Anna Sieńko

Agnieszka Sieńko

Grupa I, Zarządzanie w turystyce

NOWY MODEL UCZENIA SIĘ

Błąd, który kosztował milion dolarów

W pewnej firmie sprzedającej ubezpieczenia na życie zauważono, iż klienci mieli w swoich planach finansowych wykupienie polis ubezpieczeniowych ale robiła to jedna osoba na trzy. Tendencja ta utrzymywała się od wielu lat. Jeden z pracowników owej firmy dostrzegł szansę aby zwiększyć sprzedaż polis. W jaki sposób? Otóż utworzył on specjalny zespół aby znaleźć sposób dokonania przełomu, który sprawiłby, że polisy na życie stałyby się bardziej atrakcyjne dla klientów. Pierwszym krokiem tego zespołu było zbadanie jakie odczucia wzbudzało planistach i klientach sprzedawanie i wykupywanie polis. Odpowiedź była prosta straszne. Zarówno do planistów jak i od klientów płynął jeden wielki strumień negatywnych uczuć. Zespół spodziewał się znaleźć jakąś wielką wadę w produktach oferowanych przez firmę a dokładnie w konstrukcji polis, tymczasem okazało się, że problemem był sam proces sprzedawania ubezpieczeń. Sprowadzało się to do niekompetencji emocjonalnej. Klienci mówili że nie ufają doradcom, którzy nakłaniają ich do kupowania polis a perspektywa wykupienia polisy sprawia że czują się bezradni, niedoinformowani oraz pełni podejrzeń. Postawa taka dominowała także u osób którzy wykupili polisy. Ludzie nie czuli strachu przed śmiercią, kosztami ubezpieczenia ogólnie byli zadowoleni z zakupionego towaru. Główną przyczyną były przykre uczucia, które wzbudzały w nich kontakty z agentami. Trudno się temu dziwić gdyż sami doradcy wyznawali że czują się niewykwalifikowani, niekompetentni, niewiarygodni i samolubni, proponując klientom polisy. Mówili, iż presja jaką wywiera się na nich by „sprzedawali towar” zmusza ich do działania w sposób kolidujący z ich osobistym kodeksem etycznym. Chcieliby czuć się bardziej pewni i wiarygodni oraz postępować w zgodzie z własnymi zasadami moralnymi.

Utarło się w branży ubezpieczeniowej, że kiedy klient zdradza oznaki niepokoju, to najlepszą metodą nie jest okazywanie mu empatii, ale przytaczanie dużej liczby argumentów. Agenci starali się wyciszyć zarówno emocje klientów jak i swoje własne. Cytuję naszych doradców nauczono, że jeśli klient reaguje emocjonalnie to jest to pewną formą oporu z jego strony, a zatem trzeba mi wszystko wyjaśnić logicznie, przytaczając jeszcze więcej liczb i ignorując jego uczucia. Krotko można powiedzieć, że uczucia, które przepełniały klientów i agentów nadawały bardzo przykry emocjonalny ton ich kontaktom. Doradcy w prawdzie mogli nadać tym kontaktom bardziej pozytywny ton, ale musieli najpierw uporać się z własnymi zburzonymi emocjami. Wzburzenie tych negatywnych emocji możemy nazwać rozgoryczeniem. Na rozgoryczenie agentów wpływają przede wszystkim takie elementy jak:

• Odrzucanie ofert przez klientów osłabiało morale doradców. Strumień odmów mógł doprowadzić do katastroficznego myślenia:” nie potrafię tego zrobić-stracę pracę. Nie zarobię na utrzymanie.

• Wielka liczba informacji na temat polis przytłacza niektórych doradców.

• Charakter pracy doradców, polegający na uzależnieniu ich zarobków od wyników sprzedaży polis.

• Niektórych doradców wprawiało w zakłopotanie godzenie potrzeb klientów z potrzebami firmy

• Duża liczba godzin jaką trzeba było przeznaczyć na utrzymanie się w tym zawodzie, sprawiała, że wielu doradców odczuwało boleśnie dyspozycję między czasem poświęconym na pracę a czasem poświęconym rodzinie.

