WSTĘP

Niniejsze opracowanie zostało przygotowane na zlecenie Zakładu „xxx” Sp. z o.o. w Żaganiu . Celem tego opracowania jest analiza inwestycji w zakresie modernizacji linii produkcyjnej, na wykonywanie usług cynkowania z pasywacją bez chromu sześciowartościowego.

Niniejszy raport obejmuje analizę przedsiębiorstwa i jego otoczenia, prognozy i raporty finansowe firmy uwzględniające realizację inwestycji oraz wstępne założenia dotyczące strategii spółki.

W trakcie prac nad danym raportem wykorzystano informacje i dokumenty dostarczone przez Zakład „xxx” Sp. z o.o.. Ponadto, w poniższym dokumencie wykorzystano publikowane raporty o aktualnej sytuacji gospodarczej oraz dostępne dane statystyczne. Niniejszy raport został sporządzony w oparciu o informacje z okresu 2002-2003 roku.

STRESZCZENIE

Przedstawiony Biznes Plan dotyczy inwestycji związanej z modernizacją linii produkcyjnej do cynkowania z pasywacją bez chromu sześciowartościowego ..................

Zakład xxx Sp. z o.o. powstał w 1945 roku na bazie dawnego przedsiębiorstwa państwowego. Od dnia 1 stycznia 1995 r. roku przedsiębiorstwo jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością.

Oferta firmy „xxx” Sp. z o.o. jest skierowana przede wszystkim do firm produkujących galanterię AGD oraz części do samochodów. Spółka wykonuje usługi kooperacyjne dla przemysłu w zakresie pokryć galwanicznych: cynkowania z pasywacją powłok oraz chromowania i niklowania dekoracyjnego. Cynkowane są części i podzespoły do samochodów oraz ramiona wycieraczek. Chromowanie i niklowanie dotyczy elementów dekoracyjnych dla przemysłu samochodowego, meblowego, gospodarstwa domowego, grzejników łazienkowych oraz innych. Duża część produkcji wykonywanej w spółce jest docelowo przeznaczona na rynek europejski.

Planowana inwestycja jest ulokowaniem środków finansowych w aktywa rzeczowe, które mają służyć prowadzeniu działalności gospodarczej. Celem inwestycji modernizacyjnej jest unowocześnienie wyposażenia technicznego w celu stworzenia korzystnych warunków do obniżenia kosztów wytwarzania i stosowania nowoczesnych technologii. Dodatkowo pozwoli unowocześnić produkcję a w przyszłości wprowadzić nowe produkty, umożliwi poprawę warunków pracy, rozwój przedsiębiorstwa, zwiększenie mocy produkcyjnych na linii cynkowania jak również poprawę jakości świadczonych przez firmę usług. Zwiększenie zdolności produkcyjnych przyczyni się do powiększenia potencjału gospodarczego firmy a także wpłynie na wzrost pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Planowana inwestycja zmniejszy także zaangażowanie zasobów ludzkich oraz skróci czas procesu produkcyjnego. Inwestycja zlokalizowana będzie na terenie istniejącego zakładu na powierzchni 300m². W skład inwestycji wejdzie budowa nowej hali wraz z uzbrojeniem w instalacje, wodę, kanalizację, ogrzewanie hali oraz ciepło technologiczne do ogrzewania wanien, budowa automatycznej linii do cynkowania z pasywacją oraz do nakładania powłok stopowych nikiel cynk, budowa neutralizatora ścieków, budowa stacji transformatorowej.

Biznes Plan uwzględnia założenia strategii marketingowych. Najważniejszym ich celem jest ustalenie głównych obszarów działania przedsiębiorstwa oraz zaplanowanie ogólnych kroków pozwalających na realizację planu sprzedażowego oraz poprawę pozycji rynkowej firmy. Analiza sytuacji konkurencyjnej Zakładu „xxx” Sp. z o.o. pozwoliła na określenie celów naczelnych na najbliższe lata. Są to:

• Szybki i zrównoważony wzrost sprzedaży,

• Dywersyfikacja portfela produktowego firmy zmierzająca do wzrostu oferty rynkowej, konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz ograniczenia ryzyka działalności firmy,

• Stałe dostosowywanie technologii, norm jakościowych i ochrony środowiska do zmieniających się warunków otoczenia konkurencyjnego,

• Poprawa pozycji konkurencyjnej firmy zarówno w aspekcie udziału rynkowego (pozyskiwanie nowych klientów) jak i w aspekcie kształtowania właściwego wizerunku firmy,

• Pozyskiwanie nowych rynków zbytu: rozwój terytorialny firmy, wprowadzanie nowych produktów i tym samym pozyskiwanie odpowiednich nisz rynkowych,

• Budowanie trwałych relacji z obecnymi i przyszłymi klientami.

Ze względu na charakter i cele inwestycji dla Zakładu „xxx” Sp. z o.o. zalecane jest zastosowanie strategii odnoszącej się do wprowadzania nowego produktu (na starym rynku), pozyskiwania nowego rynku oraz strategii penetracji.

W aspekcie dojrzałości sektora i obecną pozycję Zakładu „xxx” Sp. z o.o. na rynku sytuacja przedsiębiorstwa w branży skłania do prowadzenia następujących strategii: specjalizacji, różnicowania i obrony.

Z przedstawionej analizy finansowej wynika, że planowana inwestycja ma wysokie prawdopodobieństwo powodzenia..

Planowana inwestycja spowoduje zmniejszenie jednostkowego zużycia materiałów i energii co poprawi konkurencyjność cenową Spółki na rynku.

Przedsiębiorstwo wykazuje tendencje do poprawy niekorzystnych wskaźników finansowych, jakie miało na początku swojej działalności, w tym wskaźników sprawności oraz struktury kapitału. Przeprowadzenie inwestycji spowoduje znaczny przyrost przychodów ze sprzedaży, przy równoczesnych korzystnych zmianach struktury kosztów, w wyniku czego, uzyskana zostanie bardzo wysoka rentowność prowadzonej działalności (rentowność netto w 2008 roku powinna osiągnąć poziom dochodzący do 18%).

• OPIS PRZEDSIĘBIORSTWA

1. Historia przedsiębiorstwa

Zakład „xxx” Sp. z o.o. powstał w 1945 roku. Firma kontynuuje ponad pięćdziesięcioletnią działalność w dziedzinie galwanotechniki. Od dnia 1 stycznia 1995 roku przedsiębiorstwo jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością. Firma mieści się w ............. Spółka wykonuje usługi dla firm z wielu branż. W zakresie niklowania i chromowania ozdobnego największymi obecnie odbiorcami są: firma produkująca grzejniki łazienkowe, oraz producent białego sprzętu gospodarstwa domowego. W tym zakresie odbiorcami produktów są również firmy z branży meblowej, kowalstwa artystycznego, oraz inne firmy.

Zakład „xxx” Sp. z o.o. jest podwykonawcą i świadczy usługi polegające na nakładaniu powłoki cynkowej, zabezpieczanej pasywacją bez chromu sześciowartościowego w celu zwiększenia odporności korozyjnej. W tym zakresie głównymi odbiorcami są firmy produkujące części do samochodów. Spółka nawiązała współpracę z oddziałem niemieckiego koncernu samochodowego - dla którego wykonuje usługi w zakresie cynkowania podzespołów i części do samochodów kilku znanych firm motoryzacyjnych. Dla jednej z firm - poddostawcy ramion wycieraczek do wszystkich typów samochodów ciężarowych i autobusów produkowanych w Europie, firma wykonuje usługi w zakresie cynkowania ramion wycieraczek. Spółka współpracuje również na stałe z firmą, dla której wykonuje usługi w zakresie cynkowania części samochodowych.

Usługa	cynkowanie		niklowanie / chromowanie
Odbiorcy	Firma	Udział w sprzedaży (%)	Firma	Udział w sprzedaży (%)
		Xxx	65%	Xxx	30%
		Yyy	20%	Yyy	25%
		Zzz	10%	Zzz	20%
		Inne firmy	5%	Ccc	10%
				Mmm	10%
						Inne firmy	5%

Duża część produkcji wykonywanej w spółce jest docelowo przeznaczona na rynek europejski.

Atutem firmy jest wysoko wykwalifikowana i doświadczona kadra. W celu zapewnienia wysokiej jakości produktów firma doskonali i wdraża nowe technologie produkcyjne. Inwestuje również w poprawę warunków wytwarzania i przebieg procesu technologicznego. W 1999 roku oddano do użytkowania nową oczyszczalnię ścieków. W 2000 roku zmodernizowano kotłownię (obecnie jest to kotłownia olejowa). Zakupiono dodatkowo nowe urządzenia filtracyjne i wybudowano nową linię technologiczną do niklowania i chromowania, która została uruchomiona w 2002 roku. Istniejącą linię do cynkowania dostosowano do potrzeb rynku motoryzacyjnego.

Jednym z najważniejszych obecnie przedsięwzięć Spółki jest działanie na rzecz poprawy jakości usług. Uruchomiony został program, którego celem jest uzyskanie systemu jakości DIN EN ISO 9001:2000. Zakład wprowadził i stosuje system zarządzania jakością w zakresie usług galwanicznych. Spółka otrzymała Certyfikat Jakości w dniu 22 lipca 2003 roku. Obowiązujące procedury systemowe pozwalają na utrzymanie procesów technologicznych na najwyższym poziomie, a tym samym na świadczenie usług najwyższej jakości na każdym etapie procesu produkcyjnego oraz obsługi klienta.

Aby w pełni zapewnić wysoką jakość usług spółka wykorzystuje technologie i środki renomowanych.

2. Opis produktów

Spółka wykonuje usługi kooperacyjne dla przemysłu w zakresie pokryć galwanicznych: cynkowania z pasywacją powłok oraz chromowania i niklowania dekoracyjnego. Cynkowane są części i podzespoły do samochodów oraz ramiona wycieraczek. Chromowanie i niklowanie dotyczy elementów dekoracyjnych dla przemysłu samochodowego, meblowego, gospodarstwa domowego oraz innych. Uruchomiona nowa automatyczna linia służy do niklowania i chromowania również grzejników łazienkowych.

3. Opis technologii

Obecnie w zakładzie znajdują się cztery wydziały:

• linia automatyczna do niklowania i chromowania dekoracyjnego,

• linia ręczna do niklowania i chromowania dekoracyjnego,

• wydział cynkowania na maszynach obrotowych,

• linia półautomatyczna do cynkowania dużych detali w wannach na zawieszkach.

Zakład świadczy usługi w zakresie niklowania i chromowania dekoracyjnego oraz cynkowania z pasywacją powłok elementów metalowych powierzonych przez zleceniodawców. Procesy galwaniczne prowadzone są przy zastosowaniu nowoczesnej linii technologicznej do niklowania i chromowania. Całość procesów galwanicznych łącznie z dozowaniem środków do kąpieli sterowana jest automatycznie.

1. Opis procesu technologicznego nakładania powłok niklu i chromu

Podstawowym warunkiem uzyskania dobrych jakościowo powłok galwanicznych jest właściwe przygotowanie powierzchni podłoża.

Nr operacji	Proces technologiczny	Odczynniki surowce	Tempera-tura	czas trwania	inne
1	Załadunek	Zamontowanie detalu na odpowiednią zawieszkę (zawieszka musi być sprawna technicznie, nie powinna posiadać narostów niklu, tworzywo powinno przylegać na całej powierzchni, powinien następować prawidłowy kontakt elektryczny). Następnie zawieszkę zawiesić na trawers z zamocowanymi detalami i wybrać receptę na pulpicie.
2	Odtłuszczanie chemiczne	Uniclean 156	50-80C	„wynikowy”
3	Odtłuszczanie turbulencyjne	Uniclean 399	50-70C	„wynikowy”
4	Płukanie			„wynikowy”
5	Wanna przejezdna			„wynikowy”
6	Trawienie	15% r-r kwasu solnego + inhibitor trawienia Uniclean 501		100-240s
7	Płukanie			30s
8	Płukanie			„wynikowy”
9	Odtłuszczanie elektrochemiczne	Nonacid 701	50-60C	150-300s
10	Płukanie			30s
11	Płukanie			„wynikowy”
12	Dekapowanie	5-10% r-r kwasu siarkowego		30s
13	Płukanie			„wynikowy”
14	Niklowanie mark lev	Wg technologii	50-60 ^0C	zależny od wymaganej grubości powłoki
15	Płukanie odzyskowe			„wynikowy”
16	Płukanie			„wynikowy”
17	Inspekcja	Czas wynikający z przeprowadzenia czynności inspekcyjnych Pracownik dokonuje sprawdzenia inspekcyjnego detalu. Akcesoria druciane przesuwa na zawieszce celem zminimalizowania śladu / miejsce styku/ kontaktu elektrycznego. Detale / grzejniki/ kontroluje powierzchnię czy nie występują wady powierzchniowe/ pojedyncze rysy, zmatowienia, narzuty, uszkodzenia mechaniczne / Detale spełniające wymagania pozostają w procesie, natomiast wadliwe należy zdjąć i wpisać na Karcie identyfikacyjnej przyczynę /wadę/. Wpisać adnotacje o inspekcji w Karcie Procesu
18	płukanie			„wynikowy”
19	Płukanie			„wynikowy”
20	Wanna przejezdna			„wynikowy”
21	Aktywacja w kąpieli wood`a	Stężenie: Kwas solny 100ml/dm^3 Chlorek niklu 100 g/dm^3		60s	Prąd 0.5-1 A/dm^2
22	Płukanie			„wynikowy”
23	Niklowanie super six	Wg technologii	50-60C	zależny od wymaganej grubości powłoki
24	Płukanie odzyskowe			„wynikowy”
25	Płukanie			5s
26	Płukanie			5s
27	Aktywacja prądowa	Stężenie: Bezwodnik kwasu chromowego 15g/dm^3 + DC-1 15dm^3 na każde dodane 100kg bezwodnika chromowego		45s	Napięcie 3,5-4,0V Natężenie prądu „wynikowe”
28	Chromowanie	Wg technologii kąpiel do chromowania DC 700	34-36C	120s	Prąd 15-20A/dm^2
29	Płuczka odzyskowa			10s
30	Redukcja			30s
31	Płukanie			„wynikowy”
32	Płukanie			30s
33	Płukanie gorące		40-60C	„wynikowy”
34	Suszenie			„wynikowy”
35	Wyładunek			„wynikowy”

2. Opis obecnego procesu technologicznego nakładania powłok cynku

Cynkowanie odbywa się na maszynach obrotowych oraz na linii półautomatycznej do cynkowania dużych detali w wannach na zawieszkach.

Linia ta przeznaczona jest do modernizacji. Nowa inwestycja przyczyni się do usprawnienia pracy i podniesienia jakości wykonywanych produktów.

Praca galwanizerni uzależniona jest od ilości zamówień. Poszczególne procesy galwaniczne trwają od kilkunastu sekund do kilkunastu minut. Maksymalny czas pracy w roku wynosi 7 512 godzin.

W przypadku dostarczania detali w ilości zabezpieczającej produkcję na jedną lub dwie zmiany - czas realizacji wynosi 2 dni. Natomiast w przypadku stałej kooperacji przy dużej dostawie detali zabezpieczającej produkcję na trzy zmiany, czas realizacji wynosi odpowiednio od 5 do 12 dni.

