych kandydatów na nowe stanowiska. Ponadto może się okazać; że niekorzystne występowanie powiązań personalnych utrudni wykonanie nowych zadań.

Najczęstszym sposobem poszukiwania pracowników do PBK S.A. jest przedstawianie ofert w formie ogłoszenia.

Pracownicy Departamentu Zarządzania Kadrami na podstawie modelu wymagań, np. wobec specjalistów ds. kredytów, określają:

• jakie warunki powinien spełniać kandydat,

• jakie treści powinny znaleźć się w ogłoszeniu aby zainteresowało ono odpowiednie osoby.

Rekrutacja pracowników do nowo otwieranego oddziału wymaga specyficznych działań, gdyż w stosunkowo krótkim czasie należy znaleźć dużą liczbę chętnych do pracy z określonymi kwalifikacjami. Z uwagi na to, że oddział w fazie tworzenia nie ma pracowników merytorycznych, którzy mogliby określić wymogi wobec kandydatów - korzysta się z opracowanych modeli kwalifikacyjnych na dane stanowiska. Departament Zarządzania Kadrami Centrali Banku dokonuje naboru pracowników oddziału.

Rekrutacja pracowników na stanowiska kierowników najwyższego szczebla i średniego szczebla (a więc dyrektorów i wicedyrektorów) różni się od rekrutacji na niższe stanowiska, gdyż oczekiwania wobec kandydatów nie są zinstytucjonalizowane w postaci zakresów obowiązków, lecz wynikają z wewnętrznych regulaminów organizacyjnych jednostek Banku - procedura rekrutacji - „Zasady i tryb postępowania przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych w PBK S.A''.

Podział kompetencji w ramach Banku zakłada niezależność kierowników jednostek organizacyjnych mogących prowadzić indywidualną politykę w zakresie selekcji i rekrutacji, oczywiście z zachowaniem określonych regulaminami wewnętrznymi wymogów kwalifikacyjnych na poszczególnych stanowiskach.

W wyjątkowych przypadkach, zwłaszcza w odniesieniu do stanowisk strategicznych (wyższych szczebli zarządzania), dobór kadr następuje w oparciu o specjalnie organizowane konkursy.

Zatrudnienie nowych pracowników jest kosztowną inwestycja na przyszłość. Rekrutację przeprowadza się dopiero wtedy, gdy nie ma odpowiednich pracowników wewnątrz organizacji oraz jeśli zapotrzebowanie znajduje potwierdzenie w płacach zatrudnionych

5.3. Adaptacja pracowników

Ostateczną decyzję o przyjęciu nowozatrudnionego podejmuje dyrektor lub upoważniona przez niego osoba. Odpowiedzialny pracownik komórki kadrowej lub kierownik komórki organizacyjnej, w której ma być zatrudniony kandydat do pracy informują pracownika o przyszłych obowiązkach i uprawnieniach.

Wręczenia umowy o pracę dokonuje bezpośredni przełożony pracownika; jeżeli dotyczy to pracowników podejmujących pierwszą w życiu pracę doręczenie umowy o pracę ma charakter uroczysty (z udziałem przedstawiciela dyrekcji, kierownika komórki organizacyjnej, w której będzie zatrudniony kandydat do pracy).

Nowego pracownika zapoznaje się ze szczegółowym zakresem jego obowiązków, regulaminem pracy, przepisami o zachowaniu tajemnicy służbowej, o bezpieczeństwie i higienie pracy oraz ochronie przeciw pożarowej.

Po skomplikowanej i często kosztownej rekrutacji rozpoczyna się niezwykle ważny moment w procesie zatrudnienia - adaptacja nowego pracownika. Jej nadrzędnym celem jest możliwie szybkie i bezkonfliktowe wprowadzenie pracownika do firmy, tak aby był gotów łączyć swoje plany zawodowe z planami i rozwojem organizacji.

W początkowym okresie zatrudnienia nowozatrudniony pracownik otoczony jest szczególną opieką, do czasu całkowitego przystosowania się do środowiska i opanowania sposobu realizacji powierzonych mu zadań. Zwłaszcza, że niejednokrotnie pierwsze dni w nowej pracy bywają częściej źródłem stresu niż poprzednie starania i zabiegi o pracę.

W Banku pierwsze dni pracy nowy pracownik spędza pod opieką specjalnie wyznaczonej osoby (opiekuna), która zapoznaje go z firmą i ludźmi, pomaga w nawiązaniu przyjaznego kontaktu z nowymi współpracownikami. Wyboru takiej osoby dokonuje dyrektor departamentu lub kierownik. zespołu.

Instytucja opiekunów jest niezbędna w odniesieniu do pracowników młodych, zwłaszcza podejmujących pracę po raz pierwszy. Opiekunów takich powołuje się z grona doświadczonych; długoletnich pracowników cieszących się autorytetem wśród załogi.

Opiekun, zwany również mentorem, posiada określony zasób wiedzy o firmie, jako pierwsza przekazuje nowo zatrudnionemu kompleksowe informacje o całym przedsiębiorstwie, udziela informacji o świadczeniach, systemie szkolenia, zasadach awansowania, uczestniczy w rozmowach kończących program adaptacji, przekłada programy adaptacji na dalszy rozwój zawodowy pracownika.