Jednak na każdy dylemat emocjonalny istnieje remedium-umiejętność, którą trzeba opanować, postawa, którą należy zmienić. Rozwiązanie polegało na podniesieniu kompetencji emocjonalnej doradców. Z analiz wynika iż emocjonalnie kompetentny doradca ma wiarę w siebie, nie poddaje się przeciwnościom oraz kieruje się w swojej pracy zasadami i wartościami. Dlaczego tak się dzieje? Otóż doradcy, którzy postępowali zgodnie z własnymi zasadami, nie poddając się presji sprzedania jak największej liczby polis, zwracali się do klientów we wzbudzający ich zaufanie sposób. Stali się bardziej przekonujący i wytrwali mimo niepowodzeń. Sami zgodzili się z tym, że do ich sukcesów lub porażek przyczyniła się kompetencja emocjonalna lub jej brak.

Kolejnym przykładem jest porywcza doradczyni finansowa. Kobieta brała wszystko nadzwyczaj emocjonalnie, wszystko brała sobie do serca i silnie reagowała. To wpływało bardzo negatywnie na jej stosunki z innymi osobami z pracy. Była wściekła kiedy nie patrzyli na coś tak jak ona oraz nie potrafiła spojrzeć na nic z ich punktu widzenia, nie szła na żadne kompromisy. Ten brak samokontroli emocjonalnej działał na jaj niekorzyść. Przez swoje zachowanie nie mogła awansować, przeszkadzało to w podejmowaniu decyzji oraz utratę pieniędzy gdyż nie była w stanie wykonać nowych projektów. Przed rozpoczęciem pracy firmie odbyła pierwsze szkolenie z zakresu kompetencji emocjonalnej. Program ten odmienił jej życie. Zauważyła jak panowały nad nią emocje. Zaczęła rozmawiać o swoich wątpliwościach i przeszkodach ze swoim współpracownikiem oraz prezesem. Informuje o swoim zdenerwowaniu, stała się bardziej skora do zgodnie pozwala na to aby rządziły nią emocje. Odkryła również sposoby usuwania napięcia. Jedną z nich jest wysiłek fizyczny. Zauważyła że dzięki temu wzrosła jej efektywność w pracy stała się spokojna i opanowana i czeka ją awans.

Firma po przeprowadzonym kursie była zadowolona z rezultatów, że postanowiła włączyć kurs kompetencji emocjonalnej do standardowego szkolenia nowych agentów. Szkolenie koncentruje się na podwyższaniu świadomości oraz uczeniu się umiejętności interpersonalnych i radzenia sobie z kłopotami. Kursy odnoszą sukces, powodują wzrost wydajności pracowników, zadowolenia z pracy i kontaktów z klientami.

Bobra nowina

Grupa naukowców z pewnej firmy biotechnologicznej zbierała się codziennie aby ćwiczyć uwagę za pomocą pewnej metody koncentrowania się i relaksowania. Twierdzili, że dzięki temu są spokojniejsi, bardziej skupieni i zdolni do większego wysiłku twórczego. Jednak większe wrażenie robi fakt udokumentowania przez badaczy pozytywnych zmian w funkcjonowaniu mózgu, będących rezultatem treningu uwagi. Większą aktywność wykazują przednie części Platów czołowych mózgu-obszaru, który tłumi wywoływane przez ciało migdałowate alarmy i generuje pozytywne uczucia. A zatem zdolność większej koncentracji uwagi i poczucie odprężenia nie są złudzeniem lecz wynikiem zmian w funkcjonowaniu mózgu. Ich mózgi działają dzięki temu jak mózgi osób, które są najbardziej elastyczne i najłatwiej przystosowują się do zmiennych okoliczności w sytuacjach stresujących. Odkrycie to świadczy, że kiedy zwiększa się samokontrola emocjonalna, wzmacniają się również odpowiadające jej obwody nerwowe w mózgu. Dzięki ćwiczeniom można zwiększyć wszystkie umiejętności emocjonalne. A zatem dobra widomość dla wszystkich, którzy mają braki w inteligencji emocjonalnej. W odróżnieniu od ilorazu inteligencji, inteligencja emocjonalna może się stale poprawiać. W miarę jak uczymy się coraz lepiej uświadamiać sobie własne nastroje coraz lepiej panować nad przykrymi emocjami, słuchać i współodczuwać - krótko mówiąc w miarę jak coraz bardziej dojrzewamy - zwiększają się nasze kompetencje emocjonalne.

