Emocjonalnie inteligentna organizacja.
Uczestnikom Międzynarodowej Konferencji Biznesu zadano pytanie : „Czy wasza organizacja ma deklarację celu?” W odpowiedzi ok. dwie trzecie obecnych podniosło ręce. Następnie zapytano: „Czy ta deklaracja celu opisuje codzienną rzeczywistość życia organizacji?” Tym razem ręce podniosło zaledwie kilka osób.
Kiedy między deklarowanym celem organizacji a tym, co się w niej rzeczywiście dzieje, istnieje przepaść, prowadzi to do negatywnych skutków emocjonalnych jak złość czy nawet rozpacz. Praca w firmie, która mierzy swoje osiągnięcia wedle kryteriów wyższych, a nie tylko czysto finansowych, podnosi morale i dodaje energii. Organizacja podobnie jak jednostka, ma silne i słabe punkty w zakresie różnych umiejętności oraz pewną świadomość tego stanu rzeczy. Te plusy i minusy powinny zostać rozpoznane na każdym szczeblu każdej organizacji.
Organizacyjna rodzina
Wielu z nas z pewnością spotkało się z sytuacją gdy w sklepie czy na ulicy widzimy lamentujące dziecko chcące aby rodzic kupił jej coś słodkiego lub jakąś zabawkę. Często rodzic odpowiada krótko: „Nikt cię nie słyszy, kiedy mówisz takim głosem” i ignoruje lamentujące dziecko. Dzięki wielu podobnym do tej uwagom każdy z nas uczy się reguł wyrażania emocji.
Reguła pierwsza: Oto, co zauważamy.
Reguła druga: Oto, jak to nazywamy.
Reguła trzecia: Oto, czego nie zauważamy.
Reguła czwarta: Ponieważ tego nie zauważamy, nie mamy dla tego żadnej nazwy.
Podobnie rzecz się ma z organizacjami. W każdej istnieje wyraźna , odmienna od pozostałych strefa wspólnych doznań i przeżyć o których się nie mówi, a jeśli się mówi to jedynie w cztery oczy. W takich oficjalnie nie zauważanych strefach czają się wielkie zagrożenia. Reguły, które mówią nam, co możemy wyrażać w pracy, a czego nie, są częścią niepisanej umowy, której przestrzegania domaga się każda organizacja. Trzymanie się tych reguł to koszt, jaki płacimy za to, że jesteśmy członkiem danej organizacji. Nie zauważamy, na przykład, że nasz bezpośredni przełożony jest alkoholikiem, który przed wieloma laty zajmował wyższe stanowisko, ale został tu przesunięty, żeby nie wchodzić w drogę kierownictwu. Załatwiamy wszystko z jego zastępcą, który w istocie rzeczy wykonuje za niego całą pracę.
Strach zmusza ludzi do przymykania oczu na różne sprawy i milczenia. Weźmy choćby tzw. „czarne owce”, osoby należące do organizacji, które publicznie ujawniają jej niecne działania. Badania takich osób zatrudnianych w biznesie wykazują, że na ogół nie kierują się one chęcią zemsty i nie działają z egoistycznych pobudek, ale - wprost przeciwnie - przyświeca im wzniosły cel jak przywiązanie do zasad etyki zawodowej albo do głośno deklarowanych zasad i misji organizacji. Mimo to większość z nich, zamiast zasłużyć sobie na podziękowania, naraża się na różnego rodzaju restrykcje i prześladowania ze strony organizacji. A dzieje się tak dlatego, że popełniają najgorszy, niewybaczalny grzech - mówią o tym o czym się nie mówi. Ich usunięcie z organizacji jest dla wszystkich pozostałych jasnym sygnałem: „Jeśli nadal chcesz być członkiem udawaj, że nic nie widzisz”. Jeśli taka zmowa milczenia prowadzi do tego, że nikt nie stawia pytań mających istotne znaczenie dla skuteczności działania organizacji, to zagraża ona jej istnieniu.
