Rola motywowania, planowania i kontrolowania

Przedsiębiorstwo to stała działalność zawodowa lub prawa spółdzielczego, gdzie produkcja, handel, usługi uprawiane są profesjonalnie w celach zarobkowych (art.583,744Kc). Przedsiębiorstwo stanowi całość w rozumieniu gospodarczym, posiada zamknięty proces gospodarczy, ma własne zadanie do wykonania, ma zorganizowany zespół ludzi, automatyczną strukturę organizacyjną. Jest samowystarczalny pod względem finansowym, stanowi również całość w znaczeniu prawnym, tzn., że posiada podmiotowość prawną czyli zdolność do czynności prawnej. Osobowość prawną posiada samo przedsiębiorstwo nawet jeśli składa się oprócz nakładu macierzystego z tzw. zakładów, które są podstawową formą organizacyjno-prawną przedsiębiorstwa, nawet jeśli nie posiadają osobowości prawnej ale wchodzą w skład jednostki.

Żywot każdego przedsiębiorstwa zaczyna się od wyposażenia go w kapitał, który to zamieniany jest w źródło środków pieniężnych.

FINANSOWANIE

ZEWNĘTRZNE WEWNĘTRZNE

OBCE WŁASNE OBCE WŁASNE

Przedsiębiorstwo jest podmiotem narażonym w sposób ciągły na ryzyko. Może się przed nim chronić poprzez rezerwy. Rezerwy zaliczane są do finansowania zewnętrznego i wewnętrznego.

OBSZARY ZARZĄDZANIA FINANSAMI

Działalność operacyjne Zaopatrzenie w kapitał Finansowanie

Zastosowanie kapitału Inwestowanie

1.Środki pieniężne ze sprzedaży akcji, udziałów, kredytów.

2.Środki pieniężne na działalności operacyjnej.

3.Zysk na działalności operacyjnej.

4a.Zysk zatrzymany.

4b.Dywidendy.

5.Inwestycje w aktywach firmy.

UPROSZCZONY SCHEMAT ORGANIZACYJNY PRZEDSIĘBIORSTWA

I - Sprzedaż produktów - ośrodek powstawania przychodów (ośrodek odpowiedzialności na przychody). W procesie kontrolingu bada się jakie są przyczyny powstawania odchyleń, ich rozmiar, kto odpowiada za powstałe odchylenia, czy jest winny, jakie podjąć działania aby przeciwdziałać za skutki niekorzystnych odchyleń.

II - Ośrodek odpowiedzialności za koszty.

Stosowanie cen transferowych oznacza, że ośrodek ten „sprzedaje” ośrodkowi odpowiedzialnemu za przychody wytworzone produkty.

III - Ośrodek odpowiedzialności za inwestycje z pkt. widzenia właścicieli właścicieli i wierzycieli.

PLANOWANIE

Planowanie jest procesem, który stwarza możliwość wyboru najbardziej satysfakcjonujących decydenta rozwiązań spośród możliwych alternatyw oraz zastosowania przedsięwzięć niezbędnych dla uzyskania zamierzonych celów.

Dzięki planowaniu finansowym możliwe staje się:

• podejmowanie trafniejszych decyzji gospodarczych sprzyjających wzrostowi wartości firmy

• odpowiednie kojarzenie skutków bieżących i perspektywicznych decyzji finansowych, co pozwala na zwiększenie zysków w dłuższej perspektywie czasu i na uniknięcie niespodziewanych zakłóceń działalności firmy.

• przewidywanie z góry skali i skutków ryzyka finansowego co daje możliwość odpowiednio wczesnego podejmowanie działań zmierzających do eliminacji lub ograniczenia skutków ryzyka.

Planowanie finansowe wymaga w praktycznym stosowaniu określonego wysiłku organizacyjnego, gotowości do ponoszenia dodatkowych kosztów, a przede wszystkim podporządkowania członków kierownictwa firmy określonej dyscyplinie przy podejmowaniu i realizowaniu decyzji.