W porównawczych badaniach wieluset osób dorosłych i młodzieży przeprowadzonych przez psychologa wykazano pionierską teorię inteligencji emocjonalnej, dorośli wypadali lepiej a szczyt rozwoju przypadł na grupę czterdziestolatków. Tak więc inteligencja emocjonalna rozwija się wraz z wiekiem i doświadczeniem od okresu dzieciństwa aż po wiek dojrzały. Owa możliwość pogłębiania inteligencji emocjonalnej sprawia, iż stanowi ona jaskrawy kontrast dla ilorazu inteligencji, który nie zmienia się przez całe życie, natomiast zdolności czysto intelektualne pozostają względnie stale, umiejętności emocjonalnych można nauczyć się w dowolnym okresie życia.

Nauczanie o kompetencji jest być może najłatwiejszym podejściem do szkolenia ale w porównaniu z innymi metodami ma najmniejszy wpływ na poprawę jakości ich pracy. Zrozumienie intelektualne jest procesem wstępnym, koniecznym do nauczenia się czegoś ale nie wystarcza by uzyskać trwałe efekty. Dokonanie głębokiej zmiany wymaga przeorientowania zakorzenionych zwyczajów myślenia, odczuwania i zachowania. Weźmy osobę stroniącą od ludzi która nie może zdobyć się na wyjście ze swojego biura i rozmowę ze współpracownikami. Dlaczego ta osoba zachowuje się w ten sposób? To odizolowanie może wynikać z nieśmiałości, z nieprzystosowania społecznego albo nieznajomości sztuki pracy zespołowej. Bez względu na to co może być przyczyną izolacji osoba ta jest ofiarą pewnego wyuczonego zwyczaju. A tego czego się nauczyliśmy co prawda za pomocą dużego wysiłku możemy się oduczyć i zastąpić lepszym zwyczajem. To douczanie się i uczenie dobywa się na poziomie połączeń nerwowych w mózgu. Kiedy tworzymy własny repertuar zwyczajów myślenia, odczuwania i postępowania, to połączenia nerwowe, na których on się opiera ulegają wzmocnieniu stając się głównymi drogami dla impulsów nerwowych. Podczas gdy połączenia, których nie używamy słabną a nawet zanikają, te, których używamy stają się coraz silniejsze. Psycholodzy nazywają ten proces „wygaszaniem”.

Dyrektor naczelny, jednej z przodujących firm farmaceutycznych był zirytowany, gdyż ogromnie wzrosły koszty szkolenia i chciał poznać odpowiedź na jedno pytanie: Co firma dostaje za te pieniądze? Pracownicy firmy sporządzili pospiesznie sprawozdanie opierające się na wyrywkowym opisie konkretnych przypadków. Jednak dyrektora to nie usatysfakcjonowało więc podwładni musieli opracować bardziej szczegółowy plan oszacowania wydatków i długotrwałych strategicznych korzyści szkolenia. Poprosił również specjalistów z zewnątrz. W rezultacie powstało coś co jest niebywałą rzadkością w świecie organizacji- dokładny rozpisany na cztery lata projekt oszacowania za pomocą ścisłych metod naukowych, czy efekty szkolenia usprawiedliwiają jego koszty. Mimo miliardów dolarów przeznaczonych w skali globalnej na programy szkolenia pracowników, przedsiębiorstwa rzadko oceniają ich skuteczność. Badania ujawniły, że tylko 13% firm ocenia szkolenia pod kątem poprawy jakości pracy zatrudnionych. Jednak jedyną rzetelną miarą kursów jest liczba uczestników a nie wiedza jaką wynieśli.

