Funkcje menedżera

Gospodarka rynkowa wymaga zarówno kandydatów na przedsiębiorcę, jak

i pracowników pełniących w firmie funkcje menedżerskie, poznania przynajmniej elementarnych praw i mechanizmów rządzących rynkiem. Dzisiaj wygrywa te, kto posiada nie tylko intuicję, ale również przygotowanie merytoryczne do prowadzenia firmy. Umiejętna zarządzanie wymaga bowiem poznania wielu przepisów prawnych i finansowych, zasad etyki, negocjowania i marketingu, podstaw ekonomii, psychologii i socjologii, a przede wszystkim znajomości zasad zarządzania zwanych managementem - formy praktycznej działalności związanej z wykorzystaniem posiadanych zasobów rzeczowych, kapitałowych, osobowych (ludzkich) i informacyjnych zapewniających ciągły rozwój firmy.

Zarządzanie firmą opiera się na permanentnym podejmowaniu decyzji, od których zależy upadek, stabilizacja lub rozwój firmy. Ich trafność związana jest z osobistym przygotowaniem decydenta (uzdolnieniami, wykształceniem, kwalifikacjami, doświadczeniem, umiejętnościami kierowania) oraz uwzględnieniem oddziaływania otoczenia, którego dokładna analiza w znacznym stopniu urealnia podejmowane decyzje (rys.1).

Właściciel małej firmy (menedżer), sprawując funkcje zarządzania, realizuje szereg czynności związanych z: planowaniem, organizowaniem pracy, zatrudnianiem (obsadą stanowisk, rotacją, oceną, awansem, podnoszeniem kwalifikacji), kierowaniem podległym personelem, działalnością motywacyjną oraz kontrola stopnia wykonania planowanych czynności i podejmowania działań korekcyjnych.

RYSUNEK 1

ELEMENTY ZARZĄDZANIA URUCHAMIANE W PROCESIE DECYZYJNYM (WARIANT).

Planowanie przyszłości małej firmy.

Aktualnie korzystna pozycja firmy na rynku powoduje, że wielu menedżerów nie przywiązuje większej wagi do planowania przyszłości firmy. Negują oni potrzebę planowania uważając, że:

• przyszłość jest zbyt płynna, aby można było ją przewidzieć;

• oczekiwanie na rezultaty planowanych działań jest zbyt długie, a przecież firma osiąga dzisiaj sukcesy finansowe;

• nieprzewidziane sytuacje trudno jest zaplanować, a jeżeli wystąpią, to firma poradzi sobie z nimi także bez planu;

• ważny jest sukces firmy dzisiaj, a nie dopiero za kilka lat.

Takie rozumowanie, w warunkach permanentnie zmieniającego się , może jednak w ciągu nawet krótkiego czasu doprowadzić do stagnacji, a w konsekwencji do upadku firmy. Jeżeli myślimy o rozwoju firmy i ugruntowaniu jej pozycji na rynku, musimy planować jej rozwój, określając precyzyjnie perspektywiczne cele, projektując wykorzystanie posiadanych zasobów, ustalając kolejność realizowanych zadań.

Uruchamianie maleńkiej firmy nie wymaga wykonywania dużej liczby skomplikowanych planów. Firmie wystarcza prosty business plan ewentualnie preliminarz finansowy. Rozwój firmy powoduje, że właściciel (menedżer) nie jest w stanie zapamiętać wszystkich poleceń, terminów płatności, spotkań. Pojawiają się problemy związane

z zatrudnieniem (absencja, fluktuacja, konflikty) i inne zmuszające do sformalizowanego planowania. Zwiększenie produkcji lub usług doprowadza do wykształcenia się struktury organizacyjnej w zakresie podziału władzy i odpowiedzialności, realizowanych w firmie czynności. Pojawiają się w firmie nie zaspokojone oczekiwania. Rozwój firmy przebiega wolniej, niż można by się spodziewać. Nadszedł więc czas, aby podjąć działania związane

z prawdziwym planowaniem. Celowe jest wprowadzić np. system kontroli otoczenia (analizę konkurencji i rynku konsumenta), podjąć badania marketingowe, zaplanować wyroby (usługi) o nowej jakości, zwiększyć horyzont planowania do 1 - 5 lat, opracować plan rozwoju firmy.

Zdecydowana poprawa kondycji finansowej firmy, monopolizacja lokalnego rynku zbytu, sprecyzowana struktura organizacyjna i stabilność zatrudnionego personelu doprowadzą do etapu strategicznego rozwoju, na którym koniecznością staje się przyjęcie filozofii globalizacji działań związanych z poszerzaniem dotychczasowego lokalnego rynku zbytu o rynek krajowy lub międzynarodowy, dalsze jakościowe różnicowanie się asortymentu. Podejmowanie działań obejmuje już wszystkie poziomy planowania.

Opracowywane plany mogą przybierać charakter: misji, celów, strategii, polityki, programów, procedur, projektów i budżetu.

Misja stanowi wykładnię filozofii działania firmy w bliższej lub dalszej przyszłości. Formułuje zamierzenia związane z jej perspektywistycznym rozwojem, np. opanowanie nowych rynków zbytu, rozbudowanie firmy o zaplecze usługowe, zajęcie pozycji monopolisty.

Cele określa się za pomocą parametrów liczbowych. Umożliwia to pomiar stopnia realizacji założonych zadań planowych. Przykładem celów mogą być: rentowność, czyli założona stopa zysku, przychód ze sprzedaży, wykorzystanie środków trwałych, produktywność, wydajność pracy, innowacyjność. Mogą wystąpić również cele niewymierne, jak np. zwiększenie stabilizacji personelu firmy, doskonalenie personelu kierowniczego, wzrost zadowolenia pracowników.

Strategie stanowią koncepcje działania, poprzez które chce się realizować zaplanowane cele w stosunku do toczenia. Bardzo często przedstawia się wiele wariantów działania i wybiera spośród nich ten, który prowadzi do najszybszego osiągania celów.

Wyróżnia się kilka rodzajów strategii: kosztową - której celem jest obniżka ceny wytwarzanego produktu; ekskluzywną - której celem jest utrzymanie wysokiej jakości produkowanego towaru; ogniskową - która zakłada odmienny wariant działań niż konkurencja. Aktualnie często stosuje się strategię wykorzystującą silne i słabe punkty firmy w warunkach zagrożenia ze strony otoczenia, np. silną konkurencję.

