Rola planowania w zarządzaniu
Zarządzanie to zbiór działań obejmujących : planowanie, organizowanie , motywowanie i kontrolowanie, zorientowanych na sprawne wykorzystanie zasobów: ludzkich, informacyjnych (wiedza, umiejętności, inteligencja), finansowych i rzeczowych, realizowanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji .
Planowanie jest pierwszym etapem kierowania organizacją i może być uznane za najpoważniejszy obowiązek kierownika na wszystkich szczeblach. Planowanie to umiejętność wyboru celu i sposobów jego osiągnięcia . Ustalenie celów organizacji stosownie do potrzeb otoczenia spełnia wiele zadań wpływających na skuteczność organizacji .
Cele - funkcje organizacji pełnią bardzo ważne role regulacyjne, motywacyjne, porządkujące, orientujące działania organizacji na potrzeby dnia dzisiejszego i na przyszłość. Można je ująć następująco:
Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania menedżerom i pracownikom wszystkich szczebli organizacji .
Ustalone cele organizacji pozwalają wszystkim rozumieć, dokąd organizacja zmierza, monitorować stany faktyczne i korygować działania odbiegające od celu. Tak z reguły jest w organizacjach „inteligentnych”.
Stanowią bazę do skutecznego planowania operacyjnego i planowania zorientowanego na przyszłość .
Dają możliwość wprowadzenia skutecznego mechanizmu oceny i kontroli (w dużym stopniu samokontroli) stopnia i zakresu realizacji przyjętych celów .
Znajomość celu firmy, połączona z tworzeniem warunków do samo realizacji pracowników jest źródłem rosnącej motywacji, prowadzącej do wysokiej efektywności i konkurencyjności firmy .
Planowanie jest projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy, oraz skutecznych środków jej realizacji. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągnięcia. Planowanie stanowi szczególny rodzaj podejmowania decyzji , zajmujący się tą konkretną przyszłością , jakiej menedżerowie pragną dla swojej organizacji. Planowanie działalności przedsiębiorstwa musi uwzględniać przewidywane sytuacje w jego otoczeniu , oraz być zgodne z jego misją . Musi brać pod uwagę także szeroko rozumiane zasoby (techniczne , produkcyjne , osobowe , finansowe i inne ) stojące do dyspozycji przedsiębiorstwa . Tylko na tym tle , można dokonywać właściwego określenia celów przedsiębiorstwa do ich realizacji w danym okresie planistycznym .
Ponadto plany umożliwiają:
1) uzyskanie przez organizację i przeznaczenie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów,
2) działanie członków organizacji zgodne z przyjętymi celami i procedurami,
3) śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są niezadowalające.
Pierwszym krokiem w planowaniu jest wybór celów organizacji. Następnie określa się cele jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, oddziałów itd. Po ustaleniu celów ustanawia się usystematyzowane programy ich realizacji. Oczywiście, przy wyborze celów i opracowywaniu programów kierownik rozważa ich realność oraz to, czy będą one do przyjęcia przez innych kierowników i pracowników organizacji.
Plany przygotowywane przez kierownictwo najwyższego szczebla dla organizacji jako całości mogą obejmować okresy nawet pięcio- lub dziesięcioletnie. W dużej organizacji, jak wielonarodowy koncern energetyczny, plany takie mogą wiązać się z angażowaniem miliardów dolarów. Planowanie na niższych szczeblach przez kierownictwo średnie lub pierwszej linii obejmuje okresy znacznie krótsze. Plany takie mogą na przykład dotyczyć zadań następnego dnia lub przygotowania dwugodzinnego spotkania, które nastąpi za tydzień.
Planowanie i proces kierowania
Zanim kierownicy mogą przystąpić do organizowania, przewodzenia i kontroli, muszą opracować plany, wyznaczające cele i kierunki działania organizacji, ustalając, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto to ma zrobić.
