Fotografia dnia pracy jest to ciągła obserwacja, pomiar i rejestracja wszystkich elementów czasu pracy w ciągu całego okresu obserwacji. Jednocześnie dokonuje się obserwacji warunków i wyników pracy. Foto­grafie może wykonać osoba nie biorąca udziału w pracy, jak również sam pracownik. W tym drugim przypadku mamy do czynienia z samoobserwa­cją. Celem uniknięcia mimowolnych zniekształceń wyników samoobser­wacji może być prowadzona okresowa kontrola zapisów pracownika i wówczas mamy do czynienia z samoobserwacją kontrolowaną.

- technika ciągła,

-technika zerowania.

Chronometraż jest to obserwacja i pomiar powtarzalnych, krótko­trwałych elementów czasu roboczego, dokonywane w sposób ciągły lub wyrywkowy. Chronometraż w stosunku do fotografii dnia pracy jest bar­dziej szczegółowy, wnika bowiem nawet w ruchy robocze. Wymaga więc użycia odpowiednich stoperów. W tabeli 13 przedstawiamy liczbę obser­wacji, jaką należy wykonać w zależności od czasu ich trwania.

Obserwacja migawkowa polega na krótkotrwałej obserwacji i reje­stracji czynności wykonywanych przez pracowników w losowo dobranych momentach czasu pracy. Obserwacji może dokonywać osoba prowadząca badania, jak również może być do tego celu wykorzystana technika filmo­wa. W tego rodzaju badaniach przyjmuje się, że zależności między liczba­mi poszczególnych zaobserwowanych typów czynności są proporcjonalne do udziału czasu użytego na każdy z tych typów w całkowitym czasie pracy, czyli są one reprezentatywne dla całego dnia roboczego. Warun­kiem poprawności badań migawkowych jest właściwy dobór liczby i mo­mentów obserwacji. Ponadto, aby wyniki mogły być odnoszone do wszystkich stanowisk pracy, obserwacją musi być objęty właściwy ich odsetek.

TABELA. Zależność liczby wymaganych powtórzeń przy pomiarze czasu od długości trwania obserwacji (wg Klepacki 1996 za R. Manteuffla 1971)

Czas trwania obserwacji w minutach______Wymagana liczba obserwacji____________

Poniżej l 25

1-2 20

2-10 15

10-30 10

30-60 7

Powyżej 60___________________________4

Tabela pomocnicza do ustalenia liczby obiektów badanych metodą obser­wacji migawkowych (wg Kopcia 1996 za W.M. Grudzewskiego 1966)

Ogólna liczba stanowisk roboczych Procent stanowisk, jakie należy poddać obserwacjom

do 50 100

50-100 100-90

100-150 90-80

150-200 80-65

200-300 65-50

300-400 50-35

400-500 35-30

powyżej 500 _ 30-5

Do ustalenia niezbędnej (minimalnej) liczby obserwacji migawkowych (n) służą:

1) wzór H.L.C. Tippeta, w którym zakłada się współczynnik ufności P = 0,95 i współczynnik istotności a = 0,05:

n = (t²*(1-p))/s²p

gdzie:

t = 1,96,

p - szacunek prawdopodobieństwa wystąpienia określonej frakcji,

S - założony błąd badania (na ogół 0,05);

2) wzór H. Steinhausa:

n = [(1/s)*((k-1)/k)-1]²

gdzie:

k - oznacza liczbę funkcji, S - jak w poprzednim wzorze.

3) wzór J.R. De Jonga:

n=(4c²*(1-p))/S²p

gdzie:

c- oznacza współczynnik zależności, który jest szacowany na poziomie 1,5-2, S, p - jak w poprzednim wzorze.

4) nomogram R.M. Barnesa (przy stopniu pewności równym 0,95), pozwalający na graficzne określenie niezbędnej liczby obserwacji.

W badaniach migawkowych wybór stanowisk i momentów obserwacji dokonywany jest losowo, przy wykorzystaniu tablic liczb losowych, np. przetasowanych, złotych, żelaznych, logarytmicznych.

Do badań toru ruchów wykorzystywane są zdjęcia na taśmie filmowej, ukazujące kolejne położenia ciała pracownika oraz pozycje narzędzi i su­rowców. Ponadto są stosowane cyklogramy i chronocyklogramy, czyli zdjęcia świecących punktów przymocowanych do narzędzi, których ruch jest badany. Chronocyklogramy mają dodatkowo rejestrację upływu czasu pracy.

Normowanie pracy jest to działanie mające na celu ustalenie norm i normatywów zużycia robocizny i nakładów siły pociągowej na wykonanie konkretnej pracy lub na uzyskanie określonej produkcji w danych warun­kach i przy normalnym wysiłku pracowników. W wyniku normowania pracy uzyskuje się dwa rodzaje norm:

1) normy czasu, określające ilość czasu potrzebną do wykonania jed­nostki pracy lub produkcji, podawane w minutach, godzinach itp., np. na wykonanie orki pługiem 2-skibowym i ciągnikiem Ursus C-330 na powie­rzchni l ha potrzeba 4 godzin,

2) normy ilościowe, określające ilość produkcji lub pracy do wykona­nia w jednostce czasu, np. w ciągu godziny pracy ciągnikiem Ursus C-330 z broną talerzową o szerokości 2 m powinno się wykonać zabieg na po­wierzchni l ha.

Pojęciem zbliżonym do normy, choć niejednoznacznym, jest norma­tyw, przez który rozumiemy nakład pracy niezbędny do wykonania całego zadania produkcyjnego w określonych warunkach technicznych i organi­zacyjnych, np. normatyw zapotrzebowania na pracę bezpośrednią w pro­dukcji pszenicy ozimej plonującej na poziomie 5 t/ha w przeciętnych wa­runkach wynosi 22 rbh/ha. Normatywy wykorzystywane są głównie do celów planistycznych i kalkulacyjnych.

W praktyce trzeba rozróżniać normy i normatywy pracy od norm w ogóle. Pojęcie norm i normatywów jest szersze, obejmuje bowiem wszy­stkie rodzaje nakładów na produkcję, a nie tylko pracę. Mówimy więc o normatywach zapasów, normach zużycia paliwa, węgla, paszy itd.

Metody normowania pracy są różne. Niektóre z nich są już rzadko stosowane, jak np. metody statystyczna i porównawcza.

W metodzie statystycznej normę ustala się całościowo, to jest dla całych prac, bez analizy popełnionych błędów w organizacji pracy i w technologii; podstawą ustalania norm jest ewidencja zużycia czasu i ilości wykonanej pracy.

Metoda porównawcza polega na ustaleniu norm poprzez porównanie zabiegu normowanego z podobnym, dla którego norma jest już ustalona, np. znając normę pracy przy talerzowaniu, można określić w przybliżeniu normę dla kultywatorowania.

Według J. Żuka [1986] najczęściej są stosowane metody analityczne (nazywane również technicznymi). Praktycznie mają one zastosowanie w pracach na dużych powierzchniach, a więc w gospodarstwach wielkoob­szarowych.

Metoda analityczno-eksperymentalna. Norma ustalana jest w dwóch etapach.

1. Na podstawie studium czasu pracy i studium uciążliwości pracy dokonuje się analizy celowości, kolejności i czasu trwania poszczególnych czynności oraz tempa pracy. Eliminując zbędne czynności i nieuzasadnio­ne straty czasu, ustala się organizację dnia pracy i sposoby wykonania poszczególnych czynności w taki sposób, by wykorzystać w pełni możli­wości wykonawcze, jakimi dysponuje gospodarstwo.