Uczestnictwo „opiekuna" w procesie adaptacji sprzyja poznaniu przez nowego pracownika w relatywnie krótkim czasie całokształtu zagadnień niezbędnych do normalnego funkcjonowania w firmie oraz podniesieniu jego motywacji do pracy.

Do zadań osób uczestniczących w programie adaptacji nowych pracowników należy przede wszystkim:

• przekazywanie treści i istoty przepisów i innych norm obowiązujących w firmie,

• objaśnianie istoty stanowiska pracy w odniesieniu do kompleksowej działalności przedsiębiorstwa,

• zaznajomienie z procesem pracy i określenie zadań,

• pomoc w nawiązywaniu kontaktów wewnątrz organizacji,

• udzielanie odpowiedzi na wszelkie pytania dotyczące stanowiska pracy i przedsiębiorstwa,

• ocena postępów adaptacji.

5.4. System szkolenia

Strategia dynamicznego rozwoju Banku stawia przed całą załogą bardzo wysokie wymagania. W ich spełnianiu pomagają przedsięwzięcia szkoleniowo- organizacyjne. Z roku na rok PBK S.A., angażuje coraz większe środki przeznaczone na finansowanie planów szkoleniowych.

W ostatnich latach w Banku prowadzono szkolenia pracowników mające na celu podnoszenie kwalifikacji personelu wszystkich szczebli. Program szkoleń kadr Banku obejmował następujące aspekty:

• szkolenia w zakresie specjalistycznej wiedzy dotyczącej bankowości i finansów,

• szkolenia menedżerskie i instytucjonalne, które wspomagały zmiany i rozwój organizacyjny,

• kierowanie personelem,

• doskonalenie wiedzy technicznej w związku z wprowadzaniem nowych technik i technologii w pracy Banku,

• doskonalenie znajomości języków obcych.

W związku z rozwojem i specjalizacją rynku usług finansowych oraz coraz większą konkurencją konieczne jest ciągłe podnoszenie kwalifikacji pracowników Banku.

Istniejące potrzeby zrodziły konieczność zorganizowania dwutorowego systemu szkolenia kadr: doraźnego ­zaspakajającego najbardziej pilne potrzeby oraz modelowego ­obejmującego całościową koncepcję przygotowania kadr.

Potrzeby doraźne realizowane są w drodze szkoleń pracowników w ramach krótkich cyklów (dwutygodniowych) oraz praktyk w bankach zagranicznych.

Natomiast modelowy program szkolenia kadr obejmuje:

• rekonstrukcję profilu szkolenia ekonomicznego na wszystkich szczeblach zarządzania, z uwzględnieniem nowych potrzeb informacyjnych o systemach gospodarek rynkowych ze szczególnym uwzględnieniem problematyki pieniężnej.

• udzielanie pomocy pracownikom w kształceniu na poziomie szkoły wyższej (Szkoła Bankowa w Katowicach) w formie spółki banków polskich i instytucji zagranicznych oraz sieć wybranych średnich szkól ekonomicznych w większych aglomeracjach miejskich,

• zorganizowanie systemów szkolenia i przygotowania zawodowego pracowników.

PBK S.A. nie mając własnej kadry dydaktycznej korzysta z usług szkoleniowych w Szkole Bankowej w Katowicach oraz w Warszawskim Instytucie Bankowości

Przemiany zachodzące w polskim systemie bankowym stanowią wyzwanie dla ludzi pracujących w PBK S.A., którzy wiedzą, że podstawą sprawnie działającej organizacji będącej w stanie sprostać warunkom konkurencji jest aktywna i dobrze przygotowana kadra zarządzająca.

Proces kształcenia kadr w PBK S.A. jest procesem ciągłym i ściśle powiązanym z systemem awansów opracowanych przez Bank.

Tabela nr 19 przedstawia dane dotyczące liczby przeszkolonych pracowników oraz współczynnika określającego liczbę szkoleń na jednego pracownika.

TABELA nr 19: Liczba uczestników programów szkoleniowych.

Rok	1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000
Liczba przeszkolonych pracowników	1309	2792	4888	4841	5961	6989	7344	7825	8943	11881
Liczba szkoleń na jednego pracownika	0,360	0,700	1,050	0,870	1,010	1,180	1,240	1,560	1,807	1,489

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportu rocznego PBK S.A.

W roku 2000 liczba uczestników programów szkoleniowych wzrosła ponad trzydziesto pięciokrotnie w stosunku do roku 1989. Oznacza to, że niektórzy pracownicy Banku uczestniczyli w kilku szkoleniach specjalistycznych w ciągu roku. Największy przyrost przeszkolonych pracowników miał jednak miejsce w 1992r. Był on ponad dwukrotnie większy w porównaniu z rokiem poprzednim.

