TWOJA ROLA W ZESPOLE
*Napięcie w pracy ze względów praktycznych można podzielić na 3 grupy:
1)Problemy wynikające z braku umiejętności nawiązywania relacji, prowadzą one do wzajemnego unikania się. Świadomie bądź nieświadomie, obie strony zauważają, że nie mogą się ze sobą porozumieć, najczęściej wynika to z braku efektywnej relacji między rolami pełnionymi przez te osoby w zespole.
2)Problemy związane z bieżącą relacją, która jest niesatysfakcjonująca dla obu stron, może to w przyszłości doprowadzić do poważnego kryzysu.
3)Problemy związane z typowym dla rozmaitych relacji czynnikiem paradoksalnym, obie strony cieszą się z osiągniętych sukcesów na określonej płaszczyźnie, jednocześnie pod pewnym względem ich relacja się rozpada, może to doprowadzić do zerwania relacji, jednak często przy zastosowaniu odpowiednich środków interwencyjnych da się tego uniknąć.
*Sposoby zmniejszenia napięcia w pracy.
1)Odnajdywanie ukrytych zalet. Trudno jest nawiązać relację jakąś osobą, jeśli wcześniej nie znalazło się u niej nic miłego, bądź godnego podziwu, z reguły najpierw zauważa się wady, które, często uogólnione, przyczyniają się do powstawania uprzedzeń. Perspektywa nawiązania relacji wymaga od nas odmiennego podejścia, należy rozpocząć od poszukiwania zalet, jest to jedna z podstawowych strategii postępowania. Nie należy z góry zakładać, że wszystko jest idealne, jednak, jeśli chcemy osiągnąć jakikolwiek postęp, to naszym działaniom powinna towarzyszyć wiara w pozytywne rezultaty.
2)Wyrzeczenie się roli pełnionej w zespole. Jeśli inni nie chcą się zmienić, może sami będziemy zmuszeni to uczynić, szczególnie wtedy, kiedy będziemy mieli do czynienia z trudnymi osobowościami, ponieważ ich cecha charakterystyczną jest to, że rzadko dostosowują się do innych. Zmiana roli pełnionej w zespole, to jeden ze sposobów radzenia sobie z napiętymi relacjami. Może to być przyjęcie roli wtórnej, czyli takiej, do jakiej ma się predyspozycje, dzięki czemu można ją z powodzeniem pełnić, lub komplementarnej, czyli takiej, na jaką istnieje w danym zapotrzebowanie.
*Radzenie sobie z paradoksem w relacjach zawodowych. Ścisły związek między charakterem relacji społecznych i zawodowych nie istniej. Osoby, które na płaszczyźnie towarzyskiej są dobrymi przyjaciółmi, mogą natknąć się na niespodziewane problemy, kiedy tylko zaczną ze sobą współpracować. Na przykład dwaj przyjaciele, którzy zaczynaj współpracować nad jednym projektem w pewnym momencie zaczynają się kłócić i spierać, co negatywnie wpływa na ich wzajemne relacje. Przyjaźnie powstają w wyniku wspólnych zainteresowań, te jednak mają niewielki wpływ na relacje międzyludzkie w pracy, które wymagają współgrania ról pełnionych w zespole.
*Relacje, w jakie wchodzi trzecia osoba. Kiedy współpraca dwóch osób nie układa się najlepiej, być może jest im potrzebna osoba trzecia, która wzbudziłaby w nich poczucie wspólnoty. Może również zdarzyć się tak, że przybycie osoby trzeciej zakłóca dobrą, efektywną oraz bezkonfliktową pracę pomiędzy, dwiema od dawna współpracującymi osobami. Wynika to ze skomplikowania relacji pomiędzy wyznaczonymi już rolami.
*Odnajdywanie siebie.
Strategia prowadząca do odkrycia własnego „ja” polega na godzeniu ze sobą dwóch rodzajów informacji, zarówno tych wynikających z samooceny, jak i tych, które uzyskamy od innych. Aby stworzyć swój profil, który może służyć za punkt odniesienia przy podejmowaniu decyzji, uzyskane w wyniku percepcji własnego „ja” informacje na swój temat, jak również te zebrane od innych osób, muszą być systematycznie zastawiane, segregowane, normalizowane oraz integrowane. Opracowanie tego procesu przyjęło formę programu o nazwie System Interplace Zarządzania Zasobami Ludzkimi.
Na podstawie Przeprowadzonych badań opracowano 3 odrębne profile:
1)Profil spójny- w tym przypadku nie istnieje różnica pomiędzy tym jak postrzegamy siebie sami, a jak postrzegają nas inni. Łatwo o wzajemne zrozumienie, gdyż oczekiwania obu stron są podobne. Ryzyko polega jednak na ścisłym powiązaniu danej osoby z jedna określoną rolą, co hamuje rozwój w stronę pełnienia różnorodnych ról.