2. Kilkakrotnie jest przeprowadzane pełne studium pracy w celu sprawdzenia parametrów eksploatacyjnych maszyn, określenia optymalne­go czasu i kolejności wykonania czynności. Pełne studium pracy jest pod­stawą do obliczenia normy technicznie, organizacyjnie i fizjologicznie uzasadnionej (norma ta bywa też określana jako technologicznie uzasa­dniona), obliczanej według wzoru:

N=a • b- V • T • 0,1

gdzie:

N - norma w ha na godzinę lub dzień pracy,

a - współczynnik określający udział czasu głównego w czasie całko­witym (określany w wyniku przeprowadzonego studium czasu pracy),

b - szerokość robocza maszyny w metrach,

V - prędkość robocza w km/h,

T - czas pracy w godzinach (chcąc ustalić normę dzienną trzeba przyjąć T równe długości dnia pracy, zaś przy ustalaniu normy godzinowej 7=1),

0,1 - współczynnik przeliczeniowy, stosowany w celu uzyskania nor­my w ha/h, jeśli podajemy szerokość roboczą w metrach, a prędkość w km/h. ;

Metoda analityczno-obliczeniowa. Polega ona na ustalaniu norm pracy na podstawie szczegółowych norm czasu przewidzianych na wyko­nanie poszczególnych czynności składających się na daną pracę. Aby obli­czyć normy, należy określić liczbę maszyn i środków transportowych to­warzyszących maszynie głównej, czas trwania poszczególnych czynności, wydajność zespołu roboczego oraz jego liczebność.

W produkcji zwierzęcej normę obsługi zwierząt przez jednego pra­cownika (N ₀) u-stala się, korzystając ze wzoru [Z. Dowgiałło i S. Mande-cki 1980]:

N₀=[Tdr-(Ppz+T₀)]/Tno

gdzie:

T_dr - czas pracy l pracownika w ciągu dnia, T_pz - czas przygotowawczo-zakończeniowy, T₀ - czas odpoczynku,

T_no - dzienny nakład czasu pracy na l zwierzę.

Na organizację pracy i pracochłonność produkcji zwierzęcej, według J. Żuka [1986], mają wpływ następujące grupy czynników:

1) rozwiązanie funkcjonalne budynków inwentarskich, magazyno­wych i pomocniczych oraz ich usytuowanie w podwórzu;

2) techniczne wyposażenie budynków;

3) gatunek, grupa zwierząt i wielkość stada;

4) system chowu zwierząt;

5)tempo pracy i kwalifikacje pracowników,

6)organizacja dnia i tygodnia pracy.

Funkcjonuje wiele zasad organizacji pracy. Jako pierwszy w formie całościowej ujął je H. Emerson, jako tzw. dwanaście zasad wydajności, które - ujmując hasłowo - były następujące:

1) cel jasno określony;

2) zdrowy rozsądek;

3) rada kompetentna;

4) dyscyplina;

5) sprawiedliwe i uczciwe postępowanie;

6) niezawodne, natychmiastowe, dokładne i nieustanne sprawozdania,

7) porządek przebiegu działania;

8) wzorce i normy;

9) warunki przystosowania;

10) wzorcowe sposoby działania;

11) instrukcja dla pracy normalnej;

12) nagroda za wydajność.

Omawiając ogólne zasady racjonalnej organizacji pracy R. Mante-uffel [1971] akcentuje następujące elementy:

1) analiza obiektu;

2) wybór najwłaściwszych rozwiązań;

3) uwzględnienie różnic między wydajnością teoretyczną a eksploata­cyjną;

4) właściwa organizacja ludzi w procesie produkcyjnym;

5) organizacja miejsca pracy, przygotowanie maszyn oraz materiałów zużywanych w procesie produkcyjnym;

6) stosowanie zasady koncentracji pracy i koncentracji środków pro­dukcji;

7) wykorzystywanie darmowych sił przyrody oraz nie wykorzystanej siły zwierząt (ciążenie ziemskie, „zwierzę do paszy", a nie „pasza do zwierząt");

8) operatywne kierownictwo i stosowanie n-adzoru.

Za klasyczne zasady organizowania pracy W. Kieżun [1980] uznaje:

1) zasadę optymalnego wyniku działania, zwaną prawem wzrastają­cej produkcji, zgodnie z którym przy zwiększaniu nakładów w pewnym punkcie osiąga się wynik optymalny, powyżej którego następuje jego po­gorszenie;

2) zasadę podziału pracy, która głosi, iż rozłożenie pracy złożonej na proste elementy składowe i powierzenie ich wykonania wyspecjalizowa­nym wykonawcom podnosi wydajność pracy;

3) zasadę koncentracji pracy - połączenie w jedną grupę działającą razem wyspecjalizowanych wykonawców zwiększa wynik użyteczny;

4) zasada harmonizacji (K. Adamieckiego): zasada harmonii doboru organów oraz zasada harmonii działania organów (zasada harmonii głosi, że przy pracy podzielonej między różne współpracujące organy skutek jest tym korzystniejszy, im lepiej są one do siebie dobrane i działanie ich jest dokładniej uzgodnione);

5) zasada ciągłości (rytmiczności) pracy, zgodnie którą najbardziej wydajny jest równomierny ciąg pracy;

6) zasada intensywności pracy, uznająca, iż wzrost wydajności pracy można uzyskać przez jej intensyfikację pod względem przestrzennym, cza­sowym, energetycznym i ilościowym;

7) zasada indywidualizacji, zgodnie z którą prawidłowa organizacja musi być indywidualizowana i dostosowana do konkretnych warunków instytucji.

Na jeszcze dwie inne zasady wskazuje S. Stachak [1983]:

1) zasada instrumentalizacji pracy uwzględnia potrzebę zastępowa­nia - o ile jest to możliwe i racjonalne - energii ludzi energią silników oraz stosowanie narzędzi i maszyn ułatwiających pracę ludzką, a także zwiększających jej wydajność,

2) zasada sprawiedliwego wynagrodzenia za pracę, zgodnie z którą wynagrodzenie powinno zależeć od ilości, jakości, złożoności i uciążliwo­ści pracy oraz od poziomu odpowiedzialności.

1. Studium pracy

W zależności od tego, jaki cel stawiamy badaniom pracy i procesów produkcyjnych, uzyskane podczas analizy pracy dane liczbowe i opiso­we mogą służyć do:

- oceny poprawności pracy,

- porównania różnych sposobów wykonywania pracy,

- ustalania parametrów planowania i organizacji pracy,

- określania normatywnych wielkości czasu pracy,

- usprawnienia organizacji pracy,

- obliczenia kosztów pracy itp.

Studium pracy składa-się z następujących części:

a.j studium metod /sposobów/ pracy, czyli badania i porównywa­nia różnych sposobów wykonywania określonej czynności w celu usta­lenia najbardziej efektywnych rozwiązań;

b/ studium czasu pracy, czyli ustalenia pracochłonności określone­go zadania przez obliczenie czasu, jakiego potrzebuje na jego wykona­nie wykwalifikowany robotnik pracujący w normalnym tempie; ma ono na celu wykrywanie i zmniejszanie czasu nieużytecznego;

c/ studium uciążliwości pracy, czyli badania wydatku energetyczne­go, zmian w układzie krążenia i wpływu czynników zewnętrznych, takich jak np. hałas, temperatura, oświetlenie, na organizm człowieka w cza­sie wykonywania pracy i po pracy; tego rodzaju badania nie były do­tychczas przeprowadzane w gospodarstwach ogrodniczych w naszym kra­ju.

1.1. Studium metod pracy

Badania nad metodami pracy przebiegają w następującej kolejności:

1. Wybór pracy, która ma być przedmiotem badań. Analiza: a/ peł­nego przebiegu wybranego procesu produkcyjnego, b/ rozplanowania zakładu i w związku z tym dróg przebywanych przez robotnika oraz transportu materiałów, c/ organizacji stanowiska roboczego, d/ ruchów pracownika przy pracy.

2. Rejestracja wszystkich faktów charakteryzujących obecnie stoso­wany sposób pracy i ustalenie istniejącej wydajności pracy.

3. Krytyczna ocena tych faktów.

4. Zaprojektowanie najbardziej praktycznego i efektywnego sposobu pracy oraz obliczenie nowej wydajności.

5. Wprowadzenie tego sposobu pracy jako normalnego wykonywania określonych czynności i systematyczna jego kontrola.

Najważniejszą zasadą w badaniu sposobu pracy jest krytyczna oce­na istniejącego stanii. Stosuje się tutaj metodę polegającą na odpowiadanłu na pytania według określonego porządku:

a/ ceł pracy - co się wykonuje, czy dana praca lub czynności są niezbędne;

b/ miejsce pracy - gdzie się ją wykonuje i czy trzeba wykonywać w tym miejsu; ...

c/ kolejność wykonywanych czynności - w jakiej i czy w odpowied­niej kolejności wykonywana jest dana czynność;

d/ osoba pracująca - kto pracuje i czy ktoś inny mógłby tę pracę wykonywać lepiej;

e/ sposób pracy - jak się ją wykonuje i czy istnieje bardziej eko­nomiczny sposób jej wykonania,

Na rysunku l przedstawiono zmianę sposobu wykonywania pracy przy mechanicznym, zbiorze szpinaku, na rysunku 2 - przy transpor­cie jabłek z sadu do przechowalni oraz na rysunku 3 - przy przewo-< żeniu roślin w szklarniach '. Zmiany w sposobie pracy w tych trzech sytuacjach spowodowały nie tylko wzrost wydajności pracy, ale także zmniejszenie wysiłku fizycznego wykonujących te czynności osób.