Planowanie finansowe nie może być utożsamiane z prognozowaniem tj. z samym tylko przewidywaniem rozwoju sytuacji i wynikających z tego skutków. Prognozowanie stanowi jedynie jedną z wyjściowych podstaw do planowania, które z kolei powinno wyznaczać cele jakie zamierza się osiągnąć a także metody i środki jakie będą stosowane do realizacji tych celów.

Plan finansowania przedsiębiorstwa powinien być odpowiednio skoordynowany z planami działalności operacyjnej tj. plany produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia. Jest to podstawowy warunek wzajemnej optymalizacji tych planów a w rezultacie optymalizacji decyzji gospodarczych.

Zakres planowania finansowego obejmuje następujące problemy:

• Określenie wielkości zapotrzebowania na środki finansowe koniecznego do realizacji programu działalności operacyjnej przedsiębiorstwa.

• Ustalenie kwot zapotrzebowania na środki finansowe, które mogą być pokryte własnymi kapitałami oraz kwot do pozyskania ze źródeł zewnętrznych.

• Skonkretyzowanie najkorzystniejszych źródeł pozyskania kapitałów z zewnątrz (np. nowa emisja akcji w celu powiększenia kapitału udziałowego).

• Wyznaczenie najkorzystniejszego kształtowania się wielkości i struktury majątku niezbędnego do prowadzenia działalności operacyjnej.

• Sformułowanie sposobów postępowania umożliwiających osiąganie najkorzystniejszych relacji między przychodami finansowania a kosztami ich uzyskania oraz wyznaczanie optymalnego wyniku finansowego i nadwyżki finansowej.

• Zaprogramowanie przyszłościowych działań i decyzji niezbędnych dla sprawnej realizacji określonych w planie celów a także zasobów kontroli zgodności przebiegu procesów rzeczywistych z założeniami planów.

Ponieważ planowanie jest narzędziem optymalizacji decyzji oraz ich realizacji powinno ono uwzględniać elastyczne zmiany jakie występują w otoczeniu zewnętrznym firmy wpływające na jej działalność. Konieczna jest zatem stała aktualizacja planów. Przy sporządzaniu planów na dłuższe okresy czasu ich elastyczność zapewnia się często przez wariantowe ujęcia (np. opracowuje się warianty działania i dostosowań na okres ożywienia gospodarczego, kryzysu i depresji). Istotne znaczenie ma także stosowanie zasady planowania kroczącego tzn. stałego uzupełniania horyzontu czasowego planu w miarę upływu czasu (np. uzupełnienie po upływie każdego miesiąca planu rocznego o kolejny dwunasty miesiąc.

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw polega na pozyskiwaniu niezbędnych do funkcjonowania firmy kapitałów tj. źródeł finansowania jej działalności oraz na ich racjonalnym lokowaniu w składnikach majątkowych. Celem jest wzrost wartości firmy prowadzący do maksymalizowania korzyści jej udziałowców. Ten wzrost wartości firmy stanowi rezultat odpowiedniego poziomu i poprawy zyskowności kapitałów własnych jakimi firma dysponuje oraz maksymalizacji nadwyżki finansowej ale przy jednoczesnym zachowaniu zdolności do terminowego regulowania zobowiązań warunkującej możliwość kontynuowania działalności przedsiębiorstwa.

Trafność decyzji finansowych zależy od uwarunkowań wewnętrznych (poziom kwalifikacji kadr) i zewnętrznych (otoczenie firmy - to co istnieje ale nie mamy na to wpływu).

Do zasadniczych przyczyn wzrostu znaczenia zarządzania finansami zaliczamy:

• Bardziej złożone i drogie rozwiązania technologiczne.

• Wzrost znaczenia rynków kapitałowych jako źródeł zaopatrzenia w kapitał oraz pojawienie się na nim nowych zjawisk (spekulacyjnych, zabezpieczających) wymagających wiedzy fachowej.