2)Profil nieharmonijny- mam z nim do czynieni, gdy inni posiadają wprawdzie spójny obraz jednostki, ale pozostaje on w sprzeczności z jej autopercepcją. Wynika to z tego, ze albo jednostka ulega aluzji, z której trzeba ją pozbawić, albo też w mylący dla otoczenia sposób dokonuje autoprezentacji.
3)Profil mieszany- mamy z nim do czynienia wtedy, gdy między arbitrami nie ma żadnej zgodności, co do tego, jaki profil ról pełnionych przez jednostkę w zespole, a wszystkie te opinie znacznie odbiegają od tego, jak postrzega ona samą siebie. Taka sytuacja sygnalizuje, że jednostka nie odnalazła jak dotąd optymalnej dla siebie roli do pełnienia we zespole i że będzie musiała podjąć jakąś decyzję
Profilom większości osób brakuje tego ostrego sprecyzowania i należą raczej do kategorii pośrednich.
*Wycofanie się. Sztuka kierowania sobą polega na tym, by wiedzieć, czym należy się zająć, a czego zaniechać. Umiejętność rezygnacji z działania ma bardzo duże znaczenie.
Istnieją 3 sposoby wykorzystania sztuki wycofywania:
1)Polega na tym, by stworzyć taki zespół, który nie będzie wywierał na jednostkę presji do poświęcania roli pełnionej przez nią w zespole. Zespół o doskonałej równowadze wewnętrznej będzie umiał poradzić sobie z każdym powierzonym mu zadaniem, jest on również świadomy własnej samowystarczalności oraz funkcjonuje bez żadnych zastrzeżeń.
2)Drugą metodą za pomocą, której jednostka może się ustrzec przed koniecznością przyjęcia nieodpowiedniej dla siebie roli jest koncentrowanie się na istocie działania i przekazywaniu(delegowaniu) obowiązków tym, którzy mogą się z nich wywiązać.
3)Istniej również inna możliwość pozwalając uniknąć przyjęcia nieodpowiednich ról, rzadko się z niej korzysta i nie jest ona wcale dziełem przypadku. Jest ona niezmiernie skuteczna i w żaden sposób nie szkodzi ona jednostce. Metodę ta można określić jako tworzenie miejsc do objęcia w sferze ról pełnionych w zespole. W myśl tej zasady jednostka zrzeka się danej roli, dając w ten sposób do zrozumienia,że ktoś( z pewności nie ona)może się jej podjąć.
Podczas określania swojej roli w zespole:
1)Ustal, które z ról pełnionych w zespole powinieneś odgrywać, aby przyniosło ci to jak najwięcej korzyści, pamiętając jednocześnie o obserwacjach dokonanych przez inne osoby.(Dokonaj starań, aby wybrane przez ciebie role były zrozumiałe i postrzegane w dobrym świetle)
2)Zdecyduj, które z ról pełnionych wtórnie, wbrew naturalnym predyspozycjom, można trzymać w rezerwie, kształcić w sobie i ujawnić w odpowiednich chwilach.
3)Zrezygnuj z tych ról, które są ci obce.(Pamiętaj, że trzeba aktywnie i energicznie unikać ról, których spełnienie sprawia ci wyraźny dyskomfort, w innym wypadku znajdziesz się na nieodpowiednim stanowisku, dysponując słabą pozycją)
*Podstawowe etapy budowania zespołu: Budowa zespołu o zachowanej równowadze wewnętrznej wymaga zebrania dostatecznej liczby kandydatów, odpowiednich pod względem różnorodności talentów i predyspozycji do pełnienia ról w zespole. Pierwszym krokiem powinno być wyznaczanie osoby, która by pokierowała zespołem, jednak w wypadku szczególnie trudnych projektów należy w pierwszej kolejności znaleźć geniusza, bądź osobę o wyjątkowym talencie w odpowiedniej dziedzinie, dopiero potem poszukać, menadżera, który będzie umiał z tą osobą współpracować. Następnie stworzyć zespół, w którego skład powinny wchodzić osoby, które będą spełniać wszystkie istotne role oraz posiadać wszelkie specyficzne umiejętności(najlepiej, gdy grupa jest niewielka).Następnie należy przydzielić role. Ostatni krok, nad którym należy się zastanowić to styl przeprowadzenia całej operacji.