Studium metod pracy przedstawimy" szczegółowiej na przykładzie organizacji sta.iowiska pracy.

Wielostronność produkcji ogrodniczej, okresowość wykonywania prac, zmienność warunków atmosferycznych itp. stwarzają sytuacje, w których większość prac w przedsiębiorstwie ogrodniczym wykonuje się na różnych stanowiskach pracy i w różnych okresach. Ogólnie prace w ogrodnictwie dzielimy na:

l/ stałe, np. w szklarni - podlewanie, nawożenie,

2/ sezonowe, np. zbiór truskawek,

3/ doraźne, np. wymiana ziemi w szklarni.

Te trzy rodzaje prac dzielimy jeszcze na:

a/ stacjonarne, tj. wykonywane w jednym miejscu,

b/ labilne, tzn. wykonywane w ruchu.

Stanowisko pracy jest najmniejszą jednostką organizacyjną procesu pracy wchodzącą w skład proces.u produkcyjnego.

Na strukturę organizacyjną* stanowiska pracy składają się:

l/ podmiot pracy - człowiek,

2/ przedmioty pracy,

3/ środowisko pracy,

4/ urządzenie stanowiska pracy.

1. Podmiot pracy - człowiek; pod uwagę bierze się przede wszyst­kim jego cechy fizjologiczne i psychiczne oraz kwalifikacje.

Człowiek, który pracuje na jakimś stanowisku pracy, przebywa w określonym otoczeniu materialnym i społecznym, oddziałuje na to otoczenie, a otoczenie działa na niego.' Człowiek czuje się dobrze i pracuje wydajnie tylko wówczas, gdy wszelkie procesy fizjologiczne i psychiczne przebiegają prawidłowo. Na te zaś wywierają bezpośredni wpływ: kondycja fizyczna, stan psychiczny, zamiłowanie i uzdolnienia, nabyte umiejętności i wiedza, inteligencja oraz styl życia, tradycja i "klimat" w miejscu pracy.

2. Przedmiot pracy /np. stół, doniczki, skrzynki/ określają jego cechy zewnętrzne i wewnętrzne, takie jak: kształt, materiał.

3. Mówiąc o środowisku pracy w ogrodnictwie mamy na myśli głównie warunki klimatyczne, tj. temperaturę, wilgotność itp.

Na skutek specyficznych właściwości procesu produkcyjnego w ogrod­nictwie prace są wykonywane w różnorodnych i zmiennych warunkach, nie kontrolowanych przez człowieka. Na przykład w czasie pracy na polu lub w sadzie warunki mogą zmieniać się w ciągu jednego dnia, niekiedy z godziny na godzinę. Natomiast w pomieszczeniach zamknię­tych, takich jak szklarnie, pracownie, przechowalnie, do warunków środowiska należy zaliczyć: czystość, porządek, oświetlenie, ogrzewa­nie, wentylację, wilgotność powietrza, hałas itp., a więc czynniki pod­legające kontroli człowieka.

Podstawą zdrowia i dobrego samopoczucia pracowników jest utrzy­manie środowiska pracy i jego otoczenia w jak najlepszym porządku oraz dbałość o higienę i estetykę pomieszczeń.

Bardzo ważnym elementem jest oświetlenie. Tam gdzie wykonywane są takie prace, jak np. siew, pikowanie, sortowanie, niewystarczające oświetlenie obniża ich wydajność i jest szkodliwe dla zdrowia. Na pra­widłowe /o jednakowym natężeniu i bez odblasków/ oświetlenie należy przede wszystkim zwracać uwagę w-takich pomieszczeniach, jak'pra­cownie, pakownie, przechowalnie owoców, kotłownie c. o. itp,

Niemniej ważnymi elementami warunków pracy są ogrzewanie i wen­tylacja. Z wysoką i niską temperaturą oraz różnym stopniem wilgotnoś­ci ciągle mamy do czynienia w różnych działach produkcji ogrodniczej. Niestety, w wielu wypadkach nie możemy temu przeciwdziałać, ponie­waż są to warunki niezbędne do wzrostu .roślin /szklarnie/ lub przecho­wywania produktów.

Znany i wymowny jest test Mackwortha ' przeprowadzony w komorze klimatyzacyjnej, określający wpływ temperatury na organizm ludzki.

Wpływ temperatury efektywnej na wydajność umysłową i fizyczną człowieka: l - praca umysłowa, 2 - praca fizyczna

4. Urządzenie stanowiska pracy zależy od charakteru danej pracy, tj. od tego, czy jest to praca ręczna, czy maszynowa. Pracownik spę­dza na stanowisku pracy przeciętnie 8 godzin dziennie, a w okresie prac sezonowych - nawet do 10 godzin. W konsekwencji, przebywając miesiące, a nawet lata na danym stanowisku, nie będzie pracował wy­dajnie, jeżeli stanowisko to będzie źle zorganizowane. Bezpośredni wpływ na zwiększenie zmęczenia w czasie pracy wywierają:

a/ niewłaściwa pozycja przy pracy /rys. 5/,

b/ długość czasu pracy w jednakowej pozycji.

Zużycie energii człowieka wykonującego daną czynność w zależności od jego pozycji roboczej przedstawiono ha rysunku, 6* /

Przy urządzaniu lub reorganizowaniu stanowiska pracy należy zwra­cać szczególną uwagę na układ przestrzenny między robotnikiem a da­nym stanowiskiem, przy którym on pracuje. Dotyczy to płaszczyzny pracy - pola pracy.

Pozycja przy pracy w zależności od parapetu.

Wpływ pozycji roboczej w porównaniu z pozycją leżąca na zużycie energii przez człowieka.

Na wyposażenie stanowiska składają się wszelkiego rodzaju na­rzędzia i pojemniki /skrzynki, doniczki/. Narzędzia spełniają swo­ją rolę, jeżeli są właściwie dobrane, w dobrym stanie użyteczności i prawidłowo wykorzystane. Narzędzia ręczne, którymi wykonuje się większość prac w ogrodnictwie, muszą mieć odpowiednią rękojeść; powinna ona dobrze leżeć w dłoni tak zaciśniętej, aby nie następo­wał skurcz jej mięśni i mięśni ręki. Pojemniki powinny być dosto­sowane swą wielkością do danej pracy /wymiary pojemników i skrzy­nek znajdują si ę w aneksie/ i ustawione na wysokości pola pracy w możliwie najmniejszej odległości, najczęściej symetrycznie, aby robotnik mógł pracować dwiema rękami.