Polityka określana jest po wyznaczeniu celów i ogólnie zarysowuje koncepcję zachowania się firmy na rynku w różnych sytuacjach, Jeżeli np. celem polityki firmy jest utrzymanie wysokiej jakości oferowanych towarów, to towarzyszy temu wzmożony proces kontroli i silniejsze motywowanie pracowników w kierunku zwiększenia dokładności

w wykonywanej pracy. Polityka jest elementem wspomagającym realizowaną strategię.

Programy zarysowują konkretne działania wewnątrz firmy związane z realizacją wyznaczonego celu. Programy można opracowywać dla określonych wydziałów, działów, odcinków pracy, stanowisk. Stanowią one wytyczne postępowania w stosunku do głównego celu i rozpisują go na zadania cząstkowe przypadające na poszczególne komórki służbowe. Np. jeżeli głównym celem będzie obniżka kosztów wytwarzanego produktu, to określone stanowiska będą zobowiązane do obniżenia materiałochłonności dotychczas produkowanego wyrobu poprzez ograniczenie odpadów, wprowadzenie tańszych substytutów.

Procedury precyzują zachowanie pracownicze wobec założonych celów planu. Opisują konkretne sposoby postępowania i wykonywania zadań służbowych. Za procedurami kryje się z reguły dyscyplina, a nawet groźba użycia kar. I tak: procedura kontroli jakości określa np., że produkt powinien odpowiadać normie technicznej nr 1; procedura produkcyjna wyznacza wytworzenie trzydziestu elementów w ciągu godziny, procedura dyscypliny obniża premię za piętnastominutowe spóźnienie.

Projekty pojawiają się wtedy, kiedy firma nie jest w stanie przy pomocy własnych pracowników rozwiązać zaistniałych problemów, a są one na tyle poważne, że mogą uniemożliwić realizację założonych celów. Zlecane są wyspecjalizowanym instytutom badawczym z określonym terminem wykonania. Projekty mogą dotyczyć m.in. struktury produktu, segmentacji rynku, preferencji klientów, badań marketingowych.

Budżet opracowywany jest w formie planów finansowych firmy poprzez zestawienie odchodów i wydatków w określonym przedziale czasu, z reguły jednego roku - stan na 31 grudnia. Jest to podstawowy wskaźnik kondycji firmy wskazujący jej rozwój, stagnację lub upadek. Spośród wielu charakterystycznych metod planowania budżetu wyróżnia się: planowanie oparte na formule „przyrostowej”, tzn. ubiegłoroczny budżet stanowi podstawę do ustalenia budżetu bieżącego, oraz planowanie „u podstawy zero”, w którym uwzględnia się bieżące wydatki i na tej podstawie prognozuje zmiany budżetu w następnych okresach planowania. Wymienione formy planów - w zależności od założonego okresu ich realizacji - mogą występować jako: długookresowe - pięć lat i więcej, średniookresowe - od roku do pięciu lat i krótkookresowe - dzień, tydzień, miesiąc, rok.

W poszczególnych planach można przedstawić:

W planach długookresowych: stopień wzrostu - rozwoju firmy; strategię marketingową; strategię konkurencji; ilość i jakość zasobów personalnych, kapitałowych, materiałowych; wizję nowych produktów - głównie ich jakość i strukturę; kapitał inwestycyjny i źródła jego zasilania; zmiany w otoczeniu zewnętrznym: lokalnym, krajowym, światowym.

W planach średniookresowych: poprawę organizacji i schematów pracy; nowe możliwości koordynowania działań z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym (promocje, marketing, efekt); analizę możliwości doskonalenia kontroli na niższym poziomie zarządzania; drożność kanałów komunikacji interpersonalnej.

W planach krótkookresowych: jak wprowadzić projekty w stadium realizacji; określenie konkretnych metod pracy, rozdzielanie pracy do wykonania; jak realizować cele poprzez działania personelu; jak zwiększać efektywność poprzez działanie na koszty, jakość, motywacje itp. Z przedstawionych rozważań wynika, ze planować można wszystko co zakłada pewien horyzont czasowy.

Jeżeli jednak niekorzystna sytuacja firmy wymaga radykalnych zmian związanych

z redukcją zatrudnienia, czy np. z wydłużaniem czasu pracy, do ich wprowadzenia trzeba zaangażować wszystkich pracowników i uzyskać akceptacje tych zmian. W przeciwnym przypadku planowanie takich rozwiązań może natrafić na tak duży opór pracowników,

że będzie możliwe do wprowadzenia.

Organizowanie pracy w firmie.

Oprócz znaczenia rzeczowego i atrybutowego pojecie „organizacja” ma również znaczenie czynnościowe - organizowanie - rozumiane jako skoordynowany zespół czynności wykonywanych przez personel firmy w celu realizacji zadania zleconego przez przełożonego - właściciela, przy czym istotna jest tutaj organizacja konkretnych czynności pracy i sposób ich wykonania; dotyczy to zatem bezpośredniej sfery realizacji zadania służbowego.

Sferę czynnościową w organizacji wyznacza podział zadań, obowiązków

i postępowania każdego z pracowników firmy, nawet w przypadku firmy dwuosobowej.

Każdy pracownik w momencie zatrudnienia powinien dostać „zakres czynności pracowniczych” („zakres obowiązków”, „kartę obowiązków”, z którego powinno jasno wynikać:

• kto robi? - pracownik (jego wykształcenie, kwalifikacje, specjalność, doświadczenie, płeć, wiek);

• co robi? - opis zadania do wykonania;

• gdzie wykonuje zadanie? - miejsce pracy;

• kiedy ma wykonać? - czas pracy, norma;

• jak ma wykonać? - opis sposobu (techniki, metody wykonania zadania).

Ponieważ każdy zakres obowiązków pisuje sposób realizacji celu cząstkowego, istotne dla osiągnięcia celu głównego jest wzajemne zazębianie się zakresów czynności - dlatego też ich opracowywaniu należy poświęcić szczególną uwagę. W dobrze opracowanych zakresach czynności wyeliminowane zostają niejasne sformułowania dotyczące odpowiedzialności

i kompetencji. Ogranicza to możliwość wystąpienia konfliktów i wzajemnych oskarżeń na tle niewywiązywania się z obowiązków oraz ułatwia rozliczenie pracowników z wykonywanej pracy, skoro bowiem ich czynności zawarto w opisie, to nikt nie może powiedzieć, że nie został dokładnie poinformowany o tym, co należy do jego powinności.