• OPIS INWESTYCJI

Planowana inwestycja jest ulokowaniem środków finansowych w aktywa rzeczowe, które mają służyć prowadzeniu działalności gospodarczej. Jest to długoterminowe zaangażowanie zasobów ekonomicznych w celu uzyskiwania korzyści w przyszłości.

Celem inwestycji modernizacyjnej jest unowocześnienie wyposażenia technicznego w celu stworzenia korzystnych warunków do obniżenia kosztów wytwarzania i stosowania nowoczesnych technologii. Dodatkowo pozwoli unowocześnić produkcję a w przyszłości wprowadzić nowe produkty. Planowana inwestycja umożliwi poprawę warunków pracy oraz rozwój przedsiębiorstwa. Zwiększenie zdolności produkcyjnych przyczyni się do powiększenia potencjału gospodarczego firmy a także wpłynie na wzrost pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Planowana inwestycja umożliwi zwiększenie mocy produkcyjnych na linii cynkowania jak również poprawę jakości świadczonych przez firmę usług. Dzięki modernizacji linii do cynkowania firma zwiększy moce usługowe, a tym samym umożliwi obsługę większej ilości nabywców. W konsekwencji firma będzie miała możliwość zwiększenia sprzedaży tego asortymentu usług. Planowana inwestycja zmniejszy także zaangażowanie zasobów ludzkich oraz skróci czas procesu produkcyjnego. Czas od momentu założenia na zawieszkę, przez przejście przez wszystkie etapy, do zejścia na wyładunek wyniesie około 1,5 godziny.

Inwestycja zlokalizowana będzie na terenie istniejącego zakładu. Powierzchnia przeznaczona pod budowę linii automatycznej wynosi 300m². W skład inwestycji wejdzie:

• budowa nowej hali wraz z uzbrojeniem w instalacje, wodę, kanalizację, ogrzewanie hali, oraz ciepło technologiczne do ogrzewania wanien,

• budowa automatycznej linii do cynkowania z pasywacją oraz do nakładania powłok stopowych nikiel cynk,

• budowa neutralizatora ścieków,

• budowa stacji transformatorowej.

Cynkowanie jest to kąpiel alkaliczna. Oprócz typowych składników, tj. wodorotlenku sodu oraz tlenku cynku, stosowane są dodatki poprawiające jakość wykonywanych powłok.

Linia produkcyjna zostanie wyposażona w jednorzędowy automatyczny aparat. Planowane są cztery wanny do cynkowania i cztery wanny pod cynk-nikiel. Technologia stopowa cynk-nikiel jest technologią droższą ale ze względu na zwiększoną odporność korozyjną jest wdrażana w przemyśle samochodowym. Jako wsad maksymalnie założyć można będzie detale o powierzchni 2,5m².

Takt automatu wynosić będzie 8 min. Zużycie wody ~10m³ na godzinę. Pobór mocy wynosić będzie ~ 120 kW.

Proponowana linia galwaniczna sterowana w cyklu automatycznym charakteryzuje się nowoczesnymi rozwiązaniami konstrukcyjnymi oraz zastosowaniem materiałów, gwarantujących bezawaryjną prace urządzeń. System automatycznego sterowania linią ma stosunkowo prostą i ekonomiczna obsługę. Inwestycja obejmie kompleksowe wyposażenie linii galwanicznej, w tym:

• wanny technologiczne,

• podstawowe podzespoły technologiczne linii,

• system wentylacji linii i pomieszczenia,

• obieg wody technologicznej,

• doprowadzenie sprężonego powietrza,

• system ogrzewania i chłodzenia wanien galwanizerskich.

Pod względem systemu transportu technologicznego:

• automat sterowany programowo o potoku produkcyjnym asynchronicznym

Pod względem układu konstrukcyjnego:

• automat wzdłużny nawrotny

pod względem systemu obróbki galwanicznej:

• automat zawieszkowy

Ze względu na zakres technologiczny realizowanej obróbki galwanicznej:

• automat wielopokryciowy do nakładania Zn i powłoki stopowej Zn/Ni

Pod względem systemu transportu technologicznego:

• automat sterowany programowo o potoku produkcyjnym asynchronicznym

Pod względem układu konstrukcyjnego:

• automat wzdłużny nawrotny

pod względem systemu obróbki galwanicznej:

• automat zawieszkowy

Ze względu na zakres technologiczny realizowanej obróbki galwanicznej:

• automat wielopokryciowy do nakładania Zn i powłoki stopowej Zn/Ni

W skład automatu wchodzą następujące główne zespoły:

• zestaw stanowisk technologicznych z pełnym wyposażeniem,

• układ instalacji rurowych,

• układ instalacji wentylacyjnych,

• układ transportu technologicznego,

• system ogrzewania i chłodzenia,

• nośniki obrabianego wsadu,

• wyposażenie elektryczne,

• wyposażenie pomocnicze,

• pomost obsługi.

Działanie automatu polega na realizacji cyklu obróbki galwanicznej wg z góry zadanego programu. Automat wykonuje samoczynnie we właściwej kolejności wszystkie operacje przygotowawcze, zasadnicze i wykończeniowe, zapewniając obrabianym przedmiotom jednolitość i odpowiednią jakość osadzanej powłoki, poprzez utrzymanie wymaganych parametrów procesu.

Automatyzacji podlega sterowanie: nośnikami obrabianego wsadu, sekwencją operacji czasem ich trwania gęstością prądu temperaturą kąpieli dozowaniem dodatku organicznego do cynkowania

Istnieje możliwość ręcznej obsługi linii przy użyciu manipulatorów usytuowanych w kasetach sterowniczych na boku wciągników. W pracy ręcznej obowiązują wszystkie zabezpieczenia pracy, jak np.:

• zezwolenie na jazdę jedynie w górnym lub dolnym położeniu wczepów wciągnika,

• opuszczanie nośników wsadu tylko na puste stanowisko,

• pozycjonowanie na środku stanowiska.

Technologia nakładania powłoki cynkowej z pasywacją bez chromu sześciowartościowego typu Slotopas HK 11 jest oparta na technologii niemieckiej firmy. Technologia ta jest jedną z pierwszych wprowadzonych w Polsce. W przemyśle motoryzacyjnym technologia ta ma być wprowadzona do 2007 roku, gdyż (zgodnie z Dyrektywą 2000/53/EG Parlamentu Europejskiego z 18 września 2000 roku) producenci samochodów są zobowiązani m.in. do ograniczenia używania substancji niebezpiecznych w samochodach o wadze do 3,75 t. Ponadto materiały i podzespoły sprzedawanych po 1 czerwca 2003 roku nie mogą zawierać ołowiu, kadmu lub chromu sześciowartościowego. Przemysł samochodowy wchodzi w dekadę zmian. Dyrektywa Unii Europejskiej i system przemysłu samochodowego IMDS oddziałuje na wszystkie firmy dostarczające materiały dla przemysłu samochodowego. Nowe regulacje prawne wymuszają zatem zmianę technologii. Chrom sześciowartościowy w pokryciach antykorozyjnych jest ograniczony do nie więcej niż 0,1% w przeliczeniu na jednorodny materiał (jeśli nie jest wprowadzony celowo).

Technologia produkcyjna wykonywania powłok cynkowych rozpoczyna się od zawieszenia otrzymanego z magazynu detalu na zawieszkę (zgodnie z ilością wpisaną na Karcie Technologicznej). Proces przebiega według następujących etapów :

Nr operacji	Proces technologiczny	Odczynniki surowce	miejsce	Tempera-tura	czas trwania	inne
1	Odtłuszczanie elektrochemiczne	wykorzystywany jest gotowy preparat, specjalnie do tego celu sporządzony przez producenta	Wanna Nr 1	4060C	10 minut (^+2-0 minut)	prąd 5 A/dm^2 (^+3-0 A/dm^2)
2	Płukanie	woda demineralizowana	Wanna Nr 3	otoczenia	1 minuta (^+1-0 minut)
3	Trawienie w kwasie solnym	HCl - roztwór kwasu solnego	Wanna Nr 4	otoczenia	3 minuty (^+2-0 minut)
4	Płukanie	woda demineralizowana	Wanna Nr 3	otoczenia	1 minuta (^+1-0 minut)
5	Odtłuszczanie elektrochemiczne	wykorzystywany jest gotowy preparat, specjalnie do tego celu sporządzony przez producenta	Wanna Nr 2	4060C	5 minut (^+2-0 minut)	prąd 5 A/dm^2 (^+3-0 A/dm^2)
6	Płukanie	woda demineralizowana	Wanna Nr 3	otoczenia	1 minuta (^+1-0 minut)
7	Trawienie w kwasie solnym	HCl - roztwór kwasu solnego	Wanna Nr 4	otoczenia	3 minuty (^+2-0 minut)
8	Płukanie	woda demineralizowana	Wanna Nr 3	otoczenia	1 minuta (^+1-0 minut)
9	Cynkowanie - kąpiel alkaliczna	wodorotlenek sodu oraz tlenek cynku, dodatki poprawiające jakość wykonywanych powłok,	Wanna Nr 5 ,6 lub 7	Dokładne parametry pracy kąpieli są zależne od konkretnych detali które aktualnie są wykonywane i są one podane w Karcie Technologicznej
10	Płukanie	woda demineralizowana	Wanna Nr 8-9	otoczenia	1 minuta (^+1-0 minut)
11	Pasywacja	SLOTOPAS HK 11 bez chromu sześciowartościowego	Wanna Nr 10
12	Płukanie	woda demineralizowana	Wanna Nr 11	otoczenia	1 minuta (^+1-0 minut)
13	Suszenie		Suszarka wannowa Nr 12	50C (^+20-10 C)	do całkowite-go wyschnię-cia
14	Wygrzewanie		Suszarka komorowa	130C (^+20-10 C)	4 godziny (^+20-0 minut)

• ANALIZA RYNKU NA PODSTAWIE MODELU M. PORTERA.

1. Konkurenci w sektorze

• Na rynku polskim znajduje się szereg firm świadczących usługi w zakresie galwanotechniki. Jednak znaczna ich część to przedsiębiorstwa oferujące usługi niskiej jakości, co wynika ze stosowanych przez te przedsiębiorstwa technologii. Niski poziom świadczonych przez nie usług zawęża grono potencjalnych klientów a także powoduje, że ich konkurencyjność jest ograniczona. Z tego też względu, niektóre polskie przedsiębiorstwa decydują się, podobnie jak Zakład „xxx” Sp. z o.o., decydują się na zakup technologii zagranicznych. Ze względu na bliskie położenie, silną konkurencję stanowią firmy niemieckie, które świadczą wysokiej jakości usługi i stosują podobne jak Zakład „xxx” Sp. z o.o. technologie. Ponadto lokalizacja przedsiębiorstwa pozwala na konkurowanie z firmami niemieckimi, położonymi w niedalekiej odległości od granicy.




1. Potencjalni wchodzący

W branży galwanizerskiej można wyodrębnić następujące bariery wejścia na rynek: technologie, potrzeba kapitału, przepisy dotyczące ochrony środowiska oraz ekonomia skali produkcji.

a) technologie

Pokrywanie metali metodą galwaniczną jest jedną z najnowocześniejszych i zarazem najbardziej ekonomicznych metod nakładania powłok. Uzyskanie właściwej powłoki wymaga zespołu czynności związanych zarówno z właściwym przygotowaniem powierzchni metalu jak i poprawnym prowadzeniem procesu technologicznego. Własności fizyczne powłok galwanicznych zależą w znacznym stopniu od rodzaju stosowanych kąpieli oraz od przestrzegania parametrów procesu technologicznego. Istnieje zatem konieczność pozyskania dostawców lub stworzenia własnej bazy naukowej, która opracuje technologię nakładania powłok dla potrzeb usług wykonywanych w przedsiębiorstwie. Badania i rozwój są dziedziną, w którą firmy raczej nie inwestują, gdyż o wiele tańszym rozwiązaniem jest zakup nowych technologii. Wielu dostawców umożliwi bezpłatne korzystanie z technologii w zamian za zobowiązanie się do kupna oferowanych przez nich odczynników wykorzystywanych w procesach technologicznych. Zakład więc może otrzymać do wykorzystywania daną technologię lecz tylko pod warunkiem, że będzie on korzystał z odczynników dostarczanych przez producenta. Odczynniki te mają wysokie ceny, jednak są wysokiej jakości.

Należy jednak zauważyć, że dostawców technologii (i odczynników) jest niewielu, dzięki czemu mogą oni konkurować pomiędzy sobą ceną i wartościami dodanymi a także obsługą klienta. Na polskim rynku istnieją firmy rodzime, oferujące technologie tańsze, ale nie spełniające wymagań profesjonalnych producentów. Nie pozwalają one na wykonywanie wszystkich (możliwych przy użyciu innych odczynników) usług lub usługi wykonywane tymi technologiami dają niewystarczającą jakość wyrobów gotowych.

b) potrzeba kapitału

Galwanotechnika jest bardzo wąską gałęzią przemysłu. Świadczenie usług polegających na nakładaniu powłok wymaga od producentów (wykonawców) znacznych nakładów inwestycyjnych nie tylko na budowę hal produkcyjnych czy całych zakładów, ale przede wszystkim na zakup i wyposażenie linii produkcyjnych. Linie produkcyjne wykorzystywane w branży są specjalistycznymi urządzeniami, ekonomicznymi, wydajnymi z możliwością zarówno komputerowego jak i ręcznego sterowania. Należy również zauważyć, iż każdy odrębny proces technologiczny (niklowanie, chromowanie, cynowanie) powinien odbywać się na oddzielnej linii technologicznej. Najnowocześniejsze maszyny i urządzenia stanowiące linie produkcyjne mają możliwość wykonywania różnych procesów (głównie łączonych) na jednej linii produkcyjnej.

Konieczność zakupu i sprowadzenia sprzętu tworzy wysoką barierę wejścia na rynek.

c) przepisy dotyczące ochrony środowiska

Wymogi prawa krajowego zobowiązują producentów i świadczących usługi w branży galwanizerskiej do odpowiedniego odprowadzania gazów i pyłów z przedsiębiorstw oraz składowania szkodliwych substancji, będących odpadami z procesu technologicznego. Dodatkowo przedsiębiorstwa zobowiązane są do przestrzegania przepisów szczególnych, które ściśle określają zasady działalności i obowiązki producentów i usługodawców z branży.

Zastosowanie się do w/w przepisów bardzo często wymaga od przedsiębiorstw poniesienia dodatkowych nakładów związanych z dostosowaniem przedsiębiorstwa do obowiązującego prawa. Przedsiębiorstwa muszą zatem spełniać odpowiednie wymogi.

d) klienci - kontrakty

Zakład „xxx” Sp. z o.o. pozyskał kontrakty, które prawdopodobnie będą przedłużane, co przyczyni się do utrzymania, a w przyszłości zwiększenia poziomu sprzedaży. Sytuacja ta pozwoli na budowanie odpowiednich barier przed pojawieniem się konkurencji. Wynika to głównie z długookresowej perspektywy współpracy zapewniającej odpowiednią wielkość sprzedaży i tym samym możliwość korzystania z efektów skali. W konsekwencji pozwoli to na stosowanie strategii niskiej ceny.