Wskazówki dla twórców programów uczenia się kompetencji emocjonalnej

1. Oceń stanowisko pracy. Szkolenie powinno koncentrować się na umiejętnościach najbardziej potrzebnych do znakomitej pracy na danym stanowisku lub do sprawnego pełnienia danej funkcji.

2. Oceń pracownika. Należy stwierdzić jakie są silne i słabe strony każdego pracownika, aby ustalić, co trzeba poprawić.

3. Ostrożnie przedstawiaj wyniki oceny. Opinia o czyichś plusach i minusach wyzwala emocje.

4. Oceń gotowość do przeszkolenia. Różne osoby wykazują się różnym stopniem gotowości

5. Dostarcz motywacji. Uczymy się lepiej im mamy większą motywację do tego

6. Postaraj się, by każdy sam kierował zmianą swego zachowania. Uczenie daje większe rezultaty jeżeli sami opracowujemy jego program, dostosowując go do maszych potrzeb warunków i motywacji.

7. skoncentruj się na jasnych, możliwych do osiągnięcia celach. Ludzie muszą jasno wiedzieć na czym polega dana kompetencja i co trzeba zrobić żeby ją zdobyć lub zwiększyć.

8. zapobiegaj nawrotom dawnych nawyków. Przyzwyczajenia i nawyki zmieniają się bardzo wolno a potknięcia i nawroty starych nie muszą świadczyć o porażce.

9. dziel się opiniami o pracy. Stałe przekazywanie opinii o ich pracy zachęca ludzi do nieustawania w wysiłkach zmienienia się.

10. zachęcaj do ćwiczeń. Po to by zmiana była trwała, trzeba stale ćwiczyć nowe umiejętności, tak w pracy, jak i poza nią.

11. Zorganizuj wsparcie. Stałym wsparciem mogą służyć osoby o podobnym nastawieniu, które starają się dokonać takich samych zmian.

12. dostarczaj wzorców. Osobami zachęcającymi do zmiany mogą stać się osoby o wysokiej pozycji legitymujące się dużymi osiągnięciami.

13. Zachęcaj. Zmiana będzie większa, jeśli otoczenie będzie wspierać staranie jej dokonania, doceniać daną kompetencję i stwarzać bezpieczny klimat dla eksperymentów.

14. Wzmacniaj zmianę. Ludzie potrzebują uznania

15. oceniaj. Opracuj sposoby oceniania programów kształcenia aby sprawdzić czy przynosi ono trwałe efekty.

Jednego z najbardziej nowatorskich programów nauki inteligencji emocjonalnej dla potrzeb ludzi pracy nie znajdzie się w żadnej firmie. Jest to bowiem program przygotowany specjalnie dla osób, które straciły pracę a jego celem jest pomóc im we wzbogaceniu zasobów wewnętrznych. Ludzie, którzy stracili pracę są wstrząśnięci i niepewni przyszłości, lękają się o swoje finanse i wątpią we własne możliwości. Wzmocnienie ich kompetencji emocjonalnej może im ułatwić poszukiwanie pracy. Na takim założeniu opierał się udany projekt pomocy przy wtórnym zatrudnieniu. Program ten był ogromnym sukcesem. Osoby które zostały objęte tym programem otrzymały pracę w czasie o 20% krótszym. Założenie na którym opiera się program, jest proste wiele z kompetencji emocjonalnych, dzięki którym ludzie wyróżniają się w pracy pomaga też w jej znalezieniu. Im bardziej bezrobotni podwyższają te umiejętności tym szybciej powrócą do pracy a kiedy się już tam znajdą będą radzili lepiej niż poprzednio.

W śród umiejętności które podnosi się w ramach programu to;

Przyjmowanie punktu widzenia drugiej osoby co pomaga poszukującemu pracy wczuć się w skórę potencjalnego pracodawcy i myśleć jak on

Wiara w siebie

Nawiązywanie kontaktów

Podejmowanie decyzji w ramach swojej kariery zawodowej

Samokontrola emocjonalna.