Szybkie tempo wzrostu „współczynnika szkoleń" było m.in. wynikiem rozpoczęcia wdrażania w 1991 „Zintegrowanego systemu kadr i szkolenia", którego głównym celem było przygotowanie rezerwy kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania, mającej w przyszłości zająć stanowiska od dyrektorów departamentów do naczelnika wydziału (w poszczególnych oddziałach banku). Program ten został opracowany na podstawie zaleceń zawartych w studium diagnostycznym ekspertów Firmy Ernst and Young, przy uwzględnieniu warunków działania Banku oraz dotychczas wykorzystywanych form szkolenia.

Program zakładał odrębne szkolenia dla trzech grup pracowniczych. W pierwszej grupie znaleźli się pracownicy przyjmowani do banku bezpośrednio po zakończeniu nauki w szkołach oraz osoby, które nie pracowały wcześniej w bankowości.

Program dla ww. grupy przewidywał dwie formy szkolenia. Pierwsza obejmowała dwutygodniowe praktyki w wytypowanych oddziałach mające, na celu zapoznanie się z zakresem zadań oraz sposobem ich realizacji. Druga forma szkolenia to tygodniowy kurs w Katowickiej Szkole Bankowości.

W drugiej grupie znaleźli się wyżsi urzędnicy bankowi, zajmujący stanowiska od specjalisty do naczelnika wydziale. Celem tego szkolenia było przygotowanie kadry o stosunkowo wysokim poziomie wiedzy specjalistycznej.

Poza doskonaleniem umiejętności z zakresu obsługi komputera oraz umiejętności językowych podstawowym elementem szkolenia były kursy specjalistyczne dotyczące organizacji i zasad funkcjonowania Banku.

Do trzeciej grupy należała kadra kierownicza oraz pracownicy zaliczani do rezerwy kadry kierowniczej. Grupa ta objęta została cyklem szkoleń zorientowanym na doskonalenie umiejętności zarządzania działalnością banku. Poszczególne bloki tematyczne obejmowały zagadnienia z zakresu polityki pieniężnej i podatkowej, systemu bankowego, oceny przedsięwzięć i działalności podmiotów gospodarczych, kształtowania strategicznego rozwoju banku oraz technik komputerowych w działalności banku.

W pierwszym okresie funkcjonowania nowego systemu szkoleń wyłoniono grupę 120 pracowników, którzy stworzyli rezerwę kadry kierowniczej i jako pierwsi wzięli udział w przewidzianych szkoleniach.

W Powszechnym Banku Kredytowym S.A. korzysta się z różnych metod doskonalenia, najlepiej przyjmowana jest metoda treningowa. Wymaga ona rzeczywistego uczestnictwa przez autentyczne przeżywanie i doświadczanie. Grupowe metody doskonalenia dają uczestnikom gwarancję bezpieczeństwa (jeśli zajdzie potrzeba pomogą inni), udział w grupowej grze, zabawie.

Inną formą doskonalenia, która również cieszy się dużym uznaniem wśród pracowników - to programy szkoleniowe.

Program opiekunów klienta i specjalistów ds. pozyskiwania nowych klientów, czyli sprzedawców, realizowany jest w PBK S.A. jako fragment koncepcji strategicznej Banku. Przed rozpoczęciem pilotażu, zorganizowano cykl szkoleń dla opiekunów i sprzedawców, poczynając od zagadnień czysto produktywnych, z zakresu oferty Banku, po interpersonalne zapoznające uczestników ze sztuką negocjacji i zasadami prowadzenia rozmów z klientami.

Przy okazji spotkań opiekunowie starają się uzyskać jak najwięcej informacji o klientach. Pierwszym efektem tych rozmów miało być wygenerowanie pomysłu współpracy, czyli wymyślenie, o co można powiększyć istniejącą już kooperację. Następnym krokiem było skonstruowanie planu współpracy z poszczególnymi klientami. Sprzedawcy mieli inne zadania. Musieli podjąć próbę pozyskania dla PBK S.A. wyselekcjonowanych klientów. Było to zadanie trudne, zwłaszcza, że w grę wchodziły zagraniczne przedsiębiorstwa, powiązane przez spółki macierzyste z zagranicznymi bankami. Niemniej program powiódł się.

Potrzebę wprowadzenia w PBK S.A. instytucji „Opiekuna Klienta i Sprzedawcy" wymusiła sytuacja rynkowa. Zasadę zindywidualizowanej obsługi najważniejszych klientów­ „VIP” przyjęły nie tylko działające w Polsce banki zagraniczne, ale także polskie banki konkurencyjne. PBK S.A. nie mógł pozostać w tyle.

Inną ciekawą formą kształcenia są wykłady i ćwiczenia. Ta klasyczna metoda szkolenia pracowników, prowadzona w formie wykładów obejmuje dziedziny teoretyczne i praktyczne.

Ćwiczenia poświęcone są analizowaniu przypadków (case study), praktycznemu projektowaniu itd. Obejmują szeroki zakres wiedzy. Metoda ta jest odpowiednia dla pracowników wszystkich szczebli, choć najczęściej wykorzystywana jest do kształcenia pracowników średniego i wyższego szczebla.