Warunkiem koniecznym jest jednak utrzymywanie odpowiednich stosunków z klientami, budowanie trwałych relacji i zapewnienie odbiorcom odpowiedniego poziomu obsługi.

Dodatkowym aspektem jest zapewnienie wysokiej jakości produktów i procesu świadczenia usług a także stałe dostosowywanie procesów technologicznych do wymagań stawianych przez rynek oraz w celu zapewnienia zaspokojenia potrzeb klienta. Niemniej istotnym elementem jest także utrzymanie odpowiedniej renomy przedsiębiorstwa oraz inwestycje w poprawę warunków wytwarzania. Przedsiębiorstwo zobligowane jest do przestrzegania przepisów dotyczących ochrony środowiska, natomiast wszelkie działania inicjowane przez firmę w tym zakresie wspomagają budowanie pozytywnej opinii u odbiorców. Ekologia i zapobieganie zanieczyszczaniu środowiska są bardzo korzystnie odbierane przez otoczenie i pozwalają na budowanie przewag konkurencyjnych.

Należy również zwrócić uwagę na problem utrzymywania klientów poprzez budowanie ich lojalności. Odpowiednie umowy oraz warunki współpracy (ceny, opusty, rabaty, zapewnienie transportu, terminy płatności) mają bardzo duży wpływ na poprawność stosunków między klientem a producentem. Lojalność jest również jednym z elementów budowania trwałych związków z klientem, opartych na filozofii CRM (Customer Relationship Management).

e) ekonomia skali produkcji

Przedsiębiorstwo o ugruntowanej pozycji na rynku - Zakład „xxx” Sp. z o.o. - działające od dłuższego czasu na rynku, może podejmować decyzje dotyczące swojego rozwoju (modernizacje, zwiększenie możliwości produkcyjnych, poprawa efektywności produkcji), a przez to korzystać z ekonomii skali. W tym kontekście wieloletnie doświadczenie w branży, a w szczególności wieloletnie kontrakty i współpraca ze znaczącymi odbiorcami, stwarzają warunki do realizacji dalszych inwestycji, a tym samym do dalszego obniżania kosztów jednostkowych.

2. Nabywcy

Oferta firmy „xxx” Sp. z o.o. jest skierowana przede wszystkim do firm produkujących galanterię AGD oraz części do samochodów. Wynika to z zawansowania technologicznego oraz wysokiej jakości, która pociąga jednak za sobą wysokie koszty inwestycyjne. Klienci mają jednak określone oczekiwania i specyficzne potrzeby, dotyczące np. wysokiej jakości produktów, zgodności z przepisami i parametrami użytkowymi swoich wyrobów czy czasu realizacji zamówienia.

Firm świadczących usługi w zakresie galwanicznych pokryć podzespołów dostarczanych przez zleceniodawcę jest na rynku krajowym wiele, jednak nie świadczą one usług na poziomie jakościowym, który spełnia oczekiwania odbiorców. Dlatego też ważne jest, aby nie tylko pozyskać klienta, ale utrzymać go jak najdłużej. Z drugiej strony, niewielka ilość firm świadczących usługi na wysokim poziomie i w przystępnej cenie sprawia, iż siła przetargowa nabywców nie jest duża.

Zakład „xxx” Sp. z o.o. spełnia wiele oczekiwań odbiorców w zakresie wysokiej jakości usług oraz terminowości realizacji zamówień. Najbardziej konkurencyjne firmy znajdują się w Niemczech. Są to jednak podmioty, które świadczą usługi o porównywalnej jakości, jednak wysokie koszty ograniczają ich konkurencyjność cenową. Z tego względu nabywcy wybierają firmy polskie, wśród których „xxx” Sp. z o.o. jest jedną z najlepszych.

• SWOT

1. Silne strony	nowoczesna linia do niklowania i chromowania stosowanie wysokiej jakości technologii i odczynników do produkcji wysoka jakość infrastruktury technicznej ugruntowana pozycja na rynku mierzona liczbą dużych i renomowanych odbiorców wieloletnie doświadczenie odbiorcy o silnej i stabilnej pozycji rynkowej (gwarancja zamówień) sprawna adaptacja do zmieniających się przepisów dotyczących ochrony środowiska i warunków rynkowych Certyfikat Jakości ISO Doświadczona kadra - zarówno produkcyjna jak i zarządcza Korzystne położenie geograficzne pozwalające na pozyskiwanie odbiorców zarówno w kraju jak i na terenie Unii Europejskiej
2. Słabe strony	niewystarczająca linia produkcyjna do cynkowania wysokie koszty finansowe niska dywersyfikacja portfela produktów
3. Szanse	otwarcie rynku po wejściu Polski do Unii Europejskiej rozwój współpracy z firmą ......... przewidywany wzrost rynku samochodowego uruchomienie linii produkcyjnej do cynkowania bez chromu sześciowartościowego (jako jedna z pierwszych firm w Polsce)
4. Zagrożenia	silna konkurencja (świadczy więcej usług i prawdopodobnie są to dobre, duże przedsiębiorstwa) zaangażowanie znacznych środków finansowych w kosztowną inwestycję niebezpieczeństwo utraty kluczowych klientów, może wpłynąć na znaczne pogorszenie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa

• STRUKTURA ORGANIZACYJNA I ZMIANY PO REALIZACJI INWESTYCJI

Obecnie „xxx” Sp. z o.o. zatrudnia około 70 osób. Dyrektorowi do spraw produkcji podlegają następujące stanowiska:

• Dział techniczny 2 osoby (kierownicy zmianowi)

• Produkcja 25 osób

• na wydziale cynku ręczny 12 osób,

• na linii automatycznej do niklowania pracuje 7 osób,

• na linii ręcznej do niklowania 6 osób.

• Szlifiernia 13 osób

• Warsztat mechaniczny 6 osób

• Pakowacze - kontrolerzy 9 osób

• Neutralizator 3 osoby

• Magazyn 2 osoby

• Gospodarka materiałowa 1 osoba

Dyrektor produkcji (1 osoba) oraz pozostałe działy / stanowiska:

1. Pełnomocnik do spraw Jakości 1 osoba

2. Księgowość i finanse 2 osoby

3. Sekretariat i kadry 1 osoba

4. Dział Techniczny Jakości oraz Ochrona Środowiska 2 osoby

podlegają Zarządowi Spółki (Prezes Zarządu i Wiceprezes Zarządu).

Po wybudowaniu linii automatycznej 6 osób z wydziału cynku ręcznego (obecnie pracuje tam 12 osób) przejdzie na nową linię automatyczną. Z założenia wynika, że zatrudnienie na linii automatycznej wyniesie po dwie osoby na zmianę. Rozważa się utrzymanie gniazda ręcznego na wykonywanie usług cynkowania krótkich serii. Znajdzie tutaj zatrudnienie pozostałych 6 pracowników, którzy będą wykonywali indywidualne zlecenia właśnie na tym wydziale. W przypadku, gdy pozostałe wydziały lub komórki organizacyjne zgłoszą zapotrzebowanie, wówczas w miarę możliwości, pracownicy ci będą odsyłani na inne stanowiska. W przypadku recesji na rynku i braku zamówień na starą linię do cynkowania, prawdopodobnie pracownicy zostaną zredukowani. Obecnie jednak taka opcja nie jest uwzględniana w planach inwestycyjnych.










































































• ANALIZA SPRZEDAŻY W LATACH 2000 - 2003

Spółka realizuje sprzedaż poprzez wykonywanie dwóch rodzajów usług: cynkowania oraz chromowania i niklowania.

Ogólną wielkość sprzedaży w latach 2000-2003 przedstawia poniższy wykres.




W roku 2001 odnotowano niewielki, 5,3% spadek sprzedaży, jednak w kolejnych latach sprzedaż wzrastała. Dynamika w roku 2002 wyniosła 141,2%, a w roku 2003 - 107,7%. Oznacza to, że sprzedaż w roku 2002 wzrosła o 41,2%, a w roku 2003 o 7,7% w odniesieniu do roku poprzedniego.

Analiza sprzedaży w podziale na kwartały w latach 2000-2003 (wykres poniżej) nie wskazuje na istnienie zjawiska sezonowości sprzedaży. Oznacza to, ze nie występuje reguła, która uzasadniałaby okresowe wzrosty lub spadki sprzedaży.




Również skumulowany udział poszczególnych kwartałów w sprzedaży w kolejnych latach nie wskazuje na występowanie jakiejkolwiek zależności pomiędzy okresem a wielkością sprzedaży. Najbardziej ustabilizowany pod tym względem jest pierwszy kwartał, w którym wielkość sprzedaży oscyluje wokół 20% sprzedaży rocznej. W pozostałych kwartałach występują znaczne rozbieżności. Obrazuje to wykres poniżej.




Analiza sprzedaży w roku 2003




W 2003 roku największą sprzedaż odnotowano w styczniu oraz listopadzie. Należy zwrócić uwagę, że miesięczna wartość sprzedaży była największa w czwartym kwartale roku 2003. Najmniejsza wartość sprzedaży przypadła na miesiące: marzec, czerwiec i sierpień.

Poniższy wykres prezentuje asortymentową strukturę sprzedaży w roku 2003. Dane sprzedażowe znajdują się w tabeli.




	styczeń	luty	marzec	kwiecień	maj	czerwiec	lipiec	sierpień	wrzesień	październik	listopad	grudzień	SUMA
cynkowanie	32 574,18	28 755,17	24 638,94	28 593,22	195 664,25	45 103,85	50 568,51	33 742,94	50 520,89	74 576,96	54 606,36	45 260,98	664 606,25
chromowanie/niklowanie	467 041,93	362 599,55	289 443,08	376 303,27	187 500,55	309 849,78	341 207,82	325 088,76	405 704,78	405231,03	434 324,01	374 145,40	4 278 439,96
pozostała	100,38	100,38	100,38	100,38	100,38	100,38	100,38	100,38	100,38	100,38	100,38	100,38	1 204,60
RAZEM	499 716,49	391 455,10	314 182,40	404 996,87	383 265,18	355 054,01	391 876,71	358 932,08	456 326,05	479 908,37	489 030,75	419 506,76	4 944 250,81







Analizując dane sprzedażowe można zauważyć, iż poziom sprzedaży jest kształtowany przez sprzedaż usług niklowania i chromowania, których głównym odbiorcą jest Zehnder (porównanie znajduje się na wykresie poniżej).




Udział w sprzedaży usług chromowania i niklowania firmy ............. i innych odbiorców. W 2003 roku usługa chromowania i niklowania stanowiła 86,54% udziału w sprzedaży ogółem, przy czym 34,05% sprzedano do odbiorcy ...............




Pozostała sprzedaż stanowi zaledwie 0,02% sprzedaży ogółem, a usługi cynkowania 13,44%.

Podsumowanie:

• bardzo wysoki udział w sprzedaży asortymentu chrom/nikiel

• mniejsza sprzedaż asortymentu cynkowania (w celu podniesienia wielkości sprzedaży tego asortymentu planowane jest przeprowadzenie inwestycji, mającej na celu modernizację i rozwój linii produkcyjnej do cynkowania)

• przeprowadzenie inwestycji pozwoli na wzrost sprzedaży, dywersyfikację portfela produktów i poprawę bezpieczeństwa finansowego przedsiębiorstwa.

• ANALIZA ODBIORCÓW

1. Główni odbiorcy

SSSSSSSSS Sp. z o.o. należy do zagranicznego koncernu, zajmującego się produkcją i dystrybucją grzejników łazienkowych oraz promienników ciepła. Fabryka w Żyrardowie jest bardzo istotnym składnikiem mocy wytwórczych koncernu, a produkowane w niej grzejniki łazienkowe sprzedawane na wszystkich rynkach, gdzie marka firmy jest obecna.

AAAAAAAAAA S.A. jest największym polskim producentem sprzętu AGD. Przedsiębiorstwo posiada kilka fabryk, w których produkowane są poszczególne asortymenty usług. Marka AAAAA jest najlepiej znaną polską marką sprzętu AGD. Obecnie firma realizuje zakupy poprzez pośrednika.

CCCCCCC - producent wyrobów z drutu oraz łączonych z blachą. Przedsiębiorstwo posiada ponad dziesięcioletnią praktykę. Swoje wyroby sprzedaje zarówno w kraju jak i za granicą (głównie w Europie). Współpracuje także z czołowymi polskimi producentami sprzętu gospodarstwa domowego.

MMMMMMMMMM Sp. z o.o. - oddział niemieckiego koncernu samochodowego. Firma jest producentem podzespołów i części do samochodów kilku znanych firm motoryzacyjnych, m.in. Mercedes, Ford, Renault oraz Volkswagen. W celu nawiązania długoterminowej współpracy Zakład „xxx” Sp. z o.o. rozpoczyna inwestycję w zakresie modernizacji linii do cynkowania.

• CELE DLA FIRMY ZAKŁAD „xxx” SP. Z O.O.

1. Cele naczelne

1. Szybki i zrównoważony wzrost sprzedaży.

2. Dywersyfikacja portfela produktów firmy zmierzająca do wzrostu oferty rynkowej, konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz ograniczenia ryzyka działalności firmy.

3. Stałe dostosowywanie technologii, norm jakościowych i ochrony środowiska do zmieniających się warunków otoczenia konkurencyjnego.

4. Racjonalizacja posiadanych i wykorzystywanych zasobów.

5. Poprawa pozycji konkurencyjnej firmy zarówno w aspekcie udziału rynkowego (pozyskiwanie nowych klientów) jak i w aspekcie kształtowania właściwego wizerunku firmy.

6. Pozyskiwanie nowych rynków zbytu: rozwój terytorialny firmy, wprowadzanie nowych produktów i tym samym pozyskiwanie odpowiednich nisz rynkowych.

7. Budowanie trwałych relacji z obecnymi i przyszłymi klientami.

Szybki i zrównoważony wzrost sprzedaży. Wdrożenie nowej technologii świadczenia usług w zakresie cynkowania oraz modernizacja istniejącej linii produkcyjnej pozwoli na zwiększenie udziału tego asortymentu w wielkości sprzedaży. Jednocześnie pozwoli na ograniczenie zaangażowania zasobów ludzkich oraz skróci czas trwania procesu produkcyjnego. W wyniku tych działań dynamika sprzedaży powinna być dodatnia, a przychody ze sprzedaży świadczonych usług powinny zwiększać się z roku na rok.

Dywersyfikacja portfela produktowego firmy zmierzająca do wzrostu oferty rynkowej, konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz ograniczenia ryzyka działalności firmy. Uruchomienie nowej linii do cynkowania pozwoli na oferowanie klientom usług bardziej zaawansowanych i różnorodnych niż dotychczas (cynk i cynk-nikiel). Wpłynie także na zrównoważenie portfela produktów. Jednocześnie należy kontynuować świadczenie usług w zakresie chromowania i niklowania i utrzymywać optymalny udział w sprzedaży tego asortymentu. W perspektywie długookresowej należy zadbać o dywersyfikację portfela produktów poprzez wprowadzenie nowego asortymentu do sprzedaży. Pozwoli to zwiększenie atrakcyjności oferty rynkowej i wpłynie na poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa. Dywersyfikacja portfela produktów ma fundamentalne znaczenie również w aspekcie utrzymania równowagi w portfelu produktów, a w konsekwencji na minimalizowanie ryzyka rynkowego.