Potrzeba planowania występuje na wszystkich szczeblach organizacji i w istocie narasta na wyższych szczeblach, gdzie są największe możliwości wywarcia wpływu na powodzenie organizacji. Kierownicy najwyższych szczebli na ogół poświęcają większość czasu, przeznaczonego na planowanie, dalszej przyszłości i strategiom całej organizacji. Kierownicy niższych szczebli zajmują się planowaniem dotyczącym głównie ich komórek oraz krótszym okresem.
Różnice w zadaniach planistycznych wynikają też z wielkości i celów organizacji oraz z konkretnej funkcji lub działalności kierownika. Na przykład duży koncern międzynarodowy będzie zajmować się planowaniem długookresowym bardziej niż lokalny detalista. Niektóre organizacje, jak firmy naftowe czy górnicze, linie lotnicze czy Departament Obrony, ze względu na swoje szczególne zadania i cele, muszą angażować się w dalekosiężne zamierzenia. Lokalna firma wynajmująca magnetowidy czy księgarnia może skupiać uwagę na celach ustalanych na jeden sezon czy jeden rok. Jeszcze inne rodzaje organizacji muszą utrzymywać równowagę między planowaniem krótko-i długookresowym. Na przykład producenci damskiej odzieży, ze względu na częste zmiany mody, opracowują jedynie plany krótkookresowe dotyczące wzornictwa i zaopatrzenia materiałowego, ale potrzebne im są też plany długookresowe dla doboru personelu, doskonalenia technologii produkcji i ustalania zdolności produkcyjnej. Ważne jest zatem, aby kierownicy rozumieli rolę zarówno długo-, jak i krótkookresowego planowania w całym systemie planowania.
Plany i podejmowanie decyzji
Kierownicy, opracowujący plany, lecz nie angażujący się w działanie, po prostu marnują czas. Pomysły, którym nie towarzyszą konkretne sposoby ich wykorzystania, nie mają żadnych praktycznych skutków. Planowanie jest procesem, który nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu; musi on być urzeczywistniony. Przez cały okres realizacji i kontroli planu może być potrzebna jego modyfikacja, aby nie stał się nieprzydatny lub nawet szkodliwy. Niekiedy głównym czynnikiem, prowadzącym do sukcesu, może być planowanie od nowa.
Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli opracowanie i wybór sposobu działania dla rozwiązania określonego problemu. W wielu momentach procesu planowania niezbędne są decyzje. Kierownicy muszą przesądzić, które prognozy w dziedzinach takich, jak gospodarka narodowa lub działania konkurencji, przypuszczalnie będą najtrafniejsze. Muszą też analizować zasoby organizacji i decydować o ich rozdziale tak, aby osiągnąć cele w sposób najskuteczniejszy.
Potrzeba elastyczności
Organizacje, które przez długi czas funkcjonowały w stabilnym otoczeniu, mają skłonność do zatracania elastyczności i napotykają trudności z wprowadzaniem zmian, a nawet nie potrafią ich urzeczywistnić w ogóle. Doskonałym przykładem tej prawdy oczywistej jest paraliż, który ogarnął przemysł samochodowy Stanów Zjednoczonych w chwili, gdy zetknął się z pilną koniecznością zapewnienia oszczędności paliw w swoich wyrobach. Zmiany w organizacji lub jej otoczeniu mogą wywołać chaos, jeśli nie spowoduje się odpowiednich zachowań reagowania na zmiany dla zminimalizowania zakłóceń.
Kierownicy mają obowiązek wciąż śledzić istotne czynniki otoczenia tak, aby organizacja mogła możliwie szybko dostosować się do nowych sytuacji. Powinni przewidywać niespodzianki zanim one wystąpią. W tym celu kierownicy muszą ustanowić obowiązek ciągłego zbierania danych o wewnętrznym funkcjonowaniu organizacji, aby stale uzyskiwać nowe informacje o jej sprawności i postawach pracowników. Wszelkie zebrane w ten sposób informacje należy systematycznie porównywać z wcześniej ustalonymi normami lub wzorcami efektywności. Znaczne odchylenia od tych wzorców powinny stanowić sygnał alarmowy, umożliwiający podjęcie działań korygujących.