Najlepsze metody

Od ukazania się książki pt. „Inteligencja emocjonalna” w roku 1995, coraz częściej zaczęły się pojawiać szkolenia, które na celu mają zwiększenie owej inteligencji. Jednak zbyt często programy takich szkoleń są źle opracowane i nie wywierają zamierzonego celu na uczestnikach. Dlatego też autorka wspomnianej książki postanowiła przedstawić „złotą listę” zagadnień, które ułatwiają stworzenie takiego planu szkolenia, który będzie niemal idealny. Wskazówki te powinny być realizowane w całości, jednak są możliwe pewne - niewielkie - odstępstwa. A oto metody, które pozwolą odnieść sukces w nauczaniu i uczeniu się kompetencji inteligencji emocjonalnej.

Oceń stanowisko pracy

Przed przystąpieniem do jakiegokolwiek szkolenia trzeba odpowiedzieć na zasadnicze pytanie: czego trzeba, żeby wykonywać pracę na danym stanowisku znakomicie? Odpowiedź nie jest zawsze oczywista.

Weźmy choćby planistów strategicznych. Utarło się, że osoby takie muszą mieć jak najbardziej przenikliwy umysł i to wystarczy aby odniosły sukces. Natomiast z przeprowadzonej ankiety wśród grona planistów wynika, że nie wystarczą takie umiejętności. Potrzebne są tu również umiejętności emocjonalne. Z badania wynika również, że na sukces wybitnych planistów miały duży wpływ następujące kompetencje emocjonalne:

• wysoka świadomość polityczna,

• zdolność prezentacji argumentów poruszająca emocje słuchacza oraz

• umiejętności wpływania na innych.

Planiści ci umieli odpowiednio reagować na propozycje głównych decydentów i wiedząc, że akceptacja planu ma charakter polityczny, odnajdywali w tych osobach sojuszników, a to wpływało na ich sukces.

Firma Cooprers & Lybrand (doradczo-rachunkowa) zaproponowała swym partnerom szkolenie z zakresu kluczowych kompetencji. Poprosili swych partnerów o wybranie najlepszych, ich zdaniem, pracowników w celu stworzenia wzoru kompetencji. Grupa najlepszych została objęta badaniem ankietowym, w którym pytano ich o sytuacje, gdzie spisali się znakomicie oraz takie, w których zawiodły. Po przeanalizowaniu odpowiedzi stworzono listę wspólnych schematów myślenia, odczuwania, działania i to pozwoliło opracować wzór kompetencji potrzebnych do odniesienia sukcesu jako pracownik ich firmy.

Firma ta posłużyła się najnowszą metodologią do oceny kompetencji pozwalających odnieść sukces.

Tworząc plan dobrego szkolenia należy pamiętać, że inteligencja emocjonalna składa się z szeregu zdolności, m.in. takich jak:

• samoświadomość,

• samoregulacja,

• motywacja,

• empatia i

• umiejętności społeczne.

Dla podwyższenia kompetencji emocjonalnych ważne jest, że należy uwzględnić wszystkie zdolności, a nie skupiać się na jednej.

Badania przeprowadzone w pewnych europejskich liniach lotniczych wykazały, że najlepsze stewardesy wyróżniały się dwoma zespołami cech emocjonalnych, tj.:

• zespół panowania nad sobą, czyli:

- samokontrola,

- dążenie do osiągnięć,

- przystosowalność,

• zespół interpersonalny, czyli:

- umiejętność wpływania na innych,

- nastawienie usługowe,

- umiejętność pracy w zespole.

Tworząc plan szkolenia dla tej grupy odbiorców, dodano do najistotniejszych kompetencji dwie wspierające, czyli:

• samoświadomość (pozwala na szybkie zorientowanie się, że porywają nas emocje i zapobiegnięcie skutkom „wybuchu”) oraz

• empatia (uwzględniająca różnice kulturowe pasażerów, która pozwala odczytać sygnały zbliżającego się „wybuchu” emocji i zapobiegnięcie tym „wybuchom”).