Sprecyzowanie uprawnień i obowiązków zmniejsza ingerencję bezpośrednich zwierzchników w wykonywaną pracę, tym samym może być czynnikiem aktywizującym działalność pracowników wynikającą z poczucia autonomii.

Ład we wzajemnych stosunkach służbowych pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy, stanowiskami organizacyjnymi i komórkami organizacyjnymi zapewniany jest przez obowiązujący w firmie system komunikacji i informacji. System ten zapewnia przekazywanie zadań, komend i rozkazów. Sprawnie działający system komunikacji musi być znany wszystkim pracownikom w firmie (każdy pracownik musi wiedzieć komu podlega, od kogo może otrzymać polecenie służbowe i komu zobowiązany jest składać meldunki). Powinno to jednoznacznie wynikać ze schematu organizacyjnego firmy.

Zatrudnianie.

O możliwościach zatrudniania świadczy sytuacja na rynku pracy. Determinuje ona zarówno pracodawcę, jak też osobę poszukującą pracy.

W warunkach wystarczająco dużej podaży pracy pracobiorca może wybrać tę firmę, która oferuje najbardziej korzystne warunki pracy i wynagrodzenia. Między firmami jest więc konkurencja o pozyskanie pracownika. Sytuacja tak z reguły prowadzi do spadku poziomu i jakości pracy, obniża dyscyplinę oraz sprzyja zwiększaniu fluktuacji.

Zwiększony popyt na pracę daje zatrudniającej firmie możliwość dokonywania selekcji w zakresie jakości pracownika (jego umiejętności, wykształcenia, wieku, stanu zdrowia). Konkurencja tym razem wśród pracowników zwiększa wydajność pracy, subordynację wobec pracodawcy, większą odpowiedzialność. Dla szefa firmy koszty zatrudnienia staja się niższe. W zależności od sytuacji na rynku pracy menedżerowie powinni stosować odpowiednie metody postępowania z pracownikami. Działania w tym zakresie, zwane funkcjami zatrudnienia sprowadzają się do:

• właściwego doboru pracowników na określone stanowiska pracy;

• oceny rozwiązywanych problemów i wykonywanych prac;

• wyróżniania i awansowania najlepszych pracowników oraz umożliwiania im podnoszenia kwalifikacji zawodowych.

DOBÓR PRACOWNIKÓW.

Dobór pracowników na konkretne stanowiska pracy może odbywać się poprzez rekrutację (referencje, akcje „otwartych drzwi”), poradnictwo, selekcję, wprowadzenie do pracy.

Rekrutacja jest procesem przyciągania do firm osób o odpowiednich kwalifikacjach. Może mieć charakter rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej. Rekrutacja wewnętrzna oznacza rozważanie osób już pracujących w firmie jako kandydatów do obsady wakatów. Awans taki sprzyja budowaniu morale i powstrzymywaniu wartościowych pracowników od zmiany firmy. Jednak rozwiązanie takie pociąga za sobą kolejny wakat i potrzebę przeprowadzenia rekrutacji zewnętrznej. Rekrutacja zewnętrzna oznacza pozyskanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji.

Rekrutacja dotyczy ofert o wolnych miejscach pracy. W dobrej ofercie, podawanej do publicznej wiadomości w formie ogłoszeń plakatowych, prasowych, radiowych, telewizyjnych, powinny być wymienione wymagania stawiane kandydatowi na pracownika oraz warunki pracy i wynagrodzenia. Poprawna oferta wśród wymagań powinna jasno wymieniać predyspozycje osobowe i zawodowe kandydat, jego płeć, wykształcenie, stan cywilny.

Poradnictwo polega na bezpośredniej rozmowie z kandydatem o jego przyszłym stanowisku służbowym, warunkach pracy, wynagrodzeniu, możliwości awansu, podnoszenia kwalifikacji, a także o ewentualnych zagrożeniach panujących w firmie. Jest to proces niezmiernie ważny, bowiem zatrudnienie „niewłaściwego” pracownika, który zawodzi oczekiwania i bądź to odchodzi z firmy, bądź też musi być zwolniony, kosztuje pracodawcę

często tysiące złotych w postaci niedostatecznej wydajności pracy i kosztów dodatkowego szkolenia. Aby zminimalizować tak poważne straty należy pokazywać prawdziwy obraz pracy na stanowisku, które firma zamierza obsadzić.

Selekcja ma na celu wybór do pracy tych kandydatów spośród zainteresowanych pracą w firmie, którzy spełniają wymagane kryteria i w świetle tych kryteriów są najbardziej odpowiedni dla firmy. Selekcję przeprowadza się poprzez:

• analizę pisemnego kwestionariusza osobowego (wyeliminowanie kandydatów nie spełniających wymagań formalnych);

• badania lekarskie (wyeliminowanie tych kandydatów, u których wykryto zdrowotne przeciwwskazania do zatrudnienia na określonym stanowisku);

• badania testowe, które pozwalają ustalić listę rankingową kandydatów posiadających najkorzystniejsze cechy osobowościowe z punktu widzenia przyszłej pracy (zgodnie

z wymaganiami bhp istnieją zawody, dla których określone badania testowe są obowiązkowe);

• wywiad, prowadzony przez szefa firmy lub bezpośredniego przełożonego, powinien dostarczyć niezbędnych informacji o pracowniku (gdzie uprzednio pracował, co i jak wykonywał, dlaczego zmienia pracę, dlaczego chce pracować właśnie w tej firmie). Aby uniknąć tendencyjności, wskazane jest przygotowanie listy pytań, które będą zadawane wszystkim kandydatom, niezależnie od „pierwszego wrażenia” osoby prowadzącej rozmowę.

Wprowadzenie do pracy jest przedsięwzięciem niezmiernie istotnym, szczególnie dla młodego człowieka. Wprowadzający swym postępowaniem może zachęcić lub zniechęcić kandydata do pozostania w firmie. Wzorcowe wprowadzenie do pracy może przebiegać

w następujący sposób:

• Procedura zatrudniania w firmie - sprawy formalne.