Ergonomia jako nauka pojawiła się po II wojnie światowej w rezulta­cie niedostosowania ciągle rozwijanego i technizowanego środowiska pra­cy i walki (np. kabiny samolotów bojowych) do możliwości i potrzeb człowieka. Ergonomia zajmuje się poznawaniem wzajemnego oddziaływa­nia człowieka i materialnych warunków pracy w celu opracowania pod­staw przystosowania pracy do człowieka i człowieka do pracy. Pojęcie „materialne warunki pracy" jest dość szerokie. Na ogół przyjmuje się jednak, że składają się na nie następujące elementy:

Z pracą wiąże się pojęcie siły roboczej, przez którą rozumiemy sumę umiejętności, jakimi człowiek rozporządza w pracy produkcyjnej i niepro­dukcyjnej. Pojęcia pracy i siły roboczej często, lecz błędnie, używane są zamiennie. Siła robocza stanowi potencjał, który może, ale nie musi być wykorzystany. Praca natomiast jest czynnością, a więc formą wykorzysta­nia siły roboczej. Zasoby siły roboczej stanowią zatem górny pułap możli­wości wykonania pracy oraz górną granicę zatrudnienia. Zatrudnienie w rolnictwie rozumiane jest bądź jako fakt pracy w tym dziale, jako liczba zatrudnionych osób zaangażowanych w produkcji rolniczej, bądź też jako ilość pracy wydatkowanej na produkcję w rolnictwie. Biorąc pod uwagę formy opłaty za pracę w rolnictwie, można wyróżnić następujące grupy osób wykonujących prace fizyczne:

1. Właściciele i użytkownicy gospodarstw rolniczych, pracujący na własny rachunek. Należą tu rolnicy wielkorolni, właściciele lub użytkow­nicy dużych, towarowych gospodarstw, często zatrudniających najemną siłę roboczą; rolnicy średniorolni, którzy z pomocą członków rodziny pro­wadzą gospodarstwa o średnim poziomie towarowości, oraz ludność dwu-zawodowa, zajmująca się równolegle prowadzeniem niewielkich z reguły gospodarstw i pracą poza gospodarstwem .

2. Członkowie spółdzielni produkcyjnych, którzy zespołowo użyt­kują wspólne gospodarstwo, partycypując w wypracowanym dochodzie podzielnym.

Zamiast pojęcia „ludność dwuzawodowa" używa się określenia chłopi-robotnicy. Jest ono węższe i dotyczy jedynie rolników pracujących poza gospodarstwem w charakte­rze robotników. Pojęcie ludności dwuzawodowej obejmuje rolników, którzy ponadto sq zatrudnieni poza gospodarstwem w charakterze robotników, nauczycieli, urzędników, pra­cowników służby zdrowia itp.

3. Osoby pracujące za udział w uzyskanej produkcji. Ta grupa zatru­dnionych w rolnictwie polskim jest rzadkością. W niektórych krajach, zwłaszcza na południu Europy, jest to bardzo rozpowszechnione, np. w formie połownictwa (uzyskana produkcja jest po połowie dzielona między właściciela ziemi i jej użytkownika).

4. Członkowie rodzin wymienionych grup, którzy mogą stale miesz­kać w gospodarstwie lub przyjeżdżać na pewien okres. W gospodarstwach indywidualnych członkowie rodzin mogą reprezentować podobny zasób siły roboczej co ich właściciele, a w gospodarstwach ludności dwuzawo-dowej mogą nawet być jej głównym źródłem. W gospodarstwach Skarbu Państwa członkowie rodzin pracowników stanowią rezerwę siły roboczej, wykorzystywana w okresach szczytowego na nią zapotrzebowania.

5. Robotnicy, występujący głównie w przedsiębiorstwach Skarbu Państwa i wielkoobszarowych gospodarstwach prywatnych, w mniejszym natomiast zakresie w spółdzielniach produkcyjnych i gospodarstwach pry­watnych o charakterze rodzinnym. Robotników dzielimy na stałych, czyli pracujących stale w tym samym gospodarstwie, sezonowych, zawierają­cych umowę o pracę przez cały sezon (np. od wiosny do jesieni), oraz dochodzących, zatrudnianych w okresach spiętrzenia robót w gospodar­stwie.

Ze względu na stopień przygotowania do wykonywania określonych prac wyróżniamy pracowników wykwalifikowanych, posiadających wła­ściwe przygotowanie teoretyczne (w miarę potrzeby) i praktyczne do wy­konania konkretnej pracy, przyuczonych, posiadających pewne umiejęt­ności wykonania robót, ale jeszcze nie w pełni przygotowanych do prac samodzielnych (np. stażyści, uczniowie), niewykwalifikowanych, nie ma­jących właściwego przygotowania do wykonywania konkretnych prac.

Zasoby siły roboczej mogą być ustalane różnorodnie. Najogólniejsze jest określenie liczby osób zawodowo czynnych.

Bilans siły roboczej jest to porównawcze zestawienie zapotrzebowa­nia na siłę roboczą z jej zasobami w gospodarstwie, przedsiębiorstwie lub innej jednostce gospodarczej bądź terytorialnej.

Bilans może być sporządzony w skali makroekonomicznej, to jest dla kraju, województwa, rzadziej gminy (bilans zasobów ludzkich) w różnych ujęciach:

• gałęziowym, np. bilans siły roboczej w rolnictwie;

• społeczno-ekonomicznym, np. bilans kadr wykwalifikowanych;

• wiekowym, np. bilans młodzieży;

• terytorialnym, np. bilans siły roboczej całego województwa lub wybranych jego rejonów;

• czasowym, np. bilans roczny, wieloletni, perspektywiczny.

Ogólne bilanse siły roboczej sporządzane są w dwóch formach, jako:

1) bilanse brutto - określają wielkość zasobów siły roboczej brutto oraz ich rodzaje; wielkość zasobów w tym ujęciu nie uwzględnia poziomu aktywności zawodowej ludności, określa tylko liczbę osób w wieku zdol­ności do pracy i ich strukturę wiekową,

2) bilanse netto - ukazują podaż siły roboczej netto, która jest uzależ­niona od poziomu aktywności zawodowej i struktury wieku ludności, oraz przedstawiają rozdysponowanie zasobów siły roboczej.

Bilanse siły roboczej są sporządzane dla dwóch okresów: przeszłego -są wówczas określane jako sprawozdawcze, opracowują je organy staty­styczne, i przyszłego - jako bilanse planistyczne, sporządzane przez ko­mórki planowania właściwych jednostek gospodarczych lub terytorial­nych.

Sprawozdawcze i planistyczne bilanse siły roboczej są także sporzą­dzane dla celów mikroekonomicznych,, czyli dla przedsiębiorstw i ich czę­ści składowych (zakładów, ferm).

Metody planowania zapotrzebowania na siłę roboczą w gospodarstwie są różne. Przedstawiamy najczęściej stosowane.

1. Metody wskaźnikowe służą do ustalania liczby pracowników w okresie docelowym (Zd) na podstawie trzech informacji: liczby pracowni­ków w okresie wyjściowym (Zw), planowanym wzroście produkcji (AP) i wydajności pracy (AWp) w okresie docelowym w stosunku do roku wyj­ściowego. Służy do tego następujący wzór:

Zd=[Zw*(Pd-Pw)]/(Wpd-Wpp)=(Zw*∆P)/ ∆Wp

gdzie:

P d - produkcja docelowa,

Pw - produkcja wyjściowa,

Wpd - wydajność pracy docelowa,

Wpp - wydajność pracy wyjściowa.

Podstawową trudność w stosowaniu metod wskaźnikowych sprawia ustalenie planowanego wzrostu wydajności pracy, zwłaszcza wtedy, gdy zachodzą szybkie przemiany w technice i technologii produkcji. Metody te są bardziej przydatne w makro- niż w mikroekonomice. Mogą być one stosowane w formie metody wskaźnikowej ogólnej, obejmującej całą jed­nostkę gospodarczą lub terytorialną, metody wskaźnikowej działowej, do­tyczącej tylko wybranego działu produkcji, np. produkcji roślinnej, oraz metody wskaźnikowej gałęziowej, stosowanej dla poszczególnych gałęzi produkcji.

2. Metody porównawcze opierają się na porównaniach i analogii. Zapotrzebowanie na siłę roboczą w konkretnej jednostce gospodarczej lub terytorialnej ustalane jest na podstawie obserwacji poziomu zatrudnienia w innych przodujących jednostkach. Punktem odniesienia może być inny kraj, np. kraje o wysoko rozwiniętym rolnictwie położone w podobnych warunkach przyrodniczych, bądź też inny rejon kraju lub inne gospodar­stwo. Zróżnicowanie porównywanych jednostek może być eliminowane poprzez wprowadzenie współczynników korygujących. Metody te są bar­dziej przydatne w pracach prognostycznych i w planowaniu perspektywi­cznym niż w precyzyjnym planowaniu krótkookresowym.