Ocena pracownika

Czy my sami potrafimy ocenić nasze zalety i wady najlepiej? Z badań wynika, że niekoniecznie. Najbardziej precyzyjne oceny empatii wystawiają nam najbliżsi współpracownicy.

Najlepszą metodą oceny osoby jest „360-stopniowa ocena”. Polega ona na zbieraniu opinii:

• osoby zainteresowanej,

• jej kolegów,

• szefa oraz

• podwładnych.

Taka ocena daje obiektywne spojrzenie na kompetencje emocjonalne opisywanej osoby.

W Szkole Zarządzania Weatherheada studenci uzyskują informacje z trzech źródeł, tj.:

• samoocena,

• opinie innych osób (członków zespołu, kolegów, szefa, rodziny, przyjaciół),

• wyniki testów i ćwiczeń symulacyjnych.

Przed zapoznaniem z wynikami przestrzega się zainteresowanego, że żadna z ocen nie jest lepsza, czy bardziej obiektywna. Następnie studenci sami - choć pod kontrolą - wytyczają sobie drogę do samodoskonalenia się.

Autorzy programu JOBS przeprowadzając rekrutację instruktorów wykorzystali przesłuchanie, jako najlepszą drogę wyłonienia osób kompetentnych do pełnienia tej roli. Prosili kandydatów, aby ich czegoś nauczyli. Jedni zaczynali „rzeczowo” inni „życzliwie”. Od razu było widać kto nadawał się na instruktora.

Ostrożnie przedstawiaj wyniki ocen

Zarząd instytucji opieki zdrowotnej przeprowadził „360-stopniową ocenę” swych pracowników. Wyniki zostały przesłane jednocześnie i bez ostrzeżeń do szefów i podwładnych. Skutek był opłakany. Szefowie wzywali podwładnych, a podwładni żądali przeprosin za krzywdzące - ich zdaniem - opinie.

Odpowiednie przekazanie wyników może konstruktywnie i stymulująco wpłynąć na zainteresowanego. Osoby przekazujące wyniki nie mogą być pozbawione empatii, samoświadomości i wrażliwości. Dobrą metodą może być przekazywanie tych informacji w zaufaniu, sam na sam.

Popularnym błędem podczas przekazywania wyników jest skupianie się na słabych stronach ocenianej osoby nie podkreślając jej zalet. Błędem jest również poświęcanie zbyt mało czasu na przedstawianie wyników owej oceny.

Oceń gotowość do przeszkolenia

Aby szkolenie odniosło jakikolwiek pożądany skutek, liczy się postawa osób, które uczestniczą w zajęciach. Dyrektor sekcji szkolenia kadr kierowniczych podzielił kursantów na trzy grupy:

• chętnych - gotowi są się zmienić,

• wczasowiczów - są szczęśliwi, że urwali się pracy,

• więźniów - zmuszeni przez szefa do uczestnictwa w szkoleniu.

Z doświadczenia instruktorów wynika, że tylko 20% to grupa „chętnych”, a programy zakładają, że 100% to „chętni”. W tym miejscu należy uwzględnić, iż 80% to osoby, które nie mają przekonania do kursu, co zaprzecza jakiemukolwiek sensowi przeprowadzenia go.

Należy więc określić stopień gotowości osób do przeprowadzenia szkolenia. Są cztery stopnie:

• niechęć albo otwarty opór,

• branie pod uwagę zmiany w bliżej nieokreślonym czasie,

• dojrzałość do stworzenia planu zmian,

• gotowość do podjęcia działań.

W American Express Financial Advisor omawia się na zebraniach programy szkolenia, aby stwierdzić, czy wszyscy uczestnicy są gotowi do kursu. Odbywają się również rozmowy indywidualne z każdym potencjalnym uczestnikiem i sama rozmowa może zbliżyć osobę do gotowości do podjęcia działań.