• Udzielenie przez przyszłego przełożonego podstawowych informacji o firmie, jej celach, perspektywach oraz roli, jaka w realizowaniu zadań firmy będzie pełniła wykonywana przez nowo zatrudnionego praca.

• Prezentacja firmy podczas obchodu ważniejszych stanowisk pracy i informowanie

o stosowanej technologii pracy i produkcji.

• Przejście na bezpośrednie stanowisko pracy.

• Przedstawienie nowo zatrudnionego pracownikom, z którymi będzie współpracował lub utrzymywał codzienne kontakty.

• Przeprowadzenie instruktażu dotyczącego sposobu wykonania czynności - najczęściej przeprowadza go bezpośredni przełożony lub wyznaczony pracownik cieszący się opinią dobrego fachowca i kolegi.

• Samodzielne wykonanie przez nowo przyjętego zleconych czynności i obserwacja przez przełożonego lub wyznaczonego pracownika poprawności i dokładności ich wykonania (jest to okres próbny i może trwać od kilku dni do kilu miesięcy).

• Jeśli czynności są prawidłowo wykonywane, kończy się okres próbny i nowy pracownik staje się faktycznym pracownikiem firmy. W wypadku stwierdzenia usterek, ponownie przeprowadza się instruktaż i znowu obserwuje wykonywanie czynności. Jeżeli kilkukrotny instruktaż nie przynosi rezultatu, z reguły rezygnuje się z pracownika przez wypowiedzenie warunków umowy w okresie próbnym.

Wprowadzenie pracownika do pracy można uznać za zakończone w momencie:

• osiągnięcia co najmniej przeciętnej sprawności w wykonywaniu zlecanych czynności;

• dostosowania się do panującego systemu pracy, co przejawia się w wyraźnym spadku zmęczenia;

• wykazywania się własną pomysłowością w trakcie omawiania przez przełożonego zleconych czynności;

• pełnej subordynacji w stosunku do przełożonych;

• akceptacji przez pracowników z najbliższego otoczenia - nawiązanie kontaktów koleżeńskich;

• przystosowania się do kultury pracy i organizacji;

• określenia własnego stanu emocjonalnego w stosunku do wykonywanej pracy i firmy

w kategoriach zadowolenia.

OCENA SKUTECZNOŚCI PRACOWNIKÓW.

Formalna ocena wyników pracy to zespół informacji o przydatności pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku: o jego kwalifikacjach, umiejętnościach. Oceny dokonuje się przynajmniej z trzech powodów:

• konieczności sprawdzenia trafności wyboru i sprawności mechanizmów doboru pracowników;

• wsparcia decyzji dotyczących nagradzania i wyróżniania;

• pobudzenia do samokontroli i samokrytyki.

Powszechnie wykorzystuje się dwie kategorie metod oceny: obiektywne i orzekające.

Metody obiektywne dotyczą oceny liczby wyprodukowanych jednostek, wartość sprzedaży, udziału wyrobów wadliwych.

Metody orzekające są najbardziej rozpowszechnianym sposobem pomiaru sprawności. Metoda rankingu bezpośrednio porównuje ze sobą pracowników, szeregując ich od najlepszego najgorszego. Trudno jest jednak stosować ją w dużych grupach, a także porównywać ze sobą osoby z różnych grup. Pracownik uplasowany na piątym miejscu

w silnej grupie może być bowiem cenniejszy od pracownika zajmującego pierwsze miejsce

w grupie słabszej. Metoda punktowania polega na tym, że pracowników porównuje się nie

z innymi pracownikami, lecz z ustalonym standardem (skalą ocen). Bardziej wyrafinowaną metodą oceniania, w której buduje się skalę ocen związaną z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia, jest tzw. uwarunkowana behawioralnie skala ocen (rys.2).

RYSUNEK 2

BEHAWIORALNIE UWARUNKOWANA SKALA OCEN.

(Źródło: R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania”, PWN, Warszawa 1996, s. 442.)

W praktycznej działalności oceniania często spotyka się znormalizowaną kartę oceny pracownika zawierającą wyszczególnione cechy osobowe i przypisaną im skalę ocen

(tabela 1).

Konsekwencją prowadzonej oceny skuteczności pracowników winno być:

• zwolnienie pracowników, których kolejne oceny, opinie wskazują na brak rozwoju

i doskonalenia tych cech, które uzyskały negatywne oceny;

• ewidencjonowanie osób, które wymagają uzupełnienia lub podnoszenia kwalifikacji

ze względu na potrzeby firmy;

• nagradzanie - wyróżnianie pracowników, których aktualna ocena wskazuje na wysoką przydatność dla firmy;

• awansowanie finansowe lub prestiżowe pracowników, których cyklicznie przeprowadzone oceny plasują - w dłuższym przedziale czasu - na wyróżniających miejscach.

TABELA 1

KARTA OCENY PRACOWNIKA.

WYRÓŻNIENIA I AWANSE ORAZ PODNOSZENIE

KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH.

Szef firmy powinien dysponować systemem wyróżniania i odpowiednio stosować go w codziennym życiu. Pod pojęciem systemu wyróżniania (nagradzania) należy rozumieć wszelkie mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Nagradzanie może mieć wpływ na postawy, zachowania i motywacje. Postawy pracownika (jego zadowolenie) przyczyniają się do stanu absencji w pracy, wpływają na fluktuację, współuczestniczą w tworzeniu kultury organizacyjnej. Stanowią wynik rozmaitych potrzeb, a zatem mogą być ukierunkowane na różne cele. Zachowania wynikają głównie ze stopnia zadowolenia pracownika. Jeżeli wyróżnienia odzwierciedlają rzeczywiste osiągnięcia, pracownicy będą skłonni jeszcze lepiej (wydajniej) pracować, aby otrzymać kolejne nagrody. System wyróżniania wpływa na motywacje do pracy. Pracownik będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, że jego osiągnięcia będą oceniane i odpowiednio wynagradzane. Przy czym należy pamiętać, że oczekiwanie w zakresie otrzymania nagrody są dla poszczególnych osób bardzo zróżnicowane. Jeden pragnie określonych świadczeń, inny awansu, a jeszcze inny przedkłada np.: pracę wolną od stresu ponad zwiększoną odpowiedzialność.