Cztery podstawowe etapy planowania
W każdym procesie planowania dają się wyodrębnić pewne etapy (fazy), według J.A.F. Stonera i Ch. Wankela mamy ich cztery:
Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje zanadto rozpraszają swoje zasoby.
Etap 2. Określenie istniejącej sytuacji. Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania.
Etap 3. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. Jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągnięcie jej celów? Jakie czynniki mogą stwarzać problemy?
Etap 4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu (celów). W tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań. Tu też najistotniejsze są wytyczne w sprawie skutecznego podejmowania decyzji.
Rodzaje planów
Plany w organizacji układają się w hierarchię, odpowiadającą strukturze organizacyjnej. Na każdym szczeblu plany odgrywają dwojaką rolę: wyznaczają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla, z kolei same stają się instrumentem realizacji celów, ustalonych przez plan kolejnego wyższego szczebla. Dzielą się na:
1. Operacyjne - określają sposoby wcielania w życie planów strategicznych, dzielą się na: jednorazowe i trwale obowiązujące.
2. Strategiczne - prowadzące do osiągania ogólnych celów organizacji, spełnienia misji, stanowiących szczególny powód, główną rację istnienia organizacji.
Planowanie strategiczne koncentruje się na robieniu właściwych rzeczy (skuteczność), a planowanie operacyjne zaś na robieniu ich we właściwy sposób (sprawność). Planowanie strategiczne wyznacza kierunek i granice działania kierownictwa operacyjnego. Obydwa rodzaje planów nakładają się na siebie. Obydwa są potrzebne. Skuteczne kierownictwo musi mieć strategię, a jednocześnie działać z dnia na dzień, aby ją zrealizować.
Plany operacyjne
Plany operacyjne dzielą się na: plany jednorazowe, opracowywane dla uzyskania konkretnych celów, tracące swą ważność z chwilą ich osiągnięcia, oraz plany trwale obowiązujące, określające znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach.
Plan jednorazowy określa szczegółowe działania, które prawdopodobnie w przyszłości nie będą powtarzane w tej samej postaci. Na przykład firma, która zamierza wybudować nowy magazyn ze względu na szybki rozwój, zapewne będzie potrzebować jednorazowego planu do realizacji tego zamierzenia. Chociaż w przeszłości już budowała magazyny, nie będzie mogła wykorzystać projektów istniejących magazynów, ponieważ zamierzona budowa jest w szczególny sposób uzależniona od lokalizacji, kosztów budowy, dostępności siły roboczej, ograniczeń komunalnych itd. Głównymi rodzajami planów jednorazowych są programy, projekty i plany finansowe.
Plany trwale obowiązujące. Kiedy pewne działania w organizacji powtarzają się, można nimi pokierować za pomocą jednej decyzji lub jednego ich zbioru. Wprowadzenie planów trwale obowiązujących umożliwia kierownikom zaoszczędzenie czasu przeznaczonego na planowanie i podejmowanie decyzji, gdyż w podobnych sytuacjach postępuje się w sposób konsekwentny i ustalony z góry. Na przykład, bank może łatwiej przyznać kredyt lub odrzucić wnioski kredytowe, jeśli wcześniej określi się kryteria dotyczące zdolności kredytowej, zastawów hipotecznych oraz innych informacji o wnioskodawcach.
Przezwyciężanie przeszkód w skutecznym planowaniu
Istnieją dwie główne przeszkody w opracowaniu skutecznych planów. Pierwszą z nich jest niechęć potencjalnych planistów do ustalania celów i sporządzania planów ich realizacji. Innymi słowy, dany pracownik nie chce lub nie potrafi podjąć ważnych działań celowych. Drugą przeszkodą jest ogólna niechęć członków organizacji do podporządkowania się planowaniu i planom, ze względu na przynoszone przez nie zmiany. Nie jest to odrzucenie planowania, lecz jedynie nowych działań i celów narzucanych tym, którzy mają plany realizować.
Niechęć do ustalania celów. Ustalanie celów jest zasadniczym i pierwszym etapem planowania. Kierownicy zatem, którzy nie potrafią ustanowić ważnych celów, nie zdołają opracować skutecznych planów. Istnieje wiele przyczyn, dla których kierownicy obawiają się lub z powodu których zaniedbują wyznaczanie celów dla swojej organizacji lub działu:
— Niechęć do rezygnowania z wybranych celów.