3. Metody technologiczne polegają na sporządzaniu dla gospodar­stwa kart technologicznych produkcji roślinnej i zwierzęcej. Mogą to być albo karty sporządzane specjalnie dla danego gospodarstwa z wykorzysta­niem wskaźników eksploatacyjno-ekonomicznych, albo zaadaptowane, po odpowiednich modyfikacjach, karty już istniejące (wzorcowe). Karty tech­nologiczne pozwalają w jednym zestawieniu ująć zapotrzebowanie na siłę roboczą, siłę pociągową, maszyny, a nawet inne nakłady. Zapotrzebowanie na siłę roboczą ustalane jest w układzie miesięcznym. Nakłady bezpośred­nie podwyższa się o narzut na prace nie określone: 12% w produkcji roślinnej i 2-4% w zwierzęcej. Dodaje się też narzut 43% nakładów bez­pośrednich na prace ogólnogospodarcze. Liczbę potrzebnych pracowni­ków ustala się, przyjmując określoną liczbę, np. 25 dni dyspozycyjnych w miesiącu.

Podstawą wszystkich obliczeń jest karta technologiczna, która w produkcji roślinnej powinna zawierać takie elementy, jak: nazwa rośliny, powierzchnia zasiewów w ha, przedplon, jakość gleb, planowany plon, kolejne zabiegi agrotechniczne, ich daty oraz sposób wykonania (rodzaj agregatu, źródła siły pociągowej itp.), czas pracy, ilość zużytych środków produkcji itp. W produkcji zwierzęcej potrzebne informacje dotyczą: budynku (rodzaj, liczba stanowisk, wyposażenie), wydajności zwierząt, wy­konywanych codziennie i okresowo czynności (żywienie, pielęgnowanie itp.), sposobu ich wykonania, w tym rodzaj użytych agregatów, źródeł siły pociągowej itp. Potrzebne są też dane dotyczące zużycia pasz i innych środków produkcji.

4. Metoda normatywna (F. Manieckiego) jest najszerzej stosowana, zwłaszcza w projektowaniu organizacji gospodarstw. Może też być wyko­rzystywana w celach makroekonomicznych.

Zapotrzebowanie na siłę roboczą ustala się oddzielnie dla produkcji roślinnej i zwierzęcej (ewentualnie dla przemysłu rolnego), a następnie oblicza dodatkowe zapotrzebowanie na prace ogólnogospodarcze. W bi­lansie siły roboczej uwzględnia się podział roku na sześć okresów agro­technicznych. Podstawą ustalania zapotrzebowania na siłę robo­czą w produkcji roślinnej są: powierzchnia uprawy poszczególnych roślin oraz normatywy zapotrzebowania na pracę na l ha każdej z tych roślin. Normatywy są zróżnicowane dla trzech poziomów mechanizacji oraz pod względem przewidywanego plonu.

Normatywy dla konkretnych roślin nie zawierają nakładów na prace wydzielone, niezależne (lub prawie niezależne) od tego, jaka roślina bę­dzie na danym polu uprawiana, takie jak: orka, podorywka, nawożenie organiczne i wapnowanie. Stąd też, ustalając zapotrzebowanie na siłę ro­boczą w produkcji roślinnej, do nakładów bezpośrednich na uprawę po­szczególnych roślin należy doliczyć nakłady pracy na te zabiegi.

W produkcji zwierzęcej zapotrzebowanie na siłę roboczą rozkłada się równomiernie w ciągu całego roku. Obliczamy je, mnożąc liczbę zwierząt w poszczególnych grupach (średni stan roczny) przez normatywy zapo­trzebowania na l sztukę rocznie.

Poza pracami w produkcji roślinnej i zwierzęcej występują prace o charakterze ogólnogospodarczym. Nakłady na nie obliczamy, stosując na­rzut procentowy w stosunku do nakładów na prace bezpośrednie (suma nakładów w produkcji roślinnej, łącznie z pracami wydzielonymi, i zwie­rzęcej). W gospodarstwach indywidualnych narzut ten wynosi 20%, w wielkoobszarowych waha się od 45% w gospodarstwach bardzo intensyw­nie zorganizowanych do 60% w ekstensywnych.

Metoda normatywna, w odróżnieniu od pozostałych, pozwala sporzą­dzić pełny bilans siły roboczej (liczba pracowników) i bilans pracy (w godzinach). Poza ustalaniem zapotrzebowania na pracę podaje bowiem także metodykę określania jej zasobów w gospodarstwie.

TABELA Podział roku na okresy prac polowych - okresy agrotechniczne (według F. Manieckiego)

Okres	Nazwa okresu ^!	Początek okresu	Koniec okresu	Przybliżone granice okresu dla większości ziem polskich
				początek koniec
I	zima	koniec prac polowych	początek prac polowych	20-30X1 20-3 1III
II	siewy wiosenne	pierwsze włókowanie	zakończenie sadzenia	20-31 III 15-25V
		(bronowanie)	ziemniaków
III	pielęgnacja okopowych i sianokosy	początek pielęgnacji buraków, zakończenie	początek żniw żytnich	15-25V 10-20 VII
		sadzenia
		ziemniaków
IV	żniwa	początek żniw żytnich lub rzepakowych	koniec żniw zbożowych	10-20 VII 10-20 VIII
V	siewy jesienne i wykopki	koniec żniw zbożowych	zakończenie zbioru buraków	10-20 VIII 25-31 X
VI	prace późnojesienne	zakończenie zbioru buraków	koniec prac polowych	25-3 IX 20-30X1

W gospodarstwach rolniczych istnieje potrzeba przemieszczania zna­cznej ilości środków produkcji i uzyskanych produktów oraz poruszania maszyn i urządzeń. Istotną więc rolę odgrywa posiadana siła pociągowa, czyli suma energii zdolnej do pokonywania oporów związanych z prze­mieszczaniem narzędzi, maszyn lub środków transportowych, zawarta w organizmach żywych oraz silnikach mechanicznych. Obok tego istnieje pojęcie siły napędowej, którą stanowią źródła energii do napędu maszyn i urządzeń. W praktyce często trudno jest rozgraniczyć siłę pociągową i napędową, ponieważ w wielu maszynach występują one łącznie. Stąd siła napędowa rzadko jest wyodrębniana i traktowana oddzielnie.

Ze względu na charakter źródła energii wyróżniamy żywą i mechani­czną siłę pociągową.

* Do żywej siły pociągowej obecnie zaliczamy tylko konie robocze. W niektórych krajach jeszcze dotychczas są wykorzystywane woły, muły, osły, krowy, psy itp. W pewnych warunkach jako źródło napędu maszyn i urządzeń oraz do poruszania środków transportowych wykorzystywana jest energia ludzka, której jednak nie zaliczamy do siły pociągowej. Wraz z postępem technicznym i gospodarczym znaczenie człowieka jako źródła energii maleje na rzecz silników mechanicznych. Podobnie zmniejsza się rola żywej siły pociągowej, która jest wypierana przez ciągniki rolnicze.

* Mechaniczna siła pociągowa obejmuje ciągniki, samochody cięża­rowe i dostawcze, maszyny samobieżne oraz silniki elektryczne, spalino­we i inne. Mechaniczną siłę pociągową, traktowaną łącznie z siłą napędo­wą, dzielimy na stacjonarne źródła energii, nie przemieszczające się w trakcie pracy, służące do napędu maszyn i urządzeń (silniki elektryczne, spalinowe i in.) oraz ruchome źródła energii, poruszające środki transpo­rtowe, a także przemieszczające i napędzające maszyny robocze (ciągniki, kombajny samobieżne itp.). Same środki transportowe również są dwoja­kiego rodzaju: stacjonarne, służące do przemieszczania ładunków bez zmiany własnej pozycji (np. dmuchawy, stertniki) oraz ruchome, przemieszczające się wraz z ładunkiem (np. przyczepy).

Bilans siły pociągowej jest to zestawienie i porównanie zapotrzebo­wania na siłę pociągową niezbędną do sprawnego przebiegu procesu pro­dukcyjnego w jednostce gospodarczej lub terytorialnej z posiadanymi lub planowanymi jej zasobami. W odróżnieniu od bilansu siły roboczej jest to zestawienie bardziej jednostronne. Polega bowiem na ustaleniu zapotrze­bowania na siłę pociągową i na tej podstawie określeniu jej źródeł. Zapo­trzebowanie na siłę pociągową przedstawiane jest w koniogodzinach (knh), ciągnikogodzinach (cnh), kombajnogodzinach (kmh) i samochodo-godzinach. Może ono być także, podobnie jak siły napędowej, wyrażane w kilowatogodzinach (kWh).