Skuteczny system nagradzania musi zaspokajać elementarne potrzeby człowieka, być korzystniejszym w zestawieniu z nagrodami oferowanymi przez inne firmy, zapewniać sprawiedliwy rozkład wyróżnień w firmie, odpowiadać oczekiwaniom pracowników

(w zależności od oczekiwań powinien przewidywać różne formy nagrody).

Awans oznacza wzrost dotychczas posiadanego prestiżu w wymiarze ekonomicznym, co związane jest z przyznaniem pracownikowi wyższej stawki osobistego wynagrodzenia, lub w wymiarze hierarchicznym - zajęcie wyższego stanowiska służbowego w układzie pionowym firmy. Ponieważ możliwości awansu o charakterze hierarchicznym ograniczone są liczbą pozycji służbowych, o wiele częściej stosuje się awans o charakterze ekonomicznym. Podstawą obu form awansu musi być: obiektywizm, rzetelność, czytelność stosowanych kryteriów oraz ich powszechna znajomość. Łączy się to z określeniem „ścieżki awansu

i kariery” w danej firmie: każdy pracownik wie, od jakiego wynagrodzenia i stanowiska będzie rozpoczynał karierę w przedsiębiorstwie i jakie może osiągnąć docelowe wynagrodzenie lub stanowisko, jeśli dostosuje się do wymagań stawianych w zakresie jakości, wydajności, kwalifikacji, dyscypliny pracy. W praktyce „ścieżki awansu i kariery” mogą być określone w krótkiej lub długiej perspektywie czasowej. Zależy to od obowiązującego w danym państwie czy społeczeństwie wzoru kariery, od tradycji i kultury firmy, tempa jej rozwoju, aktywności i przedsiębiorczości jej personelu.

Pracownicy, jeśli mają się rozwijać na obecnych i przyszłych stanowiskach pracy, powinni się szkolić i doskonalić. Szkoleniem określa się wyuczenie przez pracowników wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni. Doskonalenie natomiast polega na wpajaniu menedżerom i innym pracownikom fachowych kwalifikacji niezbędnych na obecnym i ewentualnym przyszłym stanowisku. W praktyce zarządzania spotyka się wiele różnych metod szkolenia pracowników i doskonalenia kadry kierowniczej. Griffin przedstawia 12 takich metod (tabela 2).

TABELA 2

METODY SZKOLENIA I DOSKONALENIA KADR.

METODA	UWAGI
ZADANA LEKTURA	Lektury mogą być przyjmowane specjalnie dla celów szkoleniowych albo nie.
SZKOLENIE POPRZEZ MODELOWANIE ZACHOWAŃ	Wykorzystanie nagranego na taśmie video modelu pokazującego poprawne zachowanie i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego zachowania.
SYMULACJE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ	Symulacje na papierze oraz komputerowe „gry gospodarcze”, przeznaczone do nauki umiejętności kierowniczych.
OMAWIANIE PRZYPADKÓW	Dyskusja w małych grupach dotycząca rzeczywistych lub fikcyjnych przypadków lub zajść.
KONFERENCJA	Dyskusja w małej grupie o wybranych zagadnieniach, zwykle prowadzona przez szkoleniowca.
WYKŁAD	Ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub bez aktywnego udziału.
SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY	Nie obejmuje instruktażu; doraźne i luźne prowadzenie przez bardziej doświadczonych pracowników; staranne wyjaśnienia, pokazy i praktyka nadzorowana przez kwalifikowanego szkoleniowca.
PROGRAMOWANY INSTRUKTAŻ	Metoda, w której sam szkolony reguluje tempo przyswajania sobie materiału z wykorzystaniem tekstu lub komputera, za czym idzie cykl pytań i odpowiedzi; przygotowanie kosztowne.
INSCENIZACJA (ODGRYWANIE RÓL)	Szkoleni odgrywają rolę np.: „szefa oceniającego wyniki” lub „podwładnego reagującego na ocenę” w celu zdobycia doświadczenia w stosunkach międzyludzkich.
TRENING WRAŻLIWOŚCI	Zwany również techniką grupy T albo szkoleniem laboratoryjnym; jest to intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma sprzyjać budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej.
TRENING „W PRZEDSIONKU”	Nadzorowane ćwiczenie w czynnościach manualnych w wyodrębnionym obszarze roboczym, gdzie główny nacisk spoczywa na bezpieczeństwie, nauce i informacji zwrotnej, a nie na wydajności.
INTERAKTYWNE VIDEO	Nowa technika wykorzystująca komputery i video.

Wybór konkretnej metody zależy od wielu czynników, z których najważniejszym jest treść szkolenia. W prostych sprawach można stosować metodę zadanej lektury, wykładów czy też samokształcenia. W przypadkach, gdy treścią szkolenia są np.: problemy decyzyjne, zaleca się stosowanie metod symulacyjnych czy też inscenizacyjnych, umożliwiających kontakt interpersonalny. Przy nauczaniu czynności manualnych można stosować metodę szkolenia na stanowisku pracy lub np.: metodę treningu.

Szkolenie powinno zakończyć się sprawdzianem. Pozwoli to ocenić sprawność mechanizmów doboru kadr, oraz skuteczność programów szkoleniowych. Na podstawie uczciwie i bezstronnie ocenionych wyników stosuje się odpowiednie bodźce motywacyjne

w postaci podwyżek płac, awansów.

Kierowanie podległym personelem.

Kierowanie, najogólniej rzecz biorąc, to wpływanie na postępowanie ludzi zgodnie

z wolą kierującego. W praktyce zarządzania kierowanie oznacza nie tylko eksponowanie swojej pozycji w firmie, ale również przewodzenie (umiejętne wpływanie na zachowanie pracowników i nawiązywanie bezpośredniej współpracy na zasadach partnerskich). Koniecznym warunkiem takiej współpracy jest zdobycie autorytetu. Autorytet tworzą czynniki osobowe (sposób bycia w relacjach podwładny - przełożony) oraz formalne, związane z zajmowaną pozycją w firmie, a także z prezentowanym stosunkiem do podwładnych.