Stałe dostosowywanie technologii, norm jakościowych i ochrony środowiska do zmieniających się warunków otoczenia konkurencyjnego. Przedsiębiorstwo działa w branży, w stosunku do której można zauważyć zarówno szybki postęp technologiczny jak i zmiany przepisów prawa, dotyczących przede wszystkim ochrony środowiska oraz wykorzystanie zasobów. Rozwój technologii i coraz lepsze materiały i surowce powodują, że zmieniają się wymagania klientów. Technologie są nowocześniejsze i wydajniejsze. Dlatego firma powinna doskonalić produkty poprzez dostosowywanie linii produkcyjnych do potrzeb wynikających z wykorzystywania nowszych technologii i materiałów w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klientów w tym aspekcie. Ponadto konkurencyjność firmy w dużym stopniu zależy od standardów jakościowych oraz dostosowania działalności do wymogów prawnych w zakresie prowadzonej działalności.

Racjonalizacja posiadanych i wykorzystywanych zasobów. Cel ten ma znaczenie zwłaszcza w aspekcie wdrażanej inwestycji. Planowana inwestycja wymaga zaangażowania znacznych zasobów przedsiębiorstwa. W związku z tym wzrasta znaczenie racjonalności wykorzystania posiadanych zasobów: finansowych, technologicznych, materialnych oraz ludzkich. Racjonalizacja pozwala na minimalizowanie kosztów i osiąganie lepszych efektów. Optymalne rozdzielenie zasobów pomiędzy prowadzone asortymenty działalności powinno również wpłynąć na poziom osiąganej na nich marży i rentowność działania przedsiębiorstwa. Należy w związku z tym unikać niegospodarności. Kontrolę nad efektywnością i racjonalnością wykorzystania zasobów powinno umożliwić wdrożenie systemu budżetowania i/lub controllingu w przedsiębiorstwie. Prowadzenie odpowiedniego rejestru odnoszącego się do rozchodowania środków finansowych i rzeczowych pozwoli na rozliczanie poszczególnych komórek z ich wykorzystania. Podniesie to również efektywność pracy i motywację pracowników. Racjonalność wykorzystania zasobów dotyczy również efektywnego wykorzystania pracy pracowników. Optymalne dostosowanie zasobów do potrzeb procesu produkcyjnego pozwoli na obniżenie kosztów robocizny bezpośredniej, a w konsekwencji na zmniejszenie kosztów produkcji. Minimalizacja jednostkowego kosztu produkcji pozwoli także na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w sektorze.

Poprawa pozycji konkurencyjnej firmy zarówno w aspekcie udziału rynkowego (pozyskiwanie nowych klientów) jak i w aspekcie kształtowania właściwego wizerunku firmy. Na poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa ma wpływ zarówno portfel klientów (odbiorców) jak i odpowiedni wizerunek firmy. Obecnie przedsiębiorstwo posiada portfel klientów, z których (jak wynika z Reguły Pareto) 20% realizuje ponad 95% wielkości sprzedaży. Większa część odbiorców ma mały udział w sprzedaży przedsiębiorstwa. Z tego względu firma powinna pozyskiwać nowych klientów i równoważyć portfel odbiorców. Pozyskiwanie nowych klientów (zwłaszcza renomowanych, dużych przedsiębiorstw) wpływa nie tylko na prestiż firmy, ale również zwiększa udział w rynku. Pozyskiwanie długoterminowych kontraktów wzmacnia również pozycję konkurencyjną firmy na rynku i tworzy wyższe bariery konkurencyjne.

Dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku jest kształtowanie właściwego wizerunku firmy. Działania public relations uwarunkowane są zrozumieniem i perswazją, a dzięki nim powstaje atmosfera, w której organizacja może odnosić sukcesy, a jednocześnie sprawiają, że utrwalają się pozytywne skojarzenia z organizacją, wzrasta sprzedaż i firma silniej przywiązuje do siebie dotychczasowych klientów oraz zdobywa nowych nabywców. W chwili obecnej kształtowanie odpowiedniego wizerunku jest konieczne nie tylko w odniesieniu do otoczenia biznesowego firmy (dostawcy, odbiorcy, klienci) lecz również w aspekcie kształtowania opinii publicznej na temat przedsiębiorstwa. Działania z zakresu public relations powinny być zgodne z interesem społecznym, a jednocześnie oddziaływać na przedstawicieli otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy. Wyznaczone cele znacznie łatwiej osiąga się przy zrozumieniu i wsparciu społecznym niż przy obojętności lub sprzeciwie. Niemniej ważnym elementem jest tzw. wewnętrzne public relations, które pozwala zwiększyć lojalność pracowników wobec organizacji, poprawia wydajność pracy, powoduje wzrost poparcia dla decyzji i działań kierownictwa. Podnosi jednocześnie autorytet zarządu i prowokuje utożsamianie się załogi z firmą, co w rezultacie służy współtworzeniu dobrego wizerunku organizacji. Przedsiębiorstwo powinno zatem w sposób sprawny i odpowiedzialny budować swój wizerunek i podejmować działania z zakresu public relations, gdyż wtedy działania takie pomagają realizować strategię firmy i przynoszą wymierne efekty ekonomiczne. Public relations buduje atmosferę zaufania, wiarygodności, zrozumienia i odzewu społecznego wokół podmiotu gospodarczego. Dotyczy całokształtu funkcjonowania organizacji, jest trwałym procesem, systematycznym, złożonym i wymagającym starannego planowania.

Pozyskiwanie nowych rynków zbytu: rozwój terytorialny firmy, wprowadzanie nowych produktów i tym samym pozyskiwanie odpowiednich nisz rynkowych. Zasadniczym, z punktu widzenia rozwoju firmy, celem jest ekspansja terytorialna przedsiębiorstwa. Z założenia konkurencyjność przedsiębiorstwa opiera się nie tylko na produktach, ale również na dziale w rynku i wchodzeniu w nowe obszary poprzez identyfikację i zapełnienie nisz. Przedsiębiorstwo powinno zatem aktywnie poszukiwać nowych odbiorców i wchodzić w nowe obszary działalności. Pozwala to także na zwiększanie przewagi konkurencyjnej. Obecna sytuacja przedsiębiorstwa umożliwia mu pozyskiwanie nowych klientów z uwagi na rozwój linii produkcyjnej w zakresie technologii cynkowania. Otwarcie granic pozwoli na ekspansję terytorialną i pozyskania klientów z państw członkowskich Unii Europejskiej, dla których świadczone przez przedsiębiorstwo usługi powinny być wysoce konkurencyjne, zwłaszcza w aspekcie ceny. Pozyskanie nowych klientów z nowych rynków zbytu będzie miało wpływ na możliwość opracowania nowych produktów i tym samym zwiększenia udziału w rynku. Silna specjalizacja przedsiębiorstwa umożliwi zagospodarowanie nisz rynkowych zarówno w kraju jak i za granicą.

Budowanie trwałych relacji z obecnymi i przyszłymi klientami. Warto kształtować przewagi konkurencyjne nie tylko jakością, ceną czy dostępnością produktów, ale także organizacją procesów obsługi klienta, która w dłuższej perspektywie czasu pozwoli na budowanie trwałych relacji z klientem. Customer Relationship Management jest kluczowym elementem strategii biznesu, podejściem do klientów i pracowników, wspieranym przez procesy biznesowe oraz systemy informatyczne. Celem CRM jest budowanie długotrwałych związków poprzez rozumienie indywidualnych potrzeb i preferencji poprzez dostarczanie wartości klientowi i przedsiębiorstwu. Celem nadrzędnym jest osiągnięcie satysfakcji klienta ze współpracy a w konsekwencji jego lojalności i przywiązania do firmy. Utrzymywanie odpowiednich stosunków z odbiorcami ma bardzo duże znaczenie dla przedsiębiorstwa. Pozwala ono na prowadzenie odpowiedniej polityki promocyjnej, cenowej oraz planowanie kierunków rozdysponowania zasobów. Zapewnia również kontrolę nad poziomem sprzedaży i kosztami, ponoszonymi na obsługę każdego klienta. Wspomagają również działania z zakresu public relations. Profesjonalne narzędzia CRM wymagają wdrożenia odpowiednich systemów komputerowych i aplikacji, pozwalających na zarządzanie bazą klientów i kontaktami z nimi. Jednak narzędzia CRM to nie tylko aplikacje informatyczne i systemy zintegrowane. To również podejście firmy do klienta i odpowiednie traktowanie go. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno zacząć tworzyć trwałe więzi z klientami poprzez dobór odpowiednich elementów obsługi klienta w zależności od jego rangi. Najprostszym narzędziem jest podział klientów na kategorie w odniesieniu do ich lojalności, rentowności i perspektyw rozwoju. Pozwala to na stworzenie grup klientów i dopasowanie odpowiednich dla nich narzędzi obsługi (ceny, rabaty, terminy płatności, kredytowanie itp.). Pozwala to na rozpoznanie klientów kluczowych (przynoszących wysoką marżę) oraz klientów kosztotwórczych, którzy wiele wymagają w zakresie obsługi, a niewiele są w stanie kupić, w związku z czym marża osiągana ze sprzedaży im usług jest niewielka. Narzędzia budowania trwałych relacji pozwalają na odpowiednie kierowanie portfelem: inwestowanie (a czasami nawet wspomaganie) w tych, którzy są dla przedsiębiorstwa „obietnicą zysku” (czyli klientami perspektywicznymi) oraz eliminowanie kosztów obsługi klientów „niedochodowych”. Podstawa prowadzenie polityki budowania trwałych związków jest patrzenie długookresowe na każdego odbiorcę. Wprowadzenie CRM w przedsiębiorstwie przynosi klientom szereg korzyści. Produkty i usługi są dostosowane do indywidualnych potrzeb, wzrasta efektywność wymiany informacji poprzez zindywidualizowaną komunikację oraz szybki dostęp do danych, promocje są dostosowane do indywidualnych preferencji odbiorców, długoterminowe związki z przedsiębiorstwem prowadzą do wzrostu zaufania do firmy, ale przede wszystkim następuje podniesienie jakości obsługi.

• STRATEGIE

Podstawowym założeniem budowy strategii marketingowych jest ustalenie głównych obszarów działania przedsiębiorstwa oraz zaplanowanie ogólnych kroków pozwalających na realizację planu sprzedażowego oraz poprawę pozycji rynkowej firmy.

Wprowadzenie działań strategicznych powinno ustalić priorytety zadaniowe firmy, a tym samym usystematyzować pracę poszczególnych pracowników w odniesieniu do realizacji założonych celów (Zarządzania przez Cele).

1. Strategie według matrycy Ansoff

Ansoff Matrix stanowi narzędzie do projektowania ogólnej strategii firmy. Analizuje dwie podstawowe zmienne: rynek i produkt. Obie zmienne są analizowane w dwóch kategoriach: rynku i produktu starego, oraz rynku i produktu nowego. Poprzez produkt stary określamy produkt, który istnieje obecnie w programie asortymentowym firmy. Stary rynek, to obszar geograficzny i segmenty rynkowe w obrębie których firma prowadzi obecnie swoją sprzedaż. Ansoff Matrix przewiduje cztery podstawowe strategie działalności firmy, są nimi:

• penetracja, czyli umocnienie pozycji z obecnym produktem na obecnym rynku, oraz zwiększenie udziału sprzedaży w obecnym sektorze,

• strategia nowego produktu, czyli wprowadzenie na rynek obecnej sprzedaży nowego asortymentu produktu,

• strategia nowego rynku, czyli poszukiwanie nowych rynków dla obecnego produktu,

• strategia dywersyfikacji, czyli wejście na nowe rynki zbytu z produktem, który do tej pory nie zaistniał w programie asortymentowym firmy.

PENETRACJA STARY PRODUKT; STARY RYNEK	NOWY PRODUKT NOWY PRODUKT; STARY RYNEK
NOWY RYNEK STARY PRODUKT; NOWY RYNEK	DYWERSYFIKACJA NOWY PRODUKT; NOWY RYNEK

Dla Zakładu „xxx” Sp. z o.o. zalecamy zastosowanie strategii odnoszącej się do wprowadzania nowego produktu (na starym rynku), pozyskiwania nowego rynku oraz strategii penetracji.

1. Rozwój produktu

Planowana inwestycja pozwala na zwiększenie asortymentu usług świadczonych przez Zakład „xxx” Sp. z o.o. na rzecz klientów. Uruchomienie zmodernizowanej linii pozwoli na stworzenie nowej jakości usługi cynkowania a także na rozwiniecie jej pod technologię usługi cynk - nikiel. Można zatem uznać obie usługi za produkty nowe w stosunku do usług świadczonych obecnie. Dokonane zmiany pozwolą na zwiększenie sprzedaży usługi świadczonej w technologii cynku (oraz zwiększenie jej udziału w portfelu produktów) a także wprowadzenie do portfela produktów nowej usługi wykonywanej w technologii cynk - nikiel. Dokonanie tych zmian umożliwi pozyskanie dodatkowych nabywców, a tym samym prowadzi do wzrostu sprzedaży produktu.

2. Rozwój rynku

Pozyskanie nabywców w nowych obszarach działalności pozwoli na ekspansję terytorialną. Pozwoli to wyjście z jednej strony z rynku lokalnego na ponadregionalny (krajowy) oraz z drugiej strony z rynku krajowego na rynek międzynarodowy. W perspektywie należy podjąć decyzję dotyczącą rodzaju ekspansji przestrzennej - niewielkie powiększenie rynku do obszarów przylegających do dotychczasowego obszaru działania lub selektywny wybór szczególnie korzystnych i atrakcyjnych obszarów działania przy założeniu późniejszego wypełniania luk pomiędzy wytypowanymi obszarami a dotychczasowym obszarem działania. W odniesieniu zarówno do rynku krajowego, jak i rynków zagranicznych, przedsiębiorstwo powinno skupić się na wytypowaniu atrakcyjnych obszarów, o które chce poszerzyć swój obszar działania. Należałoby w tym celu ograniczyć się do wyboru grup odbiorców i próbować ich pozyskać.

3. Penetracja

Strategia ta odnosi się do zwiększania sprzedaży posiadanych produktów na dotychczasowych rynkach zbytu. Przedsiębiorstwo powinno zatem dążyć do rozwoju poprzez pełne wykorzystanie możliwości istniejących rynków zbytu i produktów. W efekcie przedsiębiorstwo powinno uzyskać większy udział w rynku i zwiększenie sprzedaży. Dodatkowo efekty te mogą wpłynąć korzystnie na oddziaływanie firmy na poziom i stabilność cen oraz spadek kosztów jednostkowych wskutek wzrastającej skali produkcji i obrotu. Pozwoli to również na wzrost znaczenia firmy w branży i poprawę jej pozycji konkurencyjnej. Strategia ta wymaga jednak zaangażowania pewnych środków na pokrycie wydatków związanych z poprawą jakości, usprawnieniem dystrybucji, koniecznością reklamy i promocji przedsiębiorstwa oraz kosztów na pokrycie wydatków na budowanie trwałych relacji z klientami.

Strategię penetracji rynku można realizować poprzez:

• zwiększenie wielkości oraz częstotliwości zakupów przez dotychczasowych klientów,

• pozyskiwanie nowych klientów,

• zdobycie nowych odbiorców,

• ochronę dotychczasowego rynku zbytu.