Są różne metody obliczania zapotrzebowania na siłę pociągową.

Metoda technologiczna,

Metoda wskaźnikowa,

Metoda współczynnikowa,

Metoda normatywna.

oraz wymieniane niekiedy: optymalizacyjna, sieciowe PERT.

Przez systemy płac rozumiemy sposoby łączenia zarobków pracowni­ków najemnych z wydatkowaną przez nich pracą, z uwzględnieniem za­dań stawianych im w procesie produkcyjnym.

Czasowy system płac. Wynagrodzenie zasadnicze pracownika zależy od liczby przepracowanych godzin oraz godzinowej stawki płacy. Zaletą czasowego systemu płac jest prosty zapis wykonanej pracy oraz obliczania płac. System ten nie stwarza jednak bodźców do lepszej pracy i jedynie pośrednio premiuje pracowników zręczniejszych, silniejszych i sprawniej­szych. Wymaga stosowania nadzoru i kontroli. Jest bardzo przydatny w takich pracach, przy których ważniejsza jest dokładność wykonania niż jej ilość. Sprawdza się w stosunku do pracowników odpowiedzialnych, zain­teresowanych wynikami oraz rozwojem przedsiębiorstwa. Praca ponad 8 godzin dziennie i ponad 42 godziny tygodniowo stanowi pracę w godzi­nach nadliczbowych. Za pracę tę przysługuje - poza normalnym wyna­grodzeniem - dodatek w wysokości 50 % wynagrodzenia za pracę w dwóch pierwszych godzinach nadliczbowych na dobę oraz 100 % wyna­grodzenia za pracę w dalszych godzinach nadliczbowych, w godzinach nadliczbowych w nocy oraz w niedziele i święta.

W systemie czasowym wynagradzani są także pracownicy zatrudnieni na stanowiskach nierobotniczych, których pracę trudno jest ująć ilościowo, np. pracownicy administracji, obsługi. Wysokość wynagrodzenia dla tych grup ustalana jest na ogół w stosunku miesięcznym, w zależności od zaj­mowanego stanowiska.

Akordowy system płac. Wynagrodzenie pracownika uzależnione jest od rodzaju i ilości wykonanej pracy, czynności lub uzyskanej produkcji. System ten odzwierciedla bezpośredni związek między wysokością płac a wykonaniem określonych zadań. Przyjmuje się założenie, iż wydajność pracy na konkretnym stanowisku zależy głównie od pracownika. Założe­nie to może być spełnione, gdy poprawnie zostaną ustalone stawki akordo­we, uwzględniające prawidłowe normy pracy. Akordowy system płac ma swoje zalety i wady:

zalety

a) wpływ na wzrost wydajności pracy i wzrost aktywności pracownika;

b) zachęcanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji zawodowych;

c) wpływ na poprawę wydajności pracy w wyniku jej analizy dla potrzeb normowania pracy;

wady

a) trudność opracowania norm dla wszystkich rodzajów prac występujących w przedsiębiorstwie;

b) niebezpieczeństwo obniżenia jakości pracy na rzecz jej ilości;

c) nadmierne zużycie materiałów i maszyn w wyniku np. odsuwania na przyszłość drobnych napraw i czynności konserwacyjnych.

System akordowy jest uznawany za racjonalny system płac. Jego efe­ktywne funkcjonowanie jest jednak uzależnione od wielu warunków, któ­rymi są:

1) istnienie możliwości dokładnego określenia zadań i wyników pracy robotników;

2) opracowanie norm pracy dostosowanych do technicznych i organi­zacyjnych warunków procesu produkcyjnego, przy jednolitym poziomie „napięcia" norm dla różnych grup pracowniczych;

3) istnieje możliwość wzrostu wydajności pracy robotników bez za­grożenia równoczesnego pogorszenia jakości pracy i wzrostu zużycia su­rowców;

4) pracownicy mogą swobodnie regulować tempo swojej pracy;

5) praca wykonywana akordowo ma charakter powtarzających się czynności;

6) nie występują zakłócenia zewnętrzne, uniemożliwiające robotni­kom utrzymanie rytmu pracy. .

W praktyce są różne odmiany akordowego systemu płac, różniących się między sobą sposobem ustalania relacji praca-płaca, a mianowicie:

• akord prosty (zwykły) - wynagrodzenie ustalane jest jako iloczyn liczby jednostek wykonanej pracy (produkcji) i stawki akordowej za jednostkę; stawka akordowa jest tu stała, bez względu na liczbę jednostek pracy (produkcji);

• akord progresywny - za jednostkę pracy lub produkcji wykonaną ponad normę pracownik uzyskuje wyższą stawkę akordową od sta wki za pracę w ramach normy; akord progresywny może być jed-nostopniowy - gdy stawka jest jednakowa dla całej nadwyżki pra­cy ponad normę oraz wielostopniowy - przy kilku progresywnych stawkach akordowych dla pracy ponadnormatywnej;

• akord premiowy - poza ustaloną płacą pracownik otrzymuje pre­mię za spełnienie określonych wymogów, np. za poprawę jakości produktów, oszczędność surowców;

• akord zryczałtowany (ugoda) - przed rozpoczęciem pracy okre­ślana jest łączna jej opłata, oparta na rodzaju i normatywnym cza­sie niezbędnym do wykonania pracy.

W zależności od możliwości określenia indywidualnych wyników pra­cy oraz sposobu rozliczeń zarobków w ramach zespołów wyróżniamy.

• akord indywidualny - wynagrodzenie ustala się dla każdego pra­cownika oddzielnie na podstawie jego własnych wyników pracy;

• akord zespołowy - obliczany jako łączny zarobek całego zespołu za wykonaną pracę; w zależności od sposobu pracy i podziału wynagrodzenia można wyodrębnić:

• akord grupowy - gdy pracownicy wykonują podobne prace, a wy­nagrodzenie jest dzielone równo między członków grupy;

• akord brygadowy - wynagrodzenie za pracę brygady rozdzielane jest między jej członków w zależności od rodzaju wykonywanych czynno­ści.

Mieszane systemy płac. Polegają one na łączeniu elementów systemu czasowego, akordowego oraz premii. Można tu wyróżnić:

• System czasowo-premiowy - wynagrodzenie za czas pracy uzu­pełniane jest premiami za wykonanie zadań dodatkowych lub za poprawę jakości i terminowości pracy.

• System akordowo-premiowy - zbliżony jest do poprzedniego, z tą jednak różnicą, że wynagrodzenie zasadnicze ustala się za ilość wykonanej pracy.

• System czasowo-akordowy - stosowany jest w pracach, w któ­rych często występują przestoje nie z winy pracowników. Robotni­cy uzyskują wynagrodzenie akordowe za faktycznie wykonaną pracę, za przerwy niezawinione zaś wynagrodzenie czasowe.

• System czasowo-akordowo-premiowy - podobny jest do czaso-wo-akordowego, lecz dodatkowo rozszerzony o premie motywują­ce do wzrostu wydajności pracy.

W praktyce rzadko występują systemy płac w czystej postaci (czasowe lub akordowe). Najczęściej są to systemy mieszane, z przewagą opłaty czasowej lub akordowej.

W spółdzielniach produkcyjnych do opłaty pracy członków stosowany jest udział w dochodach, uzależniony od wkładu pracy i kapitału (środki produkcji i udziały pieniężne). Podział według wkładu pracy następuje proporcjonalnie do liczby wypracowanych dniówek obrachunkowych. Dniówka ta jest miarą zarówno ilości, jak i jakości pracy wniesionej przez członka do gospodarstwa zespołowego. Za przeliczeniową dniówkę obra­chunkową uznany jest l dzień pracy przy pracach najprostszych. Przy pracach cięższych i bardziej skomplikowanych stosuje się odpowiednie przeliczniki. Również w dniówkach obrachunkowych wyceniana jest pra­ca osób zajmujących stanowiska nierobotnicze.