Style przywództwa
Przywódca samotny
- podejmuje się każdej roli-we wszystko się wtrąca
- dąży do konformizmu-stara się ukształtować innych według określonych standardów
-gromadzi wokół siebie pomocników-gromadzi wielbicieli i pochlebców
-kieruje podwładnymi-podwładni postępują według wskazówek i poleceń
-ustala cele-jasno ustala zakres obowiązków każdego członka zespołu
Przywódca członek-zespołu
-ogranicz swoją działalność do pełnienia preferowanej roli w zespole -zleca, deleguje pełnienie innych ról pozostałym
-wykorzystuje różnorodność-wysoko ceni różnice istniejące między ludźmi
-szuka talentów- nie czuje się zagrożony przez osoby ze specjalnymi uzdolnieniami
-dba o współpracę-zachęca do rozwijania osobistych atutów jednostki
-wyznacza misję-tworzy wizję, którą każdy może wcielić w życie.
Samotny przywódca cieszy się swobodą i władzą niemal absolutną. Taki model, zachowania umożliwia pokonanie przeszkód i barier dzielących działy oraz podejmowanie naglących decyzji bez poślizgów czasowych. Nie dziwi, więc, że w sytuacjach kryzysowych utalentowani samotni przywódcy dochodzą do głosu i tak wiele osiągają.
Natomiast po pierwsze przywódca członek-zespołu nie okazuje, że będzie mądrzejszy, bardziej kreatywny czy przewidujący niż jego współpracownicy w związku, z czym jest skromniejszy od przywódcy samotnego. Przywódca człowiek-zespołu szuka, więc talentów wokół siebie, aby uzupełnić własne niedostatki i poprawić równowagę w zespole. Mniej interesują go wielbiciele i pochlebcy.
Po drugie w typowym dla siebie większym szacunkiem i zaufaniem do innych przywódca członek-zespołu częściej deleguje zadania nie wtrąca się w cudze działania i jest bardziej zaangażowany w dążenie do celu.
Po trzecie przywódca członka-zespołu pełni swą funkcję rozbudzając we współpracownikach poczucie misji. W jej ramach każdy ma swój sposób dąży do wspólnego celu.
W praktyce najczęściej spotykamy się z typem przywódcy samotnego.
Dzielenie przywódców na dwie kategorie jest pewnym uproszczenie. Wielu z nich łączy w sobie cechy charakterystyczne dla obu stylów zarządzania.
Poszukiwania nowego pracownika
Kiedy ktoś zwalnia miejsce pracy przechodząc na inne stanowisko, odchodząc na emeryturę albo umierając, natychmiast rozpoczyna się poszukiwanie jego następcy. Stosunkowo łatwo znaleźć osobę o podobnych bądź nawet lepszych kwalifikacjach. Trudność polega na tym, by przewidzieć, czy taka osoba wykaże się pożądanymi wzorcami zachowań.
Poszukiwanie następcy często przebiega dwutorowo. Jedni będą zmierzać do znalezienia osoby wartej- i jak najbardziej przypominającej - szanownego poprzednika. Inni wyruszą w przeciwnym kierunku, porzucając wszelką myśl o kontynuacji i poszukując następcy, który nakreśli nową drogę. W sektorze prywatnym takie wyznanie może oznaczać jednocześnie konieczność przyjęcia na siebie trudnego zadania: wprowadzić firmę, która- jak się czasem zdarza- osiadła na mieliźnie, na szerokie wody. Na scenie znowu politycznej potrzebny jest ktoś z nowym pomysłem, kto pewnie trzymając ster w dłoni, poprowadzi kraj nowym kursem.
Sposoby szukania nowego następcy:
-poszukiwanie nowego takiego samego jak poprzedni pracownik np. ,,nowy Kowalski,, pod względem pracy i osobowości,
-poszukiwanie nowego zawodnikaosoba zupełnie inna od poprzedniego pracownika,
-następca tronujedynie w przypadku dziedziczenia firmy i stanowiska(rodzina).
Wizje organizacji
A)koniczyna
Koniczynkowy wzór organizacji zaproponował Chars Handy. Zwrócił on uwagę, iż koniczyna, symbol Irlandii to niewielka roślina, której liść składa się z trzech części wyrastających ze wspólnej łodyżki. Części te zdają się być oddzielnie, a jednak należą do jednej całości, podobnie jak przedsiębiorstwo teraźniejszości i przyszłości. Jedna część uosabia profesjonalnych pracowników, druga-siłę roboczą zatrudnioną na cząstkach etapu, trzecia natomiast-kontrahentów, którzy choć nie należą do firmy, to jednak w znacznym stopniu przyczyniają się do rozszerzenia jej działalności gospodarczej.
B)plaster miodu
Zbiorowisko małych firm tworzy całość podobną do plastra miodu. Choć poszczególne komórki są położone blisko siebie, to jednak pszczoły nie obejdą się bez królowej, która utrzymuje je razem. Królowa nie jest samotnym przywódcą, odgrywa ważną rolę, tak samo charakterystyczną, jak role wszystkich innych pszczół. To właśnie ów podział pracy oraz funkcyjna współzależność pszczół prowadzi do sukcesu ula.