Należy pamiętać jednak, że skuteczność tej strategii w długiej perspektywie jest ograniczona. Z tego też względu należy stale badać nowe możliwości penetracji istniejącego rynku zbytu oraz doskonalić produkty i usługi.

1. Strategia według matrycy ADL

Matryca Artura D. Little jest narzędziem pozwalającym na wybór strategii odpowiadającej obecnej pozycji rynkowej firmy. Miejsce przedsiębiorstwa na matrycy, a zarazem strategie, uzależnione są od dwóch czynników:

• fazy dojrzałości branży, w jakiej dany producent operuje,

• pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na analizowanym rynku.

	FAZA DOJRZAŁOŚCI SEKTORA
POZYCJA KONKURENCYJNA		EMBRION	WZROST	DOJRZAŁOŚĆ	STARZENIE
		DOMINUJĄCA	Szybki wzrost, wybuduj bariery, działaj ofensywnie	Szybki wzrost, planuj zostać liderem cenowym, obroń pozycję, działaj ofensywnie	Obroń pozycję rynkową, obniżaj koszty, działaj ofensywnie	Obroń pozycję, koncentruj działanie, rozważ wycofanie
		SILNA	Szybki wzrost, różnicowanie	Niższe koszty, różnicowanie, zaatakuj małe firmy	Niższe koszty, różnicuj, specjalizuj	„Wydoić rynek”
		FAWORY - ZOWANA	Szybki wzrost, różnicuj produkty (usługi)	Specjalizuj, różnicuj, obroń	Specjalizuj, różnicuj, uderz mniejsze firmy	Wycofaj się
		MOŻLIWA DO OBRONY	Wzrastaj razem z sektorem	Znajdź niszę, działaj w kierunku wzrostu	Utrzymaj produkt lub wycofaj się z rynku	Wycofaj się
		SŁABA	Znajdź niszę, spróbuj dogonić innych	Znajdź niszę albo wycofaj się	Wycofaj się	Wycofaj się

Branża galwanizerska w Polsce znajduje się w fazie wzrostu, a obecną pozycję Zakładu „xxx” Sp. z o.o. na rynku należy uznać za faworyzowaną. Ta sytuacja skłania do prowadzenia następujących strategii: specjalizacji, różnicowania, obrony.

1. Strategia specjalizacji

Wysoka konkurencja na rynku wynikająca miedzy innymi z dużej aktywności uczestników, a także położenia geograficznego skłania do działań skierowanych na obronę poprzez uwidacznianie przewag w porównaniu z konkurencją. Istotnym czynnikiem związanym z powodzeniem strategii specjalizacji jest wykorzystanie ugruntowanej pozycji w regionie oraz wysokiej znajomości rynku. Takie atuty jak koncentracja zasobów na ograniczonym obszarze, dobra znajomość klientów oraz konkurencji, rozbudowana infra­struktura techniczna, stosowanie wysokiej jakości technologii stwarzają szansę na wykorzystanie elementów strategii specjalizacji.

Strategia ta powinna przyjąć przede wszystkim postać zdobywania przewag na obszarach, które pozwalają na długookresowy rozwój pozycji firmy na rynku. Do obszarów takich należą technologie, nowe produkty oraz właściwa polityka budowania trwałych relacji z klientami.

• Przedsiębiorstwo powinno prowadzić stały monitoring innowacji i nowości na rynku i analizować możliwości wykorzystywania nowości pojawiających się na rynku. Pozwoli to zwiększenie konkurencyjności i przyczyni się do rozwoju portfela produktów.

• Dywersyfikacja portfela produktów w znacznym stopniu przyczyni się do ekspansji terytorialnej przedsiębiorstwa. Nie należy jednak uzależniać rozwoju rynków od nowych produktów, gdyż wysoka specjalizacja w jednym obszarze pozwala również na pozyskiwanie nowych odbiorców i działania mające na celu odszukanie i zagospodarowanie nisz rynkowych.

• Istotnym czynnikiem strategii specjalizacji jest także skupienie uwagi na obsłudze odpowiedniej grupy klientów i różnicowaniu działań w zakresie obsługi poszczególnych grup odbiorców. Wysoka specjalizacja w zakresie wykonywania usług pozwala na pozyskiwanie kontraktów długoterminowych. Należy jednak zadbać o odpowiednie wykorzystanie narzędzi umożliwiających budowanie trwałych relacji z klientami. Pozwoli to na pozyskanie lojalności klientów i wzmocni przewagę konkurencyjną w tym aspekcie.

1. Strategia różnicowania

Strategia ta powinna skupiać się na różnicowaniu z jednej strony odbiorców a z drugiej strony produktów dla nich przeznaczonych. Stąd też konieczności skupienia uwagi na precyzyjnym definiowaniu produktów dla poszczególnych segmentów docelowych.

• Różnicowanie odbiorców związane jest z zapewnieniem im optymalnego poziomu obsługi, zarówno w zakresie stosowania narzędzi marketingowych jak i logistycznych. Pozwoli to na optymalizację wykorzystanych zasobów i racjonalizację kosztów.

• Różnicowanie produktów polegać powinno na zapewnieniu odpowiedniej jakości dla poszczególnych segmentów odbiorców a także stworzenie grup asortymentowych.

• Różnicowanie rynków działania w zależności od oferowanych produktów.

Głównym czynnikiem pozwalającym na precyzyjną segmentację odbiorców powinny być potrzeby klientów i ich wymagania w zakresie technologii, materiałów czy jakości produktów. Należy również zadbać o stworzenie standardów obsługi klienta.

Kształtowanie właściwych stosunków z już pozyskanymi klientami poprzez zwiększenie zaangażowania firmy w poprawę jakości oferowanych usług jest istotnym elementem tej strategii. Budowa lojalności względem własnych produktów jest szczególnie istotna w aspekcie długookresowej strategii rozwoju firmy.

Elementem różnicowania klientów są przede wszystkim dane historyczne pozwalające na ocenę ich rentowności oraz lojalności. Informacje płynące z rynku oraz wiedza menedżerów powinny dodatkowo pozwolić na oszacowanie perspektywy rozwoju klientów, czyli możliwości rozwoju współpracy z firmą w perspektywie długookresowej. Branża, w której działa przedsiębiorstwo, cechuje się dużą powtarzalnością zakupów, przez co łatwiej jest ocenić zarówno lojalność jak i perspektywę rozwoju klienta. Zdefiniowanie grup klientów pozwala na różnicowanie poziomu ich obsługi i dopasowanie rodzaju świadczonych usług i ich poziomu jakości do potrzeb klienta. Umożliwia również kontrole kosztów, jakie przypadają na klienta i na analizowanie poziomu marży, jaki przynosi on przedsiębiorstwu.

Istotnym elementem strategii może być również różnicowanie rynków zbytu w aspekcie oferowanych produktów. Firma może oferować nowe produkty na rynkach, na których już działa ale także może wchodzić z nimi w nowe obszary. Istotnym czynnikiem powodzenia realizacji strategii może być poszukiwanie nisz rynkowych, które można zagospodarować, poprzez zaoferowanie klientom z tych rynków nowych bądź obecnych produktów.

Firma powinna starać się wprowadzać różne produkty na różne rynki, a wyznacznikiem różnicowania oferty i rynku dla jej przedstawienia powinny być przede wszystkim potrzeby klientów i ich możliwości rozwojowe.

1. Strategia obrony

Dynamika sprzedaży oraz stale wzrastający potencjał rozwoju branży z jednej strony skłaniają dotychczasowych konkurentów do intensyfikacji działań, a z drugiej strony zachęcają nowych uczestników do rywalizacji o rynek. Tak wysokie nasilenie działań na rynku skłania do realizacji strategii obrony faworyzowanej pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

Jedną z form obrony powinno być kreowanie lojalności u dotychczasowych klientów. Kształtowanie właściwych stosunków interpersonalnych oraz wzrost zaangażowania pracowników firmy w poznanie potrzeb oraz dostosowanie jakości usług do tych potrzeb ogranicza niebezpieczeństwo przechodzenia do firm konkurencyjnych. Kreowanie własnych narzędzi budowania relacji z klientami powinno dodatkowo wzmocnić ich lojalność i przywiązanie do wysokiej jakości oferowanych produktów.

Długoletnia obecność na rynku i tym samym duże doświadczenie powinno pozwolić na właściwą realizację tej strategii i stworzenie bariery ochronnej dla własnych klientów przed atakiem największych konkurentów.

Drugą grupą konkurentów są małe dynamicznie rozwijające się firmy, które wchodzą na rynek wykorzystując nowe, innowacyjne technologie. Skuteczna obrona przed ich atakiem powinna nie tylko stale doskonalić dotychczasowe produkty, narzędzia i metody pracy ale także poszukiwać nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Bardzo ważnym narzędziem w budowanie barier wejścia na rynek ma stałe doskonalenie procesów produkcyjnych i unowocześnianie infrastruktury technicznej w taki sposób, aby sprostać zwiększającym się wymogom przepisów dotyczących ochrony środowiska i wykorzystania odpowiednich czynników wykorzystywanych w procesie technologicznym.

• WYNIKI FINANSOWE

1. Rachunek wyników

Zyski Zakładu „xxx” sp. z o.o. w ciągu ostatnich dwóch lat ulegały znacznym wahaniom. Osiągnięta w 2002 roku strata była spowodowana wysokimi odsetkami od kredytów i pożyczek krótkoterminowych. Korzystanie z nich było konieczne w związku z dokonanym od 1 stycznia 2001 roku przekształceniem zakładu z przedsiębiorstwa państwowego w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością oraz kontynuowaniem rozpoczętej w latach wcześniejszych inwestycji finansowanej ze środków własnych (wartość środków trwałych w budowie na dzień 31.12.2002 wynosiła 138 496 PLN). Dzięki przekształceniu i dokonanej inwestycji firma już w 2003 roku osiągnęła zysk netto w kwocie 63.184 PLN, przy wzroście przychodów ze sprzedaży jedynie o 3,55%.

Równocześnie z przekształceniem dokonywano zmian w przedsiębiorstwie dążących do zwiększenia rentowności prowadzonej produkcji. Obniżono koszty wynagrodzeń oraz zużycie materiałów i energii.

Zysk netto był zatrzymany w przedsiębiorstwie w celu finansowania przekształceń oraz nowych inwestycji.

Tabela1.Rachunek zysków i strat Zakładu „xxx” sp. z o.o. w latach 2002-2003

Rachunek zysków i strat	2002	2003
Przychody netto ze sprzedaży	4 748 859	4 917 680
Przychody netto ze sprzedaży produktów	4 599 914	4 944 251
Zmiana stanu produktów	148 944	-26 571
Koszty działalności operacyjnej	4 621 715	4 670 290
Amortyzacja	417 908	436 561
Zużycie materiałów i energii	2 317 373	2 239 876
Usługi obce	228 387	297 792
Podatki i opłaty	70 873	116 722
Wynagrodzenia	1 216 958	1 188 842
Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia	274 577	277 221
Pozostałe koszty rodzajowe	95 638	113 277
Wartość sprzedanych towarów i materiałów	0	0
Zysk/strata ze sprzedaży	127 144	247 390
Pozostałe przychody operacyjne	19 564	18 269
Zysk ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych	0	0
Dotacje	19 559	17 176
Inne przychody operacyjne	6	1 093
Pozostałe koszty operacyjne	9 489	52 098
Strata ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych	0	0
Inne koszty operacyjne	9 489	52 098
Zysk/Strata z działalności operacyjnej	137 219	213 561
Przychody finansowe	14 790	17 509
Dywidendy i udziały w zyskach	0	0
Odsetki	14 342	8 052
Inne	448	9 457
Koszty finansowe	156 049	121 325
Odsetki	114 040	86 036
Inne	42 009	35 289
Zysk/Strata z działalności gospodarczej	-4039	109 745
Zyski nadzwyczajne	0	0
Straty nadzwyczajne	1 497	0
Zysk/Strata brutto	-5536	109 745
Obowiązkowe obciążenia wyniku finansowego	9 988	46 561
Podatek dochodowy	9 988	46 561
Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku	0	0
Zysk/Strata netto	-15 524	63 184

2. Struktura kosztów

Struktura kosztów przedsiębiorstwa wykazuje prawidłowości, jakie są związane z prowadzoną przez nie działalnością produkcyjną. Około 50% kosztów stanowi wartość zużywanych w procesie produkcyjnym materiałów i energii. Dodatkowo ponad 25% stanowią koszty wynagrodzeń, w tym głównie wynagrodzenia pracowników produkcyjnych. Przy czym Spółka dąży do zwiększenia produktywności pracy, co widać w dynamice kosztów wynagrodzeń, która w analizowanym okresie wyniosła 97,69%.

Tabela 2. Struktura i dynamika kosztów Zakładu „xxx” sp. z o.o. w latach 2002-2003.

Rodzaj kosztu	2002	Struktura %	2003	Struktura %	Dynamika
Amortyzacja	417 908	9,04%	436 561	9,35%	104,46%
Zużycie materiałów i energii	2 317 373	50,14%	2 239 876	47,96%	96,66%
Usługi obce	228 387	4,94%	297 792	6,38%	130,39%
Podatki i opłaty	70 873	1,53%	116 722	2,50%	164,69%
Wynagrodzenia	1 216 958	26,33%	1 188 842	25,46%	97,69%
Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia	274 577	5,94%	277 221	5,94%	100,96%
Pozostałe koszty rodzajowe	95 638	2,07%	113 277	2,43%	118,44%
Razem koszty działalności operacyjnej	4 621 715	100,00%	4 670 290	100,00%	101,05%

Dzięki przedstawionym na poniższym wykresie zmianom w strukturze kosztów osiągnięto wzrost marzy brutto o 94,57%, przy wzroście przychodów ze sprzedaży o 3,55% i wzroście kosztów działalności operacyjnej o 1,05%.

Wykres 1. Porównanie struktury kosztów w latach 2002-2003

(Pierścień wewnętrzny przedstawia rok 2002, a pierścień zewnętrzny - rok 2003)




3. Bilans Spółki

AKTYWA

Głównym składnikiem aktywów Spółki są aktywa trwałe, które w analizowanym okresie stanowiły odpowiednio 63,89% i 59,05% sumy bilansowej. Wśród nich największą część stanowią maszyny i urządzenia techniczne (71,38% w roku 2002 i 65,67% w roku 2003) oraz budynki i inne lokale (odpowiednio 20,25% i 30,29%). Poniższy wykres przedstawia strukturę środków trwałych w roku 2003.

Wykres 2. Struktura środków trwałych Zakładu „xxx” sp. z o.o. w roku 2003.




Wśród aktywów obrotowych największe znaczenie odgrywają należności krótkoterminowe, przekraczając w roku 2003 85% ogółu tej części aktywów. W porównaniu z nimi zapasy Spółki są utrzymywane na zadowalającym poziomie i mają tendencję spadkową. (w 2002 roku stanowiły 16,55% aktywów obrotowych, a w 2003 12,2%). Zakład nie utrzymuje też nadmiernego poziomu gotówki. Środki pieniężne w badanych latach kształtowały się w granicach 0,58 - 0,74% aktywów obrotowych.

Wykres 3. Struktura aktywów obrotowych Zakładu „xxx” Sp. z o.o. za lata 2002-2003.