PBK S.A. kładzie ogromny nacisk na szkolenie pracowników, a także dąży do zmniejszenia ich płynności kadr. Szkolenia przeprowadzane w PBK S.A. nie dotyczą jednak tylko przyszłych awansów. Bank jako instytucja finansowa i działająca na tym właśnie rynku musi bardzo szybko reagować na zmiany związane z nowościami technicznymi. I tak na przykład obsługa coraz doskonalszych programów komputerowych wymaga, aby pracownik je obsługujący przeszedł przez proces szkoleniowy, który przygotowałby go najlepiej do tego zadania. Podobnie jest z kursami językowymi. Coraz szybszy rozwój Banku i świadczonych usług, zwiększa ilość kontaktów z kontrahentami zagranicznymi, a to wymaga bieglej znajomości języków obcych, dlatego też pracownicy banku kierowani są na tego rodzaju kursy.

Dbałość PBK S.A. o załogę nie ogranicza się do sfery profesjonalizmu, prowadzone są prace nad określeniem dla każdego zatrudnionego czytelnej drogi rozwoju zawodowego.

Plany rozwoju kariery określają i kształtują przypuszczalny przebieg przyszłej kariery pracowników w zależności od potrzeb Banku oraz indywidualnych wyników pracy, możliwości i preferencji.

Planowanie ma trzy podstawowe cele:

• zapewnienie „sukcesji" na stanowiskach kierowniczych,

• zapewnienie obiecującym pracownikom takiego szkolenia i możliwości gromadzenia doświadczeń, które pozwoli im podjąć się nawet bardzo trudnych obowiązków,

• roztoczenie nad tymi osobami opieki, służenie im rada. zachęcanie do podejmowania wyzwań, które rozwiną ich talenty zgodnie z pragnieniami i aspiracjami.

To dobrze, że młodzi ludzie zatrudniający się w PBK S.A. wiedzą, że karierę trzeba zaplanować, przemyśleć i jak gdyby wyegzekwować w firmie, aby mieć swój własny program rozwoju.

Bank inwestuje w plany rozwoju nie tylko w stosunku do ludzi „młodych i zdolnych", ale w stosunku do wszystkich pracowników, bowiem programy rozwoju przynoszą szereg korzyści, jak np.:

• lepsza praca (ilość, jakość), usuwanie marnotrawstwa, fluktuacji,

• aktywizowanie ludzi, pobudzanie do działania,

• stabilizowanie w ramach Banku,

• doskonalenie, imagu, kształtowanie identyfikacji,

• usuwanie konfliktów.

Planowanie kariery wiąże się z budowaniem ścieżek karier dla pracowników zatrudnionych na odpowiednich stanowiskach pracy. Stworzenie takiego schematu ścieżki ma ogromny wpływ na motywację pracowników.

Kandydatowi do pracy można przedstawić taki schemat motywując go do lepszej pracy w celu szybkiego awansu. Równocześnie organizacja na podstawie oceny pracownika rozpoznaje jakiego rodzaju szkolenia będą mu niezbędne, aby jak najlepiej przygotować go do przyszłego awansu. Taki też jest plan działań w Powszechnym Banku Kredytowym .

Z motywacyjnego punktu widzenia jak i ze względów finansowych bardziej opłacalne jest szkolenie potencjału kadrowego już zatrudnionego, i taką politykę prowadzi się w PBK S.A.

5.5. Zasady i tryb prowadzenia ocen pracowników Banku

Metody ocen pracowników w PBK S.A. zostały opracowane zgodnie ze wszystkimi współczesnymi metodami spotykanymi w literaturze fachowej.

W PBK S.A. stosuje się trzy rodzaje ocen:

• ocena przez bezpośredniego przełożonego,

• ocena członków zespołu (bardzo rzadko stosowana)

• samoocena pracownika (metoda stosowana od niedawna).

Na konstrukcję systemu ocen składa się:

• analiza jakościowa poszczególnych pracowników za określony okres czasu; celem jest uzyskanie informacji służącej za podstawę wynagrodzenia dobrej pracy i ewentualnej korekty słabych stron (bezpośrednie efekty to zwiększone nakłady finansowe dla dobrze pracujących pracowników - nagrody, premie, podwyżki płacy);

• identyfikacja potrzeb rozwojowych; celem jest ustalenie silnych i słabych stron poszczególnych pracowników, zakresu umiejętności, które należy rozwijać (rozwój własny pracowników);

• identyfikacja potrzeb szkoleniowych; celem jest ustalenie tematyki i zakresu szkoleń potrzebnych dla rozwoju pracowników Oddziału i w dalszej perspektywie dla całego Banku;

• identyfikacja potencjału awansowego;

• budowa kompleksowego systemu danych na temat pracowników obejmującego wieloletni okres czasu i zawierającego informacje o jakości pracy i umiejętnościach pracowników, pozwalających na przewidywanie i planowanie ich funkcjonowania na wyższym stanowisku;

• identyfikacja potencjału awansowego - długoterminowego: zakłada istnienie kompleksowego systemu programu rozwoju kadry kierowniczej do najwyższych stanowisk włącznie: celem jest wskazanie potencjalnych kierowników najwyższego szczebla; efekt polega na możliwości szybkiego awansu (w miarę potrzeby), „wychowanie" przyszłych kierowników wysokiego szczebla (szkolenia, awanse pośrednie itd. - budowanie ścieżek kariery tych pracowników);

• sukcesja i planowanie karier; celem jest tworzenie grupy pracowników monitorowanych przez komórkę personalną, stanowiących „zaplecze" dla wszystkich ważnych stanowisk w organizacji (do wykorzystania nawet w nagłych sytuacjach).