Różne systemy płac mają odmienny wpływ na postawy pracowników. Mają one jednak zachęcać ich do jak najlepszej realizacji poleceń praco­dawców i osiągania założonych celów ekonomicznych (lub innych). Ist­nieją trzy podstawowe grupy środków motywacyjnych wobec pracowni­ków [Borkowska 1985]:

1) środki przymusu, w których zakłada się podporządkowanie zacho­wań podwładnych woli i interesowi osoby motywującej; główne formy zleceń w tym przypadku to rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia (stanow­cze żądanie określonych zachowań lub działań) oraz zalecenia (z mniej­szym stopniem stanowczości, lecz możliwą ewentualną sankcją /a inne zachowania); zalecenia połączone z zagrożeniem sankcjami określane są jako środki przymusu administracyjnego;

2) środki zachęty, związane ze wzbudzaniem osobistego zaintereso­wania motywowanych pracą; główne formy motywowania w tej grupie to:

a) wzmacnianie (pozytywne, np. nagroda, negatywne, takie jak: unik­nięcie nagany, wstrzymanie nagrody, a także kary, np. nagana, niezadowo­lenie przełożonego);

b) pobudzanie systemowe, zachęcające do utrzymania się w danym przedsiębiorstwie czy organizacji, stosowane np. w wojsku, na kolei;

c) pobudzanie doraźne, np. bardzo wysokie nagrody za określone prace terminowe lub też niezmiernie trudne;

3) perswazja, przekonywanie jedno- lub dwustronne pracodawcy i pracownika; spośród środków perswazji można wymienić:

a) informowanie, czyli przekazywanie informacji, tworzenie systemu komunikacji;

b) doradzanie, a więc udzielanie rad i sugestii;

c) środki o charakterze racjonalnym, takie jak: propaganda, negocja­cje, porozumienie itp.;

d) środki o charakterze emocjonalnym, zwłaszcza oddziaływanie ideo­logiczne, propaganda, apele itd.

Sposoby motywowania i używane środki mogą być przydatne w innej skali przy poszczególnych sytuacjach decyzyjnych, a zwłaszcza w odnie­sieniu do różnych pracowników. Ich dobór zależy od poziomu wykształce­nia załogi, wieku jej członków, rodzaju pracy, wielkości zakładu, a także ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej w otoczeniu organizacji czy przedsiębiorstwa.

Wynagradzanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w każdej firmie, niezależnie od jej rozmiarów i rodzaju prowadzonej działalności. Samo pojęcie wynagradzania jest wieloznaczne i w wąskim ujęciu może oznaczać np. płacę, natomiast w szerszym - zarówno płacowe, jak i pozapłacowe korzyści uzyskiwane

z racji wykonywanej pracy. Kształtowanie wynagrodzeń w firmie należy do najważniejszych i niełatwych zarazem obszarów zarządzania zasoba­mi ludzkimi.

Do najważniejszych funkcji, jakie pełni wynagrodzenie, należą:

Funkcja dochodowa. Wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodów. Natural­ne jest więc, że pracownicy dążą do maksymalizacji uzyskiwanego wy­nagrodzenia.

Funkcja kosztowa. Tymczasem dla firmy dochód pracownika jest ponoszonym przez nią kosztem działania. Wysokość wypłacanych wyna­grodzeń wpływa zatem na jej konkurencyjność na rynku. Naturalnym więc dążeniem pracodawcy jest minimalizacja kosztów, szczególnie jeśli kon­kurenci osiągają tu przewagę.

Funkcja motywacyjna. Wynagrodzenie stanowi instrument kształ­towania pożądanych postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczeki­waniami i celami zatrudniających ich organizacji. Ale siła oddziaływania wynagrodzenia, jako czynnika motywującego, zależy zarówno od jego wy­sokości, jak również od sposobu powiązania go z osiąganymi przez pra­cowników wynikami i odpowiedniego do tych wyników zróżnicowania.

Wynagradzanie powinno się odbywać według określonych wcześniej zasad. Najważniejsze zasady, o których należy pamiętać przy tworzeniu konkretnego systemu wynagradzania, to:

• Zasada uzależniania wysokości wynagrodzenia od stopnia trud­ności pracy na danym stanowisku, inaczej zasada wynagradzania według wkładu pracy, który stanowią umiejętności i wysiłek wkładany przez pracownika w wykonywane przez niego czynności. Znajduje to zastosowanie przy kształtowaniu stałej części wynagrodzenia, zwa­nej wynagrodzeniem zasadniczym.

• Zasada płacenia według osiąganych przez pracownika wyników.

Ma ona zastosowanie głównie przy kształtowaniu zmiennej części wy­nagrodzenia.

• Zasada uzależnienia wynagrodzeń od zachowań pracowników.

Jest odmianą zasady poprzedniej, stosuje się ją, gdy pracę trudno ocenić według wyników.

• Zasada wynagradzania według kompetencji. Przy ustalaniu wy­nagrodzenia powinny być brane pod uwagę wykształcenie, kwalifika­cje i doświadczenie pracownika.

• Zasada płacenia według kryteriów rynkowych. Wynagrodzenie po­winno być ustalane w odniesieniu do średniej płacy na danym stano­wisku w danej branży na rynku.

• Zasada wynagradzania według potrzeb. Stosowana jest przy usta­laniu części szeroko rozumianego wynagrodzenia w postaci pewnych świadczeń: zasiłków, dopłat i dodatków nie związanych ani z wkładem pracy pracownika, ani z osiąganymi wynikami, ale z konkretnymi po­trzebami, których zaspokojenie leży zarówno w interesie pracodawcy, jak i pracownika.

Na ostateczny kształt systemu wynagradzania ma wpływ wiele różno­rodnych czynników: poziom efektywności i kosztów pracy, sytuacja finan­sowa przedsiębiorstwa, hierarchia stanowisk pracy, filozofia zarządzania i wynikający z niej sposób realizowania funkcji personalnej.

Zasady wynagradzania pracowników determinują jego wysokość oraz kryteria różnicowania, natomiast sam sposób jego świadczenia odbywa się zawsze w konkretnej formie lub w formach. Do podstawowych form wynagradzania należą: forma czasowa, forma premiowa, forma akordo­wa, forma zadaniowa, forma prowizyjna oraz forma kafeteryjna.

Istotą formy czasowej jest uzależnianie wynagrodzenia od czasu przepracowanego. Nie występuje tu bezpośredni związek pomiędzy efek­tami pracy a otrzymywanym wynagrodzeniem. Wymagane jest natomiast wykonywanie przez pracownika określonych zadań, które zostały okre­ślone w umowie o pracę. Do zalet tej formy zaliczyć można przede wszyst­kim łatwość w administrowaniu wynagrodzeniami, utrzymywanie harmo­nijnego tempa pracy, zapewnianie pracownikom poczucia stabilności do­chodów. Z drugiej strony taka forma niedostatecznie wpływa na motywa­cję pracowników, ponieważ nie uwzględnia istniejących pomiędzy nimi różnic oraz różnic w poziomie wyników ich pracy. Dlatego naturalnym uzupełnieniem tej formy jest forma premiowa. Spełnia ona przede wszystkim funkcje motywacyjną. Zasadniczym warunkiem uzyskania premii jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów, np. za ilościowy wzrost wykonanych zadań, za poprawę jakości pracy, za oszczęd­ność surowców, energii i innych środków, za poprawę wykorzystania czasu pracy ludzi i maszyn, za terminowe lub przedterminowe wykonanie zadań, za bezwypadkową pracę.

Forma akordowa, od której coraz częściej firmy zaczynają odcho­dzić, charakteryzuje się tym, ze pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonywanej pracy. Zapewnia to bezpośredni związek pomię­dzy wydajnością pracy a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia.

Forma akordowa stwarza postawę współzawodnictwa między pracowni­kami. Z jednej strony może to prowadzić do wyższych efektów pracy, z dru­giej natomiast prowadzi do napięć i utrudnia współpracę.

Forma zadaniowa - łączy w sobie elementy poprzednich trzech form wynagradzania - czasowej, premiowej i akordowej. Podstawą wynagro­dzenia jest w tym przypadku uzgodnione w formie umowy określone za­danie zlecane do wykonania indywidualnym pracownikom bądź zespo­łom pracowniczym. Forma zadaniowa wynagradzania zawiera w sobie część stałą, swego rodzaju gwarantowaną płacę zasadniczą, oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej i wypłacaną po wykonaniu zadania.