Interes to interes
Na początku lat dziewięćdziesiątych Carl Frost, amerykański doradca w sprawach interesów, spotkał się w Szwecji z załogą firmy Volvo. Tematem rozmowy były wyjątkowo długie wakacje, których wszyscy pracownicy spodziewali się owego roku. Frosta niepokoił jednak złowieszczy fakt, który zadecydował o tym przedłużonym urlopie. Załogę czekał długi wypoczynek tylko dlatego, że bardzo spadła sprzedaż artykułów sprzedawanych przez firmę. Magazyny były pełne, a ponieważ popyt znacznie się obniżył, stanęły linie montażowe. Frost stwierdził, że menadżerów nie tylko nie niepokoi decyzja zarządu o przedłużeniu urlopu, ale nawet są z niej zadowoleni. On sam poczuł jednak potrzebę ukazania faktów, których pracownicy Volvo zdawali się nie dostrzegać. Podstawowe znaczenie miał fakt, że Volvo zostało w tyle w ogólnoświatowym wyścigu o zdobycie rynku samochodów, a koszty wytwarzania były tam większe niż w jakimkolwiek innym dużym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym na świecie. Wyprodukowanie jednego auta zajmowało Szwedom dwa razy tyle czasu co firmom japońskim, a sprzedaż na rynek zagraniczny zmalała w ostatnich latach o połowę. Firma przeżywała kryzys, a przyszłość jej jak i pracowników wyglądała ponuro. A jednak wszyscy zachowywali się jakby nie działo się nic złego. Frost zauważył, że taka postawa była oznaką niesprawności komunikowania się, która pozwalała pracownikom ignorować wszystkie związki między ich osobistą sytuacją a losem całej firmy. To z kolei sprawiało, że nie czuli ani potrzeby, ani obowiązku starania się o to, by firma stała się bardziej konkurencyjna.
Uczulenie pracowników na takie sprawy możliwe jest tylko wtedy, kiedy szczerze i otwarcie przedstawia się sytuację firmy, a więc kiedy wewnętrzny obieg informacji jest sprawny. Do tego z kolei potrzebna jest atmosfera, w której ceni się prawdę, choćby była najbardziej niepokojąca. Jest to możliwe tylko wtedy, kiedy pracownicy wiedzą, że mogą mówić, co myślą, bez obawy o to, że zostaną ukarani.
W sondażu przeprowadzonym przez Coopers & Lybrand pośród 500 najlepszych firm tylko 11% dyrektorów stwierdziło, że w ich firmie przynoszący złe wieści naraża się na ryzyko. Jednak już wśród menadżerów średniego szczebla opinie taką wyrażała jedna trzecia badanych, a wśród szeregowych pracowników dotyczyło to prawie połowy badanych. Ta rozbieżność ocen oznacza, że dyrekcja może działać w przeświadczeniu, iż otrzymuje wszystkie potrzebne im dane, podczas gdy ci, którzy posiadają te dane boją się przekazać je wyżej.
Podobno przed paroma laty ówczesny prezes PepsiCo, Wayne Calloway, przeprowadzał osobiście rozmowy z osobami świeżo zatrudnionymi na stanowiskach kierowniczych, mówiąc im: „ Są dwa sposoby na to, żeby stąd wylecieć. Pierwszy - nie wykonywać swojej normy. Druki - kłamać. Ale najszybszym sposobem jest kłamanie o swoich normach”.
Słabe środki, mocne wyniki
Wyzwanie, przed którym staną zespół projektantów nowego forda continental, polegało na uzyskaniu mocnych wyników w postaci lepszego samochodu za pomocą środków, które wielu menadżerów przemysłu motoryzacyjnego uważa za zbyt słabe, aby odgrywały jakiekolwiek znaczenie, a mianowicie, otwartości, szczerości, zaufania i porozumiewania się bez przeszkód. W kulturze tego przemysłu tradycyjnie lekceważono takie wartości, struktura każdego przedsiębiorstwa była hierarchiczna i opierała się na autorytecie władzy, a podstawowym założeniem było to, że szef wie wszystko najlepiej.