Tabela 3. Bilans Zakładu „xxx” sp. z o.o. za lata 2002-2003.

Bilans	31.12.2002	31.12.2003
AKTYWA
Aktywa trwałe	2 130 205	1 826 747
Wartości niematerialne i prawne	0	0
Rzeczowe aktywa trwałe	2 112 606	1 826 747
środki trwałe	1 974 110	1 793 842
grunty	6 448	6 448
Budynki, lokale i obiekty	427 820	553 400
maszyny i urządzenia techniczne	1 508 070	1199570
środki transportu	26 787	29 147
inne środki trwałe	4 985	5 277
środki trwałe w budowie	138 496	32 904
Należności długoterminowe	0	0
Inwestycje długoterminowe	0	0
Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe	17 599	0
Aktywa obrotowe	1 203 653	1 266 698
Zapasy	199 228	154 519
Należności krótkoterminowe	991 911	1 079 073
należności od pozostałych jednostek	991 911	1 079 073
z tytułu dostaw i usług o okr. spłaty do 12 miesięcy	748 044	841 440
z tytułu podatków, dotacji, ceł i ubezpieczeń	5 743	13 095
Inne należności	238 123	224 538
Inwestycje krótkoterminowe	7 014	9 427
środki pieniężne i inne aktywa pieniężne	7 014	9 427
Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe	5 500	23 678
AKTYWA RAZEM	3 333 858	3 093 444
PASYWA
Kapitał własny	557 363	785 336
Kapitał podstawowy	563 000	563 000
Kapitał zapasowy	9 887	174 676
Kapitał z aktualizacji wyceny	0	0
Pozostałe kapitały rezerwowe	0	0
Zysk (strata) z lat ubiegłych	0	-15 524
Zysk (strata) netto	-15 524	63 184
Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania	2 776 495	2 308 109
Rezerwy na zobowiązania	17 599	27 520
rezerwa z tyt. odroczonego podatku dochodowego	17 599	0
pozostałe rezerwy	0	27 520
Zobowiązania długoterminowe	619 614	649 832
wobec pozostałych jednostek	619 614	649 832
kredyty i pożyczki	619 614	649 832
z tytułu emisji dłużnych papierów wartościowych	0	0
Inne zobowiązania finansowe	0	0
Zobowiązania krótkoteminowe	2 139 282	1 630 757
wobec jednostek powiązanych	0	0
z tytułu dostaw i usług o okr. wymagalno. do 12 mies.	0	0
wobec pozostałych jednostek	2 104 440	1 577 311
kredyty i pożyczki	750 188	370 000
z tytułu dostaw i usług o okr. wymagalno. do 12 mies.	999 403	989 578
z tytułu podatków, ceł, ubezp. i innych świadczeń	111 697	106 472
z tytułu wynagrodzeń	63 208	66 902
Inne	179 943	44 360
fundusze specjalne	34 842	53 446
Rozliczenia międzyokresowe	0	0
PASYWA RAZEM	3 333 858	3 093 444

PASYWA

W strukturze pasywów znaczącą rolę odgrywają zobowiązania. W latach 2002 i 2003 kapitały własne stanowiły odpowiednio 16,72% i 25,39% sumy bilansowej, podczas gdy zobowiązania i rezerwy na zobowiązania wynosiły 3,28% i 74,61% sumy bilansowej. Wśród zobowiązań największą grupę stanowiły krótkoterminowe (do 12 miesięcy) zobowiązania z tytułu dostaw i usług (29,98% i 31,99% sum bilansowych) oraz krótkoterminowe kredyty i pożyczki (22,5% i 11,96% sumy bilansowej).

Złota reguła bilansowa mówi, że w przedsiębiorstwie aktywa trwałe powinny być w 100% pokryte kapitałami własnymi lub kapitałami stałymi, czyli sumą kapitałów własnych i zobowiązań długoterminowych. W 2002 roku kapitały własne pokrywały jedynie 26,16% wartości aktywów trwałych. Jednak w wyniku odpowiednich działań zmierzających do zmiany struktury bilansu już w 2003 roku wskaźnik ten osiągnął 42,99%. Przy czym dla kapitałów stałych wskaźniki te wynosiły odpowiednio: 55,25% i 78,56%. Oznacza to, że Spółka dąży do ustabilizowania swojej sytuacji finansowej, a szczególnie, dba o zminimalizowanie ryzyka prowadzonej działalności.

Wykres.4. Zobowiązania Zakładu „xxx” sp. z o.o. w latach 2002-2003.




4. Podstawowe wskaźniki

Tabela 4 przedstawia wartości podstawowych wskaźników finansowych, jakie Zakład „xxx” sp. z o.o. osiągnął w latach 2002-2003. Rok 2002 zamknięty został stratą netto w kwocie 15 524 PLN, stąd wskaźniki rentowności w tym badanym roku są ujemne. W roku 2003 uległy znacznej poprawie, jednak nadal kształtowały się na poziomie złym, z wyjątkiem wskaźnika rentowności kapitału własnego, który przekroczył próg 5% będący granicą między poziomem złym a wystarczającym.

Pozytywne tendencje obserwuje się również analizując wskaźniki płynności finansowej. Mimo wzrostu nie przekroczyły one progu poziomu wystarczającego, ale utrzymanie tendencji wzrostowej zapewni osiągnięcie go w krótkim czasie. Próg ten wynosi dla wskaźnika płynności bieżącej 0,80 (wobec wielkości 0,78 faktycznie osiągniętej w 2003 roku). A dla wskaźnika płynności szybkiej 0,70 (w 2003 roku osiągnięto wartość 0,86).

Tabela 1. Podstawowe wskaźniki finansowe

	2002	2003
Wskaźniki rentowności
Rentowność brutto	-0,12%	2,22%
Rentowność netto	-0,34%	1,28%
Rentowność kapitału własnego	-2,79%	8,05%
Rentowność aktywów	-0,47%	2,04%
Wskaźniki płynności finansowej
Wskaźnik bieżącej płynności	0,56	0,78
Wskaźnik szybki	0,47	0,68
Wskaźniki sprawności
Cykl realizacji należności	76,24	80,09
Cykl rotacji zapasów	15,31	11,47
Cykl regulacji zobowiązań z tyt. dostaw	76,81	73,45
Wskaźniki struktury kapitału
Wskaźnik ogólnego zadłużenia	82,75%	73,72%
Wskaźnik zadłużenia kap. własnego	494,99%	290,40%
Wskaźnik pokrycia odsetek	0,95	2,28

Wśród wskaźników sprawności Zakład „xxx” sp. z o.o. osiągnął bardzo dobry poziom w przypadku wskaźnika rotacji zapasów. Natomiast pozostałe wskaźniki kształtowały się na poziomie określanym jako zły, jednak były do siebie zbliżone, co pozwala sądzić, że przedsiębiorstwo celowo wydłuża okres regulacji zobowiązań, aby korelować je z okresem zapadalności należności.

Zmiany dokonane w latach 2002 - 2003 w strukturze bilansu przyniosły pozytywne skutki odzwierciedlone w postaci zmian wskaźników struktury kapitału. Wskaźnik zadłużenia ogólnego z poziomu wystarczającego przesunął się do poziomu zadowalającego, podobnie jak wskaźnik zadłużenia kapitału własnego. Oznacza to, że Spółka stara się optymalizować ryzyko prowadzonej działalności wykorzystując równocześnie zjawisko dźwigni.

• PROGNOZA FINANSOWA

1. Założenia prognozy finansowej

Założenia prognozy finansowej wynikają z danych historycznych oraz prognoz kształtowania się podstawowych wskaźników makroekonomicznych gospodarki polskiej w najbliższych latach. Dla wyników ekonomicznych Spółki istotne są trendy, jakie wpłyną bezpośrednio na uzyskiwane przez nią przychody i ponoszone koszty. Zestawienie prognoz kształtowania się wybranych wielkości makroekonomicznych w latach 2004-2008 przedstawia poniższa tabela.

Tabela 2. Prognoza kształtowania się podstawowych wielkości ekonomicznych w gospodarce polskiej w latach 2004-2008.

	2004	2005	2006	2007	2008
Inflacja	2,00%	1,80%	1,60%	1,50%	1,40%
Wskaźnik wzrostu wynagrodzeń	4,00%	4,00%	4,00%	4,00%	4,00%
Stopa proc. Kredytu (WIBOR + 2)	7,35%	7,25%	7,05%	7,00%	6,80%
65% stopy redyskonta weksli	3,74%	3,58%	3,41%	3,41%	3,25%
30% stopy kredytu lombardowego	2,03%	1,95%	1,88%	1,80%	1,73%
Oprocentowanie lokat	2,68%	2,63%	2,53%	2,50%	2,40%
Stopa podatkowa	19,00%	19,00%	19,00%	19,00%	19,00%
Stopa WIBOR	5,35%	5,25%	5,05%	5,00%	4,80%
Stopa LIBOR	2,05%	2,05%	2,05%	2,00%	2,00%
Stopa redyskonta weksli	5,75%	5,50%	5,25%	5,25%	5,00%
Stopa kredytu lombardowego	6,75%	6,50%	6,25%	6,00%	5,75%
Kurs EURO (sprzedaż) w PLN	4,83	4,75	4,65	4,5	4,5
Kurs EURO (kupno) w PLN	4,71	4,64	4,54	4,4	4,4
Cykl zapasów	10	10	10	10	10
Cykl należności	75	75	75	75	75
Cykl zobowiązań z tyt. dostaw	77	77	77	77	77

Pierwszym z analizowanych wskaźników jest inflacja, gdyż jej wartość wraz
z planowanym w wyniku inwestycji wzrostem produkcji bezpośrednio przełoży się na wielkość przychodów ze sprzedaży. W polskiej gospodarce w ciągu ostatnich lat inflacja wykazywała tendencję malejącą. Nawet w okresie spowolnienia wzrostu gospodarczego jej malejący trend był utrzymany. Dlatego też należy sądzić, że ta tendencja zostanie utrzymana. Tym bardziej, że oficjalnie publikowane analizy NBP podają, że w wyniku wejścia Polski do Unii Europejskiej maksymalny możliwy wzrost inflacji, w przypadku zaistnienia pesymistycznego scenariusza wydarzeń, wyniesie 0,9 p.p.

Dla poziomu kosztów przedsiębiorstwa istotny jest wskaźnik wzrostu wynagrodzeń, które stanowią około ¼ kosztów działalności operacyjnej. Stały niski wzrost wynagrodzeń wynika z malejącego poziomu inflacji oraz zmian na rynku pracy,.

Zakład „xxx” sp. z o.o. w prognozowanym okresie będzie korzystał z kredytów. Koszty kredytu udzielonego przedsiębiorstwu przy udziale Urzędu Pracy wynoszą 30% stopy kredytu lombardowego, a koszty kredytu z Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej - 65% stopy redyskonta weksli. Ponadto będzie wykorzystywany kredyt długoterminowy oprocentowany na poziomie WIBOR + 2 punkty procentowe. Sytuacja polskiej gospodarki wskazuje, że trend obniżania podstawowych stóp NBP będzie się nadal utrzymywał. Stanowisko takie przedstawiają również nowi członkowie RPP.

W związku z tym założono, że spadek stopy redyskonta weksli będzie wynosił około 0,25 p.p. rocznie, zmiana stopy kredytu lombardowego wyniesie 0,25 p.p. rocznie, a wynikająca m.in. z nich stopa WIBOR będzie spadać w tempie 0,05-0,10 p.p. rocznie.

Całość zysków wypracowanych w przedsiębiorstwie jest w nim pozostawiana. Część tych środków jest reinwestowana, a pozostałe kwoty zostają pozostawione w formie płynnej. Najczęściej na kontach przedsiębiorstwa lub na lokatach bankowych. W związku z tym dla wyników finansowych Spółki istotne jest oprocentowanie lokat. W sytuacji obniżania się podstawowych stóp banku centralnego reakcja stóp procentowych kredytów zawsze jest wolniejsza i mniejsza od reakcji oprocentowania depozytów. Stąd założony spadek oprocentowania lokat wynosi około 0,1 p.p. rocznie.

Głównym źródłem finansowania nowej inwestycji jest kredyt długoterminowy na kwotę 2 250 000 PLN oprocentowany 7,35% w skali roku, który Zakład otrzyma na koniec III kwartału 2004.

2. Prognoza rachunku wyników

W prognozie rachunku wyników na lata 2004 - 2008 uwzględniono następujące założenia:

• Przychody ze sprzedaży w roku 2004 określono na podstawie już zawartych kontraktów z odbiorcami.

• Przyrost sprzedaży w pierwszym roku po wprowadzeniu nowej linii technologicznej wyniesie 10%. Inwestycja rozpocznie działać od 01 stycznia 2006. Taki wzrost przychodów uzasadniony jest znacznym wzrostem wydajności i jakości produkcji realizowanej z wykorzystaniem nowej inwestycji.

• W roku 2006 wzrost przychodów ze sprzedaży wyniesie 6%, a od 2007 roku 5%. Tak zrównoważone tempo wzrostu pozwoli na pełne zaspokojenie popytu zgłaszanego przez odbiorców, przy równoczesnym, optymalnym wykorzystaniu uzyskanych poprzez inwestycję mocy produkcyjnych.

• Wielkość kosztów materiałów i energii będzie uzależniona od wartości przychodów ze sprzedaży i będzie kształtować się w granicach 43-47%.

• Amortyzacja nowej linii technologicznej i związanych z nią pozostałych inwestycji rozpocznie się od 2006 roku.

• Pozostałe wartości będą zmieniały się zależnie od poziomu wskaźników makroekonomicznych i decyzji odnośnie sposobów finansowania działalności, które zostaną opisane w prognozie rachunku przepływów pieniężnych.

• Zakład stara się o dotację z funduszu PHARE, która ma wspomóc finansowanie inwestycji. Otrzymana ma być po zakończeniu inwestycji, stąd w rachunku zysków i strat ukazano ją w roku 2005.