• Zmieniające się przepisy podatkowe i inne regulacje prawne wpływające na wynik finansowy.

• Złożoność podejmowania decyzji inwestycyjnych, które wymagają określenia strategii inwestycyjnej zdefiniowania jej obszaru i zakresu.

Obszar problemowy, którym zajmują się finanse jest całościowym spojrzeniem na firmę poprzez pryzmat przepływów gotówki .

KONTROLOWANIE

Kontrolowanie polega na badaniu odchyleń od wielkości ujętych w budżecie i prowadzenie czynności zmierzających do zniwelowania bądź zmniejszenia różnic; jest to porównanie rezultatów z zamierzeniami i ewentualna korekta odchyleń.

Bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie osiągnąć wyników, które sobie zamierzyła. Celem kontrolowania jest stworzenie menedżerowi możliwości oceny pozycji organizacji.

Obszary kontroli

Kontrola może się odbywać na wszystkich możliwych obszarach. Można ją podzielić z punktu widxzenia:

a). Zasobów - związane z zasobami rzeczowymi, finansowymi, ludzkimi

• rzeczowe (kontrola sprzętu, jakości, zapasów)

• ludzkie (kontrola doboru i obsady kadry, szkolenia, oceny wyników, poziomów wynagrodzeń)

• informacyjne (kontrola wiarygodności informacji)

• finansowe (wykorzystanie środków, ilość gotówki w kasie)

b). Szczebla - polega na kontroli działalności operacyjnej krótkookresowej

Znaczenie kontroli

Organizacja bez skutecznej kontroli nie osiągnęłaby postawionych sobie celów:

• z punktu widzenia zmiany warunków (burzliwe zmiany w otoczeniu powodują, że organizacja musi posiadać system kontroli, który ma pomóc menedżerowi w przewidywaniu zmian i warunków;

• z punktu widzenia potęgowania błędów (popełnienie jakiegoś błędu w organizacji nie powoduje trudności ale kumulacja tych błędów może spowodować straty, musimy więc to kontrolować);

• z punktu widzenia złożoności organizacji (im bardziej organizacja złożona tym bardziej potrzebny wyspecjalizowany system kontroli);

• z punktu widzenia minimalizacji kosztów (skuteczna kontrola pozwala obniżyć koszty, wyeliminować marnotrawstwo).

Etapy procesu kontroli

1. Ustalenie norm - normy to cele, z którymi będą porównywane późniejsze wyniki.

2. Mierzenie wyników - powinno być zajęciem stałym.

3. Porównywanie wyników z normami - wynik może być równy normie, może być wyższy lub niższy, kierownictwo powinno ustalić dopuszczalne odchylenie od normy.

4. Ocena wyników działania i reakcje za pomocą porównania z etapu trzeciego.

Formy kontroli organizacyjnej

1. Kontrola wstępna - koncentruje się na elementach nakładów, rozpoczyna się na początku procesu, zajmuje się ilością i jakością zasobów (finansowych, rzeczowych, ludzkich).

2. Kontrola równoległa - w trakcie procesu przetwarzania ustala się pewną linię punktów kontrolnych.

3. Kontrola końcowa - polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesu przetwarzania. Kontrola końcowa jest najczęściej podstawą wynagradzania pracowników

MOTYWOWANIE

Motywowanie ma na celu stworzenie takich warunków, które zachęcałyby pracowników do jak najlepszego wykonywania powierzonych im zadań, w taki sposób, aby realizowane przez nich prace nie były przymusem ale pewnego rodzaju dobrem. Motywowanie jest problemem psychologicznym i wymaga od zarządzającego określonej specjalistycznej wiedzy oraz ostrożnego poruszania się w tym obszarze.