Jednym z kierujących zespołem był Nick Zeniuk. Obecnie wspomina on jak w ekipie panowała frustracja z powodu czteromiesięcznego opóźnienia prac, brakowało wzajemnego zaufania i otwartej wymiany poglądów. A pomiędzy nim a kierownikiem finansowym istniało tak wielkie napięcie, że nie potrafił z nim rozmawiać bez podnoszenia głosu. W celu rozwiązania tych problemów, kierownictwo zespołu zastosowało wiele metod uczącej się organizacji. Metoda ta jest prosta - zamiast sprzeczać się, obie strony zgadzają się na wspólne zbadanie założeń, na której opiera się punkt widzenia każdej z nich.
Na samym początku prac nad nowym modelem forda ćwiczenia w odkrywaniu dialogu wewnętrznego ujawniły dwa przeciwstawne obozy. Sekcja finansowa uważała, że kierownictwo zespołu konstrukcyjnego nie liczy się z kosztami, natomiast konstruktorzy byli przekonani, że osoby z finansów nie mają pojęcia o tym co jest potrzebne do stworzenia wysokiej klasy pojazdu. Dzięki wspólnej analizie ukrytych uczuć i założeń dla obu grup stało się jasne, że przeszkodą w owocnej pracy jest wzajemny brak zaufania i szczerych rozmów.
Cały zespół czekało wielkie wyzwanie. Projekt tworzyło piętnaście różnych zespołów, z których każdy koncentrował się na częściach spełniających jedną funkcję, na przykład wyłącznie na podwoziu. Ostatecznie wszystkie projekty musiały być zebrane w całość i działać bez problemów. Tradycyjnie jednak każdy zespół pracował osobno, aby stworzyć jak najlepszy swoim zdaniem projekt, a potem starał się zmusić pozostałe, aby dopasowały swoje projekty do jego rozwiązania. Była to wojna wszystkich ze wszystkimi.
W typowym projekcie samochodu dokonuje się zazwyczaj setek drobnych zmian już podczas montowania prototypu. Dlatego właśnie zespół miał 90 mln dolarów na pokrycie kosztów tych zmian, przy czym zazwyczaj przekracza się tą sumę. Zeniuk wiedział jednak, iż jeśli odkryje taki błąd, zanim skieruje wzór do produkcji, to jego naprawienie nic nie kosztuje. Stwierdzono, że błędy nie są zauważane w odpowiednim czasie, ponieważ inżynierowie obawiają się konsekwencji swojego błędu. Mają nadzieję, że ktoś pierwszy przyzna się do pomyłki, a wtedy cała wina spadnie na niego. Wprowadzono zmiany w stylu zebrań. Starano się aby każdy miał szansę podzielić się swoimi opiniami. Było to zupełnie przeciwne od starych zwyczajów, kiedy to zarząd myśli, że ma odpowiedz na wszystko. Ludzie zaczęli mówić co myślą, dzięki czemu podniósł się poziom grupowej świadomości.
To bardziej inteligentne emocjonalnie podejście przyniosło korzyści. Zespoły przestały konkurować ze sobą i starać się realizować własne cele kosztem drugiego. Ostatecznie prace zakończono na miesiąc przed terminem i zaoszczędzono 60 mln dolarów z posiadanych funduszy na zmiany, a nowy model forda okazał się wielkim sukcesem.
1) Sedno dobrej roboty
Sprzedaż urządzeń w General Electronic niepokojąco spadła, i patrząc na wykres pokazujący stały spadek sprzedaży, kierownictwo działu zbytu uświadomiło sobie, że ma poważne kłopoty z marketingiem. Skoncentrowano się na poszukiwaniu rozwiązania tego problemu. Wtedy ktoś przedstawił inny wykres pokazujący wyraźnie że dług konsumentów zbliża się do poziomu, na którym nie można już było zaciągnąć nowej pożyczki. A zatem spadek sprzedaży wynikał z tego iż klientów nie było stać na zakup takich drogich urządzeń. Dzięki takim informacjom zaczęto się zastanawiać, w jaki sposób pomóc klientom znaleźć środki na taki duży zakup.