Tabela 6. Prognoza rachunku zysków i strat Zakładu „xxx” sp. z o.o. na lata 2004 - 2008.
Rachunek zysków i strat	Kw. I 2004	Kw. II 2004	Kw. III 2004	Kw. IV 2004	2004	2005	2006	2007	2008
Przychody netto ze sprzedaży	1 452 941	1 483 210	1 543 750	1 574 019	6 053 920	6 779 180	7 432 322	8 192 592	9 157 061
Przychody netto ze sprzedaży produktów	1 452 941	1 483 210	1 543 750	1 574 019	6 053 920	6 779 180	7 432 322	8 192 592	9 157 061
Zmiana stanu produktów	-20 000	-10 000	-10 000	-10 000	-50 000	-50 000	0	0	0
Koszty działalności operacyjnej	1 287 382	1 283 606	1 311 011	1 356 706	5 238 705	5 978 486	6 334 302	6 655 473	7 015 084
Amortyzacja	119 699	101 197	100 148	132 317	453 361	785 252	765 561	658 820	492 413
Zużycie materiałów i energii	682 882	697 109	725 562	739 789	2 845 342	3 186 214	3 493 191	3 850 518	4 303 819
Usługi obce	81 893	81 893	81 893	81 893	327 571	333 467	338 803	343 885	348 699
Podatki i opłaty	7 000	7 500	7 500	6 800	28 800	29 318	29 787	30 234	30 658
Wynagrodzenia	296 550	296 550	296 550	296 550	1 186 200	1 233 648	1 282 994	1 334 314	1 387 686
Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia	68 207	68 207	68 207	68 207	272 826	283 739	295 089	306 892	319 168
Pozostałe koszty rodzajowe	31 151	31 151	31 151	31 151	124 604	126 847	128 877	130 810	132 641
Wartość sprzedanych towarów i materiałów	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Zysk/strata ze sprzedaży	165 559	199 604	232 739	217 313	815 215	800 693	1 098 020	1 537 119	2 141 977
Pozostałe przychody operacyjne	0	0	0	0	0	235 500	0	0	0
Zysk ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Dotacje	0	0	0	0	0	235 500	0	0	0
Inne przychody operacyjne	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Pozostałe koszty operacyjne	10 000	10 000	10 000	10 000	40 000	40 000	35 000	35 000	35 000
Strata ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Inne koszty operacyjne	10 000	10 000	10 000	10 000	40 000	40 000	35 000	35 000	35 000
Zysk/Strata z działalności operacyjnej	155 559	189 604	222 739	207 313	775 215	996 193	1 063 020	1 502 119	2 106 977
Przychody finansowe	4 407	3 185	6 418	4 128	18 138	19 083	20 837	23 646	26 485
Dywidendy i udziały w zyskach	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Odsetki	4 407	3 185	6 418	4 128	18 138	19 083	20 837	23 646	26 485
Inne	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Koszty finansowe	22 240	17 274	38 090	57 249	134 853	222 597	174 679	134 150	92 410
Odsetki	14 540	14 774	14 090	54 749	98 153	210 597	162 679	122 150	80 410
Inne	7 700	2 500	24 000	2 500	36 700	12 000	12 000	12 000	12 000
Zysk/Strata z działalności gospod.	137 726	175 515	191 067	154 192	658 500	792 679	909 178	1 391 615	2 041 052
Zysk/Strata brutto	137 726	175 515	191 067	154 192	658 500	792 679	909 178	1 391 615	2 041 052
Obowiązkowe obciążenia wyniku finans.	26 168	33 348	36 303	29 296	125 115	150 609	172 744	264 407	387 800
Podatek dochodowy	26 168	33 348	36 303	29 296	125 115	150 609	172 744	264 407	387 800
Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Zysk/Strata netto	111 558	142 168	154 764	124 895	533 385	642 070	736 434	1 127 209	1 653 252




Zmiany prognozowanego poziomu przychodów i kosztów działalności operacyjnej oraz zysku Zakładu „xxx” sp. z o.o. w latach 2004 - 2008 przedstawia wykres 5.

Wykres 5 Prognozowany poziom przychodów ze sprzedaży, kosztów działalności operacyjnej i zysków Spółki w latach 2004 - 2008.




W wyniku przeprowadzenia inwestycji przedsiębiorstwo powinno uzyskać w analizowanym okresie wzrost zysku o 309%. Jest to wielkość, która przy założeniu zadowalającego kształtowania się poziomu innych wskaźników finansowych, w pełni uzasadnia przeprowadzenie tej inwestycji.

1. Prognoza bilansu

Zmiana struktury zadłużenia oraz nowa inwestycja w linię technologiczną mają swoje odzwierciedlenie w prognozowanym bilansie Zakładu „xxx” sp. z o.o. Już w pierwszym roku działania nowych składników środków trwałych Spółka uzyskuje pokrycie aktywów trwałych kapitałem stałym, a od 2006 roku są one pokryte kapitałami własnymi. Oznacza to, że zaplanowane przez przedsiębiorstwo działania dążą we właściwym kierunku ustabilizowania jego sytuacji, przy równoczesnym maksymalizowaniu zysku.

Równocześnie następują zmiany w strukturze całego bilansu. W aktywach znaczenia nabierają aktywa obrotowe, przy malejącym udziale zobowiązań, szczególnie zobowiązań długoterminowych, wśród pasywów.




Tabela 7. Prognoza bilansu Zakładu „xxx” sp. z o.o. na lata 2004 - 2008.

Bilans	Kw. I 2004	Kw. II 2004	Kw. III 2004	Kw. IV 2004	2004	2005	2006	2007	2008
AKTYWA
Aktywa trwałe	1 707 048	1 605 851	1 505 702	4 184 986	4 184 986	3 399 734	2 634 173	1 975 353	1 482 940
Wartości niematerialne i prawne	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Rzeczowe aktywa trwałe	1 707 048	1 605 851	1 505 702	4 184 986	4 184 986	3 399 734	2 634 173	1 975 353	1 482 940
środki trwałe	1 674 143	1 572 946	1 472 798	4 184 986	4 184 986	3 399 734	2 634 173	1 975 353	1 482 940
grunty	6 448	6 448	6 448	6 448	6 448	6 448	6 448	6 448	6 448
budynki, lokale i obiekty	548 143	542 887	537630,1	832 373	832 373	803 846	775 319	746 792	718 264
maszyny i urządzenia techniczne	1 089 986	998 905	908 543	3 330 352	3 330 352	2 581 603	1 849 046	1 220 994	758 228
środki transportu	25 433	21 720	18 006	14 292	14 292	7 838	3 360	1 120	0
inne środki trwałe	4 132	2 988	2 172	1 520	1 520	0	0	0	0
środki trwałe w budowie	32 904	32 904	32 904	0	0	0	0	0	0
Należności długoterminowe	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Inwestycje długoterminowe	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Aktywa obrotowe	1 252 651	1 686 118	4 170 366	1 697 877	1 697 877	2 593 416	3 687 398	5 090 456	6 900 804
Zapasy	109 468	140 774	147 284	165 861	165 861	185 731	203 625	224 455	250 878
Należności krótkoterminowe	821 011	1 055 808	1 104 633	1 243 956	1 243 956	1 392 982	1 527 189	1 683 409	1 881 588
należności od pozostałych jednostek	821 011	1 055 808	1 104 633	1 243 956	1 243 956	1 392 982	1 527 189	1 683 409	1 881 588
z tytułu dostaw i usług o okr. spłaty do 12 miesięcy	648 599	834 088	872 660	982 725	982 725	1 128 316	1 237 023	1 363 562	1 524 086
z tytułu podatków, dotacji, ceł i ubezpieczeń	8 210	10 558	11 046	12 440	12 440	13 930	15 272	16 834	18 816
inne należności	164 202	211 162	220 927	248 791	248 791	250 737	274 894	303 014	338 686
Inwestycje krótkoterminowe	297 171	464 536	2 893 448	263 060	263 060	989 703	1 931 584	3 157 592	4 743 337
środki pieniężne i inne aktywa pieniężne	297 171	464 536	2 893 448	263 060	263 060	989 703	1 931 584	3 157 592	4 743 337
Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000
AKTYWA RAZEM	2 959 698	3 291 969	5 676 068	5 882 863	5 882 863	5 993 150	6 321 571	7 065 809	8 383 743

PASYWA
Kapitał własny	896 894	1 039 062	1 193 826	1 318 721	1 318 721	1 960 791	2 697 225	3 824 434	5 477 686
Kapitał podstawowy	563 000	563 000	563 000	563 000	563 000	563 000	563 000	563 000	563 000
Kapitał zapasowy	222 336	222 336	222 336	222 336	222 336	755 721	1 397 791	2 134 225	3 261 434
Kapitał z aktualizacji wyceny	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Pozostałe kapitały rezerwowe	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Zysk (strata) z lat ubiegłych	0	111 558	253 726	408 490	0	0	0	0	0
Zysk (strata) netto	111 558	142 168	154 764	124 895	533 385	642 070	736 434	1 127 209	1 653 252
Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania	2 062 804	2 252 907	4 482 243	4 564 142	4 564 142	4 032 359	3 624 346	3 241 375	2 906 057
Rezerwy na zobowiązania	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520
rezerwa z tyt. odroczonego podatku dochodowego	0	0	0	0	0	0	0	0	0
pozostałe rezerwy	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520	27 520
Zobowiązania długoterminowe	372 000	296 000	2 470 000	2 394 000	2 394 000	1 687 500	1 125 000	562 500	0
wobec pozostałych jednostek	372 000	296 000	2 470 000	2 394 000	2 394 000	1 687 500	1 125 000	562 500	0
kredyty i pożyczki	372 000	296 000	2 470 000	2 394 000	2 394 000	1 687 500	1 125 000	562 500	0
z tytułu emisji dłużnych papierów wartościowych	0	0	0	0	0	0	0	0	0
inne zobowiązania finansowe	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Zobowiązania krótkoteminowe	1 663 285	1 929 388	1 984 723	2 142 622	2 142 622	2 317 339	2 471 826	2 651 356	2 878 538
wobec jednostek powiązanych	0	0	0	0	0	0	0	0	0
z tytułu dostaw i usług o okr. wymagalno. do 12 mies.	0	0	0	0	0	0	0	0	0
wobec pozostałych jednostek	1 604 285	1 870 388	1 925 723	2 083 622	2 083 622	2 258 339	2 412 826	2 592 356	2 819 538
kredyty i pożyczki	620 000	620 000	620 000	620 000	620 000	620 000	620 000	620 000	620 000
z tytułu dostaw i usług o okr. wymagalno. do 12 mies.	842 905	1 083 963	1 134 090	1 277 128	1 277 128	1 430 128	1 567 914	1 728 300	1 931 764
z tytułu podatków, ceł, ubezp. i innych świadczeń	87 575	112 619	117 828	132 689	132 689	148 585	162 900	179 564	200 703
z tytułu wynagrodzeń	53 805	53 805	53 805	53 805	53 805	59 626	62 011	64 492	67 072
Inne	0	0	0	0	0	0	0	0	0
fundusze specjalne	59 000	59 000	59 000	59 000	59 000	59 000	59 000	59 000	59 000
Rozliczenia międzyokresowe	0	0	0	0	0	0	0	0	0
PASYWA RAZEM	2 959 698	3 291 969	5 676 068	5 882 863	5 882 863	5 993 150	6 321 571	7 065 809	8 383 743




Wykres 6. Prognozowane zmiany w strukturze aktywów Zakładu „xxx” sp. z o.o. w latach 2004 - 2008




Wykres 7. Prognozowane zmiany w strukturze pasywów Zakładu „xxx” sp. z o.o. w latach 2004 - 2008




2. Prognoza rachunku przepływów pieniężnych

Przygotowując prognozę rachunku przepływów pieniężnych uwzględniono następujące informację:

• W I kwartale 2004 roku nastąpi spłata dwóch kredytów krótkoterminowych będących obecnie w posiadaniu przedsiębiorstwa:

• Kredytu obrotowego zaciągniętego w .......... na kwotę 170 000 PLN

• Kredytu obrotowego zaciągniętego w .......... na kwotę 200 000 PLN

• W celu spłaty powyższych kredytów krótkoterminowych zostanie zaciągnięty kredyt długoterminowy w ..................... na kwotę 620 000 PLN.

• Kwota nowo zaciągniętego kredytu długoterminowego posłuży tez do spłaty do spłaty długoterminowego kredytu dewizowego, którego kwota w przeliczeniu na PLN wynosić będzie 201 831,65 PLN według kursu prognozowanego na dzień spłaty.

• W IV kwartale 2004 roku zostanie zakupiona nowa linia technologiczna i wybudowana zostanie hala produkcyjna. Łączna kwota inwestycji wyniesie 2 811 600 PLN.

• Nowe inwestycje zostaną oddane do użytku w grudniu 2004, co pozwoli na rozpoczęcie ich amortyzowania z dniem 01 stycznia 2005.

Mimo znacznego zaangażowania finansowego Spółka w ciągu całego prognozowanego okresu nie traci płynności finansowej. Jej środki pieniężne stale przyrastają. Przyrost środków pieniężnych w latach 2004-2008 kształtuje się w granicach od 9 427 PLN na początek roku 2004 do 4 743 337 PLN na koniec roku 2008.

Zakład „xxx” sp. z o.o. w prognozowanym okresie uzyskuje ujemne przepływy pieniężne z działalności finansowej, ze względu na konieczność obsługi kredytów długoterminowych, jednak są one w pełni pokrywane środkami z działalności operacyjnej. Zaznaczyć należy, że ujemne saldo działalności finansowej ma tendencję malejącą, podczas gdy przepływy z działalności operacyjnej znacząco rosną.




Tabela 8. Prognoza rachunku przepływów pieniężnych Zakładu „xxx” sp. z o.o. na lata 2004 - 2008.

Przepływy środków pieniężnych	Kw. I 2004	Kw. II 2004	Kw. III 2004	Kw. IV 2004	2004	2005	2006	2007	2008
A. Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej
I. Wynik finansowy netto (zysk/strata)	111 558	142 168	154 764	124 895	533 385	642 070	736 434	1 127 209	1 653 252
II. Korekty o pozycje (1+2+.......+11)	218 557	115 971	114 238	187 066	635 832	1 001 670	930 625	783 450	575 403
1. Amortyzacja (+)	119 699	101 197	100 148	132 317	453 361	785 252	765 561	658 820	492 413
2. Zmiana stanu zapasów (+ zmniejszenie; - zwiększenie)	45 051	-31 306	-6 510	-18 576	-11 342	-19 870	-17 894	-20 829	-26 424
3. Zmiana stanu należności (+ zmniejszenie; - zwiększenie)	258 062	-234 797	-48 825	-139 323	-164 883	-149 026	-134 207	-156 220	-198 179
4. Zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych (- zmniejszenie, + zwiększenie)	-223 027	266 103	55 335	157 900	256 311	174 717	154 487	179 530	227 182
5. Zmiana stanu funduszy specjalnych (- zmniejszenie; + zwiększenie)	5 554	0	0	0	5 554	0	0	0	0
6. Utworzenie (+), likwidacja (-) rezerw	0	0	0	0	0	0	0	0	0
7. Zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych (+ zmniejszenie; - zwiększenie)	-1 322	0	0	0	-1 322	0	0	0	0
8. Zmiana stanu przychodów przyszłych okresów (- zmniejszenie; + zwiększenie)	0	0	0	0	0	0	0	0	0
9. Zapłacone odsetki (+)	14 540	14 774	14 090	54 749	98 153	210 597	162 679	122 150	80 410
10. Zmiana stanu należności długoterminowych (+ zmniejszenie; - zwiększenie)	0	0	0	0	0	0	0	0	0
11. Zmiana stanu zobowiązań długoterminowych (- zmniejszenie, + zwiększenie)	0	0	0	0	0	0	0	0	0
12. Pozostałe pozycje	0	0	0	0	0	0	0	0	0
III. Środki pieniężne netto z działalności operacyjnej (I+II)	330 116	258 139	269 002	311 961	1 169 218	1 643 740	1 667 059	1 910 659	2 228 655
B. Przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej
I. Nabycie/sprzedaż wartości niematerialnych i prawnych	0	0	0	0	0	0	0	0	0
II. Nabycie składników rzeczowych majątku	0	0	0	-2 811 600	-2 811 600	0	0	0
III. Sprzedaż składników rzeczowych majątku	0	0	0	0	0	0	0	0	0
IV. Nabycie/sprzedaż akcji, udziałów i papierów wartościowych	0	0	0	0	0	0	0	0	0
V. Pozycje pozostałe	0	0	0	0	0	0	0	0	0
VI. Środki pieniężne netto z działalności inwestycyjnej (I+II+III+IV+V)	0	0	0	-2 811 600	-2 811 600	0	0	0	0
C. Przepływy środków pieniężnych z działalności finansowej
I. Zaciągnięcie/spłata kredytów krótkoterminowych	250 000	0	0	0	250 000	0	0	0	0
a) zaciągnięcie	620 000	0	0	0	620 000	0	0	0	0
b) spłata	-370 000	0	0	0	-370 000	0	0	0	0
II. Zaciągnięcie/spłata długoterminowych pożyczek, emisja/ wykup obligacji	0	0	0	0	0	0	0	0	0
III. Zaciągnięcie kredytów bankowych długotermin.	0	0	2 250 000	0	2 250 000	0	0	0	0
IV. Spłata kredytów bankowych długoterminowych	-277 832	-76 000	-76 000	-76 000	-505 832	-706 500	-562 500	-562 500	-562 500
V. Płatności dywidend i innych wypłat na rzecz właścicieli	0	0	0	0	0	0	0	0	0
VI. Wpływ z emisji akcji i udziałów własnych oraz dopłat do kapitału	0	0	0	0	0	0	0	0	0
VII. Naliczone/otrzymane odsetki	-14 540	-14 774	-14 090	-54 749	-98 153	-210 597	-162 679	-122 150	-80 410
VIII. Pozostałe pozycje	0	0	0	0	0	0	0	0	0
IX. Środki pieniężne netto z działalności finansowej (I+II+III+IV+V+VI+VII+VIII)	-42 372	-90 774	2 159 910	-130 749	1 896 015	-917 097	-725 179	-684 650	-642 910
D. Zmiana stanu środków pieniężnych netto (net cash flow) (A+B+C)	287 744	167 364	2 428 912	-2 630 388	253 633	726 643	941 880	1 226 009	1 585 745
E. Środki pieniężne na początek roku obrotowego/okresu	9 427	297 172	464 536	2 893 448	9 427	263 060	989 703	1 931 584	3 157 592
F. Środki pieniężne na koniec roku obrotowego/okresu (D+E)	297 172	464 536	2 893 448	263 060	263 060	989 703	1 931 584	3 157 592	4 743 337