Celem systemu oceniania w Banku jest:

• określenie jakości pracy poszczególnych pracowników;

• określenie potencjale rozwojowego poszczególnych pracowników;

• określenie charakterystyki zdolności kierowniczych oraz osób pełniących funkcje kierownicze;

• określenie ogólnej charakterystyki pracownika.

Uzyskana w ten sposób ocena pracy i charakterystyka pracownika pozwala na realizację celu nadrzędnego oceny, tj. ścisłego powiązania polityki placowej i awansowej z jakością pracy, określenie i planowanie tematyki i zakresu szkoleń, planowanie karier (szkolenia, ścieżka kariery, rezerwa kadrowa - gotowość do podjęcia nawet eksponowanych stanowisk kierowniczych w Banku).

Rezultatem stosowania systemu ocen, poza efektami płacowo-awansowymi, są ponadto:

• usprawnienie procesu komunikacji między kierownikami i pracownikami;

• zwiększenie efektywności pracy przez lepsze wykorzystanie informacji o potrzebach szkoleniowych pracowników;

• przydatność tych informacji dla kierowników z innych obszarów (rozwój organizacyjny ).

Niezależnie od stosowania powyższej metody, pracownicy poddawani są ciągłemu procesowi informowania o tym, jak dobrze lub źle pracują na rzecz organizacji. Proces ten przebiega zarówno w sposób nieformalny, jak i systematyczny.

Ocena pracowników prowadzona jest w zasadzie raz do roku i obejmuje wszystkich pracowników Banku do szczebla Wicedyrektora Departamentu w Centrali Banku włącznie.

Ocena dyrektorów departamentów i członków Zarządu prowadzona jest odpowiednio przez członka Zarządu Banku nadzorującego właściwe departamenty oraz Prezesa Zarządu Banku.

Każdy pracownik oceniany jest przez swojego bezpośredniego przełożonego, który wypełnia kwestionariusz oceny, następnie ocena jest akceptowana przez ocenianego pracownika w drodze dyskusji z oceniającym i finalnie podlega modyfikacji przez przełożonego wyższego stopnia. Ocenę przeprowadza się przy uwzględnieniu decydującego głosu bezpośredniego przełożonego osoby ocenianej. Ocenie podlega wyłącznie praca realizowana w okresie minionych 12 miesięcy.

Przyjęto ten rodzaj oceny, ponieważ nie można tu mówić o żadnych uprzedzeniach w stosunku do ocenianego pracownika, gdyż sam pracownik uczestniczy w procesie oceniania. Ocenianie daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa i własnej wartości (szczególnie gdy oceny są pozytywne). Wpływa także na rozwój inicjatyw i dobrze rozumianych ambicji pracowników. Aktualnie trwa etap zbierania informacji o pracownikach, w celu stworzenia pełnego o nim obrazu. Na podstawie tych informacji będzie można prześledzić jego rozwój zawodowy, zaplanować dalsze jego zatrudnienie i ewentualne szkolenia oraz ocenić efektywność dotychczasowych szkoleń.

Jeden z systemów oceny oddziałów Banku ma na celu stworzenie motywacji do dynamicznego rozwoju Banku, w szczególności poprzez wzrost udziału PBK S.A. w Warszawie w rynku kredytowym i depozytowym, zabezpieczenie odpowiedniego poziomu zysku i kształtowanie korzystnych relacji pomiędzy kosztami działania Banku a dochodami z prowizji i opłat.

Ocenie podlegają oddziały Banku (całokształt działalności). Ocena odbywa się w okresach kwartalnych, przy wykorzystaniu następujących mierników, odpowiednio ważonych:

• wynik finansowy skorygowany na zatrudnionego,

• kredyty "pracujące" na zatrudnionego,

• depozyty ogółem na zatrudnionego,

• dochód z prowizji i opłat do kosztów działania i amortyzacji.

5.6. Motywowanie pracowników.

W bankowym programie motywowania chodzi o ,,odczarowanie" magii pieniądza. Kierownicy chcą pokazać, że nie pieniądz, lecz firma stwarza możliwość samorealizacji w pracy i spełnienia oczekiwań pracowników.

Istnieje wiele sposobów motywowania podwładnych i budowania dobrej atmosfery w zespole. Na motywacje pracownicze wpływają: ciekawa praca, możliwość wyboru i dokonywania ulepszeń w pracy, jasny cel i jasno określone zadania, logiczny system nagród i wyróżnień pozamaterialnych, dobry klimat pracy. Otóż to nie pieniądze (choć są bardzo ważne) są głównym czynnikiem motywującym, lecz uznanie. Ludzie chcą się czuć doceniani i pragną widzieć, że ich praca jest ważna.