— Lęk przed niepowodzeniem.
—Brak znajomości organizacji.
Planowanie zakłada zmianę, wdrażanie zaś zmian i kierowanie nimi jest istotną częścią pracy kierownika. Istnieje wiele sposobów zmniejszania lub eliminacji oporu wobec planowanych zmian:
-- włączanie pracowników i innych zainteresowanych grup do planowania,
-- dostarczanie pracownikom pełniejszych informacji o planach i prawdopodobnych skutkach ich wykonania, tak aby zrozumieli konieczność zmian, oczekiwane korzyści i czego potrzeba dla skutecznego wdrożenia,
-- opracowanie schematu skutecznego planowania i skutecznego wdrożenia; pozytywne doświadczenia zwiększają zaufanie do planistów i akceptację nowych planów,
-- świadomość konsekwencji proponowanych zmian dla członków organizacji i minimalizowanie niepotrzebnych zaburzeń; na przykład, jeśli wprowadzenie nowej technologii w przeszłości spowodowało zwolnienie znacznej liczby pracowników, można przewidywać, że wdrożenie nowego procesu produkcyjnego w przyszłości spotka się z podejrzliwością i oporem; w takim przypadku gwarancje zatrudnienia dla pracowników mogą być jednym ze sposobów łagodzenia podejrzeń.
Zarządzanie przez cele
Określenie zarządzanie przez cele (ZPC) zostało spopularyzowane jako jeden ze sposobów planowania przez Petera Druckera w 1954 r. w jego książce The Practice of Management (Praktyka zarządzania). Istotą ZPC jest to, że angażuje kierowników i ich podwładnych we wspólne ustalanie konkretnych celów i okresową ocenę postępów w ich realizacji. ZPC opiera się na założeniach teorii Y, stwierdzających, że w odpowiednich warunkach ludzie znajdują w pracy satysfakcję i przyjmują odpowiedzialność za wyniki własnej pracy.
Podstawowymi elementami skutecznych programów ZPC są:
zaangażowanie naczelnego kierownictwa w system ZPC,
udział podwładnych w ustalaniu celów,
samodzielność w realizacji planów,
okresowe oceny efektywności.
Programy ZPC zyskały powszechną akceptację, chociaż wymagają znacznych nakładów czasu i energii, gdyż w ich wyniku wzrasta efektywność i poprawia się morale.
Planowanie strategiczne.
W ostatnich latach planowanie strategiczne nabiera dla kierowników coraz większego znaczenia. Określenie w konkretnych terminach głównych celów i zadań oraz ustalenie sposobów ich realizacji tworzy podstawowe, długookresowe ramy, w których mieścić się mogą inne formy planowania. Planowanie strategiczne może wywrzeć duży wpływ na przetrwanie i wzrost organizacji we współczesnym, często szybko zmieniającym się otoczeniu.
Strategię można tworzyć na trzy sposoby: przedsiębiorczy, dostosowawczy i planowy sformalizowany. Każdy z nich może być przydatny w pewnych sytuacjach i niektórych organizacjach. Badania wykazały jednak, że najskuteczniejsze jest planowanie sformalizowane. Niektóre organizacje stosują „logiczne narastanie", czyli syntezę wszystkich trzech sposobów tworzenia strategii.
Strategię określa się na trzech poziomach: całego przedsiębiorstwa, jednostki gospodarczej i dziedziny funkcjonalnej. Na poziomie przedsiębiorstwa kierownicy troszczą się o opracowanie strategii dla zróżnicowanych interesów całości. W trakcie planowania strategicznego niektóre organizacje opierają się na wartościach, kulturze i filozofii organizacji. Inne kierują się portfelem przedsiębiorstwa. Popularnym modelem kierowania portfelem przedsiębiorstwa jest macierz BCG. Na poziomie jednostki gospodarczej kierownicy zajmują się jednym rodzajem działalności. Na poziomie funkcjonalnym kierownicy opracowują strategie całego przedsiębiorstwa i jednostek gospodarczych w dziedzinach funkcjonalnych — produkcji, marketingu itd.