1. Prognoza wskaźników

Wykorzystując zamieszczone wcześniej prognozy rachunku zysków i strat, bilansu i rachunku przepływów pieniężnych dokonano obliczenia podstawowych wskaźników finansowych.

Tabela.9 Prognozowane wielkości wskaźników finansowych Zakładu „xxx” sp. z o.o. w latach 2004 - 2008.

	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Wskaźniki rentowności
Rentowność brutto	-0,12%	2,22%	10,88%	11,69%	12,23%	16,99%	22,29%
Rentowność netto	-0,34%	1,28%	8,81%	9,47%	9,91%	13,76%	18,05%
Rentowność kapitału własnego	-2,79%	8,05%	40,45%	32,75%	27,30%	29,47%	30,18%
Rentowność aktywów	-0,47%	2,04%	9,07%	10,71%	11,65%	15,95%	19,72%
Wskaźniki płynności finansowej
Wskaźnik bieżącej płynności	0,56	0,78	0,79	1,12	1,49	1,92	2,40
Wskaźnik szybki	0,47	0,68	0,72	1,04	1,41	1,84	2,31
Wskaźniki sprawności
Cykl realizacji należności	76,24	80,09	75	75	75	75	75
Cykl rotacji zapasów	15,31	11,47	10	10	10	10	10
Cykl regulacji zobowiązań z tyt. dostaw	76,81	73,45	77	77	77	77	77
Wskaźniki struktury kapitału
Wskaźnik ogólnego zadłużenia	82,75%	73,72%	77,12%	66,82%	56,90%	45,48%	34,33%
Wskaźnik zadłużenia kap. własnego	494,99%	290,40%	344,02%	204,25%	133,35%	84,03%	52,55%
Wskaźnik pokrycia odsetek	0,95	2,28	7,71	4,76	6,59	12,39	26,38

Podstawowe wskaźniki rentowności Spółki już w 2005 roku mogą osiągnąć poziom zadowalający, jeśli planowana inwestycja zostanie zrealizowana. Natomiast rentowność kapitałów własnych będzie dochodzić nawet do poziomu 40%, a to oznacza 40 krotny zwrot z każdej jednostki zainwestowanego w przedsiębiorstwo kapitału.

Wskaźniki płynności, zgodnie z przewidywaniami osiągną w roku 2005 poziom zadowalający i będą stale rosły, aby w 2008 roku przekroczyć górne granice. W prognozie finansowej celowo nie zakładano inwestowania nadwyżek gotówkowych, aby pokazać, że w wyniku planowanej na rok 2004 inwestycji Spółka może osiągnąć znaczną płynność finansową. Dzięki temu istnieje pewność zwrotu środków zainwestowanych w nową linię technologiczną i związane z nią aktywa trwałe.

Wskaźniki sprawności wynikają z przyjętych założeń. Są one realne do realizacji i zapewniają przedsiębiorstwu wystarczającą szybkość krążenia kapitału obrotowego.

Wskaźniki struktury kapitału również wykazują pozytywne tendencje. Wskaźnik ogólnego zadłużenia w 2006 roku osiąga poziom 56,76% i od tego momentu przedsiębiorstwo nie przekracza górnego progu 60%, jaki ma ten wskaźnik w przypadku firm produkcyjnych. W roku 2008 wskaźnik ogólnego zadłużenia w wyniku regularnego obsługiwania kredytów i ciągle rosnących zysków spada nawet do poziomu 34,22%.

Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego osiąga niski poziom dwucyfrowy w roku 2007, jednak już od roku 2006 jest na poziomie dobrym. Zaznaczyć należy, że obciążenia kapitału własnego w całej prognozie nie spada poniżej poziomu wystarczającego, a to oznacz, że ryzyko związane z finansowaniem działalności kapitałem obcym jest minimalizowane i przedsiębiorstwo wykazuje dużą awersję do podejmowania ryzykownych przedsięwzięć.

2. Próg rentowności

Podział kosztów na stałe i zmienne przeprowadzono metodą intuicyjną (księgową), gdyż posiadane dane historyczne obejmują tylko dwa lata funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jest to okres zbyt krótki dla prawidłowego zastosowania metod statystycznych i matematycznych.

Do kosztów stałych zaliczono: amortyzację, podatki i opłaty, oraz pozostałe koszty rodzajowe. Do kosztów zmiennych z kolei wliczono: koszty zużycia materiałów i energii, usługi obce oraz wynagrodzenia wraz z narzutami.

Próg rentowności wyliczono metodą wartościową według wzoru:




gdzie: BEP - próg rentowności

KS - koszty stałe

KZ - koszty zmienne

S -przychody ze sprzedaży.

Tabela10 Próg rentowności Zakładu „xxx” sp. z o.o. w latach 2004 - 2008.

Rok	2004	2005	2006	2007	2008
koszty stałe	606 765	941 417	924 225	819 864	655 712
koszty zmienne	4 631 940	5 037 069	5 410 077	5 835 609	6 359 372
przychody ze sprzedaży	6 053 920	6 779 180	7 432 322	8 192 592	9 157 061
próg rentowności	2 583 234	3 663 393	3 396 789	2 849 749	2 146 198

Próg rentowności, to taki poziom przychodów ze sprzedaży, przy którym przedsiębiorstwo nie ponosi strat, ale równocześnie nie osiąga zysków z prowadzonej działalności. Można stwierdzić, że osiągany wynik jest zerowy.

Z powyższych danych wynika, że prognozowane przychody ze sprzedaży Zakładu „xxx” sp. z o.o. wielokrotnie przekroczą próg rentowności przedsiębiorstwa obliczony na poziomie operacyjnym. Wielkości te zapewnią również pokrycie kosztów finansowych związanych z obsługą kredytów na sfinansowanie planowanej inwestycji.

3. Analiza rentowności projektu

Analizę rentowności projektu przeprowadzono dla trzech przypadków. W pierwszym z nich założono, że współczynnik dyskontujący wynosi 10%. Jest to w obecnej sytuacji gospodarczej w Polsce, przy malejącej inflacji i obniżających się stopach banku centralnego wskaźnik stosunkowo wysoki. Z poniższej tabeli wynika, ze nawet przy tak wysokim mnożniku dyskontowym Zakład „xxx” sp. z o.o. może osiągnąć pozytywne efekty z prowadzonej inwestycji. NPV w całym okresie finansowania inwestycji osiąga wartość dodatnią, w tym przypadku 631 602 PLN, a stopa IRR projektu jest wyższa od oprocentowania kredytu inwestycyjnego wynoszącego 7,35%.

	Rok 2004	Rok 2005	Rok 2006	Rok 2007	Rok 2008
Przepływy pieniężne netto	-2 811 600	726 643	941 880	1 226 009	1 585 745
Mnożnik dyskontowy (10%)	1	0,9091	0,8264	0,7513	0,6830
Zdyskontowane przepływy netto	-2 811 600	660 584	778 414	921 118	1 083 085
Skumulowane zdyskontowane przepływy		-2 151 016	-1 372 602	-451 483	631 602
NPV		631 602
IRR		7,92%

Drugi przypadek, dla którego przeprowadzono obliczenia to wariant najbardziej prawdopodobny. Przyjęto w nim, że mnożnik dyskontowy obrazujący spadek wartości pieniądza w czasie, a tym samym uwzględniający premię za ryzyko, wyniesie 9%. W wariancie tym NPV wynosi 717 892 PLN, a IRR 8,91%.

	Rok 2004	Rok 2005	Rok 2006	Rok 2007	Rok 2008
Przepływy pieniężne netto	-2 811 600	726 643	941 880	1 226 009	1 585 745
Mnożnik dyskontowy (9%)	1	0,9174	0,8417	0,7722	0,7084
Zdyskontowane przepływy netto	-2 811 600	666 645	792 762	946 704	1 123 382
Skumulowane zdyskontowane przepływy		-2 144 955	-1 352 193	-405 490	717 892
NPV		717 892
IRR		8,91%

Ostatni wariant przyjmuje obniżenie się mnożnika dyskontowego do poziomu 8%. Jest to prawdopodobne w związku z malejącymi stopami procentowymi banku centralnego i realne, jeśli rząd będzie w stanie przeprowadzić reformę budżetu państwa, co uwiarygodni polską gospodarkę na rynkach międzynarodowych. W przypadku zaistnienia takiego wariantu NPV projektu wyniosło by 807 543 PLN, a IRR 9,92%.

	Rok 2004	Rok 2005	Rok 2006	Rok 2007	Rok 2008
Przepływy pieniężne netto	-2 811 600	726 643	941 880	1 226 009	1 585 745
Mnożnik dyskontowy (8%)	1	0,9259	0,8573	0,7938	0,7350
Zdyskontowane przepływy netto	-2 811 600	672 818	807 511	973 245	1 165 570
Skumulowane zdyskontowane przepływy		-2 138 782	-1 331 272	-358 027	807 543
NPV		807 543
IRR		9,92%

4. Analiza wrażliwości

Analizę wrażliwości przeprowadzono dla tych wskaźników i wielkości makroekonomicznych, które mogą wywrzeć największy wpływ na wynik finansowy planowanego przedsięwzięcia.

Pierwszą z analizowanych wielkości jest oprocentowanie kredytów. Przy założeniu wzrostu stawki WIBOR o 1 punkt procentowy projekt nadal będzie rentowny. Przy czym należy zaznaczyć, że wzrost oprocentowania kredytów, przy obecnych tendencjach gospodarki polskiej jest mało prawdopodobny.

Wzrost podstawy oprocentowania kredytów - stawki WIBOR o 1p.p.
Rok	2004	2005	2006	2007	2008
Wartość odsetek	109852	239297,00	185753,75	139600,00	92235,00
Zysk netto	523908,40	618823,17	717743,39	1113074,02	1643673,64
Przepływy pien. netto	244156,00	703395,93	923189,69	1211874,14	1576166,69
Wsk.płynności bież.	0,79	1,11	1,47	1,90	2,37
NPV at start (dys. 9%)	963133,066
IRR	13,02%

Następnie przeanalizowano zmianę kursu walutowego o 10%. Wobec akcesji Polski do Unii Europejskiej i planowanej w przyszłości akcesji do Unii Monetarnej kurs złotówki względem EURO będzie stabilizowany. Stąd mało prawdopodobna jest aż tak wysoka zmiana jego wartości jak przyjęta w obliczeniach. Jednak nawet przy konieczności spłaty droższego kredytu dewizowego i zapłaty za nową inwestycję większych kwot projekt będzie rentowny.

Wzrost kursu waluty EURO wobec PLN o 10%
Rok	2004	2005	2006	2007	2008
Wartość odsetek	98152,88	210597,00	162678,75	122150,00	80410,00
Zysk netto	533385,40	624526,54	699815,01	1090589,39	1616632,76
Przepływy pien. netto	2473,00	754308,10	950470,11	1234598,31	1594334,61
Wsk.płynności bież.	0,68	1,02	1,40	1,84	2,33
NPV at start (dys. 9%)	812060,71
IRR	10,23%

Ostatnią analizowaną wielkością jest poziom podatku dochodowego. Jak widać w poniższej tabeli, rentowność planowanej inwestycji jest tak wysoka, że nawet konieczność płacenia podatków wyższych o 5 punktów procentowych nie podważa pozytywnej decyzji o realizacji założonego projektu.

Wzrost stopy podatkowej do 24%
Rok	2004	2005	2006	2007	2008
Wartość odsetek	98152,88	210597,00	162678,75	122150,00	80410,00
Zysk netto	500460,37	602436,21	690975,24	1057627,75	1551199,31
Przepływy pien. netto	220707,97	687008,97	896421,54	1156427,86	1483692,35
Wsk.płynności bież.	0,78	1,09	1,44	1,85	2,30
NPV at start (dys. 9%)	817243,10
IRR	11,24%


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan


Zakład Wielobranżowy „GALWANIZERNIA” Sp. z o.o. - Biznes plan

WALNE ZEBRANIE WSPÓLNIKÓW

ZARZĄD

W

WICEPREZES ZARZĄDU

PREZES ZARZĄDU P

DYREKTOR DS. PRODUKCJI D PR

Dz. J

DZIAŁ TECHNICZNY JAKOŚCI

PEŁNOMOCNIK DS. ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PZJ

DZIAŁ TECHNICZNY

PRODUKCJI Dz. T

OŚ

OCHRONA ŚRODOWISKA

PRODUKCJA PR

GK

GŁÓWNY KSIĘGOWY

SZLIFIERNIA Sz.

FINANSE I KSIĘGOWOŚĆ

FK

WARSZTAT MECHANICZNY WM

PAKOWACZE PK

KADRY K

NEUTRALIZATOR ŚCIEKÓW NŚ

SEKRETARIAT S

MAGAZYNY M

GOSPODARKA MATERIAŁOWA

GM

LEGENDA:

PG-Proces główny

PZ-Proces zarządczy

PW-Proces wspomagający

Nazwa stanowiska Symbol

stanowiska

Galwani-zernia

15

21

22

24

25

28

52

53

55

57

59

65

---