Przykład ten pokazuje, że organizacja jako całość, podobnie jak składające się na nią grupy i zespoły, posiada swego rodzaju inteligencję - jest ona umiejętnością rozwiązywania problemów, stawiania czoła wyzwaniom czy też tworzenia wartościowych produktów. Wiedza i umiejętności fachowe rozkładają się na różne elementy organizacji i nikt nie jest w stanie opanować wszystkich informacji potrzebnych całej grupie do sprawnego funkcjonowania - księgowy posiada inną wiedzę a pracownik działu zbytu inną.
2) Maksymalizowanie inteligencji organizacji
Kierownictwo firmy Xerox zaobserwowało iż przedstawiciele techniczni w czasie pracy tracą mnóstwo czasu. Okazało się, że ci pracownicy zamiast pomagać klientom spotykali się w magazynie i opowiadali sobie przy kawie różne historie.
Odmiennego zdania był główny naukowiec Xeroxaktóry po zbadaniu sprawy stwierdził że rozmowy które prowadzą pracownicy nie są stratą czasu, ale pomagają im lepiej wywiązywać się z obowiązków - po dzieleniu się ze sobą nawzajem radami.
Przedstawiciele techniczni są pracownikami wiedzy, a ich rozmowy służą jej gromadzeniu i przekazywaniu. Kluczem do owocnego działania pracowników wiedzy - jest entuzjazm i zaangażowanie, cechy, które organizacja może wytworzyć, ale których nie może w żaden sposób wymusić.
Poziom zbiorowej inteligencji emocjonalnej organizacji określa stopień, w jakim wykorzystuje ona swój kapitał intelektualny, a zatem jakie osiąga wyniki. Sztuka maksymalizowania kapitału intelektualnego sprawdza się do zgrywania interakcji ludzi, którzy posiadają wiedzę i umiejętności fachowe. Zdolność wybicia się ponad rywali zależy od wzajemnych stosunków między jej pracownikami. Rzeczywistość emocjonalna, społeczna i polityczna może wyzwolić, jak i zniszczyć potencjalne możliwości organizacji. Jeśli członkowie organizacji nie potrafią ze sobą współpracować, jeśli brakuje im inicjatywy czy motywacji, to w rezultacie cierpi na tym jej kolektywna inteligencja.
3) Zespół globalny
Firma Egon Zehnder International zajmuje się poszukiwaniem kandydatów na funkcje kierownicze w różnego rodzaju organizacjach. Do tej właśnie organizacji zwrócił się Bank Światowy o znalezienie odpowiedniego kandydata na stanowisko wiceprezesa - który pochodziłby spoza USA. Po włączeniu wszystkich oddziałów na całym świecie znaleziono kandydata pochodzącego z Holandii. Firma osiągnęła sukces dzięki ogromnej sieci powiązań na całym świecie, przez co połączyła partnerów w jeden, sprawnie działający zespół.
Naczelnym hasłem w Egon Zehnder jest - jeden za wszystkich wszyscy za jednego. Wszystkie oddziały firmy traktowane są jako części składowe jednego zespołu, a płace wszystkich pracowników zależą od ogólnego wyniku. Wszyscy partnerzy otrzymują tyle samo, bez względu na to, czy jego wkład w dochody był większy czy mniejszy niż pozostałych. Ta równość wynagrodzeń, sprawia że w firmie panuje duch współpracy.
Przy zatrudnianiu nowych pracowników, ocenia się ich w trzech wymiarach które ukazują inteligencję emocjonalną:
- tworzenie funkcjonalnych związków: umiejętność pracy w zespole, wiara w siebie, prezencja i styl
- załatwianie spraw: samo mobilizacja, energia, zapał i dążenie do jak najlepszego wykonania zadania, zdrowy rozsądek, predyspozycje do przewodzenia
- osobiste dopasowanie się do zespołu: przyjazny, koleżeński, uczciwy, towarzyski, zrozumiały dla firmy i jej wartości.
Inteligencja emocjonalna odnosi się do zdolności rozpoznawania przez nas naszych własnych uczuć i uczuć innych, do zdolności motywowania się i kierowania emocjami zarówno naszymi własnymi, jak i osób, z którymi łączą nas jakieś więzi. W miarę jak pomyślność organizacji będzie zależeć od talentów i twórczego podejścia pracowników, którzy są niezależnymi podmiotami, wartość inteligencji emocjonalnej będzie wzrastać.