Do czynników formalnych można zaliczyć:

• relacje z bezpośrednim przełożonym (poszanowanie i lojalność albo lekceważenie

i pomawiane);

• sposób objęcia stanowiska kierowniczego (przedstawienie przez szefa firmy albo powiadomienie podwładnych o swojej nominacji);

• symbole władzy (wyposażenie gabinetu, stan majątkowy, samochód służbowy, sposób ubierania się, przynależność do klubów);

• miejsce w hierarchii służbowej firmy i otrzymywane wynagrodzenie;

• właściwy sposób traktowania podwładnych (obiektywizm w ocenie, równe traktowanie wszystkich pracowników, utrzymywanie koleżeńskiej atmosfery i właściwych stosunków i międzyludzkich).

Kierowanie to permanentne podejmowanie decyzji - świadomy wybór najlepszego spośród możliwych sposobów działania i jednocześnie rozwiązywanie pojawiających się problemów. Z procesem podejmowania decyzji związane jest ryzyko i niepewność, które rośnie wraz ze wzrostem poziomu zarządzania. Na proces podejmowania decyzji wpływa wiele czynników otoczenia, z których najważniejszą rolę odgrywają:

• podwładni (panujące w firmie stosunki formalne i nieformalne, gotowość pracowników do uczestnictwa w zarządzaniu, stopień identyfikowania się pracowników z celami działania firmy, cechy indywidualne pracowników, ich wykształcenie i doświadczenie zawodowe);

• stopień trudności realizowanych zadań (czy pracownicy są zawodowo przygotowani do ich realizacji, czy wykazują inicjatywę i samodzielność, czy chcą podjąć ryzyko);

• warunki fizyczne i ergonomiczne bezpośredniego otoczenia stanowiska pracy (temperatura, oświetlenie, bhp, wyposażenie) oraz czas i termin realizacji zadań (godziny służbowe, nadliczbowe, nocne, świąteczne).

Kierowanie wciąż się z wydawaniem poleceń. Polecenia powinny korespondować

z aktualną sytuacją w firmie, bowiem częste ich zmiany wywołują u pracowników niepewność i zachwiane wiary w kompetentność przełożonego. Polecenia powinny być ponadto zwięzłe i zrozumiałe, sformułowane tak, aby pozyskać pracownika do zamierzonego zadania, ich treść powinna odpowiadać kwalifikacjom, ale również zainteresowaniom adresata. Wykonanie polecenia powinno być kontrolowane, a wynik negatywny odpowiednio napiętnowany. Z uwagi na istotne znaczenie krytyki dla kształtowania wzajemnych relacji

w otoczeniu pracy przełożony przed ujawnieniem swej krytycznej postawy powinien wcześniej rozważyć, czy polecenie było właściwe sformułowane, nie przekraczało możliwości fizyczno - umysłowych pracownika i czy było skierowane pod właściwy adres. Krytykujący musi również pamiętać, że manifestowanie przez szefa gwałtownych uczuć

i stanów rozdrażnienia w trakcie karcenia (krytyki) podwładnego zdecydowanie wpływa na obniżenie jego autorytetu.

W procesie kierowania (zarządzania) urzeczywistnia się osobowość przełożonego wyrażana poprzez styl kierowania. Rozróżnia się trzy style kierowania: autokratyczny (szef podejmuje wszelkie decyzje osobiście), demokratyczny (szef zezwala podległym pracownikom na samodzielne decyzje w ustalonych granicach - styl taki można stosować wobec pracowników o wysokich kwalifikacjach, doświadczeniu zawodowym i wysokich motywacjach do pracy), liberalny (szef pozostawia pełną swobodę swoim podwładnym

w zakresie podejmowania decyzji oraz sposobów wykonywania zadań - taki sposób kierowania może się sprawdzać jedynie w przypadkach, kiedy podwładni są bardzo dobrze przygotowani do pracy pod względem fachowym, cechuje ich samodzielność i inicjatywa, duża ambicja i silna motywacja do pracy). Niezależnie od stosowanego stylu kierowania przełożony często popełnia błędy podczas zarządzania. Są to błędy o charakterze obiektywnym, wynikające generalnie ze słabego przygotowania zawodowego, ale często są to błędy subiektywne, wynikające z osobowości kierownika i należy je ograniczać do minimum, a jeszcze lepiej wyeliminować.

Do takich błędów J. Bugiel zalicza:

• odkładanie sprawy na następny dzień;

• połowiczne wykonywanie pracy;

• opracowywanie wszystkiego jednocześnie;

• chęć załatwienia wszystkiego osobiście;

• przekonanie, że wie się wszystko najlepiej;

• przekonanie o wszechstronnej kompetencji;

• przerzucanie winy na innych.

Aby być dobrym kierownikiem (menedżerem) należy umiejętnie realizować dwie grupy zadań:

• współpracować w odpowiedniej atmosferze z podległymi pracownikami (właściwie realizować wszystkie funkcje zarządzania);

• realizować własne prace administracyjno - biurowe, wynikające z zajmowanego stanowiska służbowego (sprawozdania, raporty, korespondencja).

W zależności od zaistniałej sytuacji należy więc umiejętnie rozdzielić czas swojej pracy na realizację zadań. L. H. Haber proponuje w tym celu przestrzeganie siedmiu podstawowych zasad:

1. Ustalać priorytety w pracy:

• planować kolejność czynności;

• zdecydować o priorytetach w danym dniu;

• opracować dzienny plan - harmonogram czynności związanych z ich realizacją;

• skoncentrować swój wysiłek na ich wykonaniu.

2. Organizować pracę:

• dokonać rozbioru zleconego zadania na duże, średnie i małe części;

• rozpocząć pracę od najmniejszych części;

• wykonać najmniej przyjemną część pracy na samym początku;

• wyznaczyć sobie nagrodę za wykonanie zleconego zadania w określonym czasie, np.: przerwa na herbatę, relaks, owoce, słodycze lub papierosa nagrody udziela sobie sam menadżer).

3. Rozdzielać zadania dla podwładnych:

• sformułować decyzję i określić jej ramy czasowe;

• zlecić opracowanie jej pracochłonnych szczegółów podległym pracownikom;

• umożliwić pracownikom wykazanie się inicjatywą w wykonywanej pracy;

• składać odpowiedzialność na pracowników z tytułu samodzielności w realizowaniu zadań mniejszej wagi;

• zlecać pracownikom zadania, które oni znają i wykonają lepiej niż sam menedżer.