W Banku korzysta się z tej formy motywowania rzadko, a jeśli już, to nieumiejętnie, a przecież efektem właściwego stosowania bodźców jest motywowanie pracownika do działań wspierających cele firmy.

Uznanie pomaga pracownikowi w kształtowaniu własnego wizerunku, zachęca do pozytywnych zmian, wzmacnia poczucie przynależności do organizacji. Innym bardzo istotnym czynnikiem motywującym jest umożliwienie zatrudnionym uczestnictwa w różnych formach szkoleniowych.

Bank daje szansę zdobycia nowych doświadczeń, które pozwalają im dążyć do osiągnięcia profesjonalizmu w danej dziedzinie. Oferta szkoleniowa jest bardzo atrakcyjna dla personelu, gdyż wraz z poszerzaniem wiedzy specjalistycznej pojawia się szansa wzrostu prestiżu w środowisku pracy oraz perspektywa podwyżki wynagrodzenia.

Możliwość awansowania daje ludziom poczucie zadowolenia, stabilizacji i motywuje do osiągania coraz wyższych rezultatów, integruje pracownika z zakładem pracy , pobudza do podnoszenia kwalifikacji, wyzwala pozytywne inicjatywy. Proces ten staje się niemal koniecznością podyktowaną interesem Banku.

Inną ciekawą formą motywowania finansowego jest możliwość korzystania przez pracowników z nisko oprocentowanego kredytu bankowego, warunkiem ograniczającym jest staż w firmie. Z przywileju tego mogą skorzystać pracownicy dokumentujący się stażem w Banku dłuższym niż 3 lata.

Wzrasta zainteresowanie pracowników działalnością socjalną Banku; propagowane są aktywne formy wypoczynku i spędzania wolnego czasu. Dla bankowców istotne jest bowiem, aby odpocząć nie tylko dobrze, ale także w warunkach prestiżowych. Organizowane są zatem wczasy rodzinne we własnych i wynajmowanych ośrodkach wypoczynkowych oraz weekendowe imprezy integracyjne. Powiększa się również liczba pracowników uczestniczących w imprezach kulturalnych, których Bank jest współorganizatorem (np.: system abonamentów do kin, teatrów i galerii).

PBK S.A. postanowił wspierać zainteresowania sportowe pracowników, organizując treningi i spartakiady z udziałem osób publicznych.

Firma wydaje własny magazyn „Twój Bank", który raz w miesiącu otrzymuje każdy zatrudniony. Ma on charakter bogato ilustrowanego biuletynu informacyjnego, dostarcza wiadomości o organizacji Banku, wprowadzanych zmianach, prezentuje kompetencję jednostek organizacyjnych, daje możliwość poznania ważnych osób. W specjalnej rubryce prezentowane są wydarzenia wykraczające poza sferę pracy zawodowej, np. z życia towarzyskiego, a obserwacja rozwoju pracowników dowodzi słuszności podjętych działań.

Istotną funkcją motywacyjną w banku, jest zapewnienie pracownikom firmy, pełnej opieki medycznej w Lux-Med.

Wśród kadry Banku przeprowadzono ankietę, mającą na celu zbadanie wagi różnych motywatorów. Dla kadry kierowniczej wartością najbardziej istotną było posiadanie autorytetu w pracy, a najmniej znaczącą - pewność zatrudnienia. Natomiast w strukturze wartości pracowników dominującymi wartościami były pewność zatrudnienia oraz praca dająca satysfakcję.

Zestaw zachęt stosowany przez przełożonych nie jest spójny z tym, co przełożeni uważają za skuteczne w motywowaniu do pracy. Zachętą najczęściej stosowaną przez kierowników jest premia kwartalna; natomiast najbardziej oczekiwaną - otrzymywanie uznania za dobrze wykonaną pracę. Ogólnie rzecz biorąc, poza premią kwartalną, zachęty płacowe nie odgrywają w Banku znaczącej roli.

6. Wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych warunkujących potrzebę zmian

W części teoretycznej pracy omówiłem czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na politykę personalną każdego przedsiębiorstwa. Wiadomo również, że czynniki te mają istotny wpływ na działalność całej organizacji. Na podstawie warunków i tendencji na zewnątrz i wewnątrz organizacji opracowuje się plany strategiczne, cele, taktykę działania, a co za tym idzie określa się potrzeby kadrowe. Taki też jest mechanizm działań kadrowych również w PBK S.A.

Powszechny Bank Kredytowy S.A. rozpoczął swoją działalność w 1989r., a więc w okresie wzmożonych przemian systemowych w Polsce. Transformacja gospodarki polskiej jest związana m.in. z rozwojem sfery krajowej bankowości i PBK S.A. jest jakby odzewem na te potrzeby. Będąc Bankiem bez żadnych tradycji musiał sam wypracowywać sobie miejsce wśród licznej i silnej konkurencji.