Wśród głównych bodźców motywujących do pracy najczęściej wymienia się:

• bodźce materialne i niematerialne;

• bodźce płacowe i pozapłacowe (awanse i wyróżnienia);

• bodźce indywidualne i zespołowe.

A więc podsumowaniem powyższych punktów jest stwierdzenie, iż motywowanie to wpływanie na postawy i zachowanie człowieka za pośrednictwem tychże określonych bodźców, których zadaniem jest przekształcenie się w motywy działania uruchamiające jego aktywność.

Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Sterowanie zachowaniami pracowników w kierunku skłonienia ich do ofiarnej i efektywnej pracy na rzecz firmy polega na bezustannym i systematycznym stwarzaniu różnych sytuacji oddziałujących na ich indywidualne i bardzo zróżnicowane potrzeby.

W szczególności pobudzanie do pracy sprowadza się zasadniczo do:

• stwarzania określonych zachęt (sytuacji nęcących) bądź to materialnych (płaca, premia, nagroda, udział w zyskach itp.), bądź nie materialnych (prośba namowa, pochwała, wyrazy uznania, itp.);

• stwarzanie sytuacji przymusowej poprzez stosowanie nakazów, gróźb i różnego rodzaju kar.

Obecnie uważa się, że środki przymusu mają zdecydowanie mniejszą moc motywacyjną niż środki zachęty. Dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.

Szczytnymi motywami lepiej pobudzającymi do pracy są podniety wyższego rzędu, a zwłaszcza ideały osobiste, względny społeczne, kulturalne, towarzyskie, itp. Autor tej koncepcji Abraham Maslow nazywa te czynniki potrzebami transcendentalnymi (metapotrzebami), do których zalicza się takie szczegółowe wartości jak pragnienie prawdy, dobra, sprawiedliwości, porządku, wesołości, itp. Ich siła motywacyjne jest taka sama jak potrzeb społecznych czy ambicjonalnych.

Poniższy rysunek przedstawia piramidę potrzeb Maslow'a.

W zarządzaniu przez motywację trudno jest sformułować konkretną procedurę postępowania kierowniczego z podwładnymi ponieważ musiałaby ona uwzględniać całe bogactwo różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych. Warunkiem sprawnego stosowania techniki zarządzania przez motywację jest jednak:

• rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwładnego w ich ewolucji ponieważ potrzeby te się zmieniają (w miarę zaspokajania innych powstają inne) w kolejnych etapach życia i kariery zawodowej pracowników;

• zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego, stosowanie do indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu i innych cech rodzinnych i osobowości pracownika; trzeba tu także pamiętać, że potrzeby już zaspokojone nie wpływają motywująco na wzrost aktywności człowieka.

Literatura:

• Henryk Bieniok „Metody sprawnego zarządzania” Warszawa 1999

• P.F. Schlesinger, V.Sathe, L.A. Schlesinger, J. Kotter „Projektowanie organizacyjne“ Warszawa 1999

• Kodeks Cywilny

• J. Bień „Zarządzanie finansami przedsiębiorstw”

-krótkoterminowe kredyty

-długoterminowe kredyty

-nowoczesne formy specjalne (faktoring i leasing)

-akcje

-pozostałe możliwości (udziały w spółkach akcyjnych)

-tworzenie rezerw

-zobowiązania wobec pracowników

-tezauryzacja zysku

Zarządzanie kapitałem

Inwestorzy dawcy kapitału

2

3

5

4a

4b

1

DYREKTOR GENERALNY

Jednostki sztabowe

Dyrektor D/S Produkcji

Dyrektor D/S Sprzedaży

Kierownik

Sprzedaży 1

Kierownik Sprzedaży 2

Przedstawiciel

Handlowy 1

Przedstawiciel

Handlowy 2

Kierownik Zakładu 1

Kierownik Zakładu 2

Szef wydziału 1

Szef wydziału 2

I

II

III

Potrzeby samorealizacji

Potrzeby emocjonalne

Potrzeby społeczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

---