4. Załatwiać korespondencję:

• zamknąć drzwi na określony czas lub zakazać sekretarce wpuszczania kogokolwiek;

• jeśli jest to pomieszczenie biurowe lub jasno przeszklone, należy tak ustawić biurko, aby nie być obserwowanym przez innych;

• sprawozdania, raporty, listy, notatki załatwiać tylko raz i nie wracać do nich więcej

w tym samym dniu;

• wyznaczyć na korespondencję stałe godziny;

• robić odręczne notatki na oryginalnych dokumentach i natychmiast przekazywać je zainteresowanym osobom;

• wyznaczyć osobę - sekretarkę lub asystenta - która powinna klasyfikować korespondencję według jej znaczenia i wysyłać w imieniu menedżera;

• nie wracać do korespondencji i spraw, które zostały załatwione;

• zachować „czyste biurko” - korespondencję i inne materiały natychmiast przekazywać do ekspedycji, gdyż pozostawienie ich nie doprowadzi do zgubienia albo utrudnić wykonywanie następnych prac.

5. Prowadzić rozmowy telefoniczne:

• wyznaczyć do odbierania telefonów osobę, która będzie wzywała menedżera tylko do najważniejszych;

• wszystkie odpowiedzi telefoniczne przekazywać w określonym czasie;

• przyjmować rozmowy telefoniczne w wyznaczonych godzinach.

6. Organizować spotkania lub zebrania z petentami:

• punkty programowe zebrania lub spotkania zawsze opracować wcześniej;

• rozesłać uczestnikom program spotkania, ewentualnie przekazać go pisemnie, ze znacznym wyprzedzeniem czasowym;

• zebranie, spotkanie rozpocząć punktualnie;

• w trakcie zebrania lub spotkania konsekwentnie realizować kolejne punkty programu;

• zebranie lub spotkanie zawsze kończyć wnioskami, które powinny być podstawą formułowania decyzji.

7. Unikać niespodziewanych - nie zapowiedzianych spotkań, rozmów, wizyt:

• wyznaczyć dla personelu, petentów i klientów stałe godziny przyjęć w układzie dnia, tygodnia, miesiąca i ściśle ich przestrzegać;

• w celu przeciwdziałania przedłużaniu się wizyt petentów uprzedzić sekretarkę, asystenta, żeby pilnowali nie przekraczania określonej normy czasowej i w razie potrzeby interweniowali, np.: informując, że „za pięć minut ma ważne spotkanie”;

• w przypadku niespodziewanej wizyty spotkanie prowadzić na stojąco, co niewątpliwie skróci czas pobytu intruza;

• z osobami, które mają tendencję do nadmiernego przedłużania spotkania spotykać się w ich miejscu pracy, skąd w każdej chwili można wyjść, uznawszy że sprawa jest załatwiona;

• we współpracy z grupą konsekwentnie przestrzegać wyznaczonych norm czasowych - będzie to podstawą do wykształcenia w pracownikach respektowania czasu pracy menedżera.

Działalność motywacyjna.

Każde dobrze wykonane zadanie powinno być zauważone przez przełożonego

i odpowiednio nagrodzone. Zwiększy to zadowolenie podwładnego i jego motywację do jeszcze bardziej wytężonej pracy. niski poziom motywacji, lub jej brak, przyczyni się do spadku zainteresowania dla wykonywanej pracy, wobec celów firmy, a to w konsekwencji odbije się niekorzystnie na kondycji całej organizacji.

Szefów, ze względu na sposób postrzegania pracowników, możemy generalnie podzielić na dwie grupy:

1. Postrzeganie swoich podwładnych jako malkontentów, nieodpowiedzialnych, leniwych, wymagających ciągłego kierowania i kontroli - orientacja X.

2. Postrzegających swoich podwładnych jako ludzi odpowiedzialnych, samodzielnych, pracowitych, konkretnych, dla których praca jest naturalną częścią ich życia -

orientacja Y.

Kombinację takiego podziału i konsekwencji wzajemnego oddziaływania szefa

i pracowników o orientacjach X i Y przedstawia W. J. Dunkan (tabela 3).

Od lat zwracano uwagę na związek między płacą, a wydajnością pracy. Właściciele firm płacili dodatkowe premie za zwiększoną wydajność, w rezultacie czego stale podnoszone były normy podstawowe, a premię otrzymywali tylko pracownicy o wyjątkowym zdrowiu

i sile fizycznej. Wynagrodzenie wyczerpało swoją funkcję motywacyjną.

Dzisiaj, aby pieniądz spełniał w dalszym ciągu rolę instrumentu dopingującego do efektywniejszej pracy, szef firmy musi rozumieć znaczenie, jakie pracownik przywiązuje do wynagrodzenia. Są bowiem ludzie, którzy bardziej cenią sobie np.: poczucie bezpieczeństwa, właściwa atmosferę w miejscu pracy czy inne wartości pozamaterialne i wówczas trzeba szukać innego bodźca motywacyjnego.

TABELA 3

KOMBINACJA ZACHOWAŃ SZEFÓW I PRACOWNIKÓW O ORIENTACJACH

X i Y.

	Zachowanie pracownika o orientacji X	Zachowanie pracownika o orientacji Y
Postępowanie menedżera o orientacji X	Przekazywanie polecenia, którego szczegóły zostały opracowane przez menedżera. Pracownik dokładnie je wykonuje, nie mając możliwości wykazania się własną pomysłowością, ścisła kontrola ogranicza swobodę działalności podwładnego.	Prowadzenie ścisłej kontroli wykonywanych prac będzie powodem frustracji - niezadowolenia podwładnego, ponieważ uniemożliwia mu rozwój własnej przedsiębiorczości i inicjatywy.
Postępowanie menedżera o orientacji X	Stworzenie pracownikowi możliwości samodzielności i inicjatywy nie zostaje przez niego wykorzystana, ponieważ autokratyczny styl kierowania pozbawił go zdolności do korzystania z nowych uprawnień.	Zakreślanie obszaru swobody działania podwładnego umożliwia wyzwolenie jego inicjatywy i samodzielności, ponieważ stwarza to warunki odpowiadające jego potrzebom, w których zaspokojeniu może wykazać wszystkie swoje możliwości.

Badania wykazały, że każdy człowiek posiada określony system potrzeb, które pragnie zrealizować. Według A. Maslowa są to potrzeby stanowiące podstawy ludzkiego działania: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji.