Dostarcz motywacji

Motorem do zmian jest poczucie, że „Ja potrafię to zrobić!”. Uczymy się lepiej kiedy mamy motywację. Dając się ponieść realnym marzeniom możemy doprowadzić do ich urzeczywistnienia. Jeżeli tacy ludzie uczestniczą w szkoleniu wówczas szkolenie ma sens i odniesie zakładane skutki. Motywacją do rozwoju kompetencji emocjonalnych może być np.:

• awans,

• nowe obowiązki,

• kryzys życiowy,

• kłopoty w domu,

• konflikty w pracy

i wiele innych. Gdy uświadomimy sobie, że możemy z tym sobie poradzić wówczas odczuwamy większa motywację do nauki i zmian, a to prowadzi do sukcesu.

Postaraj się, aby każdy sam kierował zmianą swojego zachowania

Dla sukcesu szkolenia jest ważne, aby znalazły się na nim osoby, które zainteresowane są programem tego kursu. Osoby te nie mogą korzystać z uniwersalnego planu, gdyż każdy jest indywidualny. Kursanci powinni mieć możliwość dopasowania planu nauki do potrzeb i aspiracji, co usuwa większość problemów związanych z oporami uczestnictwa w szkoleniu.

Skoncentruj się na jasnych, możliwych do osiągnięcia celach

Stawiając sobie cel należy pamiętać aby był on osiągalny, jeżeli nie od razu to małymi krokami. Odnoszone często małe sukcesy dają nam wiarę w siebie i rośnie nasza motywacja. Taką zasadą kieruje się strategia kazein.

W American Express podczas kursów uczestnicy stawiają sobie za cel: „lepsze panowanie nad przykrymi uczuciami”. Aby dojść do niego należy uświadomić im, że muszą zająć się emocjami, kłopotami, stresem, a dopiero potem koncentrować się na krokach takich jak lepsze gospodarowanie czasem. Określają swoje czułe punkty i wydarzenia, które wyzwalają w nich takie emocje. Następnie określają schemat, jak postępują w takiej sytuacji. Znając ten schemat mogą odpowiednio wcześnie reagować na zbliżający się „wybuch” i nie dopuścić do niego.

Zapobieganie nawrotom starych nawyków

Zdobywanie nowej umiejętności jest procesem stopniowym. Są zła chwile, w których stare nawyki wydają się nam naturalne, a nowo nauczone - obce. Należy być na to przygotowanym. Należy uświadomić sobie, że jeden krok wstecz nie jest równoznaczny z całkowitym fiaskiem naszych starań. Trzeba pokazać uczestnikom, że takie chwile mogą ich uodpornić na rozpacz, czy zwątpienie. Kursy uczą inteligentnego wykorzystywania informacji o słabościach i jak je wyeliminować.

Dziel się opiniami o pracy

Przedstawiciel firmy produkującej akcesoria do gry w golfa miał skłonności do wybuchów złości, które rujnowały mu życie. Na szkoleniu otrzymał polecenie, aby wypełniał codziennie tabelę i zaznaczał stany emocjonalne. Pewnego dnia nastąpił wybuch jego wściekłości. Nie chciało mu się żyć, ale gdy przeglądnął tabelę okazało się, że wcześniej wybuchał dużo częściej i to podniosło go na duchu.

Informacje, iż robimy postępy jest ważnym czynnikiem utrwalającym w nas przekonanie, że uda się nam osiągnąć zamierzony cel (zmianę). Umocnienie wiary w siebie sprawia, że radzimy sobie coraz lepiej. Nieumiejętne przekazanie informacji o postępach kursanta lub nieumiejętna krytyka może doprowadzić do zniechęcenia go.

Zachęcaj do ćwiczeń

Klienci międzynarodowej sieci hoteli marnie oceniali stosunek personelu do gości. Pracownicy poddani zostali szkoleniu, „jak unikać porwań emocjonalnych i jak dostrajać się do uczuć gości, by pozytywnie wpływać na ich nastrój”. Jednak po szkoleniu było jeszcze gorzej. Co miało na to wpływ? Szkolenie trwało tylko jeden dzień, a zdobycie nowych kompetencji emocjonalnych to długi proces. Innym błędem jest zbyt szerokie omawianie problemu, a nie ćwiczenie go w symulowanych sytuacjach. Okazuje się, że ćwiczenia praktyczne dwukrotnie szybciej odnoszą efekty niż ćwiczenia teoretyczne oraz siedmiokrotnie zwiększają zwrot nakładów poniesionych na szkolenie.