Pracownicy upatrują swojej roli przede wszystkim w profesjonalnej obsłudze klientów i wyzwalaniu wśród nich zachowań rynkowych oraz coraz większym zaangażowaniu w rozwój krajowego rynku kapitałowego. Mają świadomość tego, że wraz ze wzrostem tempa rozwoju gospodarczego niezbędny jest odpowiedni wzrost potencjału sektora bankowego i sprawność jego funkcjonowania. Konieczność ta znajduje odzwierciedlenie w strategii PBK S.A., który to właśnie zakończył proces prywatyzacji, uczestnicząc jednocześnie w procesie konsolidacji banków polskich.

Bankowcy opracowali swój plan działania w warunkach konkurencji, zgodnie ze standardami światowymi, dążą również do poprawy jakości własnego portfela kredytowego.

Wśród priorytetów w działalności operacyjnej, zatrudniona kadra Banku, umieszcza działania służące stałemu podnoszeniu konkurencyjności i jakości świadczonych usług oraz zwiększaniu ich liczby i zasięgu.

Pracownicy starają się pozyskać nowych klientów, nie zapominając o tych, którzy już im zaufali (poprzez poszerzanie i modernizację sieci oddziałów, uruchomienie oddziałów regionalnych oraz poprzez wprowadzenie nowych i rozwijanie już istniejących form usług, w tym szczególnie dotyczących operacji zagranicznych i rynku finansowego).

Personel banku będąc świadomym potrzeb doskonalenia, pracuje nad tworzeniem trwałych i nowoczesnych systemów organizacji i zarządzania. Ma to swoje uzasadnienie w systematycznym podnoszeniu umiejętności zawodowych pracowników.

Podstawowymi czynnikami zewnętrznymi, warunkującymi zmiany w gospodarce personalnej banku, są przede wszystkim:

• warunki gospodarcze - gospodarka rynkowa wiąże się z dużą konkurencyjnością rynku, a to wymusza na PBK S.A. zwiększenie liczby oferowanych usług oraz podwyższenia ich jakości,

• uwarunkowania prawne wpływające na realizację planów zatrudnienia,

• postęp w technice i technologii, system kształcenia zawodowego.

Sfery działań wewnątrz organizacji, takie jak: planowanie strategiczne, budżetowanie, kredytowanie, rozwój organizacji, szkolenie pracowników, rewizja wewnętrzna itd., mają istotny wpływ na politykę personalną Banku i są istotnym czynnikiem wewnętrznym warunkującym potrzebę zmian.

Mówiąc o czynnikach wewnętrznych organizacji, mających wpływ na planowanie zatrudnienia, nie można zapomnieć o najważniejszym, a więc o celach planu strategicznego.

Podstawowymi celami strategicznymi banku są:

• rozbudowa oferty dla przedsiębiorstw państwowych i prywatnych oraz dla osób fizycznych,

• usprawnienie administrowania bankiem i zarządzanie środkami finansowymi, wymagają zatrudnienia kadru o odpowiednich kwalifikacjach.

Zmusza to bank do szkolenia aktualnej kadry, bądź też zatrudniania specjalistów z zewnątrz.

Rozwój banku to nie tylko zwiększenie liczby świadczonych usług, ale również tworzenie nowych oddziałów w celu zwiększenia dostępności do banku, a co za tym idzie pozyskania nowych klientów.

Ten rodzaj działań wiąże się z zatrudnianiem i szkoleniem kadry, która po okresie przystosowawczym podejmie pracę w nowo otwartych oddziałach.

Jak więc można zauważyć, warunki zewnętrzne i wewnętrzne ściśle się ze sobą wiążą. Od warunków zewnętrznych na rynku pracy, a w tym warunków ekonomicznych, wpływających na zachowanie klientów i ich oczekiwania, zależy ustalenie celów, zadań i taktyki ich realizacji. Również sama sytuacja na rynku pracy nie jest obojętna dla polityki personalnej banku, gdyż to, ile i jakiej kadry, bank może się spodziewać z zewnętrznego rynku pracy wpływa na cały system szkoleń i rekrutacji.

Tak więc plan strategiczny i walka o dobrą pozycję na rynku, wśród stale rosnącej konkurencji, a także techniki bankowe oraz świadczone usługi dla klientów, jak również uwarunkowania prawne sterujące działalnością banków i sam system gospodarczy, to podstawowe czynniki warunkujące potrzeby zmian wśród personelu bankowego zatrudnionego w PBK S.A.

Połączenie Banku Przemysłowo-Handlowego z Powszechnym Bankiem Kredytowym S.A. na przełomie 2001/2002 to dalszy etap realizacji strategii Banku na którego działanie miały wpływ czynniki zewnętrzne. Udany debiut, jak określiła prasa, to jednak konieczność zmiany strategii zatrudnienia, w której już przewidziano, że prace straci ponad 4 tys. osób z 14,5 tys. ogółem zatrudnionych. To jednocześnie i zmiana warunków wewnętrznych, gdyż restrukturyzacja to konieczność jednoczesnego zatrudniania nowych specjalistów, a więc praca zespołów kadrowych i realizacja dalekosiężnej polityki kadrowej już w nowopowstałym banku.