D. C. Mc Clellond wyróżnia trzy takie potrzeby: władzy6, przynależności i osiągnięć, natomiast C. Adler - egzystencji, stosunków interpersonalnych i rozwoju.

Niezależnie od tego, co jest instrumentem motywacyjnym dla szefa, otrzymana „nagroda” musi rekompensować poniesiony trud i wysiłek przez pracownika. Jeżeli jest ona mniejsza od spodziewanej, to z czynnika stymulującego wydajność może stać się antybodźcem. Przyznając :nagrodę:. Trzeba więc zawsze uwzględniać złożoność realizowanego zadania, warunki, w jakich jest ono wykonywane, ale także kwalifikacje pracownika oraz poziom jego aspiracji i oczekiwań.

Kontrola i działania korekcyjne.

Kontrola jest ostatnią (zamykającą) funkcją zarządzania. Jej celem jest porównanie planowanych norm, zadań, obowiązków, standardów z ich faktyczną realizacją i podjecie ewentualnych działań korekcyjnych. Proces kontroli może przebiegać według algorytmu przedstawionego na rys. 3

Proces kontroli należy umiejętnie przygotować. Punktem wyjścia do tego procesu powinno być ustalenie norm (standardów), według których będzie dokonywane porównywanie efektów końcowych z zaplanowanymi i ustalenie ich wielkości oraz terminów kontroli, o ile przebieg wykonywanych zadań w firmie nie podlega ciągłemu monitorowaniu.

W praktyce stosuje się dwa rodzaje standardów:

• WYMIERNE (określane w jednostkach fizycznych, monetarnych lub czasowych);

• NIEWYMIERNE (niemożliwe do zmierzenia, np.: stosunki interpersonalne w grupie, poziom etyczny, identyfikacja pracowników z firmą, ich wygląd zewnętrzny).

W następnej kolejności przygotowuje się tzw. strategiczne punkty kontroli (terminy kontroli, znane również pracownikom). Liczba tych punktów zależy od stopnia złożoności realizowanych zadań oraz od kwalifikacji pracowników. Racjonalnie wyznaczone strategiczne punkty kontroli wraz z systemem działań korekcyjnych umożliwiają szefowi panowanie nad realizacją celów firmy, pozwalają równocześnie pracownikom na samodzielne rozplanowanie wykonania własnych zadań.

Pomiaru uzyskanych wyników dokonuje się poprzez: obserwację pracowników, studiowanie raportów o wykonanym zadaniu, mechaniczny pomiar wyników, kontrolę doraźną w trakcie dnia pracy.

Porównanie uzyskanych wyników z założonymi ustaleniami może przynieść efekt dodatni (przekroczenie normy) lub ujemny (niewykonanie normy).

W obu przypadkach należy odpowiedzieć sobie przynajmniej na dwa pytania:

1. Dlaczego tak się stało?

2. Jakie były przyczyny?

Bowiem zdarza się, ze odchylenia wynikają z przyczyn obiektywnych, a zbyt gwałtowna reakcja szefa na zaistniałe nieprawidłowości może być krzywdząca dla pracownika, wywołać u niego niezadowolenie i osłabić motywację do dalszej pracy.

Spis rysunków:

1. Elementy zarządzania uruchamiane w procesie decyzyjnym (wariant).

2. Behawioralnie uwarunkowana skala ocen.

3. Proces kontroli.

Spis tabel:

1. Karta oceny pracownika.

2. Metody szkolenia i doskonalenia kadr.

3. Kombinacja zachowań szefów i pracowników o orientacjach X i Y.

Bibliografia:

1. W. J. Dunkan, „Management”,

New York 1985.

2. R. W. Griffin , „Podstawy zarządzania organizacjami” ,

PWN, Warszaw 1996.

3. L. H. Haber, „Management - zarys zarządzania małą firmą”,

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1985

4. J. Sadowski, „Organizacja. Zarządzanie. Kierowanie.”,

Zeszyt Nr 1,2,4,5,10,11, Wydawnictwo BWSH, Koszalin 1996.

5. W. Sasin, „Zarządzanie małą firmą”,

Agencja Wydawnicza INTERFART, Łódź 1994.

6. Materiały własne.

J. Sadowski, Organizacja. Zarządzanie. Kierowanie, Zeszyt Nr 4 - „Zarządzanie i jego funkcje”,

Wyd. BWSH, Koszalin 1996.

L. H. Haber, „Management - zarys zarządzania małą firmą”, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 84-85.

L. H. Haber, „Management - zarys zarządzania małą firmą”, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 90.

J. Sadowski, „Organizacja. Zarządzanie. Kierowanie, Zeszyt Nr 1 - „Charakterystyka teorii organizacji

i zarządzania”, Wyd. BWSH, Koszalin 1996, s.4-5.

H. Haber, „Management - zarys zarządzania małą firmą”, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 100.

Zatrudnienie niewłaściwego menedżera może firmę kosztować nawet 75000 dolarów - R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszaw 1996, s.432.

R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszaw 1996, s.117-118.

L. H. Haber, „Management - zarys zarządzania małą firmą”, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 120.

. H. Haber, „Management - zarys zarządzania małą firmą”, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 121.

R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania”, PWN, Warszawa 1996, s. 438.

J. Sadowski, Organizacja. Zarządzanie. Kierowanie., Zeszyt Nr 10, „Strategie zarządzania organizacjami”, Wyd. BWSH, Koszalin 1996, s. 7 - 8.

J. Sadowski, Organizacja. Zarządzanie. Kierowanie., Zeszyt Nr 5, „Instytucje i ich struktury organizacyjne”, Wyd. BWSH, Koszalin 1996, s. 12 - 15.

J. Sadowski, Organizacja. Zarządzanie. Kierowanie., Zeszyt Nr 11, „Organizacja pracy kierowniczej”,

Wyd. BWSH, Koszalin 1996, s. 7 - 15.

J. Bugiel, „Socjologia i psychologia pracy”, Warszawa 1987, s. 169 - 171.

L. H. Haber, „Management - zarys zarządzania małą firmą”, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 137 - 139.

W. J. Dunkan, „Management”, New York 1985, s. 236.

J. Sadowski, Organizacja. Zarządzanie. Kierowanie., Zeszyt Nr 2, „Rozwój nowożytnej myśli organizacyjnej”,

Wyd. BWSH, Koszalin 1996, s. 10 - 11.

1

---