We właściwie opracowanej strategii kierownicy muszą wyznaczyć rolę, misję i zadania organizacji oraz postawić następujące pytania: Czym organizacja powinna się zajmować? Kim są, a kim powinni być jej klienci? Dokąd organizacja zmierza? Odpowiadając na te pytania kierownicy mogą określić rzeczywiste zdolności swoich organizacji i zaprojektować najskuteczniejsze dla nich strategie.
W sformalizowanym procesie planowania strategicznego kierownicy:
formułują cele organizacji,
oceniają obecne zadania i jej strategię,
analizują otoczenie,
badają zasoby,
rozpoznają strategiczne okazje i zagrożenia,
określają niezbędny zakres zmian obecnej strategii,
rozpoznają, oceniają i wybierają najlepsze warianty strategii,
wdrażają strategię oraz
mierzą i kontrolują proces wdrożenia.
Te podstawowe etapy sformalizowanego planowania są rozmaicie realizowane w organizacjach różnego typu. Wielkie organizacje często korzystają z wyspecjalizowanego sztabu planistów do formułowania zadań i strategii oraz do koordynowania procesu planowania strategicznego. Małe organizacje zazwyczaj nie mają sztabu planistów i nie formalizują procesu planowania. Mogą one jednak odnieść korzyść z postępowania według jego podstawowych zasad. Organizacje nie nastawione na zysk pod wieloma względami różnią się od organizacji gospodarczych, które zapoczątkowały planowanie strategiczne i na potrzeby których jest ono nakierowane. Jednakże i one mogą z pożytkiem zastosować jego zasady.
Kierownicy muszą też zdawać sobie sprawę z przeszkód w opracowaniu i wdrażaniu sformalizowanego planowania strategicznego oraz ze sposobów ich przezwyciężania.
Podsumowanie.
W gospodarce rynkowej często zachodzące zmiany zmuszają do nowego spojrzenia na funkcje realizowane przez firmę. Jedną z nich jest planowanie , czyli określenie celów jakie przedsiębiorstwo pragnie osiągnąć w swojej strategii.
Planowanie jest przewidywaniem warunków działania w określonych granicach czasowych, jest wyznaczaniem celów i zadań oraz środków i sposobów ich najkorzystniejszej realizacji. Jest to proces ciągły związany z przygotowaniem szczegółowego "rozpracowania" przedsięwzięcia.
Od niego zaczyna się działalność zarządu nowo powstałej spółki bądź firmy, która zamierza się zmodernizować. Plan opracowuje się celem przedstawienia radzie nadzorczej, inwestorom, kierownictwu banków finansujących przedsięwzięcia lub przedsiębiorstwo, przedstawicielom biznesu , którzy dysponują wolnym kapitałem i chcą, nawet podejmując duże ryzyko, organizować wspólne przedsięwzięcia.
Planowanie zmusza nas do zatrzymania i zastanowienia się nad tym, co robimy, czego oczekujemy od naszej firmy w przyszłości i jak chcemy pokierować tą przyszłością. Niezależnie od tego, czy nasza firma już istnieje, czy dopiero zaczynamy działalność to proces planowania będzie niezbędny do wyznaczenia odpowiednich kierunków i metod działania. Nowo powstająca firma przygotowuje plan przedsięwzięcia w celu określenia podstaw działania, ale najczęściej aby uzyskać kredyt. W istniejącej już firmie planowanie pozwala lepiej przygotować dalszą działalność.
Plan przedsięwzięcia jest systemem "wczesnego ostrzegania", w przypadku pojawienia się groźby porażki.
Wiele planów zakończyło się niepowodzeniem z powodu nadmiernego optymizmu. Musimy być realistami szacując koszty i przychody firmy. Prognozując przyszłe rezultaty i wyniki finansowe opierajmy się na informacjach z przeszłości (sprawozdania finansowe, raporty i inne dokumenty księgowe). Upewnijmy się, że dane są dokładne.
2
2