„Przeuczenie” nowego nawyku zmniejsza prawdopodobieństwo powrotu do starych nawyków, natomiast zbyt mała liczba ćwiczeń może prowadzić do powrotu do starych nawyków. Do zmiany kompetencji emocjonalnych potrzeba 3-6 miesięcy, a nawet dłużej. Jednak dodanie nowej kompetencji zajmuje mniej czasu niż zmiana starych nawyków na nowe. Tak samo jest ze złożonymi kompetencjami. Ważne jest również to, aby wszędzie, gdzie to możliwe, ćwiczyć „nową” kompetencję.

Organizuj wsparcie

Wiceprezes jednej z największych firm w Ameryce produkujących żywność miał stopień bakałarza z inżynierii, dyplom ukończenia studiów w zakresie biznesu oraz iloraz inteligencji ponad 125. Prezes chciał go awansować, ale postawił warunek - musi zmienić postępowanie. Wiceprezes ów był nietowarzyski, agresywny, wojowniczy i zdradzał zapędy dyktatorskie.

Wiceprezes zaczął pracować z instruktorem indywidualnie. Mentor nauczył go powściągania złości oraz szybkiej reakcji na zbliżający się „wybuch”.

Coraz częściej korzysta się z praktyk mentorskich. Wynikać mogą z tego takie korzyści, jak: pomoc w kształtowaniu kariery zawodowej oraz rada i instrukcje.

Uczymy się w znacznym stopniu naturalnie i kompetencji możemy nauczyć się od koleżanki, czy kolegi z kursu. „Partner do nauki” wybierany na takich szkoleniach jeszcze długo (przez kilka miesięcy lub dłużej) spotyka się z uczestnikiem kursu i zachęca go do ćwiczeń i wykorzystywania nowo nabytych kompetencji emocjonalnych.

Dostarczaj wzorów

Uczymy się obserwując innych: jeśli ktoś potrafi demonstrować jakąś umiejętność, to staje się dla nas żywym wzorem do naśladowania.

Z tego powodu osoby, które uczą kompetencji emocjonalnych, powinny być ich ucieleśnieniem. Wzorujemy się na osobach, które zajmują wysoką pozycję w naszej organizacji i naśladujemy je w tym co dobre, ale i w tym co złe. Należy więc dobierać na wysokie stanowiska takie osoby, które posiadają jak najwyższe kompetencje emocjonalne i od nich się uczyć.

Zachęcaj i wzmacniaj

Nowo nabyte kompetencje emocjonalne muszą być przydatne i adekwatne do tego co robimy. Postępy powinny być nagradzane. Należy również stwarzać warunki pracownikom, aby mogli oni wykorzystywać nowo nabyte umiejętności w praktyce.

Oceniaj

Należy ustanowić rzetelnie mierniki umiejętności, które były celem szkolenia. Najlepsze systemy oceny opierają się na pomiarach wyników dokonywanych przed szkoleniem , po nim, po kilku miesiącach od zakończenia kursu. Jednak prawie nikt nie stosuje tych metod do oceny.

Obecnie największym realizowanym projektem w Szkole Zarządzania Weatherheada jest długookresowe badanie absolwentów kursów, czy wykorzystywanie tych umiejętności daje im jakąkolwiek przewagę i czy ma wpływ na przebieg ich kariery zawodowej? Projekt przewidziany jest na pięćdziesiąt lat.

Jak widać wszystkie wymienione czynniki są ważne, aby odnieść upragniony cel zmiany lub nabycia nowych kompetencji emocjonalnych podczas szkoleń i kursów zwiększających takie kompetencje.

1

---