ZAKOŃCZENIE

Każda, działająca w złożonym, wymagającym i zmieniającym się otoczeniu firma, aby uzyskać przewagę nad konkurencją powinna stara się powiązać swoją politykę personalną, a tym samym strategię zatrudnienia, z procesem tworzenia i realizacji bądź ogólną strategią rozwoju.

Tak więc przystępując do procesu tworzenia polityki zatrudnienia uwzględnia oraz dokonuje analizy takich elementów jak:

• charakterystyki firmy oraz zakresu jej działalności

• miejsca firmy w otoczeniu

• aktualnej bądź zakładanej struktury organizacyjnej

• mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń na rynku

• oceny strategii rozwoju i kierunków zmian

Analiza tych elementów pozwala jej na ustalenie kierunków rozwoju, kierunków zmian organizacyjnych, czynników wpływających na zatrudnienie w firmie, a w dalszym etapie daje podstawę do określenia ilościowych i jakościowych potrzeb personalnych.

Rozwiązanie problemu kadrowego nie polega już tylko na zatrudnieniu „właściwego człowieka na właściwym miejscu”, ale na umiejętności powiązania realizacji celu firmy i pracownika. Jak zostało pokazane to na przykładzie Powszechnego Banku Kredytowego S.A. strategia inwestowania w ludzi przynosi korzyści do których możemy zaliczyć:

• uniezależnienie się od rynku pracy

• zwiększenie integracji pracowników z bankiem

• uniknięcie zwolnień pracowników w przyszłości

• możliwość planowania stanów zasobów ludzkich.

Największym wyzwaniem przełomu wieku jest narastająca globalizacja gospodarki. Przyjmuje ona różne formy: finansów i własności kapitału, rynków i strategii, technologii i wiedzy. Polska od kilku lat jest uczestnikiem tego procesu. Są nim Polskie Banki, które coraz częściej odczuwają wpływ globalizacji zarówno w kondycji finansowej jak i w sposobie zarządzania firmą.

Proces integracji Polski z Unią Europejską zwiększy wpływ globalizację na polską gospodarkę i przedsiębiorstwa. Koniecznym stało się szybsze i efekty-wniejsze niż dotychczas dostosowanie się do wymagań globalnej konkurencji. W szczególności dostosowania, o których mowa muszą dotyczyć kapitału ludzkiego uznanego dzisiaj za główny czynnik wyższości nad konkurencją.

Kapitał ludzki to przede wszystkim kompetencje menedżerów i pomocników, Ich wiedza, umiejętności, motywacje, zachowania i postawy wobec pracy coraz częściej decydować będą o tym czy firma jest konkurencyjna czy też taką nie jest. Budowanie i rozwój kapitału ludzkiego wymaga efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi.

Podejście do zarządzania kadrami oparte o formalne kwalifikacje oraz doświadczenie mierzone stażem pracy jest już niewystarczające na obecnym etapie rozwoju organizacji. Szczególne znaczenie zasobów ludzkich dla firmy wiąże się z kompetencjami rozumianymi jako wiedza, umiejętności, motywacje, postawy i zachowania pracowników. Coraz większe znaczenie ma tworzenie atmosfery wyzwalającej kreatywne możliwości zatrudnionych oraz stwarzanie pracownikom szansy rozwoju zawodowego, a co za tym idzie inwestowanie poprzez szkolenie pracowników dostosowujące ich zachowania do potrzeb rozwoju Banku.

W sposób wyraźny ukazuje to przykład PBK S.A. w którym pomimo, że w 2000 roku nastąpiło zmniejszenie zatrudnienia o około 6 % to liczba uczestników szkoleń wzrosła ( 1999 - 10273 osób - w 2000 - 11881 osób - wzrost o 608 osób), co wskazuje na zmianę postaw pracowników do wykonywanej pracy w której coraz częściej liczy się fachowość, kompetencje i elitarna wiedza.

Wzrost znaczenia kompetencji dla zarządzania kadrami powinien znaleźć odbicie w wykorzystywaniu ich jako istotnego czynnika wartościowania pracy i ocen okresowych, a także określania wysokości wynagrodzeń.

Kierownictwo i służby pracownicze firmy powinny identyfikować, analizować i uzupełniać „portfel kompetencji” swoich pracowników gdyż jest to jeden z istotnych warunków sukcesu zarówno poszczególnych pracowników jak i całej firmy.

Jak zaznaczono w Raporcie Rocznym na sukces Powszechnego Banku Kredytowego S.A. w dużej mierze złożyła się dobra współpraca między Radą Nadzorczą, Zarządem oraz wszystkimi pracownikami banku, którzy pracowali nad realizacją założonych celów dla dobra Akcjonariuszy oraz klientów - zapracowała więc dalekosiężna polityka personalna Firmy.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

1

Wiceprezes Zarządu Banku

Departament Ekonomiczny

Departament Kredytów

Biuro Zarządu Banku

Departament Organizacyjno - Administracyjny

Biuro Rewizji

Biuro Kadr

Departament Operacyjno - Rachunkowy

Biuro Spraw Obronnych

---