Forma prowizyjna jest szczególnie popularna przy wynagradzaniu pracowników, którzy w imieniu firmy dokonują transakcji handlowych. Obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. Wynagrodzenie takiego pracownika składa się przeważnie z części sta­łej, tj. z wynagrodzenia zasadniczego oraz ze wspomnianej wcześniej pro­wizji. Forma ta daje pracownikowi możliwość wpływu na wysokość uzy­skiwanych zarobków, łączy je równocześnie z realizacją celów firmy, a przy tym jest zrozumiała dla pracownika.

Forma kafeteryjna jest jednym z najbardziej innowacyjnych sposo­bów wynagradzania, ale stosunkowo mało rozpowszechnionym w prak­tyce. Wynika z dążenia firmy do uelastyczniania zatrudnienia, np. poprzez wprowadzanie elastycznych form czasu pracy. Jej istotąjest indywidu­alizacja wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboru formy rekompensaty, np. wypłaty gotówkowe, czas wolny zamiast dodatkowych świadczeń pieniężnych, ubezpieczenia zdro­wotne, na życie, świadczenia rzeczowe, pożyczki, dodatki mieszkaniowe, finansowanie szkoleń, korzystanie z porad prawnych, nabywanie produk­tów firmy po niższych cenach czy korzystanie z bazy technicznej przed­siębiorstwa. Forma kafeteryjna przyczynia się do realizacji motywacyjnej funkcji wynagradzania, ponieważ pracownicy sami mogą decydować, ja­kie ich potrzeby mają być realizowane w najbliższym czasie. Forma kafe­teryjna może być korzystna także dla firmy z punktu widzenia kosztowe­go, ponieważ stwarza kierownictwu firmy większe możliwości w zakresie optymalizowania kosztów pracy.

Podstawową techniką motywacyjną stosowaną przez przedsiębiorców jest wynagrodzenie pieniężne za pożądane zachowania i wyniki działalności pracowników.

Pieniądz pomaga zarówno „przyciągnąć" do firmy najlepszych, spe­cjalistów w swoich dziedzinach, jak i zatrzymać ich w firmie.

Panuje przekonanie, że motywacyjna rola pieniądza nie polega na od­działywaniu jego ilością, ale raczej na oddziaływaniu poszczególnymi składnikami wynagrodzenia.

Sztuka zarządzania wynagradzaniem to przede wszystkim po­znanie zależności, jakie zachodzą w relacjach: praca a płaca, płaca a oczekiwania pracownicze, oczekiwania a rzeczywistość.

W kształtowaniu wynagradzania pomocne mogą być odpowie­dzi na następujące pytania:

• ile należy płacić;

• jak różnicować wynagrodzenie;

• w jakiej formie i kiedy płacić;

• co należy uwzględnić;

• a czego unikać w systemie wynagradzania.

Pomocna w kształtowaniu wynagrodzeń jest znajomość ogólnych reguł motywacyjnego systemu wynagrodzeń:

• Nagradzanie pieniądzem jest dużo skuteczniejsze od karania.

Dlatego odebranie pracownikowi części wynagrodzenia jako kary po­winno być stosowane tylko w skrajnych wypadkach naruszenia obo­wiązków pracowniczych.

• Musi istnieć bezpośredni związek pomiędzy wykonanym zada­niem a uzyskanym wynagrodzeniem za nie. Szczególnie ważne jest, aby wypłata premii i innych nagród odbywała się bezpośrednio po wykonaniu zadania, ponieważ czas, który upłynie między tymi zda­rzeniami zaciera związek „praca - płaca".

• Powinno się określić minimum i maksimum wynagrodzenia pie­niężnego.

• Kompleksowy system motywowania pieniądzem powinien obejmować wolny wybór przez pracownika formy części swojego wynagro­dzenia.

• Struktura wynagrodzenia powinna być przejrzysta, jasna i w pełni zro­zumiała dla wszystkich.

• System wynagrodzeń powinien być ściśle powiązany z systemem ocen pracowników.

• Aby osiągnąć efekt motywacyjny, należy płacić tak szybko, jak to jest możliwe.

• Kryteria systemu wynagradzania powinny być powszechnie zna­ne i przejrzyste, przy czym jawności zasad powinna towarzyszyć tajność wypłat.

• Wynagrodzenia powinny być zróżnicowane w zależności od gru­py zawodowej, ale przy założeniu, że zbyt niskie różnice sądemoty-wujące, zbyt wysokie - demoralizujące.

• Płace kobiet i mężczyzn wykonujących te same prace powin­ny być wycenianie według tych samych zasad i stawek.

Motywującym składnikiem wynagrodzenia są stałe dodatki do pła­cy typu: dodatki za pracę nocną, za pracę w weekendy, godziny nadlicz­bowe, uciążliwe warunki pracy.

Doskonałym składnikiem motywacyjnym wynagrodzenia są premie, ponieważ są one uzależnione od rzeczywistych efektów pracy. Popraw­ny system premiowania obejmuje: ścisłe powiązanie premii ze stopniem realizacji wyznaczonych zadań, dodawanie kwoty premiowanej do stałe­go wynagrodzenia (w żadnym wypadku odejmowanie). Aby pełnić funk­cje motywowania pozytywnego, premia nie powinna być ani za niska, ani za wysoka. Najczęściej spotykanym procentem od wynagrodzeń jest prze­dział 10-30%.

Innym motywującym składnikiem struktury wynagrodzenia są docho­dy odroczone. Składają się na nie udziały w zysku przedsiębiorstwa (po­zwala to na integrację pracowników z przedsiębiorstwem, dodatkowe ubezpieczenia, akcje, obligacje oraz rachunki oszczędnościowe (w zamian za korzystne oprocentowanie pracownicy lokują część swoich zarobków na rachunku oszczędnościowym firmy).

Pozapłacowe sposoby motywowania pracowników

Wynagrodzenie za pracę niekoniecznie musi być wypłacane w pie­niądzu. Jest to podstawowe założenie kompleksowego systemu wyna­gradzania, zwanego systemem kafeteryjnym. Oferuje on możliwość swo­bodnego wyboru opcji pozapłacowych. Istnieje wiele możliwych świad­czeń do wyboru: dodatkowe ubezpieczenie na życie, opłata czesnego dzieci pracownika, dodatkowy (płatny) urlop, opłata za szkolenia i kursy wybrane przez pracownika, opłata za usługi lekarskie dla pracownika lub członków jego rodziny, opłata za korzystanie z kortu tenisowego, siłowni, basenu, opłata za mieszkanie służbowe, możliwość skróconego tygodnia pracy przez pewien okres, możliwość kupna po obniżonych cenach wy rabów firmy, możliwość przychodzenia do pracy w późniejszych godzinach i wiele innych. Każda opcja ma ściśle określoną wartość pieniężną.

W kompleksowym systemie wynagradzania nie może też zabraknąć miejsca na świadczenia dodatkowe: samochody służbowe, dopłaty za wynajęte mieszkanie, miesięczny abonament na obiad w wybranej restau­racji itp.

Kompleksowy system wynagradzania musi obejmować dokładnie skla­syfikowany system nagród. Często stosowany jest podział nagród na jaw­ne i poufne. Nagrody jawne wiążą się z nagłośnieniem wyróżnienia pra­cownika. Mają więc dodatkowy walor motywacyjny dla ogółu pracowni­ków, zachęcają do naśladownictwa. Oprócz nagród pieniężnych (często są to właśnie nagrody poufne) możliwe jest także wykorzystywanie na­gród niematerialnych - dyplomów uznania, medali i innych przedmiotów.

Teoria ERG -potrzeby ludzkie ułożone są w trzech nakładających się kategoriach: egzystencja, związek i wzrost.

Teoria Masłowa -ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb: fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności (afiliacji), szacunku, samorealizacji.

Źródła:

Bagiński S., Chabiera J., Dobiegała - Korona B. 1998: Zarządzanie firmą w agrobiznesie, Warszawa, PHARE.

Klepacki B. 1998: Organizacja gospodarstw, produkcji i pracy w rolnictwie, Wydawnictwo SGGW Warzawa.

Ciechomski W., Jabłońska L. 1980: Ćwiczenia z ekonomiki i organizacji produkcji ogrodniczej. SGGW, Warszawa.

Griffin R.W. 2001: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN warszawa.

---